BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka...

31
1 BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka Pemikiran dan Hipotesis 2.1 Kajian Pustaka 2.1.1 Manajemen 2.1.1.1 Pengertian Manajemen Menurut Hasibuan (2005:1) manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan. 2.1.1.2 Fungsi-fungsi Manajemen Setiap manajer menjalankan lima buah fungsi: perencanaan (planning), penataan (organizing), penugasan (commanding), koordinasi (coordinating), dan pengendalian (controlling). Pada era modern saat ini, lebih dipadatkan menjadi perencanaan (planning), penataan (organizing), kepemimpinan (leading), pengkoordinasian (coordinating), dan pengendalian (controlling). 1. Perencanaan Seorang manajer akan mendefinisikan sasaran-sasaran, menetapkan strategi untuk mencapai sasaran-sasaran itu, dan mengembangkan rencana kerja untuk memadukan dan mengkoordinasikan berbagai aktivitas menuju sasaran-sasaran tersebut. 2. Penataan Dimana seorang manajer melakukan penataan, ia akan menentukan tugas- tugas apa yang harus dikerjakan, siapa yang akan melakukannya, bagaimana tugas-tugas tersebut dikelompokan, siapa yang harus melapor kepada siapa, dan dimana keputusan- keputusan akan diambil.

Transcript of BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka...

Page 1: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

1

BAB 2

Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka Pemikiran dan Hipotesis

2.1 Kajian Pustaka

2.1.1 Manajemen

2.1.1.1 Pengertian Manajemen

Menurut Hasibuan (2005:1) manajemen adalah ilmu dan seni mengatur

proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif

dan efisien untuk mencapai suatu tujuan.

2.1.1.2 Fungsi-fungsi Manajemen

Setiap manajer menjalankan lima buah fungsi: perencanaan (planning),

penataan (organizing), penugasan (commanding), koordinasi (coordinating), dan

pengendalian (controlling). Pada era modern saat ini, lebih dipadatkan menjadi

perencanaan (planning), penataan (organizing), kepemimpinan (leading),

pengkoordinasian (coordinating), dan pengendalian (controlling).

1. Perencanaan

Seorang manajer akan mendefinisikan sasaran-sasaran, menetapkan strategi

untuk mencapai sasaran-sasaran itu, dan mengembangkan rencana kerja

untuk memadukan dan mengkoordinasikan berbagai aktivitas menuju

sasaran-sasaran tersebut.

2. Penataan

Dimana seorang manajer melakukan penataan, ia akan menentukan tugas-

tugas apa yang harus dikerjakan, siapa yang akan melakukannya, bagaimana

tugas-tugas tersebut dikelompokan, siapa yang harus melapor kepada siapa,

dan dimana keputusan- keputusan akan diambil.

Page 2: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

3. Kepemimpinan

Seorang manager memotivasi para bawahannya, membantu mereka

menyelesaikan konflik internal, mengarahkan individu atau kelompok

individu dalam bekerja, memilih metode komunikasi yang paling efektif,

atau menangani beragam isu lainnya yang berkaitan dengan perilaku

karyawan.

4. Pengendalian

Suatu bentuk evaluasi untuk mengetahui sejauh mana segala sesuatunya

berjalan sesuai rencana. Untuk memastikan sasaran-sasaran dapat dicapai dan

pekerjaan-pekerjaan diselesaikan sebagaimana mestinya, seorang manajer

harus mengawasi dan menilai kinerja aktual. Kinerja aktual ini harus

dibandingkan dengan sasaran-sasaran yang digariskan. Bila sasaran sasaran

ini belum tercapai, adalah tugas manajemen untuk mengembalikannya ada

jalur yang benar. Proses pengawasan, penilaian, dan koreksi ini adalah apa

yang disebut sebagai fungsi pengendalian.

2.1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Hasibuan (2005:10) manajemen sumber daya manusia adalah ilmu

dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien

membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.

Menurut Mathis dan Jackson (2006:3) manajemen sumber daya manusia

(human resource-HR Management) adalah rancangan sistem-sistem formal dalam

sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan

efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional.

Jadi menurut pengertian di atas dapat disimpulkan ba h w a manajemen

sumber daya manusia adalah ilmu untuk merancang proses organisasi dengan

memastikan penggunaan sumber daya manusia secara efektif dan efisien untuk

mencapai tujuan organisasi.

Page 3: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

3

2.1.2.2 Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia terdiri atas beberapa kelompok aktivitas

yang saling berhubungan yang terjadi dalam konteks organisasi. Selain itu, semua

manajer yang memiliki tanggung jawab sumber daya manusia harus

mempertimbangkan pengaruh lingkungan eksternal hukum, politik, ekonomi, sosial,

budaya dan teknologi ketika menyampaikan aktivitas ini. Menurut Mathis dan

Jackson (2006:43), ada tujuh aktivitas pokok manajemen sumber daya manusia,

yaitu:

1. Perencanaan dan Analisis Sumber Daya Manusia

Lewat perencanaan sumber daya manusia, para manajer berusaha untuk

mengantisipasi kekuatan yang akan mempengaruhi persediaan dan tuntutan

karyawan dimasa depan. Sebagai bagian dari usaha mempertahankan daya

saing organisasional, harus ada analisis dan penilaian efektifitas SDM.

2. Kesetaraan Kesempatan Kerja

Pemenuhan hukum dan peraturan tentang kesetaraan kesempatan kerja

mempengaruhi semua aktivitas sumber daya manusia yang lain dan

terintegrasi dengan manajemen.

3. Pengangkatan Pegawai

Tujuan utama dari pengangkatan pegawai adalah memberikan persediaan

yang memadai atas individu yang kompeten untuk mengisi lowongan

pekerjaan dalam sebuah organisasi.

4. Pengembangan Sumber Daya Manusia

Dimulai dengan orientasi karyawan baru, pengambangan SDM juga meliputi

pelatihan keterampilan pekerjaan.

5. Kompensasi dan Tunjngan

Memberikan penghargaan kepada karyawan atas pelaksanaan pekerjaan

melalui gaji, insentif dan tunjangan. Para pemberi pekerjaan harus

mengembangkan dan memperbaiki sistem upah dan gaji dasar mereka,

program insentif juga harus digunakan. Kenaikan yang cepat dalam hal biaya

tunjangan, terutama tunjangan kesehatan akan terus menjadi persoalan utama.

Page 4: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

6. Kesehatan, Keselamatan dan Keamanan

Jaminan atas kesehatan fisik dan mental serta keselamatan para karyawan

adalah hal yang sangat penting bagi karyawan.

7. Hubungan Karyawan dengan Manajemen

Hubungan antara manajer dan karyawan mereka harus ditangani secara

efektif apabila karyawan dan organisasi ingin sukses bersama.

