bab 1-bab5
-
Upload
susansugiharti -
Category
Documents
-
view
19.871 -
download
10
Transcript of bab 1-bab5
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Permasalahan
Strategi merupakan penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang yang
berkelanjutan dan arah tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk
mencapai sasaran dan tujuan tertentu. Perkembangan ekonomi saat ini memicu
persaingan didalam negeri semakin bebas dan ketat sehingga diperlukan suatu
strategi bersaing yang baik dan terpadu karena persaingan adalah kunci dari
keberhasilan atau kegagalan suatu perusahaan. Kemampuan suatu perusahaan
untuk dapat memenuhi kebutuhan konsumennya merupakan suatu tantangan yang
harus dihadapi oleh setiap organisasi bisnis. Kebutuhan masyarakat yang makin
meningkat berdampak pada persaingan antar perusahaan semakin meningkat
tajam sehingga perusahaan harus mampu menditeksi apa yang menjadi kebutuhan
pasar atau keinginan konsumen serta membaca dan menterjemahkan setiap
perubahan situasi sebagai peluang. Tujuan strategi bersaing adalah menjadikan
perusahaan pada posisi yang menguntungkan dan dapat dipertahankan terhadap
kekuatan-kekuatan yang menentukan persaingan industri.
Indonesia dengan jumlah penduduk ke-Empat terbanyak di dunia setelah
Cina dan India memiliki potensi yang sangat besar bagi pasar ritel. Sejalan dengan
perkembangan waktu dan perubahan gaya hidup masyarakat yang berpengaruh
pada pola belanja, kegiatan bisnis ritel atau bisnis eceran modern di Indonesia
menunjukan perkembangan pesat. Pada awal tahun 1980-an perkembangan pasar
ritel ditunjukan dengan munculnya gerai perdagangan eceran modern di kota-kota
besar dan pada awal 1990-an sampai dengan sekarang gerai perdagangan eceran
modern merambah kota-kota kecil. Catatan tahun 2008, pasar ritel barang
konsumen di Indonesia berkembang baik. Bahkan, pertumbuhan ritel di Indonesia
pada tahun 2008 sebesar 21 persen dan menempati urutan ke dua di Asia-Pasifik
setelah China. Adanya krisis global bukan berarti industri ritel tidak bisa
berekspansi, meskipun terjadi perlambatan namun ritel modern dapat tumbuh
sekitar 20 persen. (Sigit, 2009).
Industri ritel tumbuh pesat dengan menjamurnya pasar modern. Yang
dimaksud dengan pasar modern adalah swalayan yang mana pelayanan dilakukan
sendiri oleh konsumen karena toko tidak menyediakan pramuniaga yang khusus
melayani konsumen. Bentuk kegiatan perdagangan eceran modern yang bergerak
pada sektor industri ritel umumnya berupa hypermarket, supermarket,
minimarket.
Minimarket merupakan pasar swalayan yang hanya memiliki satu atau dua
mesin kasir dan hanya menjual produk-produk kebutuhan dasar rumah tangga
(basic necessities), sedangkan supermarket yang juga merupakan pasar swalayan
memiliki lebih dari dua mesin kasir dan menjual kebutuhan dasar rumah tangga
yang lebih beragam dibanding minimarket serta menjual barang segar (fresh
good). Konsep hypermarket hampir sama dengan supermarket, namun barang
yang dijual lebih beragam dan selain itu hypermarket menjual barang-barang
white goods atau elektronik seperti mesin cuci, air condisioner dan lainnya.
2
Khusus untuk minimarket, salah satu jenis pasar modern yang saat ini
sedang berkembang pesat menawarkan kemudahan karena lokasi toko atau gerai
yang dekat dengan konsumen serta mengutamakan kepraktisan dan kecepatan
atau waktu yang tidak lama dalam belanja dengan didukung luas dari toko atau
gerai tidak terlalu besar, sekitar 90-150 meter persegi dan menjual 3.000-4.000
jenis barang. Keuntungan lain dengan berbelanja di minimarket yaitu suasana
nyaman dan aman dalam berbelanja, mudah dalam memilih barang-barang yang
diperlukan, kualitas barang lebih terjamin dibandingkan belanja di pasar
tradisional, harga barang sudah pasti sehingga tidak perlu ditawar dan dapat
berbelanja berbagai keperluan dalam satu tempat saja sehingga akan menghemat
waktu dan tenaga.
Minimarket telah menyebar ke berbagai daerah seiring dengan perubahan
orientasi konsumen dalam pola berbelanja untuk kebutuhan sehari-hari.
Konsumen tidak hanya mengejar harga murah, tetapi kenyamanan berbelanja
menjadi daya tarik tersendiri. Bisnis minimarket melalui jejaring waralaba dapat
ditemukan sampai pelosok kota dan kecamatan kecil. Di Indonesia terdapat
beberapa merek minimarket diantaranya adalah Circle K, Starmart, Alfamart,
Indomart AMPM. Persaingan minimarket yang semakin ketat di Indonesia dapat
dilihat pada persaingan bisnis ritel minimarket yang lebih banyak dilakukan oleh
dua pelaku utama yaitu Indomaret dan Alfamart yang sterus bertarung
mengerahkan semua kekuatan, kecerdikan dan strategi.
PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk sebagai salah satu perusahaan dalam
industri ritel yang berupa minimarket dan termasuk perusahaan nasional yang
3
bergerak dalam bidang perdagangan umum dan jasa eceran yang menyediakan
kebutuhan pokok dan kebutuhan sehari-hari (basic necessities) dengan
menggunakan nama minimarket Alfamart. Alfamart mempunyai kinerja baik jika
dibandingkan dengan merek minimarket pesaing utama yaitu Indomaret yang
didirikan pada tahun 1988, hal ini dapat dilihat dari pertumbuhan gerai
minimarket Alfamart telah mencapai lebih dari 2..659 gerai sejak berdiri pada
tahun 1999 sampai 2008.
Tabel 1.1 Perkembangan Jumlah Gerai Minimarket
Minimarket Jumlah Gerai(Unit)
2005 2006 2007 2008Alfamart 1.263 1.753 2.266 2.659Indomart 1.401 1.857 2.425 3.093
Sumber: Neilsen Media Research dalam SWA No. 06/XXV
Dalam menghadapi persaingan industri ritel, beberapa strategi yang
digunakan dan telah diterapkan Alfamart saat ini diantaranya adalah pemilihan
lokasi yang menjangkau masyarakat, promo harga dan produk, pembukaan
sebagian gerai Alfamart dalam 24 jam, kemudahan pembayaran tidak tunai (non-
cash), terdapat fasilitas kartu anggota, dan penerapan strategi lainnya. Penerapan
strategi tersebut merupakan beberapa strategi bersaing Alfamart dan dapat
dijadikan sebagai competitive strategy oleh Alfamart. Dalam penelitian ini penulis
ingin menganalisis strategi bersaing PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk. dalam
menghadapi persaingan industri ritel yang semakin ketat.
4
1.1. Perumusan Masalah
Dari uraian maka dapat dirumuskan permasalahan yang dihadapi sebagai
berikut :
1. Persaingan pada industri ritel yang terus meningkat diperlukan strategi
bersaing yang tepat. Bagaimana PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk
menghadapi persaingan di industri ritel, khususnya persaingan pada tingkat
minimarket yang semakin hypercompetition?
2. Formula strategi apa yang perlu dikembangkan dan diterapkan PT.
Sumber Alfaria Trijaya Tbk dalam menghadapi pertumbuhan ritel di
Indonesia?
1.2. Batasan Masalah
Dalam penulisan penelitian ini, Penulis membatasi penelitian pada
permasalahan yang akan diteliti adalah strategi bersaing yang diimplementasikan
PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk sebagai perusahaan ritel di Indonesia. Analisis
manajemen strategi terarah pada analisis lingkungan dan industri yang merupakan
faktor eksternal serta analisis internal berupa situasi perusahaan dan pemahaman
strategi bersaing yang telah diterapkan oleh perusahaan yang memberikan dampak
bagi penentuan alternatif strategi berikutnya.
1.1. Tujuan Penelitian
Berkaitan dengan masalah diatas, maka tesis ini dimaksudkan untuk
mencapai hal-hal berikut:
5
1. Melakukan analisis eksternal pada pertumbuhan industri ritel di Indonesia.
2. Melakukan analisis internal dan eksternal PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk
untuk mengidentifikasi daya saing organisasi dan analisa SWOT.
3. Memformulasikan strategi yang dapat digunakan PT. Sumber Alfaria Trijaya
Tbk dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat dan untuk
meningkatkan pertumbuhan perusahaan.
1.1. Manfaat Penelitian
Dari penulisan ini diharapkan mempunyai manfaat, yaitu:
1. Bagi Akademisi
Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat dan memberikan sumbangan
berupa pengetahuan dan pemahaman mengenai praktek bisnis ritel di
Indonesia, selain itu manajemen ritel dapat dikembangkan menjadi salah
satu mata kuliah konsentrasi mengingat pertumbuhan bisnis ritel yang
semakin meningkat serta beberapa sekolah bisnis di luar negeri dan
perguruan tinggi swasta di Jakarta memasukan manajemen ritel sebagai
salah satu mata kuliah konsentrasi.
2. Praktisi
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan kepada PT. Sumber
Alfaria Trijaya Tbk dalam bentuk:
Menjadi alternatif dalam melakukan process business reenginering pada
area fungsional organisasi.
6
Mencoba alternatif strategi yang mungkin dapat dipertimbangkan oleh
manajemen PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk dalam menghadapi
persaingan industri ritel, khususnya pada tingkat minimarket.
1.2. Metoda Penelitian
1.2.1. Lokasi Penelitian
Penelitian ini merupakan studi kasus. Objek studi adalah PT. Sumber Alfaria
Trijaya Tbk.
1.2.2. Sumber data
Dalam penelusuran data, proses yang dilakukan adalah mencari dan
mengumpulkan data yang mendukung penelitian yaitu:
a. Data Primer
Data primer merupakan data yang diperoleh dari PT. Sumber Alfaria Trijaya
Tbk sebagai objek yang diteliti yaitu dengan sistem observasi langsung pada
perusahaan dan wawancara dengan pihak yang terkait.
b. Data Sekunder
Data Sekunder merupakan data yang diperoleh oleh penulis yang bersumber
dari database yang terkait dengan penelitian tentang PT. Sumber Alfaria
Trijaya Tbk dan beberapa data yang berhubungan dengan objek penelitian,
meliputi data dari Badan Pusat Statistik, Departemen Keuangan, dan Bursa
Efek Indonesia.
7
1.2.3. Analisis Data
Penelitian ini menggunakan analisis data secara kualitatif yaitu dengan
melakukan analisis lingkungan eksternal perusahaan dan lingkungan persaingan
industri serta lingkungan internal perusahaan. Dari analisis ini kemudian
diformulasikan suatu strategi bersaing bagi PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk.
1.2.4. Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan adalah faktor-faktor yang berasal dari luar
perusahaan yang sifatnya (uncontrollable), namun perubahan yang terjadi pada
lingkungan eksternal dapat berpengaruh pada kinerja perusahaan. Analisis
lingkungan eksternal perusahaan meliputi:
a. Analisis Lingkungan Bisnis Umum
Analisis Lingkungan Bisnis Umum adalah faktor-faktor yang berada di
luar perusahaan yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi
kegiatan dan pengambilan strategi dalam perusahaan. Lingkungan bisnis
umum yang akan dianalisis meliputi aspek politik dan hukum, ekonomi,
sosial budaya, teknologi.
b. Analisis Lingkungan Industri
Dari hasil analisis lingkungan bisnis tersebut selanjutnya akan dilakukan
analisis lingkungan persaingan industri dengan menggunakan five forces of
competition terdiri dari lima kekuatan persaingan yaitu: (1) Ancaman
pendatang baru, (2) Kekuatan tawar pembeli, (3) Kekuatan tawar pemasok,
(4) Ketersediaan barang subtitusi, dan (5) Intensitas persaingan industri
8
1.2.5. Analisis Lingkungan Internal
Analisis ini bertujuan untuk mengenali kekuatan (strengths) dan kelemahan
(weaknesses) dari segi internal perusahaan. Dengan mengenali kekuatan dan
kelemahan tersebut akan diketahui sumber-sumber yang menjadi keunggulan
bersaing perusahaan. Dalam melakukan analisis internal perusahaan, beberapa alat
analisa (tools) yang dapat digunakan diantaranya:
a. Analisis Marketing Mix (4P)
Marketing mix merupakan seperangkat tool of marketing yang
digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan pemasarannya dalam meraih
target pasar yang dituju. Marketing mix ini terdiri dari empat komponen
yang lebih sering disebut sebagai 4P pemasaran yaitu: product, price,
promotion dan place (Kotler: 2000).
b. Analisis Value Chain
Value Chain atau rantai nilai adalah rangkaian aktivitas yang dilakukan
oleh suatu perusahaan untuk menghasilkan nilai bagi konsumennya terhadap
produk (barang atau jasa) yang dihasilkannya. Aktivitas rantai nilai terdiri
dari dua kegiatan, yaitu primary activities dan support activities (Porter:
1980).
1.2.6. Analisis SWOT
Dalam mendukung proses analisis kulitatif yang dilakukan digunakan
analisis internal dan eksternal dengan menggunakan analisis SWOT, yaitu
meliputi kekuatan (strength), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunity) dan
ancaman (threat) yang terdapat dalam industri tersebut. Analisis SWOT
9
memberikan gambaran apakah sebuah entitas dalam posisi kuat atau tidak. SWOT
analysis didasarkan pada prinsip dasar bahwa penyusunan strategi harus bertujuan
pada usaha menciptakan good fit antar kemampuan sumber daya perusahaan yang
dapat dilihat pada keseimbangan antara kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta
kondisi eksternal yang tercermin dalam kompetisi industri, peluang pasar
perusahaan dan ancaman yang berasal dari lingkungan perusahaan terhadap pasar
dan profitabilitas perusahaan (Kotler : 2000)
1.2.7. Formulasi Strategi
Dari hasil analisis internal dan eksternal perusahaan, maka dapat
diformulasikan suatu strategi baru atau modifikasi dari strategi yang ada saat ini,
sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.
1.1. Alat analisis yang digunakan untuk memformulasikan strategi
yaitu dengan menggunakan strategi generik.
Strategi generik adalah pendekatan untuk mengungguli pesaing dalam
industri. Dalam struktur industri tertentu ini berarti bahwa semua perusahaan
dapat memperoleh hasil laba yang tinggi, sedangkan di industri yang lain,
keberhasilan dengan salah satu strategi generik mungkin diperlukan hanya untuk
mendapatkan hasil laba yang layak dalam artian mutlak. Tujuan utama dari
konsep ini adalah bagaimana perusahaan dapat membangun dan mempertahankan
suatu keunggulan kompetitif secara berkelanjutan.
Pendekatan strategis generik yang secara potensial akan berhasil
menggungguli perusahaan dalam suatu industri, yaitu: low cost leadership, focus
dan differetiation (Porter: 1980).
10
Gambar 1.1Kerangka Analisis
11
Analisis Lingkungan Bisnis Umum
Analisis Five Forces Competition
Analisis Faktor Eksternal
Formulasi StrategiStrategi Generik
Analisis SWOT
Analisis Faktor Internal
Analisis Marketing Mix (4P)
Analisis Value Chain
Analisis Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
1.3. Sistematika Penulisan
Sistematika Penulisan penelitian ini dibagi dalam lima bab yang terdiri dari:
Bab I. Pendahuluan.
Dalam bab ini akan diuraikan mengenai latar belakang masalah, perumusan
masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, metoda penelitian dan
sistematika pelaporan.
Bab II. Tinjauan Pustaka.
Dalam bab ini akan diuraikan mengenai teori-teori yang berkaitan dengan
penelitian dan digunakan untuk menganalisis data-data yang diperoleh.
Bab III. Gambaran Umum PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk.
Dalam bab ini membahas mengenai sejarah perusahaan, struktur organisasi,
strategi bisnis perusahaan saat ini dan produk atau unit divisi yang dimiliki.
Bab IV. Analisis Data.
Dalam bab ini membahas mengenai analisis lingkungan eksternal
perusahaan dan lingkungan internal perusahaan, serta melakukan evaluasi
strategi yang ada dengan menggunakan strategi generik.
Bab. V. Kesimpulan dan Saran
Dalam bab ini diuraikan mengenai kesimpulan hasil penelitian dan saran-
saran untuk penelitian selanjutnya.
12
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1. Konsep Strategi
Menurut Mintzberg (1995), strategi adalah pola atau rencana yang
mengintegrasikan tujuan-tujuan utama sebuah organisasi, kebijakan dan urutan
kegiatan menjadi suatu kesatuan. Strategi dalam suatu perusahaan merupakan
jangka panjang perusahaan untuk berhadapan dengan sejumlah pesaing,
pemerintah, pemasok atau penyalur bahan, serikat kerja dan berbagai aspek bisnis
lainnya. Perusahaan dituntut untuk dapat menentukan posisi yang menguntungkan
di lingkungan industrinya agar dapat memenangkan persaingan dengan
menerapkan strategi bersaing yang tepat. Strategi bersaing yang diterapkan harus
dapat meningkatkan kemampuan laba dalam jangka panjang dan menentukan
faktor-faktor dominan untuk menentukan posisi bersaing (Porter, 1994).
2.2. Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengetahui ancaman dan
peluang. Ancaman adalah suatu kondisi dalam lingkungan umum yang dapat
menghambat perusahaan untuk mencapai daya saing strategis. Sedangkan peluang
adalah kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan
mencapai daya saing strategis. Lingkungan eksternal perusahaan bersifat tidak
13
bisa dikendalikan (uncontrollable), namun sangat mempengaruhi kinerja
perusahaan. Analisis lingkungan eksternal perusahaan meliputi:
2.2.1. Analisis Lingkungan Bisnis Umum
Lingkungan bisnis umum adalah sekumpulan elemen-elemen dalam
masyarakat yang lebih luas yang mempengaruhi suatu industri dan perusahaan-
perusahaan yang ada di dalamnya. Lingkungan bisnis umum yang dapat menjadi
peluang maupun ancaman bagi perusahaan dan yang akan dianalisis meliputi
aspek politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. Lingkungan jauh ini tidak hanya
memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk berkembang dan maju,
namun dapat juga menjadi hambatan dan ancaman. Berikut penjelasan mengenai
aspek yang termasuk lingkungan bisnis umum.
a. Faktor Politik
Arah, kebijakan dan stabilitas pemerintah menjadi faktor yang
mempengaruhi iklim perusahaan yang merupakan pertimbangan penting
bagi para pengusaha atau manajer sebuah perusahaan dalam merumuskan
strategi perusahaan. Faktor politik menentukan parameter legal dan regulasi
yang membatasi lingkup perusahaan. Politik barrier dimaksudkan untuk
melindungi pekerja, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan, karena
undang-undang dan peraturan atau kebijakan pemerintah biasanya bersifat
membatasi perusahaan sehingga cenderung mengurangi potensi laba
perusahaan. Namun, beberapa tindakan politik justru dirancang untuk
mengurangi dan memberi manfaat bagi perusahaan.
b. Faktor Ekonomi
14
Economic Force, yaitu perubahan indikator ekonomi yang dapat
menimbulkan peluang dan ancaman yang harus dihadapi perusahaan. Setiap
perubahan yang terjadi pada kondisi perekonomian suatu negara dapat
mempengaruhi strategi dan keuntungan perusahaan. Beberapa faktor kunci
yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau
negara meliputi:
Tahapan siklus bisnis. Perekonomian dapat digolongkan ke dalam
keadaan resesi, depresi, recovery atau kemakmuran.
Gejala inflasi dan deflasi dalam harga barang-barang dan jasa. Bila
inflasi sangat tinggi pengendalian harga dan upah harus dipaksakan.
Kebijakan moneter, tingkat suku bunga dan devaluasi atau revaluasi nilai
tukar dalam hubungannya dengan mata uang asing.
Kebijakan fiskal, tingkat pajak untuk perusahaan atau perseorangan.
Neraca pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan
perdagangan luar negeri.
Setiap segi ekonomi dapat membantu atau menghambat upaya
pencapaian tujuan perusahaan dan menyebabkan keberhasilan atau
kegagalan strategi.
c. Faktor Sosial
Sejalan dengan perkembangan waktu, kondisi sosial masyarakat akan
selalu berubah dan perubahan sosial masyarakat tersebut dapat berpengaruh
terhadap perusahaan. Faktor sosial yang mempengaruhi perusahaan
diantaranya adalah kepercayaan, nilai, sikap, opini dan gaya hidup
15
masyarakat di lingkungan eksternal perusahaan yang berkembang dari
pengaruh cultural, ekologi, demografi, agama dan pendidikan. Kekuatan
sosial mempunyai sifat yang dinamik dan selalu berubah sebagai akibat dari
usaha manusia atau masyarakat dalam memenuhi kebutuhan dan pemuasaan
keinginan melalui pengendalian dan penyesuaian diri terhadap faktor
lingkungan.
d. Faktor Teknologi
Perkembangan teknologi saat ini mengalami kemajuan yang pesat, baik
di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis.
Perkembangan teknologi yang dirasakan sangat cepat perubahannya dapat
memperluas atau bahkan mempersempit kesempatan perusahaan. Untuk
mendorong inovasi, perusahaan perlu memperhatikan aspek perubahan atau
perkembangan teknologi yang mungkin mempengaruhi bisnisnya. Adaptsi
teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk
baru, penyempurnaan produk yang sudah ada atau penyempurnaan dalam
teknik produksi atau pemasaran. Beberapa hal yang termasuk faktor analisis
teknologi meliputi infrastruktur teknologi, harga dari teknologi yang
digunakan, masa atau waktu keusangan suatu teknologi.
