BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sebelum kita membahas mengenai permasalahan-permasalahan

pendidikan di Indonesia, sebaiknya kita melihat definisi dari pendidikan itu

sendiri terlebih dahulu. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia, pendidikan

berasal dari kata dasar “didik” (mendidik), yaitu memelihara dan memberi

latihan (ajaran, pimpinan) mengenai akhlak dan kecerdasan pikiran. Sedangkan

pendidikan mempunyai pengertian proses pengubahan sikap dan tata laku

seseorang atau kelompok orang dalam usaha mendewasakan manusia melalui

upaya pengajaran dan latihan, proses perbuatan, cara mendidik.

Ki Hajar Dewantara mengartikan pendidikan sebagai daya upaya untuk

memajukan budi pekerti, pikiran serta jasmani anak, agar dapat memajukan

kesempurnaan hidup yaitu hidup dan menghidupkan anak yang selaras dengan

alam dan masyarakatnya.

Reformasi di Indonesia telah terjadi sejak tahun 1999. Sedang

reformasi di bidang pendidikan terjadi sejak tahun 2003 dengan ditandai

lahirnya Undang-Undang No. 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan

Nasional. Euforia demokratisasi merupakan warna menonjol proses reformasi

itu. Di sektor pendidikan demokratisasi utamanya ditandai dengan peran serta

iii

masyarakat yang diharapkan semakin besar, serta perubahan etika birokrasi dan

yang semula terpusat menjadi otonomi daerah (Fathoni,2005:1).

Peningkatan mutu pendidikan merupakan sasaran pembangunan di

bidang pendidikan nasional dan merupakan bagian integral dari upaya

peningkatan kualitas manusia Indonesia secara kaffah.

Posisi madrasah selama ini diperlakukan kurang adil. Sebab, pada satu

sisi madrasah dituntut menghasilkan lulusan yang sama dengan sekolah umum,

akan tetapi kurang memperoleh dukungan finansial yang memadai. Lebih-lebih

lagi, madrasah yang berstatus swasta. Lembaga pendidikan madrasah, mestinya

harus dilihat sebagai lembaga pendidikan yang khas, yang memiliki

kharasteristik berbeda dengan pendidikan umum lainnya. Anehnya, selama ini

hanya aspek-aspek tertentu diperbandingkan dengan sekolah umum, sedangkan

prestasi lainnya diabaikan. Prestasi madrasah di bidang pembinaan akhlak dan

spiritual yang sesungguhnya menjadi fondasi kehidupan, baik pribadi maupun

masyarakat yang berhasil dibangun selama ini, tidak pernah memperoleh

perhatian yang cukup. Madrasah hanya dikenali sebagai lembaga pendidikan

yang kurang berhasil di bidang Matematika, IPA, Bahasa Inggris dan lain-lain.

Ke depan dalam melihat kualitas pendidikan harus dilakukan secara utuh dan

komprehensif.

Pendidikan bukan hanya tanggung jawab pemerintah tetapi merupakan

tanggung jawab bersama antara pemerintah, sekolah/madrasah, orang tua

peserta didik dan masyarakat. Masing-masing memiliki fungsi dan peran yang

iii

sesuai dengan tugas, wewenang dan tanggung jawabnya.  Oleh karena itu dapat

dikatakan maju mundurnya, tinggi rendahnya mutu pendidikan sangat

tergantung pada kualitas partisipasi dan ‘kemesraan’ mereka dalam mendukung

pendidikan di sekolah/madrasah.

Dalam implikasinya lahirlah model manajemen yang disebut

Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) School Based Management atau di

madrasah disebut Manajemen Berbasis Madrasah (MBM). Ketentuan tersebut

sesuai dengan Undang-Undang Sisdiknas 2003, pasal 52 ayat (1) bahwa

“Pengelolaan satuan pendidikan anak usia dini, pendidikan dasar, pendidikan

menengah dilaksanakan berdasarkan standar pelayanan minimal dengan prinsip

manajemen berbasis sekolah/madrasah. (Mulyasa,2003:12).