2.1.2.3 Peran Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Dessler (2012:13) keunggulan yang dimiki perusahaan dalam

menghadapi ketatnya persaingan di masa sekarang ini sangat ditentukan oleh peran

karyawan perusahaan tersebut. Maka fungsi bisnis bertanggung jawab untuk

memperoleh, melatih, memberi penghargaan dan memberikan kompensasi kepada

karyawan. Mathis dan Jackson (2006:67) mengatakan bahwa kemampuan bersaing,

kemampuan untuk beradaptasi terhadap perubahan dalam pasar, dan banyak masalah

lainnya merupakan faktor yang menentukan keberhasilan sebuah organisasi. Sumber

daya manusia seharusnya terlibat dengan semua hal tersebut dengan

mengidentifikasi bagaimana ia dapat membantu dalam meningkatkan produktifitas

organisasional, membantu untuk menangani kompetisi asing secara efektif, atau

meningkatkan inovasi dalam organisasi. Pemikiran seprti ini menunjukan adanya

cara berpikir strategis.

Pokok dari perencanaan strategis adalah pengetahuan yang didapat dari

membaca lingkungan eksternal perubahan yang terjadi. Merumuskan rencana

strategis membutuhkan identifikasi, analisis, menyeimbangkan kesempatan dan

ancaman eksternal perusahaan, serta kekuatan dan kelemahan internalnya. Sumber

daya manusia dapat membantu perencanaan strategis dengan mengamati lingkungan,

mengidentifikasi dan menganalisis kesempatan dan ancaman eksternal yang penting

bagi keberhasilan perusahaan. Merumuskan rencana membutuhkan kecerdasan

kompetitif dan manajemen sumber daya manusia dapat memberikan informasi yang

berguna. Sebagai contoh, rincian mengenai insentif baru dari pesaing dan informasi

tentang peraturan yang ditunda seperti undang-undang ketenaga kerjaan atau perintah

asuransi kesehatan.

Page 5: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

5

Menurut Dessler (2012:14) pelaksanaan strategi merupakan inti dari peran

strategis sumber daya manusia, dan hal tersebut masuk akal. Strategi fungsional

sebuah perusahaan harus mendukung strategi persaingannya. Jika perusahaan

memiliki strategi kompetitif untuk membedakan dirinya dengan para pesaingnya

dalam menawarkan pelayanan pada pelanggan yang superior, maka perusahaan akan

membutuhkan karyawan yang berkomitmen tinggi untuk melaksanakan strategi

kompetitif guna memberikan daya saing terhadap kompetitor.

2.1.3 Kepemimpinan

Kepemipinan merupakan pekerjaan yang dilakukan oleh seorang manajer

yang menyebabkan orang lain bertindak, sehingga kemampuan seorang manajer

dapat diukur dari kemampuannya dalam menggerakan orang-orang lain dalam

bekerja.

Pada hakikatnya seseorang dapat disebut pimpinan jika dia dapat

mempengaruhi orang lain dalam mencapai suatu tujuan tertenu, walaupun tidak ada

kaitan-kaitan formal dalam organisasi. Demikian pula pengertian kepemimpinan

timbul dimana pun asalkan ada unsur-unsur berikut ini:

1. Ada orang yang dipengaruhi

2. Ada orang yang mempengaruhi

3. Ada pengarahan dari yang mempengaruhi

2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

Bagaimana seseorang muncul menjadi pemimpin, Menurut Robbins

(2010:82), Ordway Tead menyatakan munculnya seorang pemimpin dengan poin-

poinsebagai berikut:

Page 6: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

1. Membentuk dirinya sendiri yang disebut “self made man”, yaitu

kepemimpinan yang muncul karena kemampuannya pada saat-saat yang

penting atau situasi tertentu.

2. Dipilih oleh pengikut-pengikutnya

3. Ditunjuk dari atas atau diangkat. Dengan kata lain, “headership” misalnya

misalnya seorang manajer seorang manajer ditunjuk oleh “Board of

Direction” untuk memimpin perusahaan atau direktur yang diangkat oleh

dewan komisaris.

Selain itu, ada tiga teori lain yang menyatakan sebagai penyebab seseorang

menjadi pemimpin.

1. Teori Genetis (Heredity Theory)

Disebutkan “Leader are born and not made”, seseorang menjadi pemimpin

karena ia dilahirkan dengan bakat kepemimpinan. Secara filosofis pandangan ini

tergolong pada pandangan fatalis atau deterministis.

2. Teori Sosial

Ini pun teori ekstrim. Inti ajarannya, “Leaders are made and not born”. Jadi,

berlawanan dengan teori genetis bahwa setiap orang bisa menjadi pimpinan bila

diberikan pendidikan dan pengalaman yang cukup. Teori ini menjelaskan bahwa sifat

kepemimpinan merupakan bawaan lahir, tidak dapat diciptakan.

3. Teori Ekologis

Sebagai reaksi dari kedua hal itu bahwa seseorang hanya berhasil menjadi

pemimpin yang baik bila ia pada waktu kelahirannya memiliki bakat kepemimpinan,

bakat itu kemudian dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan pengalaman-

pengalaman yang memungkinkan untuk mengembangkan lebih lanjut bakat yang

dimilikinya.

Page 7: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

7

2.1.3.2 Gaya Kepemimpinan

Leadership styles kita artikan dengan gaya kepemimpinan. Maksudnya, cara

yang diambil seseorang dalam rangka mempraktekkan dan dalam penerapannya

harus disesuaikan dengan situasi yang dihadapi.

Gaya kepemimpinan dan ciri-cirinya menurut Sondang P. Siagian (2005:37)

digolongkan dalam lima tipe, yaitu :

1. Otokratis

Seorang pemimpin yang bersifat :

a. Menganggap organisasi adalah milik sendiri.

b. Mengutamakan tujuan pribadi dibanding tujuan organisasi.

c. Menganggap bawahan sebagai alat semata.

d. Tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat.

e. Terlalu tergantung pada kekuasaan formalnya.

f. Dalam tindakanya sering menggunakan pendekatan yang

mengandung unsur paksaan dan bersifat menghukum. Jelas ini tidak

menghormati hak asasi manusia bawahannya.

2. Militeris

Seorang pemimpin yang bersifat :

a. Dalam penggerakan bawahannya lebih sering menggunakan sistem

perintah.

b. Dalam menggerakkan bawahannya senang bergantung pada pangkat

dan jabatannya.

c. Senang pada formalitas yang berlebih-lebihan.

d. Menurut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahannya.

e. Sukar menerima kritik dari bawahannya.

f. Menggemari upacara-upacara untuk berbagai keadaan.

Page 8: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

3. Paternalistis

Seorang pemimpin yang bersifat :

a. Menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa.

b. Bersifat terlalu melindungi.

c. Jarang memberi kesempatan kepada bawahannya untuk

mengembangkan daya kreasi dan fantasinya.

d. Jarang memberi kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil

inisiatif.

e. Jarang memberi kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil

keputusan.

f. Sering bersifat maha tau.