Lebih lanjut berikut tabel yang menunjukan beberapa variabel penting dalam
menganalisis lingkungan umum dapat dilihat pada tabel 2.1 berikut.
16
Tabel 2.1Some Important Variables in The Societal Environment
Economic Technological Politic-Legal Sociocultural GDP
trends Interest
rates Money
supply Inflation
rates Unemplo
yment levels Wage/
price controls Devaluat
ion/revaluation Energy
availability and cost
Disposable and discretionary income
Currency market
Total government spending for R&D
Total industry for R&D
Focus on technological efforts
Patent protection New product New development
in technology transfer from lab to marketplace
Productivity improvements through automation
Internet availability Telecomication
infrastructure Computer hacking
activity
Antitrust regulation
Environmetal protection laws
Special incentives
Foreign trade regulations
Attitudes toward foreign companies
Laws on hiring and promotion
Stability of government
Outsourcing regulation
Foreign “sweat shops”
Lifestle changes Career
expectations Consumer
activism Rate of family
formation Growth rate of
population Age distribution
of population Regional shifts
inpopulation Life expectacies Brithrates Pension plans Health care Level education
Sumber: Dari Strategic Management and Business Policy tenth edition
2.2.2. Analisis Lingkungan Industri
Selanjutnya dilakukan analisis lingkungan persaingan industri dengan
menggunakan five forces of competition. Five forces of competition merupakan
alat analisis yang digunakan untuk mengukur tingkat persaingan dalam suatu
industri dan merupakan alat analisa yang cukup komprehensif untuk menilai
menarik tidaknya suatu industri (Porter : 1980). Five forces of competition terdiri
dari lima kekuatan persaingan yaitu: rivalry among existing firms, threat of new
17
entrants, threat of substitutes, bargaining power of suppliers, bargaining power of
buyers. Pemetaan model five forces of competition dapat dilihat pada gambar
berikut:
Gambar 2.1Five Forces of Competition Model
a. Rivalry Among Competing Firms
Intensitas dari persaingan diantara pemain dalam industri sesungguhnya
merupakan fungsi dari keagresifan suatu perusahaan memakai taktik untuk
merebut pasar seperti harga yang lebih rendah, pelayanan pelanggan yang
lebih baik, atribut yang lebih baik, garansi lebih lama, promosi special dan
inovasi produk baru (Thompson & Strickland III, 2004). Dalam menghadapi
persaingan idealnya sebuah perusahaan harus mampu menciptakan strategi
bersaing yang baik, yaitu mempunyai suatu keunggulan tertentu yang tidak
dimiliki oleh perusahaan lain sehingga dapat memperkuat posisi perusahaan
terhadap pasar atau pembeli.
18
SUPPLIER
SUBSTITUTES
BUYERS
NEW ENTRANTS
RIVALRY AMONG EXISTING FIRMS
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja
perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoli, perusahaan
mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar.
Sedangkan, pada pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa
perusahaan menjadi follower termasuk dalam hal harga produk. Tingkat
persaingan dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:
Jumlah kompetitor; jumlah kompetitor atau pesaing sudah tentu akan
mempengaruhi tingkat persaingan. Kompetitor hendaknya dilihat dari
beberapa sisi, seperti jumlah, ukuran dan kekuatannya.
Tingkat pertumbuhan industri; pertumbuhan industri yang besar biasanya
menyediakan sejumlah peluang bagi perusahaan untuk tumbuh bersama
industrinya. Pertumbuhan industri yang lambat sebaiknya tidak direspon
dengan ekspansi pasar kecuali perusahaan mampu mengambil pangsa
pasar pesaing. Kondisi ini dapat menimbulkan fenomena penurunan
harga atau terjadinya perang harga.
Karakteristik produk; produk hendaknya tidak sekedar menyediakan
kebutuhan dasar, tetapi juga memiliki suatu perbedaan (differentiation)
atau nilai tambah.
Biaya tetap yang besar; pada jenis industri yang mempunyai total biaya
tetap yang besar, perusahaan hendaknya beroprasi pada skala ekonomi
yang tinggi. Akibatnya adalah perusahaan kadangkala terpaksa menjual
produk di bawah biaya produksi.
19
Kapasitas; Kapasitas selalu berkolelasi dengan biaya produksi per unit.
Produksi dengan kapasitas tinggi diperlukan untuk menjaga efisiensi
biaya per unit. Penambahan fasilitas produksi dapat dilakukan apabila
perusahaan telah mampu berproduksi pada tingkat yang maksimal.
Hambatan keluar; hambatan keluar memaksa perusahaan untuk tidak
keluar dari industry. Hambatan ini dapat berupa aset khusus ataupun
kesetiaan manajemen pada bisnis tersebut. Dalam kondisi demikian,
perusahaan akan berusaha bertahan dan menghindari kerugian yang besar
sambil menunggu waktu yang tepat untuk keluar.
Beberapa faktor yang berpengaruh pada persaingan diantara perusahaan
pemain industri adalah sebagai berikut (Thompson & Strickland III, 2004):
Persaingan akan meningkat jika jumlah pesaing meningkat dan
kemampuan pelaku usaha yang semakin merata.
Persaingan akan meningkat apabila pertumbuhan permintaan produk
semakin lambat apabila jika permintaan menurun dan terjadi excess
capacity.
Persaingan akan semakin meningkat apabila para pelaku sangat intensif
melakukan pemotongan harga dan senjata bersaing lainnya untuk
meningkatkan angka penjualan.
Persaingan meningkat apabila switching cost pembeli atau merak
semakin rendah.
Persaingan akan meningkat jika biaya untuk keluar dari industry lebih
tinggi daripada biaya untuk tetap berada dalam industry dan bersaing.
20
Persaingan menjadi semakin meningkat jika terdapat pelaku yang tidak
puas atas posisinya di industri kemudian melakukan gerakan yang
agresif.
Persaingan bertambah kuat jika produk yang ditawarkan semakin
terstandardisasi.
Persaingan semakin meningkat dan tak terduga jika pesaing semakin
beragam dalam visi, ambisi strategi, tujuan, sumber daya dan asal negara.
Persaingan meningkat jika perusahaan kuat dari luar mengakuisisi
perusahaan lemah yang sudah ada di dalam industri dan meluncurkan
tindakan agresif dengan dana yang sangat mencukupi untuk merubah
perusahaan yang baru diakuisisinya menjadi pemain yang besar di pasar.
Penilaian tentang seberapa jauh tekanan persaingan diantara perusahaan
akan berpengaruh terhadap probabilitas industri merupakan kunci penentu
bagaimana intensitas persaingan terhadap industri tersebut. Intensitas
persaingan dikatakan tinggi jika tindakan yang dilakukan oleh pesaing dapat
menurunkan tingkat profitabilitas industri. Intensitas persaingan dapat
dikatakan sedang jika hampir sebagian besar perusahaan dapat
menghasilkan profit yang baik, dan intensitas persaingan dikatakan lemah
jika hampir sebagian besar perusahaan dalam industri dapat memperoleh
keuntungan diatas rata-rata (Thompson & Strickland, 2004).
b. Threats of New Entrants
Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan
sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas
21
menjadi bertambah, terjadinya persaingan dalam hal menarik pangsa pasar
dan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan
ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat
pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut
dengan hambatan masuk, faktor tersebut diantaranya:
Skala ekonomis, mengarah pada upaya penurunan biaya per unit produk.
Skala ekonomis menghalangi pendatang baru karena faktor ini memaksa
pesaing untuk memilih memasuki industri dengan skala besar yang
umumnya beresiko tinggi dan berbiaya tinggi atau harus menerima
ketidak-unggulan biaya dan profitabilitas yang lebih rendah.
Efek kurva pembelajaran dan pengalaman. Jika sebagian atau seluruh
biaya per unit merupakan hasil dari pengalaman dalam memproduksi
produk, maka pendatang baru akan menghadapi persaingan harga yang
tidak menguntungkan.
Preferensi pembeli dan loyalitas dari customer. Pembeli lebih memilih
sebuah produk dengan brand yang telah mapan atau telah dikenal.
Semakin tinggi loyalitas pembeli terhadap suatu brand yang telah mapan,
berarti pendatang baru harus menjalin kerjasama dengan distributor dan
dealer, menyediakan dana cukup untuk pengiklanan dan promosi untuk
mengatasi loyalitas pembeli pada brand pesaing serta membangun
konsumen yang loyal.
Modal. Semakin besar modal yang dibutuhkan untuk memasuki suatu
industri, maka akan semakin tinggi hambatan.
22
Akses dari jalur distribusi. Perusahaan baru dalam melakukan operasinya
akan tergantung pada saluran distribusi. Semakin mapan pelaku
menguasai saluran distribusi, maka hambatan masuk bagi pendatang baru
akan semakin besar.
Ketidakmampuan perusahaan baru (new comer) dalam mengadopsi
teknologi yang digunakan pada suatu industri. Kemampuan menguasai
teknologi menentukan kesuksesan pendatang baru, karena tidak mudah
bagi pendatang baru untuk mengusai teknologi dalam suatu industri,
dibutuhkan suatu kemampuan pengetahuan khusus untuk mengadopsi
teknologi tersebut.
Kebijakan dan peraturan pemerintah. Kebijakan pemerintah dapat
membatasi pendatang baru dengan peraturan perijinan, peraturan
periklanan, peraturan pembatasan atau kuota.
c. Threats of Subtitutes
Perusahaan yang berada dalam satu industri tertentu akan bersaing pula
dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang
subtitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk
subtitusi kuat apabila konsumen dihadapkan pada pilihan yang banyak dan
produk subtitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitas sama
atau bahkan lebih tinggi.
Seberapa kuat tekanan atau ancaman dari persaingan produk subtitusi
tergantung dari tiga faktor (Thompson & Strickland, 2004):
Seberapa atraktif harga dari produk subtitusi
23
Bagaimana pembeli melihat atau memandang produk subtitusi lebih
memuaskan secara kualitas, performance, dan atribut lain yang relevan.
Apakah pembeli dapat berpindah pada barang subtitusi secara mudah.
d. Bargaining Power of Suppliers
Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka
manaikan harga atau pengurangan kualitas produk atau service. Pemasok
menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi:
Jumlah pemasok sedikit
Produk/service yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching
cost yang besar
Tidak tersedia produk subtitusi
Pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk
yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan
e. Bargaining Power of Buyers
Para pembeli dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu
mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan
mutu dan service, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Dengan
demikian, beberapa kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan sehubungan
dengan adanya kekuatan ini antara lain adalah: pembeli mampu
memproduksi produk yang diperlukan, sifat produk tidak terdiferensiasi dan
banyak pemasok, switching cost pemasok kecil, pembeli mempunyai tingkat
probabilitas yang rendah sehingga sensitif terhadap harga dan differensiasi
24
service, produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga
pembeli dengan mudah mencari subtitusi.
2.3. Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan perusahaan dimaksudkan untuk mengenali kekuatan
dan kelemahan di dalam perusahaan yang mencangkup kuantitas dan kualitas
sumber daya yang ada di dalam perusahaan
2.3.1. Analisis Strategi Marketing
Terkait dengan strategi pemasaran, suatu fungsi organisasi dalam
perusahaan merupakan suatu hal yang sangat penting dan memainkan peranan
yang kritis, karena pemasaran (marketing) merupakan proses menilai dan
mempertemukan kebutuhan dan keinginan kelompok atau individu melalui usaha
membuat dan menawarkan produk dan adanya pertukaran produk dan nilai.
Terdapat dua faktor penting dalam marketing, yaitu competitor dan costumer.
Dalam analisis strategi pemasaran, yang menjadi perhatian khusus adalah pada
marketing mix, market segmentation,dan market position. Marketing mix
merupakan seperangkat tool of marketing yang digunakan perusahaan untuk
mencapai tujuan pemasarannya dalam target pasar yang dituju. Marketing mix ini
terdiri dari empat komponen yang lebih sering disebut sebagai 4P pemasaran
yaitu: product, price, promotion dan place (Kotler: 2008).Analisis Value Chain
Value Chain atau rantai nilai adalah rangkaian aktivitas yang dilakukan oleh
suatu perusahaan untuk menghasilkan nilai bagi konsumennya terhadap produk
(barang atau jasa) yang dihasilkannya. Setiap rangkaian aktivitas yang dilakukan
25
suatu perusahaan merupakan sekumpulan teknologi yang penting bagi keunggulan
bersaing perusahaan dan merupakan balok pembangun tersendiri dari keunggulan
bersaing.
Gambar 2.2 Rantai Nilai
Aktivitas rantai nilai terdiri dari dua kegiatan, yaitu primary activities dan
support activities (Porter: 1980). Aktivitas primer adalah aktivitas yang terlibat
dalam penciptaan fisik produk dan penjualannya serta transfer ke pembeli dan
juga bantuan purna jual. Aktivitas pendukung mendukung aktivitas primer dan
mendukung satu sama lain dengan memberi masukan yang dibeli, teknologi dan
manajemen sumber daya manusia dapat dihubungkan dengan aktivitas primer
yang spesifik dan juga mendukung keseluruhan rantai nilai.
Terdapat lima kategori aktivitas primer yang diperlukan dalam bersaing di
suatu industri. Setiap kategori dapat dibagi menjadi beberapa aktivitas yang
berbeda tergantung dari industri dan strategi perusahaan (Porter, 1996).
Aktivitas primer tersebut adalah:
26
AktivitasPendukung
Aktivitas Primer
Margin
Margin
Infrastruktur Perusahaan
Human Resources Management
Technology Development
Procurement
InboundLogistic
Outbond Logistic
Operation Marketing & Sales Service
a. Logistik ke dalam (Inbound Logistics)
Meliputi aktivitas seperti penanganan material, pergudangan, dan
pengendalian persediaan, digunakan untuk menerima, menyimpan dan
mengeluarkan input untuk produksi.
b. Operasi (Operations)
Meliputi aktivitas yang berhubungan dengan pengubahan masukan
menjadi bentuk barang setengah jadi atau produk barang akhir, seperti
permesinan, pengemasan, perakitan, pemeliharaan peralatan, pengujian,
pencetakan dan pengoperasian fasilitas.
c. Logistik ke luar (Outbound Logistics)
Merupakan aktivitas yang berhubungan dengan pengumpulan,
penyimpanan, dan pendistribusian produk kepada pembeli, seperti
penggudangan barang jadi, penanganan bahan, operasi kendaraan pengirim,
pemrosesan pesanan dan penjadwalan.
d. Pemasaran dan Penjualan (Marketing and Sales)
Meliputi aktivitas yang berhubungan dengan pemberian sarana yang dapat
digunakan oleh pembeli untuk membeli produk dan mempengaruhi mereka
untuk membeli, seperti iklan, promosi, tenaga penjual, penetapan kuota,
seleksi penyalur, hubungan penyalur dan penetapan harga.
e. Pelayanan (Services)
Mencakup aktivitas yang berhubungan dengan penyediaan pelayanan
untuk meningkatkan atau mempertahankan nilai produk, seperti
27
pemasangan, reparasi, pelatihan, pasokan suku cadang dan penyesuaian
produk. Masing-masing kategori tersebut mungkin vital untuk keunggulan
bersaing tergantung pada industrinya. Namun, dalam perusahaan apapun
semua kategori aktivitas primer akan hadir pada kadar tertentu dan
memainkan peran tertentu dalam keunggulan bersaing.
Aktivitas nilai pendukung yang diperlukan dalam berbagai industri dapat dibagi
menjadi empat kategori:
a. Pembelian/Pengadaan (Procurement)
Merujuk pada fungsi pembelian masukan yang digunakan dalam rantai
nilai perusahaan, bukan pada masukan yang dibeli itu sendiri. Masukan yang
dibeli meliputi barang-barang yang dikonsumsi penuh sepanjang produksi
produk dan juga aktiva tetap. Walaupun masukan yang dibeli biasanya
dihubungkan dengan aktivitas primer, masukan yang di beli ada di dalam
setiap aktivitas termasuk aktivitas pendukung.
b. Pengembangan Teknologi (Technology Development)
Terrdiri atas jajaran aktivitas yang dapat dikelompokan secara luas ke
dalam upaya untuk memperbaiki produk perusahaan serta proses yang
digunakan untuk menghasilkannya. Pengembangan teknologi terjadi dalam
berbagai jenis, seperti rancangan peralatan untuk proses, baik penelitian
dasar dan rancangan produk serta prosedur pelayanan.
c. Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resource Management)
Terdiri atas aktivitas yeng terlibat dalam penyeleksian, pengangkatan,
pelatihan, pengembangan, dan kompensasi untuk semua jenis personel.
28
Aktivitas ini mendukung baik aktivitas primer maupun aktivitas pendukung
individual dan keseluruhan rantai nilai.
d. Infrastruktur Perusahaan (Firm Infrastructure)
Terdiri atas beberapa aktivitas termasuk manajemen umum,
perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, urusan pemerintah, dan
manajeman mutu yang dibutuhkan untuk mendukung kerja rantai nilai.
Melalui infrastruktur, perusahaan berusaha untuk mengidentifikasi peluang
dan ancaman eksternal, mengidentifikasi sumberdaya dan kemampuan, serta
mendukung kompetensi inti.
Keempat aktivitas pendukung yang telah dipaparkan diatas ada di dalam
setiap organisasi, dan kesuksesan pada perusahaan juga ditentukan oleh
keunggulannya dalam melaksanakan aktivitas pendukung.
Setiap sistem membutuhkan masukan (input), melakukan proses
transformasi di dalamnya, dan menghasilkan keluaran (output) yang akan masuk
ke suatu sistem yang lain. Aktivitas tersebut akan melalui apa yang disebut rantai
nilai. Output yang berasal dari input. Bagaimana aktivitas rantai nilai yang
dilakukan akan menentukan biaya dan secara langsung akan mempengaruhi
tingkat keuntungan.
2.4. Analisis SWOT
Dalam mendukung proses analisis kulitatif yang dilakukan digunakan
analisis internal dan eksternal dengan menggunakan analisis SWOT, yaitu
meliputi kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity) dan
29
ancaman (threat) yang terdapat dalam industri tersebut. Analisis SWOT dapat
digunakan untuk memberikan kerangka yang dinamik dan bermanfaat dalam
penyusunan analisis strategi.
a. Kekuatan (Strength)
Kekuatan adalah suatu keunggulan sumberdaya, kompetensi,
keterampilan, atau keunggulan yang dimiliki oleh suatu perusahaan dan
dapat dijadikan sebagai competitive advantages dalam menghadapi
persaingan dengan competitor. Kekuatan suatu perusahaan diantaranya
dapat berupa merek yang terkenal, pelayanan konsumen yang unggul,
hubungan yang baik antara pemasok dan pembeli.
b. Kelemahan (Weakness)
Kelemahan merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam sumber
daya, keterampilan dan kemampuan yang mempengaruhi kinerja perusahaan
dan posisi kompetitif suatu perusahaan di dalam persaingan.
c. Peluang (Opportunity)
Peluang merupakan kesempatan atau situasi yang menguntungkan bagi
suatu perusahaan dalam menghadapi persaingan dengan competitor.
d. Ancaman (Treat)
Ancaman adalah situasi atau suatu hal yang membahayakan posisi suatu
perusahaan dan bersifat tidak menguntungkan. Masuknya pesaing baru,
pertumbuhan pasar yang lambat, perubahan teknologi dan peraturan baru
pemerintah yang tidak menguntungkan bagi perusahaan merupakan
beberapa bentuk ancaman bagi perusahaan.
30
2.5. Formulasi Strategi menggunakan Strategi Generik
Strategi generik adalah pendekatan untuk mengungguli pesaing dalam
industri. Dalam struktur industri tertentu ini berarti bahwa semua perusahaan
dapat memperoleh hasil laba yang tinggi, sedangkan di industri yang lain,
keberhasilan dengan salah satu strategi generik mungkin diperlukan hanya untuk
mendapatkan hasil laba yang layak dalam artian mutlak. Tujuan utama dari
konsep ini adalah bagaimana perusahaan dapat membangun dan mempertahankan
suatu keunggulan kompetitif secara berkelanjutan.
Pendekatan strategi generik yang secara potensial akan berhasil
menggungguli perusahaan dalam suatu industri, yaitu: low cost leadership, focus
dan differentiation (Porter: 1980).
a. Cost leadership merupakan strategi yang bertujuan untuk memberikan
efisiensi cost dalam menjalankan sebuah intensitas bisnis dan mencapai
keunggulan biaya menyeluruh dibandingkan pesainganya. Untuk mencapai
keunggulan dalam biaya, pengendalian biaya menjadi hal yang penting.
Dengan pengertian lain Cost leadership yaitu upaya perusahaan untuk
mengusahakan biaya yang relatif rendah dibanding pesaingnya.
Strategi ini memungkinkan perusahaan untuk:
Mempertahankan diri terhadap persaingan harga
Menyerang pesaing untuk mendapatkan pangsa pasar
Memperoleh marjin yang lebih besar
Melindungi diri dari kelompok pemasok, pembeli, maupun produk
pengganti.