Manajemen Berbasis Madrasah atau Madrasah Based Management

(MBM) merupakan strategi untuk mewujudkan madrasah yang efektif dan

produktif. MBM merupakan paradigma baru manajemen pendidikan yang

memberikan otonomi luas pada madrasah, dan pelibatan masyarakat dalam

kerangka kebijakan pendidikan nasional. Otonomi diberikan agar madrasah

leluasa mengelola sumber daya, sumber dana, sumber belajar dan

mengalokasikannya sesuai prioritas kebutuhan, serta lebih tanggap terhadap

kebutuhan setempat. (Mulyasa,2004:3).

Beberapa faktor penting dalam implementasi manajemen berbasis

madrasah adanya kepemimpinan kepala madrasah yang baik, adanya partisipasi

masyarakat yang tinggi, serta adanya aktivitas supervisi akademik yang

iii

memadai di setiap madrasah. Oleh karena itu penelitian ini mengkhususkan

pada pengaruh kepemimpinan kepala madrasah dalam kaitannya dengan

prestasi kerja pegawai dalam madrasah. Pendidikan bukan hanya tanggung

jawab pemerintah tetapi merupakan tanggung jawab bersama antara pemerintah,

Sekolah/Madrasah, orang tua peserta didik dan masyarakat.

Di setiap organisasi, posisi dan peran pimpinan selalu sangat sentral.

Maju dan mundurnya organisasi sangat tergantung pada sejauh mana pimpinan

mampu berimajinasi memajukan organisasinya. Demikian pula dalam konteks

madrasah sebagai organisasi, maka posisi kepala madrasah juga sangat strategis

dalam memajukan lembaga yang dipimpinnya. Akan tetapi seringkali terlihat

kepala madrasah kurang berdaya karena berbagai sebab dan kendala baik yang

bersifat internal pribadi yang bersangkutan maupun eksternal. Yang bersifat

internal misalnya (1) kurangnya keberanian untuk mengambil prakarsa dalam

melakukan inovasi yang bersifat strategis, (2) kurangnya pemahaman atas

peran-peran yang seharusnya dimainkan, (3) kurangnya keberanian

menanggung risiko dan seterusnya. Sedangkan yang bersifat eksternal,

misalnya: (1) kekurangan informasi yang seharusnya dikuasai, (2) terlalu

banyak peraturan sehingga ruang geraknya terasa terbatas, (3) suasana birokratis

yang mengurangi bahkan membatasi ruang gerak dalam upaya pengembangan,

dan (4) hubungan primordial yang berlebihan dan seterusnya masih banyak lagi

lainnya.

iii

Dalam banyak kasus kepala madrasah yang tergolong inovatif, yang

mampu melakukan perubahan-perubahan untuk memajukan madrasahnya,

memiliki keberanian keluar dari kendala-kendala itu. Akan tetapi tampaknya

orang yang memiliki keberanian seperti itu jumlahnya amat terbatas.

Kebanyakan kepala madrasah, entah karena tidak berani menanggung risiko

yang ditimbulkan oleh langkah-langkah yang diambil, atau kurang tepat dalam

memahami peran-peran yang seharusnya dimainkan sebagai kepala madrasah,

lebih memilih sekadar menjalankan garis-garis besar yang dipandang menjadi

kewajiban atau wewenangnya. Akibatnya, madrasah yang dipimpin dengan

gaya kepemimpinan seperti itu tidak banyak mengalami perubahan dan

biasanya berjalan sekadar menjalankan pekerjaan rutinitas. Padahal,

sebagaimana teori organisasi modern berkutat dalam rutinitas sejatinya tanpa

disadari merupakan gejala kematian organisasi secara perlahan-lahan.