4. Karismatis

Sampai saat ini belum ditemukan sebab-sebab mengapa seorang pemimpin

memiliki karisma, yang diketahui ialah bahwa seorang pemimpin yang demikian

memiliki daya tarik yang amat besar. Oleh karena itu, pada umumnya orang yang

memiliki karisma mempunyai pengikut yang sangat besar, meskipun para pengikut

sering kali tidak dapat menjelaskan mengapa mereka jadi pengikut. Dikatakan bahwa

yang karismatis itu diberkahi kekuatan gaib. Kekayaan, umur, kesehatan dan profil

tidak dapat digunakan sebagai kriteria untuk karisma. Contohnya, Mahatma Gandhi

dan Albert Einstein.

5. Demokratis

Tipe pemimpin seperti inilah yang cocok untuk organisasi modern. Pemimpin

yang demikian memiliki sifat-sifat sebagai berikut :

a. Dalam proses penggerakan bawahan selalu bertitik tolak pada

manusia sebagai makhluk termulia di dunia.

b. Selalu berusaha mensinkronisasikan antara kepentingan tujuan

organisasi dan dan kepentingan tujuan pribadi bawahannya.

c. Senang menerima saran dan pendapat, bahkan kritik dari bawahannya.

Page 9: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

9

d. Selalu berusaha mengutamakan kerja sama dan teman kerja dalam

usaha mencapai tujuan.

e. Selalu berusaha agar bawahannya lebih berhasil.

f. Berusaha mengembangkan kapasitas dirinya sebagai pemimpin.

Menurut Robbins (2010:118) ada lima gaya kepemimpinan di zaman industri

modern, yaitu:

Gambar 2. 1 Grafik Representasi Manajerial

Sumber : Manajemen Stephen P. Robbins (2010:118)

1. Gaya tidak peduli (worst leadership style);

2. Gaya condong pada manusia (people oriented style);

3. Gaya condong pada produksi (production oriented style);

4. Gaya cari keseimbangan (maintain present balance syle);

5. Gaya puncak (peak of leadership).

Antara pimpinan perusahaan dan bawahan terdapat jurang yang dalam.

Perangkat kepemimpinan dari pemimpin atau pemilik perusahaan ialah wewenang

(authority) dan pengawasan (control). Artinya, manajemen yang dipakai ialah

Page 10: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

menuju pada activity oriented dengan sistem wewenang dan komando. Wewenang

seperti:

a. menetapkan tugas masing-masing;

b. menentukan cara terbaik dalam penetapan tugas;

c. menentukan struktur organisasi perusahaan;

d. meneliti dan megawasi agar apa yang diperintahkan berjalan baik, seperti di

tangan pemilik perusahaan yang sekaligus pemimpin perusahaan.

2.1.3.3 Tindakan-Tindakan yang Harus Dilakukan oleh Pemimpin

Secara umum setiap pemimpin sebenarnya harus melakukan perbuatan-perbuatan

berikut ini :

1. Menganalisis organisasi atau kelompok yang dipimpinnya.

2. Membina struktur organisasi.

3. Mengambil inisiatif.

4. Mencapai tujuan organisasi.

5. Menyediakan fasilitas untuk berkomunikasi.

6. Menciptakan kekompakan.

7. Menumbuhkan rasa bahagia bagi semua anggota organisasi.

8. Sintalitas (mempersatukan).

9. Harus bekerja dengan menggunakan filosofi organisasi yang dipimpinnya.

2.1.4 Pelatihan

2.1.4.1 Pengertian Pelatihan

Berikut adalah definisi pelatihan menurut para ahli :

1. Mathis & Jackson (2006:301) menyatakan pelatihan adalah sebuah proses

dimana orang mendapatkan kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan-

Page 11: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

11

tujuan organisasional. Karena proses ini berkaitan dengan berbagai tujuan

organisasional, pelatihan dapat dipandang secara sempit atau luas. Dalam

pengertian terbatas, pelatihan memberikan karyawan pengetahuan dan

keterampilan yang spesifik dan dapat diidentifikasi untuk digunakan dalam

pekerjaan mereka saat ini. Kadang-kadang ditarik perbedaan antara pelatihan

dengan pengembangan, dimana pengambangan mempunyai cakupan yang

lebih luas dan fokus pada pemberian individu dengan kapabilitas baru yang

berguna untuk pekerjaan sekarang maupun masa depan.

2. Dessler (20012:203) menyatakan bahwa pelatihan merupakan proses

mengajarkan keterampilan yang dibutuhkan karyawan untuk melakukan

pekerjaannya.

2.1.4.2 Faktor-Faktor yang Berperan Dalam Pelatihan

Menurut Veithzal Rivai (2010:202) dalam melaksanakan pelatihan ini ada

beberapa faktor yang berperan yaitu instruktur, peserta, materi, metode, tujuan

pelatihan dan lingkungan yang menunjang. Dalam menentukan teknik pelatihan dan

pengembangan, timbul masalah mengenai trade-off. Oleh karena itu, tidak ada teknik

tunggal yang terbaik. Metode pelatihan terbaik tergantung dari beberapa faktor, yaitu

:

1. Efektifitas biaya

2. Materi program yang dibutuhkan

3. Prinsip-prinsip pembelajaran (metode pelatihan)

4. Ketepatan dan kesesuaian fasilitas

5. Kemampuan dan preferensi peserta pelatihan

6. Kemampuan dan preferensi instruktur pelatihan

Page 12: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

2.1.4.3 Tujuan Pelatihan

Ada tiga jenis tujuan pelatihan yang telah ditetapkan, yaitu :

1. Pengetahuan

Menanamkan informasi kognitif dan perincian untuk peserta pelatihan,

sehingga pekerjaan dapat diselesaikan dengan lebih efektif dan cepat.

2. Keterampilan

Mengembangkan perubahan perilaku dalam menjalankan kewajiban-

kewajiban pekerjaan dan tugas, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan secara

rasional.

3. Sikap

Menciptakan ketertarikan dan kesadaran akan pentingnya pelatihan, sehingga

menimbulkan kemajuan kerjasama dengan rekan pegawai dan dengan

pimpinan manajemen.

2.1.4.4 Langkah-Langkah Proses Pelatihan

Dessler (2012:217) mengatakan proses pelatihan terdiri atas lima langkah, yakni :

1. Langkah analisis kebutuhan

Untuk mengetahui keterampilan kerja spesifik yang dibutuhkan, menganalisis

keterampilan dan kebutuhan calon yang akan dilatih serta mengembangkan

pengetahuan khusus yang terukur serta tujuan prestasi.

2. Langkah merancang instruksi

Untuk memutuskan, menyusun dan menghasilkan isi program pelatihan,

termasuk buku-buku kerja, latihan dan aktivitas.

3. Langkah validasi

Program pelatihan dengan menyajikan kepada beberapa pemirsa yang bisa

memiliki.

4. Langkah penerapan program

Pada langkah ini, perusahaan melatih karyawan yang ditargetkan.

Page 13: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

13

5. Langkah evaluasi

Manajemen perusahaan menilai keberhasilan atau kegagalan dari pelatihan

yang telah dilakukan.