31
Penerapan strategi ini membutuhkan kemampuan membiayai pangsa pasar
yang besar, mempunyai keunggulan dalam pengurangan biaya dan efisiensi.
b. Differentiation yang digunakan perusahaan untuk menarik pelanggan yang
sensitif terhadap atribut tertentu dari suatu produk. Dengan memberikan
keunikan terhadap atribut produk, maka diharapkan tercipta loyalitas dari
konsumen atau pelanggan. Atribut tersebut dapat berbentuk jaringan
distribusi, pelayanan pelanggan, teknologi.
c. Focus merupakan strategi yang ditujukan untuk mencapai strategis yang
lebih khusus, berbeda dengan strategi cost leadership dan differentiation
yang mempunyai sasaran industri secara menyeluruh. Dengan menerapkan
strategi ini, perusahaan dapat lebih efektif dan efisien dibandingkan para
kompetitornya yang bersaing secara lebih luas dan umum. Perusahaan yang
melakukan strategi ini melakukan pemusatan aktivitas pada sekelompok
pembeli, segmen lini produk atau wilayah tertentu. Dengan melakukan
fokus, perusahaan dapat memberikan pelayanan yang lebih efisien dan
efektif. Kemampuan mencapai biaya rendah atau diferensiasi sangat
diperlukan untuk strategi ini.
32
BAB III
GAMBARAN PERUSAHAAN
3.1. Sejarah Perusahaan
PT Sumber Alfaria Trijaya, Tbk (SAT) adalah perusahaan nasional yang
bergerak dalam bidang perdagangan umum dan jasa eceran yang menyediakan
kebutuhan pokok sehari-hari. SAT didirikan pada tanggal 7 Agustus 1989.
Kegiatan usaha perusahaan dimulai pada tahun 1989 bergerak dalam bidang
perdagangan dan distribusi rokok serta barang konsumsi lainnya.
Kegiatan usaha minimarket pada awalnya dilakukan oleh PT Alfa Mirtamart
Utama (AMU) dengan merek dagang ”Alfa Minimart”. Sejak tahun 2002, SAT
bergerak dalam kegiatan usaha perdagangan eceran untuk produk konsumen
dengan mengakuisisi 141 minimarket dari AMU dan mengoperasikan jaringan
minimarket dengan nama ”Alfamart”. Pemaparan mengenai sejarah Alfamart
dijelaskan pada tabel 3.1.
Kegiatan usaha SAT adalah berusaha di bidang distribusi dan perdagangan
eceran dalam format minimarket dan jasa waralaba. SAT bergerak di industri ritel
dalam kategori fast moving consumer goods (FMCG). Sampai dengan tanggal 30
September 2009, SAT mengoperasikan 12 Distribution Center (DC) dan 3194
gerai minimarket yang tersebar di pulau Jawa, Pulau Bali dan propinsi Lampung
33
Tabel 3.1Sejarah Perkembangan Alfamart
27 Juni 1999 Pendirian:PT. Alfa Mitramart Utama
Pemegang saham:PT Alfa Retailindo, Tbk = 51%PT Lancar Distrindo = 49%
18 Oktober 1999 Toko pertama dibuka dengan nama "Alfa Minimart" di Jl. Beringin Raya, Karawaci, Tangerang.
1 Agustus 2002 Kepemilikan beralih pada:PT. Sumber Alfaria Trijaya.
Pemegang Saham:PT. HM Sampoerna, Tbk = 70%PT. Sigmantara Alfindo = 30%
1 Januari 2003 Nama "Alfa Minimart" diganti menjadi "Alfamart".18 September 2006 PT. Sumber Alfaria Trijaya Pemegang Saham:
PT. Sigmantara Alfindo = 60%PT. Cakrawala Mulia Prima = 40%
7 - 9 Januari 2009 PT. Sumber Alfaria Trijaya menggelar penawaran umum saham perdana (initial public offering) sebanyak 10%
15 Januari 2009 Pencatatan (listing) :PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk
Pemegang Saham:PT. Sigmantara Alfindo = 54%Argo Volantis Pte. Ltd = 29,52%PT. Cakrawala Mulia Prima = 6,48%Masyarakat = 10%
3.2. Visi, Misi dan Strategi
a. Visi
Menjadi jaringan distribusi retail terkemuka yang dimiliki oleh masyarakat
luas, berorientasi kepada pemberdayaan pengusaha kecil, pemenuhan kebutuhan
dan harapan konsumen, serta mampu bersaing secara global.
b. Misi
Memberikan kepuasan kepada pelanggan/konsumen dengan berfokus pada
produk dan pelayanan yang berkualitas unggul.
Selalu menjadi yang terbaik dalam segala hal yang dilakukan dan selalu
menegakkan tingkah laku/etika bisnis yang tertinggi.
Ikut berpartisipasi dalam membangun negara dengan menumbuh-
kembangkan jiwa wiraswasta dan kemitraan usaha.
34
Membangun organisasi global yang terpercaya, tersehat dan terus
bertumbuh dan bermanfaat bagi pelanggan, pemasok, karyawan,
pemegang saham dan masyarakat pada umumnya.
c. Strategi Perusahaaan
Terus memperluas jaringan dan meningkatkan jumlah gerai minimarket di
Indonesia.
Memperluas jaringan distribusi gerai dengan format yang beragam
Pengembangan Distribution Center.
Memberikan kepuasan kepada pelanggan/konsumen dengan berfokus pada
produk dan pelayanan prima.
Mengedepankan aspek pemilihan lokasi-lokasi gerai strategis.
Pemanfaatan jaringan gerai perseroan.
Hubungan yang baik dengan mitra bisnis perseroan.
Peningkatan pelaksanaan Tanggung Jawab Sosial (Corporate Social
Responsibility).
Perencanaan keuangan yang matang.
Pengembangan teknologi Sumber Daya Manusia.
3.3. Budaya dan Motto Perusahaan
a. Budaya Perusahaan
Integritas yang tinggi.
Inovasi untuk kemajuan yang lebih baik.
Kualitas & Produktivitas yang tertinggi.
35
Kerjasama Team.
Kepuasan pelanggan melalui standar pelayanan yang terbaik.
b. Motto Alfamart
"Belanja Puas, Harga Pas"
3.4. Struktur Organisasi
Direktur Franchise Gambar 3.1Struktur Organisasi PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk
Keterangan:1. Direktur Corporate Service2. Direktur Audit3. Direktur Corporate Development4. Direktur Marketing5. Direktur Information Technology
6. Direktur Finance7. Direktur Human Resources8. Direktur Property Development9. Direktur Marchandising10. Direktur Franchise
Kegiatan operasi SAT yang semakin meningkat diperlukan tenaga handal
dan profesional guna mendukung kelancaran operasi SAT. Berikut komposisi
Dir 4 Dir 8Dir 5 Dir 6 Dir 7 Dir 9 Dir 10
Dir 2 Dir 3Dir 1
Dewan Komisaris
Managing Director
Presiden Direktur
Wakil Presiden Direktur
RUPS
36
karyawan SAT menurut status kerja pada tabel 3.2 dan komposisi karyawan
menurut lokasi kerja pada tabel 3.3.
Tabel 3.2Komposisi Karyawan Menurut Status Kerja
Keterangan 2006 2007 2008(Orang)
Karyawan TetapKaryawan Tidak Teta
10.0745.952
10.79010.937
11.14913.217
Jumlah 16.026 21.727 24.366
Tabel 3.3Komposisi Karyawan Menurut Lokasi Kerja
Keterangan 2006 2007 2008(Orang)
DC Gerai Lainya
4.59111.023
412
7.04914.207
471
7.60016.226
540Jumlah 16.026 21.727 24.366
3.5. Kegiatan Usaha PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk
Dalam melaksanakan kegiatannya, SAT telah memperoleh berbagai
sertifikasi dan penghargaan antara lain dipaparkan pada tabel 3.4 berikut.
Tabel 3.4Prestasi Alfamart
Tahun Penghargaan2006 Sertifikasi ISO 9001:2000 Quality Management System
Franchise Gold dari Asosiasi Franchise Indonesia dan majalah Info Franchise
2007 Rekor MURI atas jaringan mini market Pertama yang mendapatkan sertifikasi ISO 9001:2000
The Highest Store Equity Index berdasarkan survey Neilsen Research The Best Brand Equity ainer Award dari APRINDO
2008 The Dream Team Championship 2008 sebagai The Integrated Market Development and Distribution System Champion dari Markplus Inc, Indonesia Marketing Association dan majalah SWA
The Best IT in Marketing, The Best Experiental Marketing, The Best in Social Marketing, TOP Brand 2008 dari majalah Marketing dan Frontier Consulting Group
Indonesia Best Brand Award 2008 dari MARS Research Specialist dan majalah SWA
Superbrands 2008 dari Superbrand Indonesia
37
PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk merupakan perusahaan yang bergerak di
industri ritel dalam kategori fast moving consumer good (FMCG) melalui format
minimarket Alfamart. Gerai-gerai minimarket Alfamart menjual produk-produk
kebutuhan sehari-hari dan kebutuhan rumah tangga antara lain beras, minyak
goreng, gula pasir, susu dan makanan/minuman, permen, rokok serta barang-
barang personal care dan household care. Kegiatan SAT dilakukan melalui
kantor pusat dan cabang-cabang SAT yang tersebar di Jabotabek, Bandung,
cirebon, Cilacap, Lampung, Semarang dan Sidoarjo. Kantor pusat SAT berlokasi
di Jl. M.H. Thamrin No. 9, Cikokol, Tangerang.
Penjualan usaha SAT diperoleh dari hasil penjualan barang dagangan di
gerai dan pendapatan hasil usaha lain-lain yang terdiri dari penyewaan gondola,
partisipasi promosi dan kegiatan waralaba. Tabel 3.5 menggambarkan hasil
penjualan SAT berdasarkan geografis untuk tahun-tahun berakhir tanggal 31
Desember 2006, 2007, dan periode 6 bulan yang berakhir pada tanggal Juni 2008.
Tabel 3.5Omset Penjualan Alfamart
Keterangan2006 2007 2008
(Jutaan Rp)Jabotabek Pulau Jawa (diluar Jabotabek)Sumatera
3.215.7221.094.745
-
4.257.5821.777.167
21.506
2.356.8611.157.822
91.379Jumlah 4.310.467 6.056.255 3.606.062
Berdasarkan laporan keuangan SAT periode Sembilan bulan yang berakhir
pada tanggal 30 September 2009 dan 2008, total penjualan bersih SAT adalah
Rp.7.588.852.000.000 pada 2009 dan Rp.6.075.723.000.000 pada 2008.
38
3.5.1. Proses Kegiatan dan Operasional
Berikut merupakan aspek-aspek utama yang terlibat dalam menjalankan
kegiatan usaha PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk.
a. Pemasok
Alfamart sebagai salah satu peritel terbesar di Indonesia dalam format
minimarket, senantiasa menyediakan beragam jenis barang dengan mutu
yang baik dan harga kompetitif. Dalam upaya untuk menarik konsumen,
Alfamart menyediakan barang-barang lebih dari 5000 SKU yang meliputi
produk kebutuhan rumah tangga dasar sehari-hari seperti sabun, shampoo,
sikat gigi, susu, telur serta makanan/minuman ringan dengan kualitas
bertaraf nasional dan internasional. Untuk menunjang hal tersebut, SAT
melakukan pembelian barang-barangnya dari sekitar 400 pemasok aktif,
yang keseluruhannya merupakan pemasok lokal.
Dalam menjaga hubungan antara SAT dengan pemasok, Merchandising
merupakan bagian yang sangat penting dalam kegiatan operasi karena
berhubungan langsung dengan pemasok. Peran merchandising akan sangat
mempengaruhi kualitas dan ragam barang yang dijual dalam gerai
minimarket Alfamart. Departemen merchandising SAT mempunyai tugas
utama yaitu:
Menetapkan jenis barang dagangan yang akan dijual dan melakukan
review produk ecara berkala dengan marketing.
39
Melakukan negosiasi harga pembelian dan persyaratan dagangan
(trading terms) yang meliputi antara lain harga beli, listing fee, sewa
menyewa gondola dan partisipasi promosi.
Menentukan harga penjualan dan margin penjualan termasuk melakukan
benchmarking harga penjualan Alfamart terhadap pesaing.
Melakukan business review dengan para pemasok secara berkala untuk
mengevaluasi pencapaian penjualan dan perkembangan pasar produk
terkait.
Melakukan pengembangan produk private label untuk menawarkan
alternatif produk berkualitas dengan harga kompetitif bagi pelanggan
SAT sekaligus meningkatkan margin penjualan serta meningkatkan
brand awareness Alfamart.
b. Distribution Center (DC)
Barang-barang yang telah dibeli dari pemasok, sebagian besar
dipusatkan di DC sebelum disalurkan ke masing-masing gerai, namun untuk
beberapa jenis barang seperti es krim, roti, buah dan telur disalurkan ke
masing-masing gerai. Proses penyaluran produk yang efisien merupakan
kunci utama kesuksesan DC. Pembagian ruang DC dibagi dengan ruang
penyimpanan utama (warehouse) dan ruang khusus untuk penyimpanan
barang-barang dengan sifat khusus seperti coklat, obat-obatan, kosmetik,
baterai, rokok dan majalah (Over The Counter/OTC).
40
Saat ini, kegiatan SAT didukung oleh 12 DC dengan luas area
keseluruhan bangunan sekitar 89.884 meter persegi dan kapasitas rata-rata
pemakaian DC sekitar 75%. Berikut adalah lokasi jaringan DC SAT:
DC Serpong : Jl. Raya Serpong Km. 8, Tangerang
DC Cileungsi 1 dan 2 : Jl. Narogong raya Km. 23.6, Cileungsi, Bogor
DC Bekasi : Jl. Ir. H. Juanda No. 180, Bekasi Timur, Bekasi
DC Bandung 1 : Jl. Soekarno Hatta No. 791, Cisaranten Wetan,
Bandung
DC Bandung 2 : Jl. Najung No. 153, Kel. Utama, Cimahi Selatan
DC Cirebon : Jl. Kalijaga No. 108, kec. Lemah wungkuk,
Cirebon
DC Semarang : Kawasan Industri Tugu Wijaya Kusuma
Jl. Industri I no. 1, Randu Garut, Semarang
DC Cilacap : Jl. MT. haryono No. 168, Kawasan Industri
Cilacap
DC Sidoarjo : Jl. Berbek Industri VII No. 3-5, Sidoarjo, Surabaya
DC Lampung : Jl. Tembesu No. 10, By Pass Soekarno-Hatta
Kel. Campang Raya, Bandar Lampung
Seluruh DC SAT beroperasi selama tujuh hari seminggu dan dilengkapi
dengan peralatan dan teknologi yang modern untuk mendukung proses
penerimaan dan penyimpanan berdasarkan kategori produk. Selain itu
masing-masing DC dilengkapi dengan sistem teknologi dalam penerimaan,
penyimpanan dan pendistribusian barang ke gerai secara teratur, efisien dan
41
tepat waktu. Masing-masing DC SAT melakukan pengiriman barang hampir
seluruh gerai setiap hari.
SAT mengoprasikan jaringan logistik dan distribusi yang berpusat pada
setiap DC. Untuk dapat mengantar produk ke berbagai gerai, sampai dengan
30 Juni 2008, SAT mengoprasikan armada yang terdiri dari sekitar 680 unit
truk yang sebagian besar disewa oleh SAT dari pihak ketiga untuk jangka
panjang.
c. Gerai Minimarket
Pemilihan gerai minimarket merupakan salah satu keputusan penting
dalam usaha pengembangan SAT. Sebelum memutuskan untuk membuka
gerai di suatu lokasi, SAT melakukan survey dan evaluasi terlebih dahulu
dengan cermat dan teliti. Survey dilakukan oleh tim khusus SAT yang
memantau dan melakukan studi kelayakan serta mengumpulkan dan
memperoleh gambaran mengenai situasi demografi seperti jumlah kepadatan
penduduk, kepadatan lalu lintas, fasilitas-fasilitas yang ada di sekitar lokasi
seperti bank dan ATM, serta informasi mengenai gerai-gerai sejenis yang
telah ada dan yang akan dibuka untuk mendapatkan gambaran mengenai
tingkat dan potensi persaingan serta prospek dari lokasi tersebut.
Pertumbuhan gerai minimarket Alfamart digambarkan pada Gambar 3.2
berikut.
42
Gambar 3.2Pertumbuhan Gerai Alfamart
Tipe Gerai
Tipe gerai minimarket Alfamart terdiri dari 6 tipe berdasarkan jumlah rak
yang dimulai dari tipe 9 rak sampai dengan 54 rak dengan luas area sebesar
45 meter persegi sampai dengan 120 meter persegi.
Pengoperasian Gerai (Store Operations)
1. Persediaan
Setiap tipe gerai memiliki tingkat persediaan barang minimum yang
harus dipantau secara rutin. Berikut adalah proses pengiriman barang
dagangan dari DC ke masing-masing gerai:
Proses operasional SAT dimulai dari pengiriman barang dagangan
dari para pemasok ke masing-masing DC. Untuk barang dagangan
yang tidak bisa disimpan terlalu lama dan harus dijaga tingkat
kesegarannya, pemasok langsung mengirim barang dagangan
tersebut ke gerai-gerai.
43
Setiap akhir hari (End Of Day/EOD), masing-masing gerai
menyampaikan rekapitulasi data mengenai penjualan, persediaan
barang dagangan dan permintaan atas barang dagangan untuk
memenuhi tingkat persediaan minimum. Proses ini dilakukan secara
otomatis melalui sistem yang dikembangkan oleh SAT sehingga
tercapai tingkat akurasi dan kecepatan tinggi.
Dari data yang diperoleh, sistem secara otomatis mengidentifikasi
barang-barang dagangan yang perlu disiapkan untuk didistribusikan
kepada masing-masing gerai keesokan harinya.
Untuk menjamin tingkat akurasi persediaan barang dagangan, SAT
melakukan pemeriksaan dagangan (stock opname) secara berkala.
Perbedaan jumlah fisik barang dagangan dengan pencatatan (inventory
shrinkage) pada umumnya disebabkan oleh faktor internal karena
kesalahan penanganan barang dagangan, faktor eksternal dan sifat alami
barang dagangan yang dapat menyusut atau rusak. SAT juga
menerapkan batas toleransi atas kerusakan maupun kehilangan barang
dagangan.
2. Karyawan
Setiap gerai rata-rata memiliki 8-10 karyawan berdasarkan luas gerai
yang terdiri dari kepala toko, asisten toko, merchandiser, pramuniaga
dan kasir. Para karyawan bertanggung jawab untuk memantau penjualan
dan persediaan barang dagangan. Selain itu para karyawan harus
mempunyai pengetahuan serta informasi yang lengkap mengenai produk
44
yang dijual, termasuk lokasi atau tata letak dari masing-masing produk
maupun pengawasan terhadap mutu produk serta barang dagangan yang
tersedia (product handling) dan memberikan pelayanan yang terbaik
kepada pelanggan (customer handling). Gambar 3.3 menggambarkan
struktur organisasi di setiap gerai Alfamart.
Gambar 3.3Struktur Organisasi Gerai Alfamart
3. Jam kerja
Kebijakan SAT tentang jam kerja disesuaikan dengan jam buka gerai.
Gerai beroperasi tujuh hari dalam seminggu dimulai pukul 08.00 sampai
pukul 22.00 yang terbagi dalam dua shift kecuali gerai-gerai yang
terletak pada lokasi yang sibuk dan padat dapat beroprasi 24 jam yang
terbagi dalam tiga shift. Pada hari libur nasional dan hari-hari tertentu di
lokasi-lokasi tertentu, jam buka gerai dapat diperpanjang atau
disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan.
45
Karyawan:Asisten kepala TokoMerchandiserKasirPramuniaga
Deputy Branch Manager
Kepala Toko
Area Manager
Branch Manager
Area Coordinator
4. Penampilan Gerai
SAT berkeyakinan bahwa penampilan dapat mempengaruhi daya tarik
konsumen untuk berbelanja dan dapat memberikan persepsi yang baik
tentang kualitas produk dan pelayanan. Maka dalam hal tersebut, SAT
menerapkan penataan barang yang menarik, pencahayaan yang cukup,
penyusunan barang sesuai dengan kategorinya, menjaga tersedianya
keragaman barang serta menjaga kebersihan dan kerapihan.
Selain sebagai area penjualan, SAT juga menyewakan beberapa area
strategis di dalam lingkungan gerai sebagai media promosi produknya,
seperti front dan end gondola dan floor display kepada pihak ketiga, baik
produsen maupun pemasok. Bila lokasi memungkinkan, SAT juga
menyewakan lokasi yang berada di luar gerai halaman atau area perkir
sebagai area untuk memasarkan serta menjual produk atau barang bagi
usaha kecil menengah (UKM), khususnya UKM setempat dengan biaya
sewa yang terjangkau. Bentuk kerjasama ini merupakan salah satu
bentuk kepedulian SAT terhadap pengembangan UKM setempat.
5. Store Management
Untuk mengelola gerai dalam jumlah yang besar, SAT menerapkan
standar pengelolaan gerai dengan penekanan pada aspek pengendalian
hal-hal berikut:
46
Pengendalian persediaan barang dagangan khususnya yang terkait
dengan penetapan kuantitas persediaan, product handling dan stock
opname.
Pengendalian penjualan terutama pemantauan atas setiap indikasi
yang dapat mempengaruhi kenaikan atau penurunan penjualan,
antara lain mencangkup display, promosi dan pelayanan.
Pengendalian laba kotor dengan pemantauan kontribusi penjualan
dari masing-masing kategori barang dagangan untuk mencapai laba
yang optimal.