Madrarah sebagai salah satu bagian sistem pendidikan nasional tentu

memerlukan perhatian dan pengelolaan secara serius. Karena itu, kepemimpinan

madrasah ke depan dengan perubahan masyarakat yang semakin cepat dan

terbuka menuntut kemampuan yang lebih kreatif, inovatif dan dinamis. Kepala

madrasah yang sekadar bergaya menunggu dan terlalu berpegang pada aturan-

aturan birokratis dan berpikir secara struktural dan tidak berani melakukan

inovasi untuk menyesuaikan tuntutan masyarakatnya, akan ditinggalkan oleh

peminatnya. Pada masyarakat yang semakin berkembang demikian cepat dan di

dalamnya terjadi kompetisi secara terbuka selalu dituntut kualitas pelayanan

iii

yang berbeda dengan masyarakat sebelumnya. Perlu disadari bahwa ciri khas

masyarakat maju adalah pemegang kendali bukan lagi produsen melainkan

konsumen, (The stake holders are not the producers, but the consumers)

pilihan-pilihan sudah semakin banyak dan beragam, mereka menuntut kualitas

dan pelayanan prima. Tuntutan semacam ini hanya dapat dipenuhi oleh kepala

madrasah yang berdaya kreatif, memiliki kemampuan leadership dan manajerial

yang tanggu, tidak mengenal lelah dan tak kenal putus asa.

Persoalannya adalah bagaimana menjadikan kepala madrasah lebih

berdaya agar memiliki kemampuan yang dibutuhkan untuk memajukan

madrasah sebagaimana yang digambarkan itu. Seorang pemimpin dikatakan

berdaya manakala yang bersangkutan menyandang kekuatan untuk

menggerakkan orang lain. Pemimpin menurut hemat saya, pada sebagian

perannya adalah tak ubahnya sebuah accu yang bertugas menjadi sumber

penggerak seluruh kekuatan mesin. Karena itu, yang harus dilakukan seorang

pemimpin adalah memperluas cakrawala pandang, memperluas batas,

menumbuh-kembangkan suara batin secara terus menerus, membangun dialog

batin yang positif, mengupayakan dukungan dan berusaha untuk mengetahui

keterbatasan diri secara tepat. Proses batin seperti ini jika dilakukan secara terus

menerus akan melahirkan kekuatan sebagaimana accu untuk menggerakkan

mesin tersebut.

Menurut para ahli sedikitnya ada tiga faktor yang menyebabkan mutu

pendidikan kita tidak mengalami peningkatan. Pertama, penyelenggaraan

iii

pendidikan nasional dilakukan dan diatur secara sentralistik dan birokratik.

Kedua, program pembangunan pendidikan lebih menekankan pada penyediaan

input seperti guru, fasilitas pendidikan, buku dan alat peraga, serta sumber

belajar lainnya dengan asumsi bahwa peningkatan mutu akan terjadi dengan

sendirinya apabila input pendidikan telah dipenuhi. Ketiga, selama ini peran

serta masyarakat, khususnya orang tua anak didik dalam penyelenggaraan

pendidikan sangat minim. (Umaedi:2000).

Sejalan dengan pendapat diatas, peran kepala madrasah (sekolah)

sebagai refleksi dari kemampuan dan keterampilan manajerial baik secara fisik

maupun psikologis sangat diperlukan. Hal ini dapat dilihat dan dirasakan oleh

semua pihak yang terkait, baik guru, maupun tenaga administrasi lainnya agar

tujuan pendidikan di Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari dapat tercapai.

Untuk itu Kepala Sekolah dituntut memiliki kemampuan :

(1) Memandang sumberdaya manusia yang ada guna menyediakan fasilitas,

sarana dan prasarana, serta memberikan motivasi pada guru, (2) Mencurahkan

banyak waktu untuk pengelolaan dan koordinasi proses belajar mengajar, dan

(3) Berkomunikasi secara teratur dengan staff, orang tua siswa dan masyarakat

lainnya. (Musardirdja:2002).