2.1.5 Motivasi

2.1.5.1 Pengertian Motivasi

Motivasi didefinisikan sebagai satu proses yang menghasilkan suatu

intensitas, arah dan ketentuan individual dalam usaha untuk mencapai satu tujuan

tertentu. Motivasi adalah kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi

untuk tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu dalam

memenuhi beberapa kebutuhan individu. Menurut Robbins dan Coulter (2010:109)

motivasi mengacu pada proses dimana usaha seseorang diberi energi, diarahkan dan

berkelanjutan menuju tercapainya suatu tujuan.

Elemen energi adalah ukuran dari intensitas atau dorongan. Seseorang yang

termotivasi menunjukkan usaha dan kerja keras. Namun, kualitas usaha itu juga

harus dipertimbangkan. Usaha tingkat tinggi tidak selalu mengarah pada kinerja

pekerjaan yang menguntungkan kecuali uaha tersebut disalurkan ke arah yang

menguntungkan organisasi. Usaha yang diarahkan dan konsisten dengan tujuan

organisasi adalah jenis usaha yang kita inginkan dari para karyawan. Akhirnya,

motivasi mencakup dimensi kekuatan.

Meningkatkan motivasi karyawan menjadi perhatian penting bagi organisasi,

manajer terus mencari jawabannya. Di Eropa misalnya, beberapa survei

menunjukkan bahwa karyawan Jerman dan Belgia adalah pekerja yang paling

memiliki komitmen. Pekerja yang kurang komitmennya ditemukan di Prancis.

Sebagaimana dinyatakan oleh para peneliti mengenai pekerja yang tidak termotivasi,

“para karyawan ini pada dasarnya ‘orang yang tidak bekerja lagi’. Mereka seperti

berjalan dalam tidur di hari kerjanya, mereka membiarkan waktu, tetapi bukan

energy atau gairah ke dalam pekerjaan mereka”.

Page 14: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

2.1.5.2 Unsur dan Tipe Motivasi

1. Unsur-unsur motivasi :

a. Tujuan

Manusia organisasional yang memiliki motivasi tinggi senantiasa

sadar bahwa antara tujuan dirinya dengan tujuan organisasi sama

sekali tidak terpisahkan satu sama lain.

b. Kekuatan dari dalam individu

Manusia memiliki energi berupa energi fisik, mental dan spiritual

dalam arti yang luas. Kekuatan ini berakumulasi dan menjelma dalam

bentuk dorongan batin seseorang untuk melakukan satu tugas secara

tepat waktu, optimal, efisien, akurat dan dapat memuaskan klien.

c. Keuntungan

Manusia bekerja ingin mendapatkan keuntungan adalah satu hal yang

manusiawi dan lumrah dimana seseorang yang telah bekerja menurut

satuan tugas dan periode waktu kerja tertentu mendapatkan

keuntungan yang layak.

2. Tipe-tipe motivasi :

a. Motivasi positif

Proses pemberian motivasi atau usaha membangkitkan motif, dimana

hal itu diarahkan pada usaha untuk mempengaruhi orang lain agar dia

bekerja secara baik dan antusias dengan memberikan keuntungan

tertentu kepadanya.

b. Motivasi negatif

Sering dikatakan sebagai motivasi yang bersumber dari rasa takut.

Misalnya, bila tidak bekerja akan muncul rasa takut dipecat, takut

gajinya dipotong dan takut dijauhi oleh rekan kerja lainnya. Motivasi

negatif yang berlebihan akan membuat organisasi tidak mampu

mencapai tujuan.

c. Motivasi dari dalam

Motivasi dari dalam timbul dari dalam pekerja waktu dia melakukan

tugas-tugas dan bersumber dari diri pekerja itu sendiri. Motivasi

Page 15: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

15

muncul dari dalam individu, karena memang individu mempunyai

kesadaran untuk berbuat.

d. Motivasi dari luar

Motivasi yang muncul sebagai akibat adanya pengaruh yang ada di

luar pekerjaan dan dari luar diri pekerja itu sendiri. Biasanya sering

dikaitkan dengan imbalan.

2.1.5.3 Teori-Teori Motivasi

Teori Awal Tentang Motivasi

Dasawarsa 1950-an adalah kurun waktu yang berhasil dalam pengembangan

konsep-konsep motivasi. Tiga teori spesifik dirumuskan selama waktu ini, yang

meskipun diserang keras dan sekarang dapat dipertanyakan kesahihannya, agaknya

masih merupakan penjelasan yang paling baik dikenal untuk motivasi karyawan.

Teorinya sebagai berikut :

Teori Hierarki Kebutuhan

Menurut Robbins (2008:308) Agaknya aman untuk mengatakan bahwa teori

motivasi yang paling dikenal baik adalah hierarki kebutuhan dari Abraham Maslow.

Ia menghipotesiskan bahwa di dalam diri semua manusia ada lima jenjang kebutuhan

berikut :

1. Fisiologis

2. Keamanan

3. Sosial

4. Penghargaan

5. Aktualisasi diri

Begitu tiap kebutuhan ini cukup banyak dipuaskan, kebutuhan berikutnya

menjadi dominan. Dari titik pandang motivasi, teori itu mengatakan bahwa meskipun

tidak ada kebutuhan yang pernah dipenuhi secara lengkap, suatu kebutuhan yang

dipuaskan secara cukup banyak tidak lagi memotivasi. Jadi jika anda ingin

Page 16: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

memotivasi seseorang, menurut Maslow, anda perlu memahami sedang berada pada

anak tangga manakah orang itu dan memfokuskan pada pemenuhan kebutuhan itu

atau kebutuhan di atas tingkat itu.

Teori X dan Teori Y

Menurut teori X milik McGregor, empat pandangan yang dipegang para manajer

adalah sebagai berikut :

1. Karyawan secara inheren tidak menyukai kerja dan bilamana dimungkinkan,

akan mencoba menghindarinya.

2. Karena karyawan tidak menyukai kerja, mereka harus dipaksa, diawasi, atau

diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan.

3. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari pengarahan formal

bilamana dimungkinkan.

4. Kebanyakan karyawan menaruh keamanan diatas semua faktor lain yang

dikaitkan dengan kerja yang akan menunjukkan sedikit saja ambisi.

Kontras dengan pandangan negatif ini mengenai kodrat manusia, McGregor

mendaftar empat pengandaian positif, yang disebut teori Y :

1. Karyawan dapat memandang kerja sama wajarnya seperti istirahat atau

bermain.

2. Orang-orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri jika

mereka komit pada sasaran.

3. Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima, bahkan mengusahakan,

tanggung jawab.

4. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif tersebar meluas dalam

populasi dan tidak hanya milik dari merka yang berada dalam posisi

manajemen.

Teori X mengandaikan bahwa kebutuhan order rendah mendominasi individu.

Teori Y mengandaikan bahwa kebutuhan order tinggi mendominasi individu.

McGregor sendiri menganut keyakinan keyakinan bahwa pengandaian teori Y lebih

sahih daripada teori X.