Pengendalian biaya, yaitu pengendalian biaya operasional gerai baik
rutin maupun non rutin seperti biaya, listrik, telepon, kantong plastik,
perlengkapan gerai, dan lainya.
Pengendalian administrasi dengan memantau implementasi dari
setiap prosedur atau standard operating procedure (SOP) gerai
terutama yang terkait dengan administrasi barang dagangan atau
penjualan.
Pengendalian lingkungan untuk menciptakan ketertiban dan
kenyamanan di lingkungan sekitar gerai, antara lain dengan
membangun hubungan yang baik dengan warga setempat.
Pengendalian pendapatan gerai di luar penjualan barang dagangan,
antara lain dengan memantau kerjasama sewa dengan supplier di
dalam area penjualan maupun tenant di luar area penjualan gerai.
47
3.6. Sistem Waralaba
PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk memberikan peluang bagi masyarakat luas
untuk memiliki gerai minimarket Alfamart dengan cara kemitraan. Pengertian dari
waralaba minimarket Alfamart adalah toko atau minimarket yang dimiliki dan
dikelola oleh terwaralaba (Franchisee) yang diatur dengan perjanjian waralaba
(Franchise) dengan PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk. Toko ini memakai merek
dagang dan sistem Alfamart. Hubungan kerjasama antara penerima waralaba
dengan SAT sebagai pemberi waralaba (franchisor) dituangkan dalam suatu
perjanjian waralaba yang berjangka waktu 5 tahun. Gambar 3.4 menggambarkan
perkembangan jumlah gerai waralaba minimarket Alfamart.
Gambar 3.4Pertumbuhan Jumlah Gerai Waralaba Alfamart
Keuntungan Terwaralaba
Terdapat beberapa keuntungan yang diperoleh terwaralaba jika bermitra
dengan Alfamart:
Survey lokasi detail dan perencanaan desain toko
Target pasar jelas
Seleksi produk-produk berkualitas dengan standar Alfamart
48
Supply barang dagangan 100% dari Alfamart
Bantuan seleksi dan pelatihan karyawan oleh Alfamart
Paket sistem dan administrasi keuangan toko Alfamart
Promosi pada saat pembukaan toko dan rencana sepanjang tahun selama 5
tahun
Panduan, bimbingan operasional, supervisi dan konsultasi selama 5 tahun
Tergabung bersama jaringan Alfamart
Proses dan Syarat menjadi Terwaralaba
Bagi masyarakat yang tertarik untuk menjadi mitra Alfamart, terdapat
Empat langkah yang harus ditempuh oleh Terwaralaba Alfamart, yaitu presentasi
awal, lokasi yang tepat, presentasi lanjutan, perjanjian waralaba. Dan syarat yang
harus dipenuhi untuk menjadi Terwaralaba:
Perorangan/Badan Usaha (Koperasi, CV, PT, dll)
Warga Negara Indonesia
Sudah atau akan mempunyai lokasi tempat usaha dengan luas 80 meter
persegi (di luar gudang & tempat tinggal karyawan)
Memenuhi persyaratan perijinan
Bersedia mengikuti sistem dan prosedur yang berlaku di Alfamart
Alfamart memberikan alternatif mengenai proses untuk menjadi
Terwaralaba, proses tersebut terdiri dari dua alternatif yang terdiri:
1. Membuat toko baru
2. Take over
49
Pembelian toko Alfamart yang sudah berjalan, dengan harga paket yang
telah ditentukan. Termasuk didalamnya sewa tempat untuk 5 tahun,
peralatan toko, perijinan, franchise fee untuk 5 tahun, goodwill.
Sebagai gambaran umum, jumlah investasi dana yang harus dikeluarkan
untuk menjadi Terwaralaba Alfamart dijelaskan pada tabel 3.6, dan contoh
perincian perkiraan biaya investasi pada tabel 3.7.
Tabel 3.6Perkiraan Investasi Awal Waralaba Alfamart
Tipe Toko(Rak)
Item Barang Luas Area Jual(m2)
Investasi(Juta Rp)
36 2.500 80 30045 3.000 100 33054 3.500 > 120 380
Tabel 3.7Perincian Perkiraan Investasi Awal Waralaba Alfamart
Rincian Biaya(Rp)
1. Franchise fee (biaya waralaba) selama 5 tahun2. Renovasi sipil & listrik (mechanical & electrical)3. Perijinan4. Perlenglkapan toko & AC (Air Conditioner)5. Komputerisasi6. Promosi & pembukaan took7. Shop sign & Sign pole
45.000.000,-120.000.000,-15.000.000,-70.000.000,-20.000.000,-20.000.000,-10.000.000,-
Total 300.000.000,-
Apabila syarat dan tahapan untuk menjadi Terwaralaba Alfamart telah
terpenuhi, dan gerai minimarket Alfamart telah beroperasi, pihak Alfamart
menetapkan biaya royalti yang diperhitungkan berdasarkan penjualan bersih.
Besarnya jumlah biaya royalti dapat dilihat pada table 3.8 berikut:
Tabel 3.8Biaya Royalti
Penjualan Bersih(Rp)
Biaya Royalti(%)
0 s/d 75.000.000 0
50
75.000.000 s/d 100.000.000 2100.000.000 s/d 150.000.000 2,5
> 150.000.000 3
BAB IV
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
4.1. Analisis Profil Perusahaan
PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk (SAT) merupakan perusahaan nasional yang
bergerak dalam bidang perdagangan umum dan jasa eceran yang menyediakan
kebutuhan pokok sehari-hari melalui kelas minimarket yaitu Alfamart. Visi yang
ditetapkan oleh SAT adalah menjadi jaringan distribusi ritel yang terkemuka yang
dimiliki oleh masyarakat luas, berorientasi kepada pemberdayaan pengusaha
kecil, pemenuhan kebutuhan dan harapan konsumen, serta mampu bersaing secara
global. Untuk bisa mencapai visi tersebut, SAT menetapkan misi yaitu:
1. Memberikan kepuasan kepada pelanggan/konsumen dengan berfokus pada
produk dan pelayanan yang berkualitas unggul.
SAT adalah perusahaan yang bergerak pada bidang perdagangan umum dan
jasa eceran kebutuhan pokok sehari-hari. Kesuksesan SAT sangat
dipengaruhi oleh kepuasaan konsumen, dimana jika kepuasan konsumen
telah terpenuhi maka akan tercipta konsumen yang loyal terhadap Alfamart.
Inti kepuasaan konsumen untuk industri ritel seperti Alfamart terletak pada
produk dan pelayanan.
51
Produk yang dijual oleh Alfamart adalah produk yang melalui proses
pengawasan dan seleksi yang terjamin, karena setiap produk dari pemasok
harus melalui proses cheking dan packing di gudang kantor cabang, yang
selanjutnya didistribusikan ke gerai minimarket Alfamart.
Dalam hal pelayanan pada gerai minimarket Alfamart, SAT menerapkan
sistem yang terstandar mulai dari proses rekrutmen, pelatihan dan
pengelolaan sumber daya manusia, sehingga SAT mendapatkan karyawan
yang berkualitas dan dapat memberikan pelayanan yang baik terhadap
konsumen.
2. Selalu menjadi yang terbaik dalam segala hal yang dilakukan dan selalu
menegakkan tingkah laku/etika bisnis yang tertinggi.
Etika bisnis yang diterapkan Alfamart adalah mematuhi segala bentuk
peraturan pemerintah, seperti: Membayar pajak, mengikuti peraturan yang
berhubungan dengan bisnis ritel dan menerapkan corporate social
responsibility.
3. Ikut berpartisipasi dalam membangun negara dengan menumbuh
kembangkan jiwa wiraswasta dan kemitraan usaha.
SAT merupakan perusahaan nasional yang bergerak pada industri ritel kelas
minimarket. Dalam berpartisipasi membangun negara, minimarket Alfamart
membuka peluang kepada perorangan atau badan usaha (Koperasi, CV, PT,
dll) untuk melakukan kerjasama melalui waralaba. Toko waralaba
merupakan toko yang dimiliki dan dikelola oleh terwalaba dengan
52
menggunakan merek Alfamart dan sistem Alfamart (franchise) yang diatur
dengan perjanjian waralaba dengan SAT.
Pada saat ini, jumlah waralaba minimarket Alfamart telah mencapai 33,3%
dari seluruh gerai Alfamart yang ada di Indonesia yaitu sebanyak 798 gerai
waralaba dan 2.396 gerai milik SAT.
4. Membangun organisasi global yang terpercaya, sehat dan terus bertumbuh
dan bermanfaat bagi pelanggan, pemasok, karyawan, pemegang saham dan
masyarakat pada umumnya.
Penerapan ISO 9001:2000 pada SAT merupakan bentuk standarisasi
pelayanan Alfamart dan melengkapi keunggulan Alfamart dalam
pengembangan minimarket Alfamart. ISO 9001:2000 merupakan salah satu
perantara untuk membawa Alfamart beroperasi dengan standar
internasional.
4.2. Perkembangan Ritel di Indonesia
Bisnis ritel adalah penjualan barang secara eceran pada berbagai tipe gerai
seperti kios, pasar, department store, butik dan lain-lain (termasuk juga penjualan
dengan sistem delivery service), yang umumnya untuk dipergunakan langsung
oleh pembeli yang bersangkutan. Bisnis ritel di Indonesia dapat dibedakan
menjadi dua kelompok besar, yakni ritel tradisional dan ritel modern. Ritel
modern pada dasarnya merupakan pengembangan dari ritel tradisional. Format
ritel ini muncul dan berkembang seiring perkembangan perekonomian, teknologi,
53
dan gaya hidup masyarakat yang membuat masyarakat menuntut kenyamanan
yang lebih dalam berbelanja.
Ritel Modern pertama kali hadir di Indonesia saat Toserba Sarinah didirikan
pada 1962. Pada era 1970 sampai dengan 1980-an, format bisnis ini terus
berkembang. Awal dekade 1990-an merupakan tonggak sejarah masuknya ritel
asing di Indonesia dengan beroperasinya ritel terbesar Jepang dengan merek Sogo.
Ritel modern kemudian berkembang begitu pesat saat pemerintah mengeluarkan
Keppres no. 96 th 1998, dalam kebijakan tersebut diatur mengenai bisnis ritel
yang dikeluarkan dari negative list bagi Penanaman Modal Asing (PMA). Saat ini,
terdapat banyak jenis ritel modern di Indonesia, yang meliputi Pasar Modern,
Pasar Swalayan, Department Store, Boutique, Factory Outlet, Specialty Store,
Trade Centre, dan Mall/Supermall/Plaza. Format-format ritel modern ini akan
terus berkembang sesuai perkembangan perekonomian, teknologi, dan gaya hidup
masyarakat. karakteristik beberapa jenis ritel modern di Indonesia dikutip dari
Peraturan Presiden No 111/2000 dapat dilihat pada tabel 4.1.
Tabel 4.1Karakteristik Beberapa Jenis Ritel Modern
Uraian Pengertian Metode PenjualanMall/Supermall/Plaza
Sarana untuk melakukan perdagangan, rekreasi dan sebagainya yang terdiri dari banyak outlet yang terletak dalam bangunan/ruang yang menyatu.
Dilakukan secara eceran langsung pada konsumen akhir, dimana outlet-outletnya menerapkan baik metode swalayan maupun dibantu oleh pramuniaga.
Trade Centre
Pusat jual beli barang, sandang, papan, kebutuhan sehari-hari dan lain-lain secara grosiran dan eceran yang didukung oleh sarana yang lengkap seperti restoran/food court.
Dilakukan secara eceran dan grosir; umumnya dibantu oleh pramuniaga.Dapat dilakukan tawar menawar harga barang.
Speciality Store
Sarana penjualan yang hanya memperdagangkan satu kelompok produk saja. Trend saat ini adalah produk elektronik dan bahan bangunan dalam
Dilakukan secara eceran, langsung pada komsumen akhir dengan cara swalayan.
54
skala yang cukup besar.Pasar Modern
Sarana penjualan barang-barang kebutuhan rumah tangga termasuk kebutuhan Sembilan bahan pokok
Dilakukan secara eceran, langsung pada konsumen akhir dengan cara swalayan (pembeli mengambil sendiri barang dari rak-rak dagangan dan membayar dikasir)
Department Store
Sarana penjualan berbagai macam kebutuhan sandang dan bukan kebutuhan Sembilan bahan pokok, yang disusun dalam bagian terpisah dalam bentuk counter.
Dilakukan secara eceran dan cara pelayanan umumnya dibantu oleh pramuniaga.
Sumber: Peraturan Presiden no. 112 th 2007
Sementara itu, untuk pasar modern di Indonesia saat ini, terdapat tiga jenis
pasar modern yaitu Minimarket, Supermarket dan Hypermarket. Terdapat
beberapa hal yang membedakan dari ketiga jenis pasar modern tersebut,
perbedaan tersebut dijelaskan pada tabel 4.2
Tabel 4.2Karakteristik Pasar Modern di Indonesia
Uraian Minimarket Supermarket HypermarketBarang yang diperdagangkan
Berbagai macam kebutuhan rumah tangga termasuk kebutuhan sehari-hari
Jumlah Item < 5000 item 5000-25000 item >25000 itemJenis Produk Makanan
Kemasan Barang-
barang hygienis pokok
Makanan Barang-barang rumah
tangga
Makanan Barang-barang
rumah tangga Elektronik Busana/Pakaian Alat Olahraga
Model Penjualan
Dilakukan secara eceran, langsung pada konsumen akhir dengan cara swalayan (pembeli mengambil sendiri barang dari rak-rak dagangan dan membayar di kasir)
Luas Lantai Usaha
Maks 400 m2 4000-5000 m2 >5000 m2
Luas Lahan Parkir
Minim Standard Sangat luas
Modal(Diluar tanah dan bangunan)
s/d Rp. 200 juta Rp.200juta–Rp.10Milyar > Rp. 10 Milyar
Sumber: Peraturan Presiden No. 112 th. 2007
55
Pasar Modern merupakan penggerak utama perkembangan ritel modern di
Indonesia. Pada 2004 – 2008, omset Pasar Modern rata-rata bertumbuh 20,56%
per tahun, tertinggi dibanding format ritel modern yang lain. Omset Department
Store, Specialty Store dan format ritel modern lainnya masing-masing meningkat
hanya 5,25%, 9,01%, dan 10,38% per tahun.
Sumber: AC Nielsen, Asosiasi Pengusaha Ritel Indonesia.
Gambar 4.1Perkembangan Omset Ritel Modern 2004-2008 (Rp Triliun)
Keterangan: a. Pasar Modern (stand alone maupun yang berokasi di trade center atau di
mall) b. Department Store (stand alone maupun yang berlokasi di trade center atau
di mall) c. Specialty Store (stand alone maupun yang berlokasi di trade center atau di
mall) d. Lainnya (factory outlet, butik, counter merk-merk tertentu seperti Guess,
Esprit, dll baik yang stand alone maupun yang berlokasi di trade centre atau mall-mall tetapi bukan yang berlokasi di Department Store)
56
Peningkatan omset yang cukup tinggi tersebut membuat pasar modern
semakin menguasai pangsa omset ritel modern. Pada 2004, market share omset
pasar modern adalah 70,5% dari total omset ritel modern di Indonesia. Pada tahun
2008 telah meningkat menjadi 78,5%. Selain itu, jika dibandingkan terhadap total
omset industri ritel di Indonesia (ritel modern dan ritel tradisional), pangsa omset
pasar modern juga mengalami peningkatan dari 18,3% pada 2004, menjadi 24,4%
pada 2008. Perincian perkembangan market share ritel modern periode 2004-2008
dapat dilihat pada tabel 4.3 berikut.
Tabel 4.3Perkembangan Market Share Ritel Modern, 2004-2008
Deskripsi 2004 2005 2006 2007 2008Omset Pasar Modern(Triliun Rp) 27,0 31,9 38,9 44,8 55,4Total Omset Bisnis Ritel Modern (Triliun Rp) 38,2 45,2 53,2 59,4 70,5Omset Pasar Modern terhadap Ritel Modern (%)
70,5 70,5 73,1 75,5 78,5
Total Omset Ritel Nasional (Triliun Rp) 146,9 161,4 183,4 198,0 227,4Omset Pasar Modern terhadap Total Bisnis Ritel (%)
18,3 19,7 21,2 22,6 24,4
Sumber: AC Nielsen, Asosiasi Pengusaha Ritel Indonesia
Sebelum Keppres No. 96 th 1998 diterbitkan, jumlah peritel asing di
Indonesia sangat dibatasi, namun perkembangan ritel modern sangat baik dalam
beberapa tahun terakhir. Pada lima tahun yang lalu persebaran pasar modern
tersentralisasi di daerah Jakarta, Bogor, Tangerang, Bekasi atau disebut juga
Jabotabek, namun saat ini persebaran dan pembangunan pasar modern sudah
meluas ke pulau-pulau lainnya, bahkan pedesaan besar di pulau Jawa.
Perkembangan pasar modern juga tidak hanya dari persebarannya saja, namun
dari segi target pasar. Awalnya pasar modern hanya untuk kalangan A consumers
(konsumen kelas atas). Namun, sekarang telah merambah ke B and C consumers
57
(konsumen menengah bawah). Persebaran pasar modern di Indonesia, dapat
dilihat pada tabel 4.4 berikut.
Tabel 4.4Sebaran Gerai-Gerai Pasar Modern 2008 (Unit)
Propinsi Minimarket Supermarket Hypermarket
Total
Pulau Jawa 8.775 940 107 9.822DKI Jakarta 3.968 317 40 4.325Jawa Barat 1.300 194 29 1.523Banten 1.004 28 14 1.046Yogyakarta 406 45 4 455Jawa Tengah 979 172 4 1.155Jawa Timur 1.118 184 16 1.318Pulau Sumatra 954 195 11 1.160Sumatra Utara 412 74 6 492Riau & Batam 96 62 2 160Sumatra Barat 205 23 - 228Sumatra Selatan 206 27 3 236Lampung 35 9 - 44Bali 200 52 2 254Pulau Sulawesi 104 48 7 159Sulawesi Selatan 56 37 6 99Sulawesi Utara 48 11 1 60Pulau Kalimantan 112 56 3 171Kalimantan Selatan 40 19 1 60Kalimantan Timur 43 23 1 67Kalimantan Barat 29 14 1 44Papua 28 10 - 38Lain-lain 116 146 - 262Total 10.289 1.447 130 11.866
Sumber: Asosiasi Pengusaha Ritel Indonesia
58
4.3. Analisis Lingkungan Eksternal
4.3.1. Analisis Lingkungan Bisnis Umum
a. Faktor Politik dan Hukum
Pertumbuhan ritel di Indonesia dipengaruhi oleh munculnya kebijakan
yang mendukung terhadap liberalisasi ritel dan diwujudkan dalam bentuk
mengeluarkan bisnis ritel dari negative list bagi Penanaman Modal Asing
(PMA). Kebijakan tersebut diantaranya adalah:
Keputusan Presiden No 96 tahun 1998 tentang daftar bidang usaha yang
tertutup bagi penanam modal. Dalam peraturan ini pemerintah
mengeluarkan bisnis ritel dari negative list bagi PMA.
Keputusan Presiden No 99 tahun 1998 tentang bidang/jenis usaha yang
dicadangkan untuk usaha kecil dan bidang/jenis usaha yang terbuka
untuk usaha menengah atau usaha besar dengan kemitraan. Dalam
kebijakan ini, pemerintah memperbolehkan PMA bergerak di bidang
ritel secara kemitraan dengan perusahaan nasional. Sejak keputusan ini
ditetapkan muncul ritel asing yang beroperasi secara waralaba atau
franchise yang dilakukan oleh perusahaan nasional dengan perusahaan
asing terkenal seperti Carrefour, Sogo, Metro, dan Circle K.
Keputusan Menteri Perindustrian dan Perdagangan
No.107/MPP/Kep/2/1998 tentang ketentuan dan tata cara pemberian izin
usaha pasar modern. Dalam kebijakan ini tidak dijelaskan mengenai
definisi yang jelas antara pedagang pengecer, grosir, dan pedagang
59
besar. Sementara itu dunia bisnis yang dipandu oleh manejemen
pengetahuan yang terus berkembang (melalui desain waralaba)
menyebabkan pedagang besar dapat masuk menjadi pedagang pengecer.
Oleh karena itu, selain perkembangan pesat pasar modern skala besar,
retail di Indonesia juga diwarnai oleh penguasaan pedagang pengecer
oleh pemain besar dan pertumbuhan ritel modern akan mendorong
terciptanya perubahan penguasaan pangsa pasar ritel dari pasar
tradisional ke arah pasar modern.
Keputusan Presiden No 96/2000 tentang bidang usaha yang tertutup dan
bidang usaha yang terbuka dengan persyaratan tertentu bagi penanaman
modal dan Keputusan Presiden No 118/2000 tentang perubahan atas
Keputusan Presiden Nomor 96 Tahun 2000 tentang bidang usaha yang
tertutup dan bidang usaha yang terbuka dengan persyaratan tertentu bagi
penanaman modal. Dengan adanya Keppres No 96/2000 maka
pembatasan kepemilikan dalam industri ritel menjadi hilang dan terbuka
peluang bagi setiap pelaku usaha yang memiliki modal cukup untuk
mendirikan perusahaan ritel di Indonesia.