Page 17: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

17

Teori Dua Faktor

Dalam Robbins (2008:312), teori ini dikemukakan oleh psikolog Fredrick

Herzberg. Dalam keyakinannya bahwa hubungan seorang individu dengan pekerjaan

merupakan suatu hubungan dasar bahwa sikapnya terhadap kerja dapat sangat

menentukan sukses atau kegagalan individu itu, Herzberg menyelidiki pertanyaan,

“Apa yang diinginkan orang-orang dari pekerjaan mereka?” Ia meminta orang untuk

menguraikan, secara rinci, situasi-situasi di mana mereka merasa luar biasa baik atau

buruk mengenai pekerjaan mereka.

Dari respon-respon yang dikategorikan, Herzberg menyimpulkan bahwa

jawaban yang diberikan orang-orang ketika mereka merasa senang mengenai

pekerjaan mereka secara bermakna berbeda dari jawaban yang diberikan ketika

mereka merasa tidak senang. Faktor intrinsik seperti prestasi, pengakuan, kerja itu

sendiri, tanggung jawab, kemajuan dan pertumbuhan tampaknya dikaitkan dengan

kepuasan kerja. Bila mereka yang ditanyai merasa senang mengenai pekerjaan

mereka, mereka cenderung menghubungkan karakteristik ini ke diri mereka sendiri.

Di pihak lain, bila mereka tidak puas, mereka cenderung mengutip faktor-faktor

ekstrinsik, seperti misalnya kebijakan dan kepemimpinan perusahaan, penyeliaan,

hubungan antarpribadi, dan kondisi kerja.

Teori Kontemporer Tentang motivasi

Teori-teori ini tidak bertahan cukup baik dibawah pemeriksaan yang

seksama. Bagaimanapun, tidak semuanya hilang. Ada sejumlah teori kontemporer

yang mempunyai satu hal yang sama. Masing-masing mempunyai derajat

dokumentasi pendukung sahih yang wajar.

Teori ERG

Menurut Robbins (2008:320), Clayton Alderfer dari Universitas Yale telah

mengerjakan ulang hierarki kebutuhan Maslow untuk menggandeng lebih akrab

dengan riset empiris. Hierarki kebutuhan revisinya disebut teori ERG.

Alderfer berargumen bahwa ada tiga kelompok kebutuhan inti eksistensi,

hubungan, dan pertumbuhan jadi disebut teori ERG (Exixtence, Relatedness,

Page 18: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

Growth). Kelompok eksistensi mempedulikan pemberian persyaratan eksistensi

materiil dasar kita, mencakup butir-butir yang oleh Maslow dianggap sebagai

kebutuhan faali dan keamanan. Kelompok kebutuhan kedua adalah kelompok

hubungan hasrat yang kita miliki untuk memelihara hubungan antarpribadi yang

penting. Hasrat sosial dan status menuntut interaksi dengan orang-orang lain agar

dipuaskan, dan hasrat ini segaris dengan kebutuhan sosial Maslow dan komponen

eksternal dari klasifikasi penghargaan Maslow. Akhirnya, Alderfer memencilkan

kebutuhan pertumbuhan suatu hasrat intrinsik untuk perkembangan pribadi,

mencakup komponen intrinsik dari kategori penghargaan Maslow dan karakteristik

yang mencakup pada aktualisasi diri.

Teori Kebutuhan McClelland

Anda menerima satu kantong biji kacang dan lima target disusun didepan

anda. Target-target itu disusun dari yang dekat sampai jauh dari anda, dan makin

jauh makin sukar dikenai. Target A mudah sekali, karena terletak hampir dalam

jangkauan tangan anda. Jika kena, anda mendapat $2. Target B sedikit lebih jauh,

tapi 80 persen orang yang mencoba dapat mengenainya, hadiahnya $4. Target C

mengadiahi $8, dan sekitar separuh orang yang mencobanya dapat mengenainya.

Sangat sedikit orang yang dapat mengenai target D, tetapi hadiahnya $16 jika dapat

mengenainya. Target E membayar $32, namun hampir mustahil dicapai. Target

manakah yang akan anda coba? Jika memilih C, maka kemungkinan besar anda

termasuk dalam kelompok peraih prestasi tinggi.

Teori kebutuhan McCelland dikemukakan oleh David McCelland dan kawan-

kawannya. Teori ini berfokus pada tiga kebutuhan, yaitu prestasi, kekuasaan dan

afiliasi. Kebutuhan ini ditetapkan sebagai berikut :

a. Kebutuhan akan prestasi : Dorongan untuk mengungguli, berprestasi

sehubungan dengan seperangkat standard, berusaha keras untuk

sukses.

b. Kebutuhan akan kekuasaan : Kebutuhan untuk membuat orang lain

berperilaku dalam suatu cara yang orang-orang itu tidak

akanberperilaku demikian.

Page 19: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

19

c. Kebutuhan akan afiliasi : Hasrat untuk hubungan antar pribadi yang

ramah dan akrab.

Beberapa orang mempunyai dorongan yang kuat sekali untuk berhasil.

Mereka bergulat untuk prestasi pribadi bukannya untuk ganjaran sukses itu semata-

mata. Mereka mempunyai hasrat untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik atau

lebih efisien daripada yang telah dilakukan sebelumnya. Dorongan ini adalah

kebutuhan akan prestasi. Dari riset mengenai kebutuhan akan prestasi, McCelland

mendapatkan bahwa peraih prestasi tinggi membedakan diri mereka dari orang lain

oleh hasrat mereka untuk menyelesaikan hal-hal dengan lebih baik. Mereka mencari

situasi dimana mereka dapat mencapai tanggung jawab pribadi untuk menemukan

pemecahan terhadap masalah-masalah, dimana mereka dapat menerima umpan balik

yang cepat atas kinerja mereka sehingga mereka dapat mengetahui dengan mudah

apakah mereka menjadi lebih baik atau tidak, dan dimana mereka dapat menentukan

tujuan yang cukup menantang. Peraih prestasi tinggi bukanlah penjudi, mereka tidak

menyukai berhasil karena kebetulan. Mereka lebih menyukai tantangan

menyelesaikan suatu masalah dan menerima baik tanggung jawab pribadi untuk

sukses atau kegagalan, bukannya mengandalkan hasil itu pada kebetulan atau

peluang atau tindakan orang lain. Yang penting, mereka menghindari apa yang

mereka persepsikan sebagai tugas yang terlalu mudah atau terlalu sukar. Mereka

ingin mengatasi rintangan, tetapi mereka ingin merasakan sukses itu disebabkan oleh

tindakan mereka sendiri. Ini berarti mereka menyukai tugas-tugas dengan kesulitan

menengah.

Teori Evaluasi Kognitif

Diakhir dasawarsa 1960-an seorang peneliti mngemukakan bahwa

diperkenalkannya ganjaran-ganjaran ekstrinsik, seperti upah untuk upaya kerja yang

sebelumnya secara intrinsik telah memberi ganjran karena adanya kesenangan yang

dikaitkan dengan isi kerja itu sendiri, akan cenderung mengurangi tingkat motivasi

keseluruhan. Pendapat ini yang disebut teori evaluasi kognitif telah diteliti dengan

ekstensif, dan sejumlah besar studi mendukungnya.