Persaingan dalam industri ritel di beberapa sisi dipandang sangat positif
dan sangat menguntungkan konsumen Indonesia, yang kini memiliki banyak
pilihan untuk berbelanja kebutuhannya sehari-hari. Keragaman produk,
dengan tingkat kenyamanan, kebersihan, keamanan, kualitas produk yang
bervariasi serta harga yang juga bervariasi, menyebabkan berbagai segmen
konsumen tumbuh di sektor ritel ini. Hadirnya pilihan ini, menjadi kontribusi
60
positif dari nilai strategis bagi perkembangan industri ritel di Indonesia saat
ini.
Namun, kondisi ini berdampak negatif bagi pelaku usaha di ritel
tradisional yang umumnya merupakan pelaku usaha ritel kecil.
Kecenderungan ritel modern berupa keunggulan bersaing dari pelaku usaha
ritel yang terwujud dalam bentuk kenyamanan, keamanan, kemudahan
berbelanja, memang sangat mudah diwujudkan oleh pelaku usaha dengan
kemampuan modal besar. Sebaliknya untuk pelaku usaha kecil yang tidak
memiliki kemampuan finansial dan manajemen akan terus terpuruk dan mati
ketika berhadapan dengan pelaku usaha ritel besar. Menghadapi keadaan
tersebut, pemerintah mengeluarkan beberapa pengaturan sektor pasar ritel
nasional yaitu:
Peraturan Presiden Presiden No 111 Tahun 2007 tentang bidang usaha
yang tertutup dan bidang usaha yang terbuka dengan persyaratan di
bidang penanaman modal. Keppres tersebut merupakan hasil revisi dari
Keppres No. 77 tahun 2007. Salah satu peraturan yang diatur dalam
Keppres 111/2007 adalah peraturan mengenai minimarket yang
merupakan salah satu bentuk ritel modern yang tertutup bagi PMA
secara langsung, bentuk investasinya harus dalam bentuk kemitraan.
Peraturan Presiden No. 112 Tahun 2007 tentang penataan dan pembinaan
pasar tradisional, pusat perbelanjaan dan toko modern. Dalam kebijakan
ini dijelaskan mengenai persyaratan pendirian, perngertian dan
perbedaan pasar tradisional, pusat perbelanjaan dan toko modern, serta
61
tata letak dan pemilihan lokasi pusat perbelanjaan dan took modern. Inti
dari kebijakan ini adalah untuk melindungi keberadaan pasar tradisional
dan pemasok.
Peraturan Menteri Perdagangan No. 53/M-DAG/PER/12/2008 tentang
pedoman penataan dan pembinaan pasar tradisional, pusat perbelanjaan
dan toko modern.
Terbitnya Permendag 53/2008 itu bertujuan untuk pemberdayaan pasar
tradisional agar bisa berkembang bersama ritel modern. Dalam
Permendag tersebut diatur mengenai pendirian pasar tradisional, pusat
perbelanjaan dan toko modern mencakup zonasi serta pedoman
pengelolaan dan manajemen pasar tradisional. Selain itu Permendag
tersebut mengatur detil usaha ritel termasuk hubungan antara peritel dan
pemasok dalam hal penetapan syarat perdagangan (trading term).
b. Faktor Ekonomi
Setiap perubahan yang terjadi pada kondisi perekonomian suatu negara
dapat mempengaruhi strategi dan keuntungan suatu perusahaan atau industri.
Industri ritel merupakan salah satu industri yang dipengaruhi oleh indikator
ekonomi makro. Dampak dari perubahan ekonomi makro terhadap industri
ritel tercermin pada daya beli masyarakat yang rendah yang diakibatkan oleh
jumlah tabungan yang turun dan pengaruh lain seperti nilai tukar rupiah.
Oleh karena itu industri ritel perlu menganalisis indikator ekonomi makro
yang berpengaruh terhadap internal perusahaan dan identifikasi daya beli
masyarakat, yaitu produk domestik bruto (PDB), persentase konsumsi, nilai
62
tukar mata uang serta tingkat inflasi, monetary policy dan fiscal policy yang
mempengaruhi fixed cost operasi industri ritel. Secara umum berdasarkan
perkembangan asumsi dasar ekonomi makro dan realisasi APBN sampai
dengan 30 September 2009 dijelaskan sebagai berikut:
Tabel 4.5Perkembangan Asumsi Makro 2007-2010
Indikator Makro
2007 2008 2009 2010
Realisasi Realisasi APBNPerkiraan Realisasi
APBN
a. Pertumbuhan ekonomi (%)
6.3 6.2 6.0 4.3-4.5 5.5
b. Laju Inflasi (%)
6.6 11.4 6.2 4.4-6.0 5.0
c. Tingkat bunga SBI (%)
8.0 9.3 7.5 7.9 6.5
d. Nilai Tukar (Rp/US$1)
9140.0 9691.1 9400 9901-10720 10000
e. Harga Minyak (US$/barel)
69.7 96.8 80.0 57.08-61 65
f. Tingkat produksi minyak (juta barel/hari)
0.899 0.931 0.960 0.871-0.96 0.965
Sumber: Departemen Keuangan
Kondisi makro ini akan berdampak pada beberapa faktor ukuran kinerja
ekonomi makro dijelaskan berikut ini.
Pertumbuhan Ekonomi
Industri ritel nasional merupakan sektor strategis bagi perkembangan
ekonomi Indonesia. Data BPS 2008 menunjukkan industri ritel memiliki
63
serapan tenaga kerja terbesar kedua, yakni 21,1 juta orang, setelah sektor
pertanian 41,3 juta orang. Kontribusi industri ritel terhadap PDB
mendekati Rp700 triliun atau 14% dari PDB dan menempati urutan
ketiga setelah pertanian dan manufaktur. Industri ini merupakan tulang
punggung ekonomi nasional. Dengan kata lain pertumbuhan industri
ritel berpengaruh positif terhadap PDB karena meningkatnya PDB
dipengaruhi tingkat konsumsi dan investasi pada industri ritel.
Dalam UU APBN 2009, pertumbuhan ekonomi Indonesia ditargetkan
sebesar 6,0%. Dalam Dokumen Stimulus Fiskal 2009, target
pertumbuhan ekonomi dikoreksi menjadi 4,5%, dan APBN-P 2009
target tersebut dikoreksi lagi menjadi 4,3%. Pada triwulan I 2009,
pertumbuhan ekonomi mencapai 4,4%, sedangkan dalam triwulan II
pertumbuhan ekonomi mencapai 4,0%. Dengan demikian, dalam
semester I 2009 laju pertumbuhan ekonomi mencapai 4,2%, lebih rendah
dari laju pertumbuhan ekonomi semester I 2008 yang mencapai 6,34 %.
Pertumbuhan ekonomi semester I 2009 tersebut bersumber dari
konsumsi pemerintah, konsumsi masyarakat, dan investasi, yang
masing-masing mencapai sebesar 18,0%, 5,4%, dan 3,0%. Sedangkan
ekspor dan impor mengalami pertumbuhan negatif sebesar minus 17,2%
dan minus 24,9%.
Persentase pertumbuhan ekonomi tahun 2009 mengalami penurunan dan
hal ini sangat mungkin terjadi karena terpengaruh dari krisis global pada
akhir tahun 2008 yang menyebabkan tingkat konsumsi masyarakat,
64
investasi, pengeluaran pemerintah mengalami penurunan dan nilai
eksport import bertumbuh secara negatif. Jika dikaitkan dengan industri
ritel menurunnya tingkat pertumbuhan ekonomi berpengaruh signifikan
terhadap penjualan dari ritel tersebut karena terpengaruh dari
menurunnya daya beli masyarakat, namun bagi industri ritel yang
khususnya menjual kebutuhan pokok dan kebutuhan sehari-hari (basic
necessities) atau ritel yang menjual jenis fast moving consumer goods
(FMCG), yang di dalamnya ada produk makanan dan minuman,
toiletries, dan kebutuhan sehari-hari lainnya dampak dari menurunnya
pertumbuhan ekonomi tidak terlalu signifikan, karena kebutuhan pokok
sifat permintaannya inelastis.
Inflasi
Dalam UU APBN 2009, laju inflasi diperkirakan sebesar 6,2%,
kemudian disesuaikan menjadi 6,0% dalam Dokumen Stimulus Fiskal
2009, dan menjadi 4,5% dalam APBN-P 2009. Secara tahunan, laju
inflasi September 2009 lebih rendah jika dibandingkan dengan periode
yang sama tahun sebelumnya yang mencapai 12,14 %. Hal ini
disebabkan karena pada periode yang sama tahun 2008 tersebut terjadi
dua lonjakan kenaikan harga minyak dunia sehingga menyebabkan
harga-harga komoditi primer pun meningkat. Sedangkan secara bulanan,
laju inflasi September 2009 meningkat jika dibandingkan dengan bulan
yang sama tahun 2008 yang mencapai 0,97%. Peningkatan inflasi pada
bulan September 2009 tersebut terutama didorong oleh kenaikan indeks
65
pada kelompok makanan jadi, minuman, rokok, dan tembakau,
kelompok sandang, dan kelompok bahan makanan karena naiknya
permintaan pada kelompok tersebut dalam menghadapi hari raya Idul
Fitri 1430 H.
Jika dikaitkan dengan bisnis ritel maka pola belanja masyarakat atau
meningkatnya jumlah permintaan untuk produk ritel yang dapat
menyebabkan naiknya harga-harga produk ritel, dan hal tersebut akan
berbanding positif dengan tingkat inflasi.
Nilai Tukar Rupiah
Dalam UU APBN 2009, asumsi nilai tukar rupiah terhadap dolar AS
diperkirakan sebesar Rp9.400/US$, yang kemudian disesuaikan dalam
Dokumen Stimulus menjadi Rp11.000/US$, dan dikoreksi menjadi
Rp10.500/US$ dalam APBN-P 2009. Dalam bulan Januari sampai
dengan September tahun 2009, nilai tukar rupiah terhadap dolar AS
mencapai rata-rata Rp. 10.720 per US$, atau melemah jika dibandingkan
dengan rata-ratanya dalam periode yang sama tahun 2008 yang
mencapai Rp. 9.245 per US$. Namun demikian rata-rata nilai tukar
rupiah pada bulan September 2009 menguat menjadi Rp. 9.901 per US$,
jika dibandingkan dengan rata ratanya pada bulan sebelumnya yang
mencapai Rp. 9.978 per US$. Penguatan nilai tukar rupiah ini
disebabkan antara lain karena adanya aliran modal asing yang terus
berlangsung ke pasar domistik, sehingga mendukung pasokan valuta
asing di pasar uang.
66
Industri ritel yang menawarkan produk import akan sangat terpengaruh
oleh perubahan nilai tukar Rupiah terhadap Dollar, karena jika nilai mata
uang rupiah terhadap dollar melemah maka jumlah biaya yang
dikeluarkan untuk membeli produk import menjadi lebih mahal, dan
dengan kata lain harga untuk memasarkan atau menjual produk tersebut
menjadi lebih tinggi dan berdampak menurunnya permintaan konsumen.
Suku bunga SBI 3 bulan
Dalam UU APBN 2009 dan dalam Dokumen Stimulus serta dalam
APBN-P 2009, suku bunga SBI 3 bulan diperkirakan sebesar 7,5%.
Selama bulan Januari sampai dengan September 2009 realisasi rata-rata
SBI 3 bulan mencapai 7,9%, yang berarti menurun dibandingkan
realisasinya selama bulan Januari sampai dengan September 2008 yang
mencapai rata-rata 8,6%.
SBI adalah cerminan dari “Risk-Free Rate” yang tersedia di Indonesia.
Tingkat suku bunga SBI menjadi patokan bagi bank-bank umum untuk
menetapkan tingkat suku bunga pinjaman. Bagi industri ritel yang
proporsi modalnya menitikberatkan pada pinjaman bank, tingkat SBI
yang rendah akan berimbas pada biaya modal yang rendah dan dapat
menciptakan harga jual produk yang rendah.
Harga Minyak dan Tingkat Produksi Minyak
Pergerakan harga minyak dan tingkat poduksi minyak sangat
berpengaruh bagi perekonomian negara, karena minyak merupakan
salah satu bahan bakar utama yang digunakan dalam melakukan
67
berbagai sektor usaha. Meningkatnya harga minyak yang berdampak
pada naiknya harga Bahan Bakar Minyak (BBM) akan meningkatkan
biaya yang harus dikeluarkan dalam mendukung berbagai kegiatan,
diantaranya yaitu kegiatan produksi dan distribusi. Untuk bisnis ritel
khususnya, meningkatnya harga minyak juga dapat berpengaruh
terhadap menurunnya daya beli masyarakat, karena naiknya harga
minyak atau BBM sangat sensitif sekali terhadap meningkatnya TDL
(tarif dasar listrik), TDT (tarif dasar telepon), tarif angkutan dan harga
barang kebutuhan lainnya.
c. Faktor Sosial
Bisnis ritel telah mengalami perkembangan yang sangat pesat, terjadi
peralihan dari konsep toko-toko lokal atau toko-toko di jalan utama menjadi
situasi toko yang berskala nasional dan internasional dalam bentuk pusat-
pusat perbelanjaan yang modern seperti Supermarket, Swalayan, Toko Serba
Ada atau Departemen Store dan sebagainya. Bisnis ritel di Indonesia tumbuh
dengan subur dikarenakan Indonesia memiliki potensi yang sangat besar
bagi pasar ritel, dan jika dikaitkan dengan jumlah penduduknya yang
menduduki peringkat ke-empat terbesar di dunia setelah Cina, India dan
Amerika Serikat, maka tidak mengherankan jika banyak ritel asing
mengincar pasar ritel di Indonesia.
Tabel 4.6Jumlah Penduduk Terbesar di Dunia
68
No. Negara Penduduk (Jiwa)1 Republik Rakyat Cina 1.298.847.6242 India 1.065.070.6073 Amerika Serikat 293.027.5714 Indonesia 238.452.9525 Brasil 184.101.109
Sumber: CIA World Factbook 2004
Industri ritel berkembang seiring dengan perubahan yang juga terjadi
pada masyarakat. Peningkatan pendapatan masyarakat serta munculnya
kemajuan di berbagai bidang menjadi salah satu yang menyebabkan semen-
segmen konsumen ritel tumbuh beraneka ragam yang menginginkan adanya
perubahan dalam model pengelolaan industri ritel. Perusahaan ritel kini
bermunculan dengan menawarkan tidak hanya ketersediaan barang, tetapi
juga menyangkut berbagai hal yang lebih terkait dengan aspek psikologis
konsumen, seperti menyangkut aspek kebersihan, kenyamanan, keamanan,
bahkan juga menyangkut image yang dicoba ditanamkan di mata konsumen,
seperti tempat barang murah dengan kualitas bagus, bergengsi dan
sebagainya.
Apabila di jaman dulu, ketersediaan barang menjadi acuan utama sebuah
industri ritel (umumnya berupa pasar tradisional) untuk didatangi konsumen,
maka kini kedatangan konsumen tidak hanya dipicu oleh hal tersebut.
Kecenderungan ini merupakan sebuah hal yang tidak dapat dihindari lagi
dalam perkembangan ritel saat ini. Hal yang luar biasa adalah kemampuan
para peritel besar ini, untuk menciptakan brand image, yang tertanam di hati
konsumen, bahwa untuk berbelanja dengan harga miring, kualitas bagus,
produk yang lengkap dengan kenyamanan dan kebersihan yang terjamin
69
maka merekalah pilihannya, selain itu perubahan perilaku masyarakat yang
mengarah pada berbelanja merupakan suatu bentuk wahana untuk rekreasi
yang menawarkan tidak hanya barang kebutuhan masyarakat tapi juga
menjadi wahana libur keluarga dan ajang rekreasi. Perubahan sosial dari
masyarakat inilah yang pada akhirnya menjadikan daya tarik yang besar bagi
industri ritel modern.
d. Faktor Teknologi
Persaingan yang semakin tajam di antara pelaku ritel lokal maupun asing
menuntut pelaku bisnis ritel untuk terus meningkatkan core competence-nya
yaitu sebagai perusahaan yang fokus dalam bisnis penjualan barang kepada
konsumen. Salah satu bagian utama yang muncul dalam meningkatkan core
competence adalah membenahi ketersediaan barang yang dijual dengan
memperbaiki manajemen rantai pasokan yang didukung dengan penggunaan
teknologi informasi dan sistem informasi.
Manajemen rantai pasokan didefinisikan sebagai pengintegrasian
aktivitas pengadaan bahan dan pelayanan yang mencakup pembelian,
outsourcing, dan hubungan antara pemasok dan distributor. Proses dalam
menentukan transportasi ke vendor, para pemasok, pergudangan dan tingkat
persediaan, pemenuhan pesanan dan berbagi informasi pelanggan, prediksi
dan produksi. Tujuan dari manajemen rantai pasokan dalam persaingan
global adalah untuk membangun sebuah rantai nilai lengkap (value chain)
yang terdiri para pemasok dan memusatkan perhatian mereka untuk
memaksimalkan nilai bagi kepuasan pelanggan (Heider dan Render, 2008).
70
Perbaikan manajemen rantai pasokan dalam rangka mengamankan
persediaan barang yang dijual mutlak harus dilakukan karena usaha mereka
sangat erat kaitannya dengan pemenuhan kebutuhan masyarakat. Pelanggan
menginginkan ketersediaan barang dengan harga yang murah sehingga
menuntut manajemen mencari cara agar bisa mendapatkan barang dengan
harga murah dan pada akhirnya menjualnya kembali dengan harga yang
murah pula ke konsumen.
Pada saat perusahaan ritel dihadapkan pada persaingan yang semakin
tajam dengan para pesaingnya menjadikan manajemen rantai pasokan
menjadi salah satu tantangan yang harus dipecahkan.
Penggunaan sistem informasi dan teknologi informasi berpengaruh
terhadap hampir semua aspek pengelolaan bisnis, termasuk dalam
pengelolaan bisnis ritel modern karena dapat membantu manajemen
perusahaan dalam menentukan strategi bersaing perusahaannya. Ritel
modern seperti minimarket Alfamart merupakan suatu bisnis yang bergerak
dalam bidang perdagangan eceran sebagaimana halnya toko kelontong yang
tersebar diberbagai daerah namun memiliki kelebihan dalam hal
kelengkapan barang yang dijual, sistem pengelolaan dan sarana yang
disediakan. Karena itulah agar dapat membuat keputusan secara cepat dan
akurat, maka teknologi sistem informasi yang menampung seluruh informasi
dari segala lini sangat dibutuhkan untuk mengintegrasikan seluruh proses
yang terjadi di Alfamart.
71
Sistem teknologi informasi yang diterapkan selain dalam manajemen
rantai pasokan, aplikasi sistem IT yang khususnya berkaitan dengan E-
commerce SAT membuka situs http;//www.alfamartku.com. Situs ini dapat
diakses oleh semua pihak yang membutuhkan informasi yang berhubungan
dengan Alfamart. Beberapa informasi yang tersedia di situs ini diantaranya
adalah informasi yang berhubungan dengan profil perusahaan, promo,
waralaba, karir atau lowongan pekerjaan, kartu AKU, B2B (business to
business) dan informasi terbaru yang berhubungan dengan Alfamart.
Khusus untuk B2B yang tersedia pada situs tersebut adalah untuk
memudahkan hubungan Alfamart dengan supplier dan dapat mendukung
penerapan sistem teknologi informasi dalam manajemen rantai pasokan.
Mengikuti perkembangan teknologi di bidang perbankan dan perubahan
perilaku konsumen dalam belanja, Alfamart melakukan kerjasama dengan
dengan beberapa bank mitra yaitu BCA dan BNI. Alfamart menerapkan
kemudahan belanja dengan menerima pembayaran non tunai dengan kartu
debet atau serta melayani adanya tarik tunai di gerai minimarket Alfamart.
Aplikasi IT lain yang diterapkan Alfamart adalah kartu AKU yang
merupakan kartu anggota Alfamart. Terdapat beberapa keuntungan yang
diperoleh oleh konsumen dan Alfamart dengan adanya kartu keanggotaan,
diantaranya untuk konsumen adalah mendapatkan diskon untuk jenis barang
tertentu dan mendapatkan reward dari poin yang terkumpul, sementara itu
keuntungan yang diperoleh oleh pihak Alfamart adalah dapat mengetahui
72
volume transaksi customer dalam interval waktu tertentu dan data base bagi
loyal customer Alfamart.
Tabel 4.7Ringkasan Analisis Lingkungan Bisnis Umum
Faktor Politik dan Hukum
- Keppres No. 96/1998- Keppres No. 99/1998- Keputusan Menteri Perindustrian dan Perdagangan
No. 107/MPP/Kep/2/1998- Keppres No. 96/2000- Perpres No. 111/2007- Perpres No. 112/2007- Peraturan Menteri Perdagangan
No. 53/M-DAG/PER/12/2008Faktor Ekonomi - Pertumbuhan ekonomi
- Laju inflasi- Tingkat bunga SBI- Nilai tukar Rupiah- Harga minyak- Tingkat produkdi minyak
Faktor Sosial - Perubahan perilaku dan gaya hidup masyarakat- Pengetahuan konsumen yang semakin baik serta
mengutamakan kenyamanan dalam berbelanjaFaktor Teknologi - Penggunaan teknologi pada rantai pasokan
4.3.2. Analisis Lingkungan Industri
Analisis lingkungan persaingan industri adalah dengan menggunakan five
forces of competition. Five forces of competition merupakan alat analisis yang
digunakan untuk mengukur tingkat persaingan dalam suatu industri dan
merupakan alat analisa yang cukup komprehensif untuk menilai menarik tidaknya
suatu industri (Porter : 1980).
f. Rivalry Among Competing Firms
Pelaku bisnis pada industri ritel di Indonesia tidak hanya berasal dari
dalam negeri, namun diramaikan juga oleh pelaku ritel asing, karena
Industri ritel merupakan industri yang terbuka bagi penanaman modal dalam
negeri dan penanaman modal asing. Indonesia memiliki potensi yang sangat
73
besar bagi pasar retail, dengan jumlah penduduk ke-empat terbesar di dunia
setelah Cina, Amerika dan India menyebabkan banyak retailer asing
mengincar pasar retail di Indonesia dan berpengaruh pada banyaknya
jumlah perusahaan yang bergerak pada sektor industri ritel sehingga
persaingan dalam industri ini sangat tinggi.
Regulasi pemerintah dan krisis moneter yang terjadi pada tahun 1998
memberikan peluang yang sangat besar bagi retailer asing untuk masuk ke
Indonesia. Dengan nilai tukar rupiah yang sangat lemah, mereka memiliki
keleluasaan untuk melakukan ekspansi ataupun pembelian saham retailer
lokal. Sampai saat ini tercatat beberapa retailer asing yang melakukan
ekspansi atau menjalin partnership dengan retailer lokal misalnya Group
Carrefour-Promodes mendirikan Paserba Carrefour, Royal Ahold membuka
Tops, Lions dengan Superindo, Dairy Farm dengan Hero, dan IGA
melakukan kerjasama teknis dengan Matahari Retailer lokal pun tidak
tinggal diam. Retailer lokal banyak belajar dari masuknya retailer asing
terutama Carrefour. Matahari mulai membenahi fokus usahanya dengan
meninggalkan merek gerai Galeria dan Mega M-nya. Kini mereka lebih
fokus pada pengembangan satu merek gerai yaitu Matahari.
Sementara itu retailer lokal yang lebih kecil terus mengembangkan
konsepnya menjadi lebih memperhatikan kenyamanan, assortment, dan
display, misalnya Alfa, Diamond, Tip Top dan Hari-Hari. Di sisi lain
retailer lokal yang telah mapan, cenderung melakukan pengembangkan
format gerainya menjadi lebih besar dan lebih lengkap. Ramayana
74
menyatukan format department store, supermarket, elektronik dan general
merchandise dalam satu atap.
Tabel 4.8Perusahaan Ritel Beromzet Tinggi di Indonesia
Perusahaan ritelJml. toko
Omzet(Triliun Rp)
Jml. tokoOmzet
(Triliun Rp)2005 2006
Matahari Putra Prima 183 6,59 213 8,53Carrefour Indonesia 20 5,74 24 7,23Hero Supermarket 262 4,26 286 5,09Ramayana Lestari Sentosa 93 4,30 89 4,85Mitra Adiperkasa 481 2,70 559 3,13Indomarco Prismatama 1.401 2,25 1.800 3,03Sumber Alfaria Trijaya 1.180 1,90 1.475 2,85Alfa Retailindo 34 1,90 34 1,99Lion Super Indo 46 1,75 49 1,88Gramedia Asri Media 61 1,33 63 1,49Sumber: Majalah Retail Asia, 2007
Namun kekuatan persaingan antara retailer, memiliki sifat yang sedikit
berbeda dari beberapa kelas di sektor ritel. Untuk kelas hypermarket
menunjukan revalitas yang tinggi dari beberapa retailer besar, baik asing
maupun nasional. Sementara untuk kelas supermarket relatif masih di
dominasi beberapa pemain lama seperti Hero yang berubah nama menjadi
Giant dan Matahari. Untuk kelas minimarket, rivalitas persaingan yang
tinggi diramaikan oleh model waralaba dari beberapa pemain kuat seperti
Indomaret dan Alfamart. Perbedaaan kelas ritel juga sangat menentukan
dalam hubungan antara hambatan masuk dan hambatan keluar dari sektor
ini. Pada kelas minimarket dan supermarket hambatan masuknya relatif
rendah, sementara hambatan untuk keluarnya tinggi. Berbeda dengan kelas
75
hypermarket, dimana hambatan masuk relatif besar dan hambatan keluarnya
juga tinggi.
g. Threats of New Entrants
Industri ritel di Indonesia mempunyai peluang yang baik dalam
perkembangannya, besarnya peluang dan keuntungan yang ditawarkan dari
industri ritel menjadikan industri ritel merupakan industri yang menarik
bagi masuknya pendatang baru. Meningkatnya ancaman pendatang baru
dalam industri ritel juga dipengaruhi oleh Keppres No 99 Tahun 1998 yaitu
sektor ritel merupakan bidang/jenis usaha yang terbuka bagi penanaman
modal dalam negeri atau penanam modal asing. Dengan adanya Keppres No
99 Tahun 1998 maka hambatan memasuki sektor ritel semakin terbuka dan
hal ini memicu ancaman pendatang baru semakin besar. Hal ini dapat dilihat
dari masuknya retailer asing yang masuk secara agresif, dari sebelumnya
adalah pola kemitraan menjadi terbukanya kepemilikan penuh oleh asing
seperti masuknya Delhaize di Lion Superindo, Dairy Farm pada Hero, dan
Carrefour.
Tingginya persyaratan modal dan besarnya alokasi sumber daya yang
dibutuhkan untuk masuk dalam industri ritel ini tidak menjadi hambatan
bagi masuknya pendatang baru khususnya bagi ritel asing, karena ritel asing
seperti Carrefour yang merupakan sebuah kelompok supermarket
internasional yang berkantor pusat di Perancis, tentunya mempunyai modal
yang besar dan selain itu memiliki pengetahuan, strategi serta pengalaman
yang baik dalam industri ritel
76
Khusus bagi industri ritel dalam bentuk minimarket, penanaman modal
asing atau minimarket asing hanya dapat masuk ke Indonesia melalui sistem
waralaba karena dalam Peraturan Presiden No 111/2007 terdapat peraturan
yang melarang investasi langsung minimarket asing. Maka bagi minimarket
Seven-Eleven yang berasal dari Jepang dapat membuka gerainya di
Indonesia dengan syarat melalui sistem waralaba.
Dari uraian tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa kekuatan ancaman
dari pendatang baru pada industri ritel adalah tinggi, namun ancaman
pendatang baru pada industri ritel ini bersifat uncontrollable karena di luar
kendali perusahaan dan berupa regulasi pemerintah yang mengubah tipe
persaingan dari industri ritel.
h. Threats of Subtitutes
Pengganti atau subtitusi pasar modern di Indonesia adalah pasar
tradisional dan e-commerce. Namun ancaman pengganti pasar modern yang
paling tinggi adalah pada pasar tradisional, dapat dilihat pada hasil riset
Nielsen Indonesia dalam Tren Ritel dan Perilaku Belanja 2009 (Retail and
Consumer Behavior Trend 2009) mengungkapkan, pasar tradisional masih
akan dominan menjadi tujuan belanja masyarakat Indonesia pada 2009
dengan estimasi sebesar 80%. Tingginya ancaman pasar tradisional sebagai
pengganti pasar modern disebabkan oleh jumlah pasar tradisional di
Indonesia yang banyak ditekuni oleh masyarakat, loyalitas konsumen yang
tinggi terhadap pasar tradisional prinsip pasar tradisional yang tak
77
tergantikan oleh ritel modern yaitu adanya kesempatan tawar menawar harga
di pasar tradisional dan terkadang tidak berlakunya prinsip cash and carry
karena adanya kepercayaan yang tinggi antara penjual dan pembeli. Selain
itu, jumlah dari pasar tradisional yang cukup banyak di Indonesia
menjadikan pasar tradisional mudah dijangkau oleh masyarakat, karena
masyarakat cenderung berbelanja di lokasi ritel yang jaraknya dekat dari
kediamannya. Berikut pada tabel 4.9 memuat struktur pengecer di Indonesia.
Tabel 4.9Struktur Pengecer di Indonesia
Struktur Pengecer di IndonesiaSektor 2004 2005Toko Tradisional 1.745.588 1.787.897Convenience store 154 115Supermarket 6.560 7.606
Sub-Supermarket 956 1.141 Minimarket 5.604 6.456
Large Format Store 90 107 Hipermarket 68 83 Warehouse clubs 22 24
Total toko eceran 1.752.393 1.795.725Sumber: AC Nielsen 2006
Pengganti pasar modern selain pasar tradisional lainnya adalah E-
commerce yang merupakan kegiatan bisnis yang dilakukan secara elektronik
melalui suatu jaringan (internet) dan komputer atau kegiatan jual beli barang
atau jasa melalui jaringan digital. Namun praktek e-commerce di Indonesia
78
masih bersifat terbatas, hal ini dipengaruhi oleh keterbatasan infrastruktur
atau peralatan pendukung seperti komputer dan jaringan internet, serta resiko
yang masih terilang tinggi terkait dengan praktek cybercrime.
Dari penjelasan diatas dapat diketahui bahwa terdapat subtitusi pasar
modern yaitu pasar tradisional dan e-commerce, namun ancaman dari produk
subtitusi adalah kuat. Hal ini dapat terlihat dari omset pasar modern yang
setiap tahunnya meningkat walaupun dari segi kapasitas pasar modern lebih
sedikit dibandingkan pasar tradisional.
i. Bargaining Power of Suppliers
Kekuatan tawar menawar pemasok pada industri ritel adalah rendah,
karena dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya:
a. Ketergantungan yang tinggi dari pemasok kepada retailer
Kekuatan tawar pemasok pada industri ritel cenderung rendah karena
keberhasilan dalam jumlah penjualan produk dari pemasok ikut
ditentukan oleh bisnis ritel sebagai gerai penjualan eceran kepada
konsumen. Retailer merupakan pelanggan penting bagi pemasok,
pemasok akan terkait dengan industri ini dan pemasok akan berusaha
melindungi sektor ini.
Jumlah Pemasok yang banyak
Selain faktor ketergantungan yang tinggi dari pemasok kepada retailer
yang memasarkan produknya, hal lain yang mempengaruhi rendahnya
79
tawar menawar supplier adalah banyaknya jumlah pemasok sehingga
makin memperkuat posisi tawar dari retailer dalam melakukan
pembelian item produk. Faktor pembelian inilah yang merupakan salah
satu kekuatan bahwa hypermarket seperti Carrefour memiliki kekuatan
tawar untuk supplier lebih besar dibandingkan minimarket, diamana
pembelian dalam jumlah besar dan tunai, sebagaimana yang dilakukan
oleh hypermarket telah mampu menawarkan harga produk yang lebih
murah kepada konsumen, dibandingkan dengan harga yang ditawarkan
oleh supermarket atau minimarket. Peranan jaringan global juga
memiliki bargaining yang kuat kaitannya dengan hypermarket asing,
dimana mereka telah memiliki jaringan global yang kuat dalam order
produk yang sulit dilakukan oleh ritel nasional. Penentu kekuatan tawar
menawar hypermarket dibandingkan dengan swalayan minimarket
dalam hubungannya dengan pemasok adalah bahwa hypermarket
memiliki besarnya volume pembelian dari pabrikan (economies of
scale), banyaknya jenis barang yang dibeli dari pabrikan, banyaknya
kemampuan membayar peritel, prospek usaha peritel dan hubungan baik
peritel dan pabrikan. Terutama bagi peritel asing bisa mendapatkan
harga produk internasional yang lebih murah dibandingkan ritel lokal,
karena ritel asing memiliki jaringan global.
Untuk melindungi kekuatan tawar pemasok yang rendah dan mencegah
terjadinya kerugian dari pemasok, pemerintah mengeluarkan Peraturan
Menteri Perdagangan No 53/2008 tentang Pedoman Penataan dan
80
Pembinaan Pasar Tradisional, Pusat Perbelanjaan dan Toko Modern.
Dalam kebijakan tersebut terdapat aturan yang jelas antara pemasok
dengan retailer seperti trading term yaitu syarat-syarat dalam perjanjian
kerjasama antara Pemasok dan Toko Modern/ Pengelola Jaringan
Minimarket yang berhubungan dengan pemasokan produk-produk yang
diperdagangkan dalam Toko modern
j. Bargaining Power of Buyers
Kekuatan tawar menawar dari pembeli pada industri ritel adalah tinggi
karena dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya:
a. Biaya peralihan ke ritel pesaing (Switching Cost) rendah
Konsumen memiliki biaya peralihan (switching cost) yang rendah dalam
mengganti produk yang digunakan, karena Pembeli memiliki variasi
pilihan untuk menentukan jenis pembelian terhadap ritel yang semakin
beragam kelasnya, mulai dari minimarket sampai dengan hypermarket,
dan selain itu produk ritel merupakan produk standar atau tidak
terdiferensiasi, maka konsumen dapat dengan mudah berganti dari satu
merek ritel ke merek ritel yang lain.
b. Pembeli memiliki pengetahuan tentang ritel dengan baik
Informasi yang berhubungan dengan ritel semakin mudah diperoleh, hal
ini tidak terlepas dari promo dan iklan yang di lakukan oleh pelaku
bisnis ritel. Masyarakat dapat dengan mudah mengakses ataupun
mengetahui informasi yang berkaitan dengan pelaku bisnis ritel sehingga
81
masyarakat mempunyai pengetahuan yang baik dalam menentukan
pilihan merek ritel apa yang dipilih.
Tabel 4.10Ringkasan Analisis Lingkungan Industri
Rivalry among competing Firms - Pesaingan antar retailer adalah kuat- Rivalitas yang kuat pada retailer kelas
minimarket antara Alfamart dan IndomartThreats of new entrants - Ancaman pemain baru adalah kuat
- Sangat dipengaruhi oleh regulasi pemerintahThreats of subtitutes Subtitusi pasar modern adalah:
- Pasar Tradisional (kuat)- E-Commerce (rendah)
Bargaining power of suppliers Kekuatan tawar pemasok adalah rendah, dipengaruhi oleh:- Banyaknya jumlah pemasok- Ketergantungan yang tinggi dari pemasok
kepada retailerBargaining power of buyers Kekuatan tawar pembeli adalah kuat,
dipengaruhi oleh:- Banyaknya alternatif pilihan- Switching cost rendah- Pembeli memiliki pengetahuan yang baik
4.4. Analisis Lingkungan Internal
4.4.1.Analisis Marketing Mix (4P)
Marketing mix adalah suatu strategi yang sering dipakai perusahaan sebagai
sarana untuk memenuhi atau melayani kebutuhan dan keinginan konsumen.
Variabel-variabel yang ada di dalam analisis marketing mix terdiri dari empat
komponen yang lebih sering disebut sebagai 4P pemasaran adalah: produk, harga
(price), promosi dan lokasi (place) (Kotler: 2008).
Marketing mix yang diterapkan pada setiap jenis produk berbeda, volume
penjualan dan laba dapat dimaksimumkan jika strategi marketing sesuai dengan
penawaran perusahaan. Identifikasi atas jenis produk yang ditawarkan oleh
82
perusahaan akan menentukan jenis strategi marketing yang digunakan,
karakteristik untuk barang konsumsi jelas berbeda dengan dengan karakteristik
barang industri. Mengacu pada objek penelitian yaitu PT. Sumber Alfaria Trijaya
Tbk dengan merek ritel minimarket Alfamart dimana produk yang ditawarkan
adalah barang konsumsi sehingga identifikasi atas 4 variabel marketing mix harus
disesuaikan dengan karakterik barang konsumsi. Penjelasan mengenai 4 variabel
marketing mix PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk dipaparkan sebagai berikut:
a. Analisis Bauran Produk
Menurut Kottler yang termasuk komponen dari produk adalah product
variety, quality, design, features, brand name, packaging, sizes, services,
warranties, return. PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk dengan jaringan
minimarket Alfamart merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang
perdagangan umum dan jasa eceran yang menyediakan produk konsumen
dan kebutuhan pokok sehari-hari. Jenis produk yang dijual di Alfamart
beraneka ragam dengan varietas sekitar 3000 jenis merek produk lokal
ditambah dengan merek private label yaitu Pasti, selain itu produk yang
ditawarkan ukurannya lengkap, jumlah produk yang tersedia banyak, dan
penempatan produk di rak terlihat teratur dimana klasifikasi produk dibagi
menjadi produk makan dan bukan makanan.
Dari segi kualitas dan service produk, Alfamart menerapkan pengawasan
kualitas produk yang sangat ketat mulai dari pendistribusian barang dari DC
sampai penjualan akhir di gerai Alfamart. Dari segi brand, Alfamart telah
membuktikan prestasinya dengan meraih Best Brand Equity Gainer Award
83
2006, Hot Brand in 2007, Top Brand 2008, Indonesia Best Brand Award
2008 dan yang terakhir adalah menjadi peringkat pertama dalam Top Brand
2009 untuk ritel kelas minimarket (Majalah Marketing No.07/IX/Juli 1009).
Format dasar yangg melandasi jenis produk yang dijual di Alfamart adalah
produk kebutuhan sehari-hari dengan harga terjangkau dengan tata letak
produk yang baik dan tidak campur aduk serta menjangkau konsumen
berbagai kelas.
b. Analisis Bauran Harga
List price, discounts, allowances, payment period, dan credit term
merupakan komponen yang termasuk dari harga (Kotler: 2000). Alfamart
menyadari bahwa harga merupakan suatu hal yang sangat sensitif sekali bagi
konsumen, bagi ritel yang dapat menjual produk dengan harga yang lebih
murah maka kemungkinan menguasai pasar sangat tinggi. Keadaan tersebut
memicu persaingan harga antar ritel khususnya antar sesama ritel kelas
minimarket. Untuk ritel kelas hypermarket seperti Carrefour, harga produk
yang ditawarkan bisa lebih rendah dibandingkan harga yang ditawarkan oleh
kelas minimarket seperti Alfamart, hal ini terjadi karena kapasitas
permintaan hypermart yang lebih besar dibandingkan dengan minimarket
sehingga tercapai economies of scale. Namun perbedaan harga antara
hypermart dan minimarket bukan merupakan sesuatu yang berbahaya bagi
minimarket karena target pasar dan jangkauan lokasinya yang berbeda.
Dilihat dari segi harga, saat ini Alfamart berusaha menerapkan harga produk
sesuai dengan daya beli konsumen, harga produk sesuai dengan kualitas
84
barang. Alfamart dapat memberikan harga yang kompetitif bila
dibandingkan dengan harga produk di mininarket lainya, harga produk
sesuai dengan harga produk dipasaran dan penempatan label harga terlihat
jelas oleh konsumen. Menghadapi ketatnya persaingan di industri ritel, yang
dipicu oleh perang harga antara minimarket, Alfamart berusaha untuk:
c. Tetap menjaga kelengkapan dan kualitas produk serta memberikan
kenyamanan dalam berbelanja.
d. Memberikan discount dan penawaran khusus untuk jenis barang tertentu
bagi konsumen, terutama bagi konsumen yang menjadi member
Alfamart melalui Kartu AKU (Alfamart-ku). Beberapa keuntungan yang
diperoleh pelanggan dari kartu AKU antara lain:
1. HematKu, berupa potongan harga hemat atau bonus untuk produk
tertentu
2. SpesialKu, berupa program penjualan produk ekslusif dengan harga
spesial
3. HadiahKu, berupa program hadiah langsung atau undian.
e. Jenis penawaran khusus seperti jika berbelanja mencapai nilai nominal
Rp. 50000, maka konsumen mendapatkan kesempatan membeli produk
Gulaku dengan harga 50%.
c. Analisis Bauran Lokasi (Place)
Mengacu pada Kotler (2008), komponen yang berkaitan dengan lokasi
(place) yaitu channels, coverage, assortments, inventory, transport.
Minimarket Alfamart mempunyai jaringan lokasi yang menjangkau setiap
85
kecamatan, khususnya di pulau Jawa, pulau Bali dan provinsi Lampung.
Jumlah gerai minimarket Alfamart saat ini telah mencapai 3194 gerai
dengan kantor cabang dan Distribution Center (DC) sebanyak 12 DC yang
berlokasi di beberapa tempat di Tangerang, Lampung, Cileungsi, Bandung,
Cirebon, Semarang, Cilacap, Malang dan Surabaya. Untuk memperluas
wilayah operasi dari Alfamart, pada tahun 2010 Alfamart berencana
membangun DC di Solo dan Makasar.
Keberadaan lokasi minimarket Alfamart yang berlokasi hampir di setiap
wilayah kecamatan bertujuan untuk mendekati konsumen, dimana salah satu
keunggulan dari minimarket adalah lokasinya yang dekat dengan
pemukiman. Sedangkan fungsi dari kantor cabang dan DC adalah untuk
mempermudah pengawasan dan distribusi barang bagi minimarket. Untuk
lebih jelasnya dipaparkan sebagai berikut:
Minimarket Alfamart yang berada pada wilayah Yogyakarta dan Solo,
segala bentuk urusan administratif sampai dengan teknis dan pendistribusian
barang, pengawasan berada di bawah kantor cabang dan DC Semarang.
Sedangkan minimarket Alfamart yang berada pada wilayah Purwokerto
atau Tegal, segala bentuk urusan administratif sampai dengan teknis dan
pendistribusian barang, pengawasan berada di bawah kantor cabang dan DC
Cilacap.
d. Analisis Bauran Promosi
Promosi merupakan suatu hal yang menunjang keberhasilan bagi sebuah
usaha ritel. Komponen yang termasuk ke dalam promosi diantaranya adalah
86
sales promotion, advertising, sales force, public relations, direct marketing
(Kotler: 2008). Mengacu pada PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk, sebagai
perusahaan ritel yang bergerak pada kelas minimarket melalui minimarket
Alfamart yang menyediakan kebutuhan barang-barang konsumsi maka
promosi merupakan bagian dari marketing communication. Bentuk promosi
yang dilakukan Alfamart diantaranya:
f. Dalam upaya membantu mengangkat corporate image Alfamart dan
memperkokoh keberadaan perusahaan, Alfamart memiliki maskot
seekor lebah bernama Albi (Alfamart Bee) yeng dilatarbelakangi filosofi
dari lebah yang memiliki kesamaan dengan karakteristik Alfamart.