Secara historis, ahli teori motivasi umumnya mengasumsikan bahwa motivasi

intrinsik seperti misalnya prestasi, tanggung jawab dan kompetensi tidak

Page 20: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

bertanggung jawab pada motivator ekstrinsik seperti upah tinggi, promosi, hubungan

penyelia yang baik, dan kondisi kerja yang menyenangkan. Artinya, rangsangan satu

tidak akan mempengaruhi yang lain. Tetapi teori evaluasi kognitif menyarankan

sebaliknya. Teori ini berargumen bahwa bila ganjaran-ganjaran ekstrinsik digunakan

oleh organisasi sebagai hadiah untuk kinerja yang unggul, ganjaran intrinsik, yang

diturunkan dari individu-individu yang melakukan apa yang mereka sukai, akan

dikurangi. Dengan kata lain, bila ganjaran ekstrinsik diberikan kepada seseorang

untuk menjalankan satu tugas yang menarik, pengganjaran itu menyebabkan minat

intrinsik terhadap tugas sendiri merosot.

Teori Penetapan Tujuan

Menurut Robbins (2008:327), Gene Broadwater, pelatih tim lari lintas alam

Sekolah Menengah Hamilton, mamberikan kata-kata akhir kepada pasukannya

sebelum mereka menghampiri garis untuk lomba kejuaraan liga “Kamu masing-

masing siap secara fisik. Oleh karena ini, keluar sana dan berusaha sebaik-baiknya.

Tidak seorangpun pernah dapat meminta kamu lebih daripada itu”.

Jika orang-orang berpartisipasi dalam penetapan tujuan, lebih besar

kemungkinan mereka menerima bahkan tujuan yang sulit sekalipun daripada jika

mereka secara sembarang ditugasi tujuan itu oleh atasan mereka. Alasannya adalah

bahwa individu lebih berkomitmen pada pilihan dimana mereka punya bagian. Jadi,

meskipun tujuan partisipatif mungkin tidak lebih unggul daripada tujuan penugasan,

bila penerimaan itu dianggap ada, partisipasi memang meningkatkan kemungkinan

bahwa tujuan yang lebih sukar akan disepakati dan diusahakan.

Intensi yang diucapkan dengan istilah tujuan yang sukar dan spesifik

merupakan suatu kekuatan motivasi yang ampuh. Pada kondisi yang tepat, hal ini

dapat menghantar ke kinerja yang lebih tinggi. Tetapi, tidak ada bukti yang

mendukung gagasan bahwa tujuan semacam itu berkaitan dengan peningkatan

kepuasan kerja.

Teori Penguatan

Teori ini mengabaikan keadaan internal dari individu dan memusatkan

semata-mata hanya pada apa yag terjadi pada seorang bila ia mengambil suatu

Page 21: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

21

tindakan. Karena teori ini tidak mempedulikan apa yang mengawali perilaku, dalam

arti yang seksama, teori ini bukanlah teori motivasi. Tetapi teori ini memang

memberikan suatu cara analisis yang ampuh terhadap apa yang mengendalikan

perilaku, dan untuk alasan inilah teori ini lazim dipertimbangkan dalam pembahasan

motivasi.

Tidak diragukan lagi penguatan mempunyai pengaruh yang penting atas

perilaku, tetapi sedikit kaum terpelajar yang siap untuk berargumen bahwa penguatan

merupakan satu-satunya pengaruh. Perilaku yang anda libatkan pada kerja dan

banyaknya upaya yang anda alokasikan pada tiap tugas dipengaruhi oleh

konsekuensi yang mengikuti perilaku anda. Jika anda secara konsisten ditegur karena

produksi anda melebihi rekan anda, kemungkinan besar anda akan mengurangi

produktifitas anda. Tetapi jika produktifitas anda lebih rendah, dapat juga dijelaskan

dengan menggunakan tujuan-tujuan, ketidakadilan, atau penghargaan.

Teori Keadilan

Acuan yang dipilih oleh seorang karyawan menambah kerumitan dari teori

keadilan. Bukti menyatakan bahwa acuan yang dipilih merupakan variabel yang

penting dalam teori keadilan. Ada empat pembanding acuan yang dapat digunakan

oleh seorang karyawan, yaitu:

1. Di dalam diri sendiri

Pengalaman seorang karyawan dalam posisi yang berbeda di dalam

organisasinya dewasa ini.

2. Di luar diri sendiri

Pengalaman seorang karyawan dalam situasi atau posisi di luar organisasinya

dewasa ini.

3. Di dalam diri orang lain

Individu atau kelompok individu lain di dalam organisasi karyawan itu.

4. Di luar diri orang lain

Individu atau kelompok individu diluar organisasi karyawan itu.

Berdasarkan teori keadilan, bila karyawan mempersepsikan suatu ketidakadilan

mereka dapat meramalkan untuk mengambil salah satu dari enam pilihan berikut :

Page 22: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

1. Mengubah masukan mereka.

2. Mengubah keluaran mereka.

3. Mendistorsikan persepsi mengenai diri sendiri.

4. Mendistorsikan persepsi mengenai orang lain.

5. Memilih acuan yang berlainan.

6. Meninggalkan medan.

Teori keadilan memperlihatkan bahwa, untuk kebanyakan karyawan, motivasi

sangat dipengaruhi oleh ganjaran relatif maupun ganjaran mutlak. Tetapi beberapa

isu utama masih belum jelas. Misalnya, bagaimana para karyawan menangani isyarat

keadilan yang bertentangan, seperti bila serikat buruh mengacu ke kelompok

karyawan lain yang lebih beruntung. Teori keadilan menawarkan pada kita beberapa

wawasan penting dalam memotivasi karyawan.

Teori Harapan

Teori pengharapan berargumen bahwa kekuatan dari suatu kecenderungan untuk

bertindak dengan suatu cara tertentu bergantung pada kekuatan dari suatu

pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh suatu keluaran tertentu bergantung

pada daya tarik dari keluaran tersebut. Artinya, seorang karyawan dimotivasi untuk

menjalankan tingkat upaya yang tinggi bila ia meyakini upaya akan menghantar ke

suatu penilaian kinerja yang baik. Suatu penilaian yang baik akan mendorong

ganjaran-ganjaran organisasional seperti bonus, kenaikan gaji, atau promosi. Dan

ganjaran itu akan memuaskan tujuan pribadi karyawan tersebut. Oleh karenanya,

teori tersebut menitik beratkan kepada tiga hubungan, yakni :

1. Hubungan upaya dengan kinerja

Probabilitas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah

upaya tertentu akan mendorong kinerja.

2. Hubungan kinerja dengan Ganjaran

Derajat sejauh mana individu itu meyakini bahwa berkinerja pada suatu

tingkat tertentu akan mendorong tercapainya suatu keluaran yang diinginkan.