Lebah merupakan serangga pekerja keras, mahir dan cekatan yang
hidupnya berkelompok dalam kebersamaan, memberikan manfaat
(madu) dan pintar mencari tempat yag paling sesuai untuk membina
koloni/sarang baru, jarang membuat konflik dengan sesama dan lebih
senang menghindari pertentangan.
g. Membangun Brand Awareness melalui pendekatan Above the line yang
menggunakan media cetak atau media elektronik sebagai sarana
komunikasi khususnya untuk program-program promosi. Dan
pendekatan Below the line dengan menggunakan mailer, media luar
ruang serta melalui beberapa sponsorship event.
Di gerai minimarket Alfamart tersedia banner, flyer dan papan petunjuk
yang memberian informasi mengenai promosi.
87
Ketersedian pamflet dan katalog yang berisikan informasi mengenai
daftar produk yang sedang promosi dan discount. Katalog dan pamflet
secara reguler dievaluasi untuk memperkirakan tingkat efektifitasnya
serta relevansi konsep dan isinya terhadap situasi pasar dan tren
konsumen yang sedang berlangsung.
h. Setiap bulannya Alfamart menggelar program Product of the Month
yaitu pemilihan tiga produk tertentu yang dijadikan maskot setiap
bulannya.
i. Program sales promotion dengan tema ”Kejutan Belanja Gratis”, bagi
konsumen yang beruntung dan berbelanja dengan nominal tertentu akan
mendapatkan kejutan hadiah uang pada saat transaksi.
Saat konsumen melakukan transaksi pembayaran, konsumen diberikan
informasi oleh penjaga kasir bahwa saat ini terdapat promosi discount
untuk suatu produk tertentu.
e. Analisis Strategi Segmentasi
Strategi segmentasi adalah kegiatan membagi-bagi pasar yang bersifat
heterogen dalam suatu produk ke dalam satuan-satuan pasar. Menurut
Kotler (2008) terdapat beberapa variabel dalam menentukan segmentasi
pasar, diantaranya:
Geographic: segmentasi berdasarkan unit-unit geografi yang berbeda,
seperti negara, daerah, iklim dan aspek-aspek geografi lainnya.
88
Demographic: segmentasi dibagi menjadi beberapa grup diantaranya
berdasarkan variabel usia, jenis kelamin, jumlah anggota keluarga,
pendidikan, agama, pendapatan, pengalaman.
Psychographic: segmentasi dibagi menjadi kelompok yang berbeda
berdasarkan kepribadian (psychological) , gaya hidup (lifestyle) dan
status sosial.
Behavioral Segmentation: segmentasi berdasarkan pengetahuan
(knowledge of product) sikap, penggunaan atau respon konsumen
terhadap suatu produk.
Alfamart merupakan perusahaan jasa distributor eceran yang
menyediakan kebutuhan pokok dan sehari-hari dengan luas kurang dari 250
meter persegi. Segmentasi pasar yang diterapkan oleh Alfamart adalah
berdasarkan segmentasi geografi, demografi dan psikografi. Untuk target
geografis yaitu Alfamart mendirikan gerai minimarket yang mendekati
suatu daerah pemukiman atau area perumahan, fasilitas publik dan gedung
perkantoran, dengan bertujuan agar mudah dijangkau oleh masyarakat.
Target demografi meliputi ibu rumah tangga, anak-anak dan kelas menengah
(SES B & C) yaitu masyarakat dengan penghasilan menengah ke bawah.
Dari segi psikografi, Alfamart mengutamakan kenyaman, lingkungan yang
ramah dan memberikan kesempatan bagi konsumen untuk memilih sendiri
sebelum membeli.
89
f. Analisis Strategi Positioning
Dalam strategi positioning, Alfamart menempatkan minimarketnya
sebagai tempat berbelanja yang mudah dijangkau dan nyaman, dengan jenis
produk yang beragam serta harga yang terjangkau. Positioning Alfamart
tercermin dari logo yang digunakan yaitu ”Belanja puas, harga pas”.
Tabel 4.11Ringkasan Analisis Marketing Mix
Analisis bauran produk
- Alfamart menyediakan produk konsumen dan kebutuhan pokok sehari-hari
- 2500-3500 item barang- Private label Alfamart yaitu ”Pasti”
Analisis bauran harga
- Alfamart menerapkan harga produk yang kompetitif- Harga produk sesuai dengan daya beli konsumen- Menerapkan discount dan penawaran khusus
Analisis bauran lokasi
- 12 Distribution Center- 3194 Gerai Alfamart
Analisis bauran promosi
- Iklan di Televisi- Banner, flyer dan gondola- Katalog dan pamflet- Program product of the month- Alfamart memiliki maskot seekor lebah bernama Albi
(Alfamart Bee)Analisis strategi segmentasi
- Geographic- Demographic- Psychographic- Behavioral Segmentation
Analisis strategi positioning
”Belanja Puas, Harga Pas”
4.4.2.Analisis Value Chain
Setiap perusahaan melakukan suatu rangkaian aktivitas (value chain) yang
bertujuan untuk menghasilkan nilai bagi konsumen dari produk yang
dihasilkannya. Namun aktivitas rantai nilai yang diterapkan setiap perusahaan
sering berbeda, walaupun perusahaan dalam jenis industri yang sama, karena
90
perbedaan rantai nilai dengan perusahaan pesaing dapat dijadikan suatu
keunggulan bersaing suatu perusahaan.
Terkait dengan SAT, dalam analisis rantai nilai dibagi menjadi dua jenis
aktivitas, yaitu aktivitas primer dan aktivitas sekunder. Aktivitas primer yaitu
aktivitas yang terlibat dalam penciptaan fisik produk dan penjualannya serta
transfer ke pembeli dan bantuan purna jual. Aktivitas sekunder yaitu aktivitas
yang mendukung aktivitas primer dengan berbagai fungsi seperti teknologi,
sumber daya manusia, pembelian dan infrastruktur perusahaan.
Aktivitas Primer
Aktivitas primer dalam rantai nilai SAT, meliputi:
a. Logistik ke dalam
Logistik ke dalam merupakan aktivitas yang berkaitan dengan
penerimaan, penyimpanan, penyebaran dan pengawasan input yang
digunakan dalam suatu proses produksi.
Aktivitas logistik ke dalam dalam industri ritel memiliki peranan yang
sangat penting, karena aktivitas tersebut berhubungan dengan supplier
sebagai pemasok produk dan hal tersebut menentukan apakah peritel dapat
memperoleh barang dagangan yang cukup dengan perkembangan pasar dan
memperoleh harga yang kompetitif, serta apakah terdapat suatu fasilitas
tambahan lain yang ditawarkan seperti metode pembayaran dengan tunai
atau kredit. Inti dari pentingnya aktivitas logistik ke dalam adalah harga
item produk yang dijual oleh peritel kepada konsumen, karena jika suatu
peritel seperti Alfamart mampu mendapatkan harga produk yang kompetitif
91
dari supplier, dengan tingkat margin yang kecil, maka secara tidak langsung
Alfamart memiliki daya saing yang lebih dibandingkan dengan peritel lain.
Aktivitas logistik ke dalam yang diterapkan PT. Sumber Alfaria Trijaya
Tbk, terdiri dari:
Alfamart saat ini melakukan kerjasama dengan beberapa supplier,
diantaranya dari:
1. PT. Coca Cola Distribution Indonesia. Perusahaan pendistribusian
produk Coca-Cola seperti Coca-Cola, Sprite, Fanta, Frestea, Ades,
Powerade Isotonik, Minute Maid Pulpy Orange.
2. PT. Unilever Indonesia. Perusahaan yang memproduksi produk
kategori foods (Bango, Blue Band, Royco, Sariwangi, Taro, Wall’s),
home care (Rinso dan Sunlight) dan personal care (AXE, Clear,
Citra, Lifeboy, Lux, Pepsodent).
3. PT. Arta Boga Cemerlang. Perusahaan pendistribusian produk
kebutuhan sehari-hari meliputi beragam kategori, yaitu biskuit,
wafer, permen, mi instan, minuman kesehatan, kacang, snack,
baterai, dan lain-lain seperti baterai ABC, Carbon Zinc, ABC
Alkaline, Kratingdaeng, Sikat gigi Formula dan Wafer Tango.
Masing-masing kategori mencangkup lebih dari satu merek.
4. PT. Frisian Flag Indonesia. Perusahaan yang memproduksi dan
memasarkan berbagai jenis produk termasuk susu bubuk, susu cair
siap minum dan susu kental manis.
92
5. PT. Nestle Indonesia. Perusahaan yang memproduksi kembang gula
dan coklat (Fox, Kit Kat) , kopi dan minuman (Nescafe dan Milo),
nutrisi untuk anak (Dancow), sereal sarapan (Koko Krunch, Honey
Stars, Milo Bals, Cookies Crisp, Snow Flakes, Corn Flakes dan Trix
Cereal) , makanan bayi (Cerelac), produk kuliner (Susu Cap Nama,
Carnation, Maggi), health care, dan minuman siap saji (Nescafe,
Milo, Bear Brand).
6. PT. Tirta Investama. Perusahaan induk yang mengayomi unit-unit
produksi AQUA atau lebih dikenal dengan AQUA Group.
7. PT. Atri Distribusindo. Perusahaan distribusi, produk yang
didistribusikan adalah rokok, produk makanan dan minuman, over
the counter/pharmacy, susu, barang perlengkapan dan kebutuhan
rumah tangga.
Proses manajemen persediaan barang pada PT. Sumber Alfaria Trijaya
Tbk dilakukan secara tidak terpusat, yaitu dimana seluruh item barang
yang diperoleh dari pemasok dalam proses pembelian barang dilakukan
oleh kantor cabang (DC) yang kemudian didistribusikan ke setiap
minimarket Alfamart di wilayah cangkupan kantor cabang tersebut. Saat
ini terdapat 12 kantor cabang Alfamart yang berlokasi di beberapa
tempat di Tangerang, Lampung, Cileungsi, Bandung, Cirebon,
Semarang, Cilacap, Malang dan Surabaya.
93
Untuk manajemen persediaan pada internal minimarket Alfamart telah
dilakukan otomatisasi dengan sistem on line pada setiap masing-masing
gerai yang akan dimonitor oleh kantor cabang.
b. Operasi
Aktivitas operasi adalah aktivitas yang berhubungan degan pengubahan
masukan menjadi bentuk akhir. Dalam industri ritel, produk akhir yang
dihasilkan oleh setiap perusahaan ritel berupa barang-barang atau produk
yang didapatkan dari pemasok untuk dipasarkan atau dijual langsung
kepada konsumen. Sehingga aktivitas operasi dari suatu perusahaan ritel
adalah bagaimana perusahaan ritel tersebut melakukan suatu kegiatan
pembelian barang, pergudangan, pengendalian persediaan, pengoperasian
fasilitas dan pendistribusian produk.
Aktivitas operasi pada Alfamart meliputi pemilihan lokasi, segmentasi,
pemilihan produk, pricing, promo, komunikasi dan inovasi pada setiap
kantor cabang dengan pengawasan kantor pusat.
c. Logistik ke luar
Logistik ke luar merupakan aktivitas yang berhubungan dengan
pengumpulan, penyimpanan dan pendistribusian fisik produk kepada
pembeli. Aktivitas logistik ke luar Alfamart dilakukan pada setiap kantor
cabang, dimana proses dimana seluruh item barang yang diperoleh dari
pemasok dalam proses pembelian barang dilakukan oleh DC yang kemudian
di simpan di gudang Alfamart DC untuk proses cheking dan packing,
selanjutnya didistribusikan ke setiap minimarket Alfamart di wilayah
94
cangkupan kantor cabang tersebut. Sebagai gambarannya, kebutuhan barang
untuk minimarket Alfamart daerah Yogyakarta didatangkan dan dimonitor
dari kantor cabang SAT cabang Semarang.
d. Pemasaran dan Penjualan
Pemasaran dan penjualan merupakan aktivitas yang berhubungan
dengan pemberian sarana yang dapat digunakan oleh pembeli, seperti iklan
dan promosi, tenaga penjualan. Fungsi dari aktivitas pemasaran dan
penjualan membuat konsumen agar membeli dan loyal terhadap produk
yang ditawarkan. Strategi pemasaran dan penjualan pada minimarket
Alfamart telah dipaparkan pada analisis Marketing Mix.
e. Pelayanan
Tujuan dari aktivitas pelayanan adalah untuk memperkenalkan dan
mempertahankan nilai produk dan menjaga kepuasan konsumen. Aktivitas
pelayanan pada industri ritel adalah terkait dengan konsumen (customer
linkage). Alfamart yang sejak awal memposisikan sebagai minimarket kelas
menengah ke bawah terus berusaha memberikan nilai kepada para
konsumennya dengan cara memberikan kenyamanan dan kemudahan
berbelanja melalui standar pelayanan yang terbaik, harga produk yang
terjangkau dengan kualitas produk yang terjamin.
Dalam peningkatan pelayan SDM Alfamart secara berkala melakukan
pelatihan bagi karyawan di minimarket agar karyawan dapat memberi
pelayanan yang ramah kepada konsumen, membantu dan memberikan
95
informasi bagi konsumen, serta lebih tanggap dalam melayani atau
menangani keluhan konsumen.
Aktivitas Sekunder
Aktifitas sekunder perusahaan SAT dibagi menjadi empat kategori, yaitu
pembelian, pengembangan teknologi, manajemen sumber daya manusia, dan
Infrastruktur perusahaan.
a. Pembelian/Pengadaan
Pembelian mengacu pada fungsi masukan pembelian yang digunakan
dalam rantai nilai perusahaan atau setiap kegiatan dalam lingkup pembelian
yang mendukung aktivitas primer. Kegiatan pmbelian yang dimaksud
mencakup bahan baku, pemasok dan bahan pendukung, serta aset seperti
mesin, peralatan kantor, gedung dan kendaraan.
Alfamart bekerja sama dengan beberapa pemasok produk yang dijual di
minimarket Alfamart, diantaranya PT. Coca Cola Distribution Indonesia,
PT. Unilever Indonesia, PT. Arta Boga Cemerlang, PT. Frisian Flag
Indonesia, PT. Nestle Indonesia, PT. Tirta Investama dan PT. Atri
Distribusindo.
Alfamart bekerjasama dengan beberapa perusahaan berupa penyewaan
347 truk dan 63 minivan untuk memenuhi kebutuhan distribusi barang
dari DC ke gerai ritel dan mendukung operasional kantor cabang. Pihak
ketiga yang menjalin kerjasama dengan SAT diantaranya PT Serasi
Autoraya, PT Adira Sarana Armada, CV Terus Jaya, PT CSM
Corportama.
96
Dalam hal pembangunan gerai minimarket, Alfamart bekerja sama
dengan beberapa perusahaan kontraktor yang telah menjadi rekanan,
diantaranya PT Bosub Biratra Abadi, PT Pratama mandiri Listrindo, PT
Mitra Abadi Yasa, CV Tritunggal, CV Abimanyu Jaya, CV Lestari
Indah Abadi.
Untuk pengadaan bangunan dan tanah kantor pusat serta beberapa kantor
cabang, Alfamart bekerjasama dengan PT. Perkasa Internusa mandiri.
Proses pembangunan gerai serta urusan administratif yang berhubungan
dengan kontraktor dilakukan oleh setiap kantor cabang.
Gerai minimarket Alfamart yang merupakan gerai milik dari PT.
Sumber Alfaria Trijaya Tbk dan bukan merupakan waralaba, beberapa
lokasi dan gudang adalah sewa dari pihak ketiga.
Untuk jasa cleaning service pada kantor pesat dan kantor cabang,
Alfamart melakukan outsourcing dari Koperasi Karyawan PT. Sumber
Alfaria Trijaya Tbk.
Alfamart telah berkerjasama dengan PT. AIA Finansial untuk program
pensiun dan pesangon karyawan.
b. Pengembangan Teknologi
Pengembangan teknologi merupakan salah satu yang dapat dijadikan
keunggulan untuk memenangkan persaingan dalam industri ritel. Bisnis
Ritel dapat memanfaatkan teknologi informasi untuk melakukan efisiensi,
meningkatkan kualitas produk dan pelayanan kepada konsumen serta
melakukan pengembangan usaha. Bagi ritel yang tidak mampu
97
menyesuaikan diri dengan perkembangan teknologi akan tergantikan oleh
ritel yang beroperasi dengan dukungan teknologi yang lebih baik sehingga
menghasilkan overhead yang lebih rendah, volume tinggi, trafic tinggi dan
harga kompetitif. Untuk menghadapi keadaan tersebut, dan mendukung
kelancaran operasional SAT, maka SAT terus berupaya untuk memiliki
teknologi informasi yang fleksibel, handal dan tepat guna dalam
menghasilkan sistem informasi yang akurat untuk membantu manajemen
dalam proses pengambilan keputusan. Alfamart menerapkan beberapa
sistem teknologi informasi diantaranya:
Alfamart mengembangkan secara internal sistem teknologi informasi
terpusat (centralized) yang didukung oleh teknologi Oracle. Struktur
jaringan teknologi informasi SAT dapat digambarkan sebagai berikut:
(Wide Area network)
Gambar 4.2Struktur Jaringan Informasi Alfamart
Sistem operasional SAT dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Operasional Kantor Pusat
Kantor Pusat
Cabang Non JabotabekCabang Jabotabek
Gerai Gerai
98
Kantor pusat SAT terletak di Cikokol. Fungsi utama kantor pusat
adalah untuk menentukan standar dan kebijakan opersional SAT,
mengembangkan seluruh aplikasi yang mendukung kegiatan
operasional serta mengawasi fungsi dan operasional cabang.
2. Opersional Kantor Cabang
Setiap kantor cabang mempunyai sebuah DC yang melayani
kebutuhan 150-400 toko. Kantor cabang juga sebagai pusat
pemrosesan data permintaan dan kebutuhan toko, dimana perubahan
produk dan atributnya ditentukan oleh kantor cabang. Kantor cabang
menggunakan beberapa aplikasi untuk mendukung kegiatan
operasional secara tepat, cepat dan akurat dengan mengurangi
human error sehingga dapat meningkatkan kinerja dan efisiensi
kantor cabang.
3. Operasional Gerai
Setiap hari gerai melakukan sinkronisasi data, dimana server gerai
akan mengambil data yang diperlukan untuk operasional gerai,
seperti status produk, promosi dan harga jual. Dengan informasi ini,
kepala toko atau sisten kepala toko dapat mengetahui tugas-tugas
yang harus dilakukan pada hari itu.
Hampir semua produk di gerai telah dilengkapi barcode, sehingga
proses tansaksi penjualan yang terjadi dapat dilakukan lebih cepat
dan dapat mengetahui saldo persediaan barang dagangan di gerai.
4. Security, Disaster, Recovery Plan
99
Sistem security diterapkan dan direview secara periodik dan terus
dikembangkan sesuai dengan perkembangan teknologi informasi
yang terkini. SAT memiliki Data Centre di dua lokasi terpisah
dengan akses terbatas untuk menjamin keamanan data, dan masing-
masing dilengkapi peralatan untuk back up data.
Disaster and recovery plan atas sistem informasi dilakukan setiap
malam dengan merepikasikan database yang berada di gerai ke
cabang SAT dan kemudian dilakukan replikasi kembali ke kantor
pusat. Database di kantor pusat dan cabang-cabang SAT di backup
setiap hari dengan menggunakan sistem dan prosedur yang telah
ditentukan.
Aplikasi sistem IT yang khususnya berkaitan dengan E-commerce SAT
membuka situs http;//www.alfamartku.com.
Untuk memudahkan hubungan Alfamart dengan supplier, Alfamart
menjalankan B2B (bisiness to business) yang bertujuan untuk
memudahkan pelayan supplier dan mendukung penerapan sistem
teknologi informasi dalam manajemen rantai pasokan.
Untuk mendukung manajemen rantai pasokan, Alfamart menggunakan
sistem teknologi informasi dengan cash register . Fitur-fitur utama
sistem cash register diantaranya:
1. Sales, inventory dan mutasi persediaan. Mencangkup sistem
penjualan yang terhubung dengan modul persediaan barang. Setiap
100
transaksi penjualan akan otomatis mengurangi jumlah persediaan
yang ada.
2. Beragam jenis laporan. Tersedia beragam jenis laporan mulai dari
penjualan, kartu stock, sisa persediaan barang, barang yang habis
(dibawah batas minimum).
3. Variasi cara bayar. Software cash register mendukung pembayaran
baik secara tunai ataupun non-tunai.
4. Support Barcode Reader. Sesuai kebutuhan software cash register di
design secara khusus untuk dapat dihubungkan langsung dengan
mesir barcode reader.
5. Multi User. Sistem cash register dapat diakses oleh banyak user
dengan proteksi nama dan password untuk setiap user pengguna.
Dilengkapi fungsi audit trail untuk mencatat aktifitas user.
6. Export laporan ke Excel. Laporan dapat di print, ditampilkan ke layar
serta dapat di export dan di simpan dalam bentuk dokumen Microsoft
Excel.