3. Hubungan ganjaran dengan tujuan pribadi

Page 23: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

23

Derajat sejauh mana ganjaran-ganjaran organisasional memenuhi tujuan atau

kebutuhan pribadi seorang individu dan potensi daya tarik ganjaran tersebut

untuk individu tersebut.

Teori harapan membantu menjelaskan mengapa banyak sekali pekerja tidak

temotivasi pada pekerjaannya dan semata-mata melakukan yang minimum

diperlukan untuk menyelamatkan diri. Ini jelas bila kita memeriksa ketiga

hubungan dari teori itu secara sedikit lebih rinci.

2.1.5.4 Lima Peran untuk Memotivasi Peningkatan Kinerja

Dalam organisasi sekarang ini, manajer atau pengawas diminta untuk

memainkan beberapa peran, tetapi peran terberat adalah manajer sumber daya

manusia.

Peran manajer sumber daya manusia adalah mengelola dan memotivasi

karyawan guna meningkatkan kinerja. Peran tersebut dapat dibagi lima, yaitu :

penentu sasaran, pelatih, penasihat, penilai dan pembuat keputusan. Jika kelima

peran ini berhasil dipadukan, maka peluang bagi manajer untuk meningkatkan

motivasi karyawan akan berhasil.

1. Peran Penentu Sasaran

Membuat semua ketentuan dasar mengenai apa, kapan dan bagaimana pekerjaan

setiap karyawan harus dilaksanakan. Peran ini berguna untuk menyatukan sasaran

organisasi dengan kinerja yang ditetapkan bagi seluruh karyawan. Proses peentuan

sasaran didasarkan pada kemampuan karyawan dan sasaran tertentu yang hendak

dicapai.

2. Peran Pelatih

Peran pelatih sangat erat hubungannya dengan penentu sasaran. Disini diperlukan

perilaku mulai dari instruksi eksplisit sampai ke bimbingan performa dari tugas atau

Page 24: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

proyek yang diberikan. Dalam peran ini, pengawas bertujuan membangun

lingkungan kerjasama untuk memecahkan persoalan dan meningkatkan performa.

3. Peran Penasihat

Sebagai penasihat, manajer harus melakukan lebih daripada sekedar membimbing

karyawan ke performa yang lebih kompeten. Kuncinya adalah memberi dorongan

pada karyawan untuk membuat rencana peningkatan performa dan pengembangan

diri mereka. Manajer dapat memberikan peringatan awal pada karyawan yang

performanya marginal, tetapi sekaligus menciptakan iklim untuk mereka yang diatas

rata-rata untuk tetap berusaha sebaik mungkin.

4. Peran Penilai

Penilai membandingkan performa karyawan dengan sasaran yang telah ditetapkan

dan mendiagnosis faktor yang dapat mempengaruhi performa marginal atau dibawah

standard. Tujuan utama penilai adalah menentukan apakah sasaran performa

karyawan telah tercapai, dan tindakan apa yang sesuai untuk menangani performa

marginal dan atau dibawah standard.

5. Peran Pembuat Keputusan

Seperti peran manajer pada umumnya, manajer sumber daya manusia adalah

mengambil tindakan spesifik yang berdasarkan kepada performa karyawan selama

seluruh masa pengkajian. Tindakan spesifik itu berupa promosi, imbalan, kenaikan

gaji, penugasan kembali, penurunan jabatan dan pemecatan. Apapun tindakan akhir

yang diambil oleh manajemen, hendaknya dapat mendorong peningkatan performa

selanjutnya.

2.1.6 Kinerja

2.1.6.1 Pengertian Kinerja

Menurut Mathis dan Jackson (2006:378), kinerja pada dasarnya adalah apa

yang dilakukan atau apa yang tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah

Page 25: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

25

yang mempengaruhi seberapa banyak mereka member kontribusi pada organisasi.

Perbaikan kinerja baik individu maupun kelompok menjadi pusat perhatian dalam

upaya meningkatkan kinerja organisasi.

Pada sebagian besar organisasi, kinerja para karyawan individual merupakan

faktor utama yang menentukan keberhasilan organisasional. Diskusi pembuka

tentang jenis pekerjaan dan menjadi seorang pemberi kerja terkemuka menakankan

bahwa seberapa baik para kaaryawan melakukan pekerjaan mereka mempengaruhi

produktifitas dan kinerja organisasional secara signifikan.

Karyawan dalam organisasi dapat menjadi keunggulan dalam bersaing.

Namun, mereka juga bisa menjadi penghambat. Ketika beberapa karyawan tahu

bagaimana melakukan pekerjaannya, ketika karyawan terus menerus meninggalkan

organisasi dan ketika karyawan tetap bekerja namun tidak efektif, sumber daya

manusia merupakan kompetitif yang menempatkan organisasi dalam kondisi yang

merugi. Kinerja indivdu, motivasi dan retensi karyawan merupakan faktor utama

organisasi untuk memaksimalkan efektifitas sumber daya manusia individual.

2.1.6.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan

Menurut Mathis dan Jackson (2006:113), kinerja para karyawan adalah awal

dari keberhasilan organisasi untuk mencapai tujuannya. Ada tiga faktor utama yang

mempengaruhi kinerja karyawan, yaitu :

1. Kemampuan individual

Kemampuan individual karyawan ini mencakup bakat, minat dan faktor

kepribadian. Tingkat keterampilan, merupakan bahan mentah yang dimiliki

seorang karyawan berupa pengetahuam pemahaman, kemampuan,

kecakapan interpersonal dan kecakapan teknis.

2. Usaha yang dicurahkan

Usaha yang dicurahkan dari karyawan bagi perusahaan adalah etika kerja,

kehadiran dan motivasinya. Tingkat usahanya merupakan gambaran

Page 26: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

motivasi yang diperlihatkan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan

dengan baik.

3. Dukungan organisasional

Dalam dukungan organisasional, perusahaan menyediakan fasilitas bagi

karyawan meliputi pelatihan dan pengembangan, peralatan, teknologi dan

manajemen. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak

dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah apa yang mempengaruhi

sebanyak mereka memberkan kontribusi pada organisasi.

2.1.6.3 Pengukuran Kinerja Karyawan

Menurut Mathis dan Jackson (2006:114) kinerja pada dasarnya meliputi

elemen-elemen sebagai berikut :

1. Kuantitas dari hasil

Pencapaian sasaran atau target dalam kuantitas dapat diukur secara absolut,

dalam prosentase atau indeks.

2. Kualitas dari hasil

Kualitas bersifat relatif, sehingga tidak mudah diukur, dan sangat tergantung

pada selera individu. Kualitas dapat dilihat, dirasakan atau diraba

3. Ketepatan waktu dari hasil

Dalam penyelesaian sebuah pekerjaan selalu membutuhkan waktu. Waktu

merupakan sumber daya yang berharga dan terbatas sehingga tidak dapat

disimpan atau ditunda, untuk itu waktu harus digunakan secara optimal.

4. Kehadiran atau absensi

5. Kemampuan bekerja sama

Dalam bekerja, setiap karyawan harus memiliki kemampuan bekerja sama

dan mampu bekerja di dalam sebuah tim atau kelompok.

Page 27: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

27

2.2 Penelitian Terdahulu

1. Ehsan Gooraki, Hesameddin Noroozi, Saadat Marhamati dan Faranak

Behzadi dalam jurnalnya yang berjudul The effect of leadeship style on the

employees’ job motivation in health carecenters in Shiraz mengemukakan

hasil dari studinya bahwa sebagian besar manajer tidak berpendidikan. Jadi

disarankan untuk mengadakan seminar dan mengundang ahli professional

dalam rangka mengadakan pelatihan yang diperlukan. Setelah diteliti,

karyawan yang mempunyai gelar sarjana akan memiliki level motivasi yang

lebih tinggi. hasil akhirnya menunjukkan bahwa tidak ada hubungan yang

signifikan antara gaya kepemimpinan manajer terhadap motivasi kerja

karyawannya.

2. Frederick Binfor, Sampson Kwado Boateng, Edith Anokor Abbey, Samuel

Adu Osei, Felix K. M. Swanzy dan Theophilus Francis Gyepi-Garbrah dalam

jurnalnya yang berjudul The Effect of Leadership Style On Employee

Performance in Public Institutions : Evidenve From Ghana mengemukakan

hasil dari studinya bahwa berdasarkan seluruh data yang telah dikumpulkan

dalam bentuk wawancara dan dokumentasi lain, manajemen kepemimpinan

yang baik dan motivasi akan membantu mengembangkan kinerja individu,

tim dan grup. Mereka mengatakan bahwa kepemimpinan dan motivasi adalah

kunci untuk merubah persepsi orang yang awalnya melihat perubahan sebagai

ancaman menjadi perubahan sebagai tantangan.

3. Muhammad Farhan Akhtar, Khizer Ali, Miss Shama Sadaqat dan Shoaib

Hafeez dalam jurnalnya yang berjudul Extent of Training in Banks and its

impact on employees’ motivation and involvement in job mengemukakan

hasil penelitiannya bahwa pelatihan untuk pegawai dalam sebuah organisasi

sangat penting untuk mencapai kesempurnaan dan kompetensi tertentu. Tapi

apakah pelatihan berperan dalam pembekalan pegawai untuk permintaan

kompetensinya? Tentu saja pelatihan kerja memberi dampak positif terhadap

motivasi kerja. Jadi, pelatihan kerja sangat penting diterapkan khususnya

pada pegawai bank yang bermoral rendah tetapi tinggi angka stress kerjanya.

Page 28: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

4. Afshan Sultana, Sobia Irum, Kamran Ahmed dan Nasir Mehmood dalam

jurnalnya yang berjudul Impact of Training on Employee Performance : A

Study of Telecommunications Sector in Pakistan mengemukakan bahwa

penelitiannya bertujuan untuk mengetahui dampak pelatihan kerja terhadap

kinerja pegawai di sektor telekomunikasi di Pakistan. Dari hipotesisnya,

ditemukan adanya hubungan positif antara pelatihan dengan kinerja pegawai.

Datanya diperoleh dari kuesioner, dalam analisisnya didapat hubungan yang

kuat dan positif antara pelatihan dan kinerja pegawai. Pelatihan adalah kunci

untuk meningkatkan kinerja pegawai. Pelatihan akan meningkatkan level

kompetensi individual dan organisasi.

5. Akbar Ali, Maira Abrar dan Jahanzaib Haider dalam jurnalnya yang berjudul

Impact of Motivation on the working performance of employees- A case study

of Pakistan mengemukakan bahwa dari 100 responden (pegawai), sebagian

besar dari mereka menjawab working habit adalah faktor terpenting yang

menentukan working process mereka. Yang kedua adalah kebiasaan setelah

kerja mempengaruhi motivasi mereka yang berdampak pada working process

mereka. Yang ketiga, faktor teknologi sangat mempengaruhi working process

seorang pegawai.

6. Harry Murti dan Veronika Agustini Srimulyani dalam jurnalnya yang

berjudul Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Pegawai dengan Variabel

Pemediasi Kepuasan Kerja Pada PDAM Kota Madiun mengemukakan

bahwa:

a. Motivasi berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan kerja

pegawai.

b. Motivasi tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja

pegawai.

c. Kepuasan kerja berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja

pegawai.

d. Kepuasan kerja merupakan variabel pemediasi antara motivasi dengan

kinerja pegawai.

Variabel motivasi dalam Penelitian tersebut menggunakan teori hierarki

kebutuhan dari Abraham Maslow.

Page 29: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

29

2.3 Kerangka Pemikiran

2.4 Hipotesis

Hipotesis-1 : Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja

Ho : Gaya kepemimpinan demokratis tidak berpengaruh secara signifikan terhadap

motivasi kerja karyawan PT. Rocktokom

Ha : Gaya kepemimpinan demokratis berpengaruh secara signifikan terhadap

motivasi kerja karyawan PT. Rocktokom

Pelatihan Kerja (X2)

Motivasi

Kerja (Y)

Gaya Kepemimpinan

Demokratis (X1)

Kinerja Karyawan (Z)

H 1

H 2

H 3

H 4

H 5

Gambar 2. 2 Kerangka Pemikiran

Page 30: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

Hipotesis-2 : Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan

Ho : Gaya kepemimpinan demokratis tidak berpengaruh secara signifikan terhadap

kinerja karyawan PT. Rocktokom

Ha : Gaya kepemimpinan demokratis berpengaruh secara signifikan terhadap

kinerja karyawan PT. Rocktokom

Hipotesis-3 : Pengaruh pelatihan kerja terhadap motivasi kerja

Ho : Pelatihan kerja tidak berpengaruh secara signifikan terhadap motivasi kerja

karyawan PT. Rocktokom

Ha : Pelatihan kerja berpengaruh secara signifikan terhadap motivasi kerja

karyawan PT. Rocktokom

Hipotesis-4 : Pengaruh pelatihan kerja terhadap kinerja karyawan

Ho : Pelatihan kerja tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja

karyawan PT. Rocktokom

Ha : Pelatihan kerja berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan PT.

Rocktokom

Hipotesis-5 : Pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan

Ho : Motivasi kerja tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan

PT. Rocktokom

Ha : Motivasi kerja berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan PT.

Rocktokom

Page 31: BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2014-1-00370-MN Bab2001.pdf · 2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin

31

Hipotesis-6 : Pengaruh gaya kepemimpinan dan pelatihan kerja terhadap

motivasi kerja dan dampaknya pada kinerja karyawan

Ho : Gaya kepemimpinan demokratis dan pelatihan kerja berpengaruh signifikan

terhadap motivasi kerja dan berdampak signifikan terhadap kinerja karyawan PT.

Rocktokom

Ha : Gaya kepemimpinan demokratis dan pelatihan kerja tidak berpengaruh

signifikan terhadap motivasi kerja dan tidak berdampak signifikan terhadap kinerja

karyawan PT. Rocktokom