Mengikuti perkembangan teknologi di bidang perbankan dan perubahan
perilaku konsumen dalam belanja, Alfamart melakukan kerjasama
dengan dengan beberapa bank mitra yaitu BCA dan BNI. Alfamart
menyediakan kemudahan berbelanja di gerai minimarket Alfamart
dengan menerima pembayaran non tunai dengan kartu debet dengan
syarat berbelanja di Alfamart minimal Rp. 25.000, dan pelayanan tarik
tunai BCA.
101
Aplikasi IT lain yang diterapkan Alfamart adalah kartu AKU yang
merupakan kartu anggota Alfamart. Terdapat beberapa keuntungan yang
diperoleh oleh konsumen dan Alfamart dengan adanya kartu
keanggotaan, diantaranya untuk konsumen adalah mendapatkan diskon
untuk jenis barang tertentu dan mendapatkan reward dari poin yang
terkumpul, sementara itu keuntungan yang diperoleh oleh pihak
Alfamart adalah dapat mengetahui volume transaksi customer dalam
interval waktu tertentu dan data base bagi loyal customer Alfamart.
Inovasi pengembangan teknologi yang terbaru adalah Alfamart bekerja
sama dengan Indosat yaitu mengembangkan layanan transaksi dengan
telepon seluler yang diberi nama Dompetku dan dapat diaplikasikan di
jaringan toko ritel Alfamart. Dompetku merupakan layanan yang
memungkinkan pelanggan untuk melakukan pembayaran, pembelian,
pemindahan uang melalui mobile phone dengan menggunakan account
yang telah dimiliki konsumen. Keterbatasan layanan ini adalah
Dompetku sementara hanya dapat dinikmati oleh pelanggan Indosat
yang berada di Jakarta, Bandung dan Surabaya.
c. Manajemen Sumber Daya manusia
Manajemen sumber daya manusia merupakan pendukung dari aktivitas
primer yang terdiri atas aktivitas yang terlibat dalam perekrutan,
pengangkatan, pelatihan, pengembangan dan kompensasi untuk semua
jajaran karyawan. Manajemen sumber daya manusia (SDM) dapat
102
mempengaruhi keunggulan bersaing di setiap perusahaan termasuk
Alfamart, karena peran dari bagian manajemen sumber daya manusia yang
menentukan keterampilan dan motivasi karyawan, biaya pengangkatan dan
pelatihan.
Program Pelatihan
Departemen pengembangan SDM SAT memiliki tiga divisi yaitu:
rekrutmen, pelatihan dan pengembangan, dan hubungan industri. Setiap
pembukaan toko baru, tim HRD mengukur berapa besar SDM yang
dibutuhkan. Berdasarkan pengukuran tersebut kemudian divisi
rekrutmen mencari calon karyawan yang tepat dan divisi pelatihan dan
pengembangan yang melakukan uji kompetensi. Program pelatihan SAT
terbagi menjadi dua kelompok, yaitu:
1. In House Training adalah program pendidikan dan pelatihan yang
diselenggarakan oleh SAT yang berupa program peningkatan
kemampuan manajemen umum, manajemen fungsional dan program
perluasan wawasan, manajemen keuangan,audit keuangan dan
informasi teknologi.
2. Program pelatihan secara insidentil (public course) adalah program
pelatihan yang diakukan sewaktu-waktu sesuai jenis pelatihan yang
dibutuhkan.
Internal Group Discussion
Manajemen SAT membuka dan menerapkan komunikasi dua arah guna
mewujudkan lingkungan yang kondusif guna meningkatkan
103
produktivitas kerja yang tinggi. Selain itu dalam hal mendapatkan saran
dan masukan yang terbaik dari karyawan manajemen mengadakan
internal group discussion secara berkelanjutan.
Fasilitas dan Kesejahteraan Karyawan
Sebagai upaya untuk meningkatkan kesejahteraan pegawai, SAT
memberlakukan beberapa pengaturan seperti:
1. Pelaksanaan performance appraisal untuk peninjauan kenaikan
jenjang kepegawaian pada saat awal tahun sesuai dengan usulan
atasan karyawan yang bersengkutan.
2. Kenaikan gaji diperhitungkan dari prestasi kerja karyawan
3. Pemberian penghargaan kepada karyawan yang memiliki masa kerja
10 tahun, 15 tahun dan 25 tahun.
4. Pemberlakuan program asuransi tenaga kerja melalui Jamsostek yang
meliputi jaminan kecelakaan kerja, jaminan hari tua, jaminan
kematian.
5. Pemberian tunjangan pensiun bagi pegawai yang sudah mencapai
batas umur pensiun normal sesuai dengan aturan yang berlaku.
d. Infrastruktur perusahaan
Infrastruktur perusahaan merupakan aktivitas dalam fungsi organisasi
sebagai infrastruktur yang mendukung keseluruhan aktivitas rantai nilai.
Infrastruktur perusahaan terdiri atas beberapa aktivitas temasuk manajemen
umum, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, urusan pemerintah dan
104
manajemen mutu. Aktivitas infrastruktur PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk,
dijelaskan sebagai berikut:
Bidang keuangan dan akuntansi dilaksanakan oleh bagian Finance di
kantor cabang.
Bidang pembangunan dan pemilihan lokasi minimarket dilaksanakan
oleh bagian Property Development di kantor cabang.
Rekrutmen karyawan untuk minimarket dilakukan oleh bagian Human
Resource di kantor cabang.
Untuk perumusan strategi dan standarisasi operasi dilakukan oleh kantor
pusat.
Proses audit dilaksanakan oleh internal audit dari kantor pusat.
Pengendalian manajemen mutu dilaksanakan pada tingkat unit
minimarket.
Tabel 4.12Ringkasan Analisis Value Chain
Aktivitas PrimerLogistik ke dalam
- Bekerjasama dengan beberapa supplier- Proses manajemen persediaan barang dilakukan terpusat pada setiap
DC- Manajemen persediaan di minimarket dilakukan otomatisasi secara -
on-lineOperasi Aktivitas operasi Alfamart meliputi; pemilihan lokasi, segmentasi,
pemilihan produk, pricing, promo, komunikasi dan inovasi pada setiap kantor cabang dengan pengawasan kantor pusat
105
Logistik ke luar
Pendistribusian barang dari kantor cabang (DC) untuk kemudian didistribusikan kembali ke setiap gerai mimarket setelah proses pengecekan dan pengepakan.
Pemasaran dan Penjualan
Analisis Marketing Mix
Pelayanan - Peningkatan SDM karyawan Alfamart- Memberikan kenyamanan dan kemudahan berbelanja melalui
standar pelayanan yang terbaik, harga produk yang terjangkau dengan kualitas yang terjamin
Aktivitas SekunderPembelian /Pengadaan
- Bekerjasama dengan beberapa supplier untuk pengadaan produk yang dijual
- Bekerjasama dengan beberapa perusahaan rent car untuk pengadaan kendaraan
- Bekerjasama dengan beberapa perusahaan konstruksi untuk pengadaan bangunan
- Bekerjasama dengan pihak ketiga dalam hal menyewa tanah dan bangunan
- Bekerjasams dengan PT AIA Finansial untuk program pensiun dan pesangon karyawan
Teknologi - http://www.alfamartku.com - Alfamart mengembangkan secara internal sistem teknologi
informasi terpusat (centralized) yang didukung oleh teknologi Oracle
- Menjalankan B2B (Business to Business)- Untuk mendukung manajemen rantai pasokan, Alfamart
menggunakan sistem teknologi informasi dengan cash register- Kerjasama dengan beberapa Bank mitra - Kartu AKU- Bekerjasama dengan Indosat melalui layanan Dompetku
Manajemen Sumber Daya
- Rekrutmen dan program pelatihan- Internal Group Discussion- Menyediakan fasilitas dan memperhatikan kesejahteraan karyawan
Infrastruktur Perusahaan
- Bidang keuangan dan akuntansi dilaksanakan oleh bagian Finance di kantor cabang.
- Bidang pembangunan dan pemilihan lokasi minimarket dilaksanakan oleh bagian Property Development di kantor cabang.
- Rekrutmen karyawan untuk minimarket dilakukan oleh bagian Human Resource di kantor cabang.
- Untuk perumusan strategi dan standarisasi operasi dilakukan oleh kantor pusat.
- Proses audit dilaksaksanakan oleh internal audit dari kantor pusat.- Pengendalian manajemen mutu dilaksanakan pada tingkat unit
minimarket.
4.5. Analisis SWOT
106
Analisis SWOT merupakan alat untuk menilai kekuatan (strength) dan
kelemahan (weakness), seta peluang (opportunity) dan ancaman (threat). Analisis
SWOT pada SAT berdasarkan dari hasil analisis visi dan misi perusahaan, serta
analisis eksternal dan interal.
1. Strength
Memiliki jaringan distribusi sebanyak 12 gudang dan gerai minimarket
sebanyak 3194 tesebar di Pulau Jawa, Bali dan Sumatra. Dengan
banyaknya jumlah gerai Alfamart, maka Alfamart semakin mudah
dijangkau oleh konsumen.
Brand image yang kuat dari Alfamart mencerminkan reputasi yang baik
dari Alfamart.
Menerapkan standarisasi ISO 9001:2000 dalam proses bisnisnya, berarti
Alfamart telah berhasil menerapkan standar internasional di dalam setiap
unit usaha didalamnya dan menunjukan bahwa Alfamart mampu
bersaing secara internasional
Dalam menunjang SDM perusahaan, Alfamart memberikan proses
pelatihan secara intensif dan berkelanjutan. Untuk melaksanakan
pelatihan-pelatihan, SAT memiliki tempat pelatihan di setiap kantor
cabang.
Proses penerimaan, pengecekan dan pengemasan barang dari supplier,
terpusat di setiap kantor cabang SAT sehingga mempermudah proses
controling dan pendistribusian barang.
107
Alfamart menerapkan sistem teknologi informasi dengan baik, beberapa
keunggulan Alfamart yang tidak dimiliki oleh minimarket pesaingnya
adalah kartu AKU yang merupakan kartu keanggotaan Alfamart dan
terdapat fasilitas B2B (Business to Business) untuk memudahkan
pemasok.
2. Weakness
Harga produk yang ditawarkan oleh ritel kelas minimarket seperti
Alfamart lebih tinggi dibandingkan dengan ritel kelas hypermarket. Hal
tersebut dikarenakan hypermarket dapat mencapai economies of scale.
Dari segi kelengkapan produk, dibandingkan dengan pesaing terberatnya
yaitu Indomaret, Alfamart belum mampu menyediakan produk gas
elpiji.
Hubungan dengan pihak ketiga seperti dalam hal penyewaan lokasi gerai
dan pengadaan kendaraan untuk pendistribusian barang menyebabkan
ketergantungan yang sangat tinggi dari SAT terhadap pihak ketiga.
Apabila perpanjangan sewa tidak dapat dilaksanakan atau persyaratan
dan kondisi sewa tidak sesuai dengan persyaratan SAT, maka SAT harus
mencari gerai atau DC yang lain yang dapat menimbulkan dampak yang
negatif terhadap biaya operasi, laba bersih dan prospek usaha SAT.
3. Oportunity
Omset bisnis ritel mengalami pertumbuhan yang positif, serta jumlah
penduduk Indonesia yang termasuk dalam lima besar di dunia membuat
108
peluang dan perospek industri ritel masih bagus (sunrise industry).
Persebaran ritel yang masih terpusat di pulau jawa membuka peluang
bagi perusahaan ritel untuk berekspansi ke wilayah lain di Indonesia.
Sifat dari produk industri ritel yang inelastis, yaitu termasuk kebutuhan
pokok dan pasti selalu dibutuhkan oleh konsumen. Menyebabkan
industri ritel dapat bertahan dalam menghadapi perubahan kondisi
ekonomi.
4. Threat
Peningkatan persaingan yang ditandai dengan banyaknya perusahaan
yang bergerak di bisnis ritel. Terlebih semenjak dikeluarkan kebijakan
pemerintah Kepres No. 96 tahun 1998 yang mengeluarkan bisnis ritel
dari negative list PMA.
Pendatang baru. Potensi pasar ritel di indonesia yang besar menarik
peritel asing untuk beroprasi di Indonesia. Hal tersebut menjadi ancaman
bagi perusahaan ritel nasional karena peritel asing tentunya mempunyai
pengetahuan, pengelaman dan teknologi yang lebih baik.
Khusus untuk kelas minimarket, pemerintah membuat Peraturan
Presiden No 111/2007 yang menutup minimarket bagi PMA. Namun
pada prakteknya, minimarket Seven-7 dapat masuk ke Indonesia.
4.6. Formulasi Strategi PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk
Strategi yang dijalankan oleh PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk (SAT) saat ini
yaitu:
109
Terus memperluas jaringan dan meningkatkan jumlah gerai minimarket di
Indonesia
Memperluas jaringan distribusi gerai dengan format yang beragam
Pengembangan Distribution Center
Memberikan kepuasan kepada pelanggan/konsumen dengan berfokus pada
produk dan pelayanan prima
Mengedepankan aspek pemilihan lokasi-lokasi gerai strategis
Pemanfaatan jaringan gerai perseroan
Hubungan yang baik dengan mitra bisnis Perseroan
Peningkatan pelaksanaan Tanggung Jawab Sosial (Corporate Social
Responsibility)
Perencanaan keuangan yang matang
Pengembangan Teknologi Sumber Daya Manusia
Analisis Formulasi strategi
Strategi yang diterapkan Alfamart sudah tepat karena terbukti dengan
kinerja SAT yang sangat memuaskan jika dibandingkan dengan kompetitor
sejenisnya, namun setiap strategi yang dijalankan perusahaan perlu dievaluasi
agar perusahaan dapat beradaptasi terhadap setiap perubahan dan perkembangan
lingkungan serta untuk memajukan perusahaan.
Evaluasi yang dilakukan pada SAT adalah menggunakan strategi generik. Tujuan
utama dari evaluasi strategi dengan menggunakan strategi generik adalah
bagaimana perusahaan dapat membangun dan mempertahankan suatu keunggulan
bersaing secara berkelanjutan.
110
Menurut Porter (1980), terdapat 3 strategi generik yaitu:
1. Cost leadership
2. Differentiation
3. Focus
Dari hasil analisis terhadap kekuatan dan kelemahan yang menjadi sumber-
sumber potensial keunggulan bersaing, terlihat bahwa keunggulan bersaing yang
dimiliki SAT adalah:
Jaringan distribusi yang luas dengan lokasi gerai-gerai minimarket Alfamart
yang tersebar luas dan strategis di Pulau Jawa terutama Jabotabek
SAT memiliki tim yang solid dan berpengalaman di bidangnya
Kegiatan operasi yang sangat efisien karena adanya skala ekonomis
Merek dagang yang cukup dikenal
Teknologi Informasi sebagai dukungan kegiatan usaha Perseroan
Keragaman merek pada gerai dan merek private label ”Pasti”
Dengan demikian, jika melihat kemampuan yang dimiliki perusahaan serta
hasil analisis secara keseluruhan, maka strategi yang dilakukan SAT sudah tepat.
Namun dalam menghadapi perubahan dan perkembangan lingkungan, masih
terdapat beberapa hal yang perlu untuk diperhatikan agar perusahaan dapat terus
mempertahankan keunggulan bersaingnya, maka strategi yang cocok diterapkan
pada PT Sumber Alfariya Trijaya Tbk adalah cost leadership. Cost leadership
merupakan strategi yang bertujuan untuk memberikan efisiensi biaya dalam
sebuah intensitas bisnis dan mencapai keunggulan dalam biaya, sehingga
perusahaan dapat mengusahakan biaya yang relatif rendah dibanding pesaingnya,
111
tanpa mengabaikan aspek kualitas, pelayanan dan bidang-bidang yang terkait
dengan perusahaan.
Langkah-langkah strategis yang perlu dilakukan adalah:
Menekan biaya produksi dengan cara efisiensi sehingga SAT dapat menjual
produk dengan harga kompetitif
Membina hubungan baik dan mempererat kerjasama dengan pemasok agar
mendukung proses inbound logistic dengan perolehan harga yang lebih
rendah dari pemasok
Mempertahankan keunggulan distribusi dan lokasi serta memperluas
jaringan distribusi ke seluruh wilayah di Indonesia untuk meningkatkan
pangsa pasar dan tercapai skala ekonomi
Memenuhi keinginan pasar dengan menjaga keragaman produk yang
dibutuhkan konsumen serta pelayanan yang unggul
SAT harus lebih fokus terhadap perluasan jaringan distribusi melalui sistem
waralaba, cara ini merupakan alternatif lain ketika perijinan usaha untuk
gerai minimarket reguler sulit untuk didapatkan.
Dipandang dari segi etika bisnis, Alfamart harus dapat bersinergi dengan
pasar tradisional melalui suatu bentuk kerjasama agar pasar tradisional dapat
berkembang bersama Alfamart.
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
112
Dari analisa secara keseluruhan pada industri ritel dan PT Sumber Alfaria
Trijaya Tbk sebagai perusahaan yang menjadi objek penelitian, maka dapat
diambil kesimpulan:
a. Sumber Alfaria Trijaya Tbk (SAT) merupakan salah satu perusahaan
nasional yang bergerak dalam bidang perdagangan umum dan jasa eceran
yang menyediakan kebutuhan pokok sehari-hari. SAT bergerak di industri
ritel dalam kategori fast moving consumer goods (FMCG).
b. Dalam mendukung aktivitas perusahaan, hingga saat ini telah memiliki 12
distribution center dan 3194 gerai minimarket Alfamart.
c. Strategi yang diterapkan Alfamart telah tepat dan menjadikan perusahaan
mempunyai keunggulan bersaing, yaitu:
Jaringan distribusi yang luas dengan lokasi gerai-gerai minimarket
Alfamart yang tersebar luas dan strategis di Pulau Jawa terutama
Jabotabek
SAT memiliki tim yang solid dan berpengalaman di bidangnya
Kegiatan operasi yang sangat efisien karena adanya skala ekonomis
Merek dagang yang cukup dikenal
Teknologi Informasi sebagai dukungan kegiatan usaha Perseroan
Keragaman merek pada gerai dan merek private label ”Pasti”
5.2 Saran
Berdasarkan alternatif formulasi strategi pada pembahasan sebelumnya,
dapat diambil beberapa saran sebagai berikut:
113
a. Pelaku bisnis ritel di Indonesia terdiri dari perusahaan lokal dan perusahaan
asing, sehingga menyebabkan persaingan yang tinggi dalam industri ritel.
Untuk menghadapi keadaaan tersebut, SAT harus terus melakukan inovasi
dan melihat peluang untuk memajukan perusahaan
b. Melihat kemampuan yang dimiliki perusahaan serta hasil analisis secara
keseluruhan, maka strategi yang dilakukan SAT sudah tepat. Namun dalam
menghadapi perubahan dan perkembangan lingkungan, masih terdapat
beberapa hal yang perlu untuk diperhatikan agar perusahaan dapat terus
mempertahankan keunggulan bersaingnya,
c. Alternatif strategi yang cocok diterapkan pada PT Sumber Alfariya Trijaya
Tbk adalah cost leadership. Cost leadership merupakan strategi yang
bertujuan untuk memberikan efisiensi biaya dalam sebuah intensitas bisnis
dan mencapai keunggulan dalam biaya, sehingga perusahaan dapat
mengusahakan biaya yang relatif rendah dibanding pesaingnya, tanpa
mengabaikan aspek kualitas, pelayanan dan bidang-bidang yang terkait
dengan perusahaan.
d. Dalam indsutri ritel, konsumen sangat sensitif terhadap harga. Untuk
memenangkan persaingan pada industri ritel, maka Alfamart perlu menekan
biaya produksi dengan cara efisiensi sehingga SAT dapat menjual produk
dengan harga kompetitif
e. Membina hubungan baik dan mempererat kerjasama dengan pemasok agar
mendukung proses inbound logistic dengan perolehan harga yang lebih
rendah dari pemasok
114
f. Mempertahankan keunggulan distribusi dan lokasi serta memperluas
jaringan distribusi ke seluruh wilayah di Indonesia untuk meningkatkan
pangsa pasar dan tercapai skala ekonomi
g. Memenuhi keinginan pasar dengan menjaga keragaman produk yang
dibutuhkan konsumen serta pelayanan yang unggul
h. SAT harus lebih fokus terhadap perluasan jaringan distribusi melalui sistem
waralaba, cara ini merupakan alternatif lain ketika perijinan usaha untuk
gerai minimarket reguler sulit untuk didapatkan.
i. Dipandang dari segi etika bisnis, Alfamart harus dapat bersinergi dengan
pasar tradisional melalui suatu bentuk kerjasama agar pasar tradisional dapat
berkembang bersama Alfamart. Bentuk kerjasama yang dilakukan
diantaranya melalui :
Penggunaan pemasok untuk buah-buahan, telur dari pasar tradisional
setempat.
Alfamart menambah keragaman produknya dengan membuka peluang
bagi Usaha Kecil Menengah (UKM) atau penduduk untuk menjadi
pemasok barang atau makanan khas suatu daerah. Misal, untuk gerai
Alfamart yang berada di daerah Subang Jawa Barat, Alfamart
menyediakan produk belut goreng hasil produksi UKM atau penduduk
dari dareah Godean Yogyakarta Kerjasama dalam bentuk ini dapat
menguntungkan Alfamart karena dapat menambah keragaman produk
serta dapat pula menguntungkan UKM dan penduduk suatu daerah.
115
116