Upaya lain yang dilakukan oleh pemerintah dalam rangka peningkatan

kualitas sumber daya manusia adalah dengan melaksanakan sistem pendidikan

yang berorientasi pada peningkatan mutu secara terpadu yang dikenal dengan

iii

istilah Total Quality Management (TQM). Sesungguhnya istilah tersebut di

negara-negara yang sudah maju lebih populer dalam dunia usaha dan industri.

Berdasarkan fenomena-fenomena diatas, peneliti tertarik untuk

melakukan penelitian mengenai pengembangan prestasi kerja pegawai dalam

bentuk karya ilmiah yang berjudul : “Pelaksanaan Fungsi Manajerial Kepala

Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari”.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan ilustrasi diatas, maka rumusan masalah dalam rencana

penelitian ini adalah:

1. Bagaimanakah Pelaksanaan Fungsi Manajerial Kepala Madrasah Aliyah

Negeri 2 Kendari ?

2. Faktor-faktor apakah yang mempengaruhi Pelaksanaan Fungsi Manajerial

Kepala Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari ?

1.3 Tujuan dan Kegunaan Penelitian

1.3.1 Tujuan Penelitian

a. Untuk mengetahui Pelaksanaan Fungsi Manajerial Kepala Madrasah

Aliyah Negeri 2 Kendari.

b. Untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi Pelaksanaan

Fungsi Manajerial Kepala Madrasah Negeri 2 Kendari.

iii

1.3.2 Manfaat Penelitian

a. Hasil penelitian ini dapat disumbangkan untuk perkembangan ilmu-

ilmu sosial khususnya perkembangan Ilmu Administrasi Negara.

b. Peneliti dapat menerapkan ilmu pengetahuan yang didapat dibangku

kuliah pada saat berada dilapangan.

c. Informasi bagi Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari dalam

peningkatan prestasi kerja pegawai.

d. Dapat menambah daya nalar peneliti dan mengaplikasikan mata

kuliah yang peneliti peroleh selama kuliah di Universitas Lakidende.

iii

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Konsep Manajemen

Secara umum semua instansi yang didalamnya terdapat sebuah

organisasi sadar atau tidak sadar telah melaksanakan manajemen, karena dalam

prakteknya, manajemen dibutuhkan di mana saja orang-orang bekerja bersama

(organisasi) untuk mencapai suatu tujuan bersama. Begitu juga di dalam

organisasi sekolah. Akan tetapi apakah manajemen yang diterapkan telah

berlangsung secara baik sesuai dengan prosedur yang ada?. Untuk mengetahui

lebih jelas apa yang dimaksud dengan manajemen, berikut akan dilihat beberapa

defenisi, yaitu :

Manajemen ialah “kepemimpinan, proses pengaturan, menjamin

kelancaran jalannya pekerjaan dalam mencapai tujuan dengan

pengorbanan yang sekecil-kecilnya.”

Dari defenisi tersebut dapat dilihat ada beberapa unsur yang terdapat

dalam manajemen, yaitu:

1. Unsur kepemimpinan.

2. Unsur pengaturan.

3. Unsur menjamin kelancaran.

4. Unsur pencapaian tujuan.

5. Unsur pengorbanan.

Kelima unsur di atas sebagai pengertian dari manajemen adalah

bagian-bagian dari tugas yang harus dilaksanakan dengan tanggung jawab.

iii

Dalam pengertian lain dikatakan : Gaffar (1989) mengemukakan bahwa

manajemen pendidikan mengandung arti sebagai suatu proses kerja sama yang

sistematik, sistemik, komprehensif dalam rangka mewujudkan tujuan

pendidikan nasional. Manajemen pendidikan juga dapat diartikan segala sesuatu

yang berkenaan dengan pengelolaan proses pendidikan untuk mencapai tujuan

yang telah ditetapkan, baik tujuan jangka pendek, menengah, maupun tujuan

jangka panjang.

Dari ungkapan diatas dapat diambil suatu pengertian bahwa

manajemen atau pengelolaan merupakan komponen integral dan tidak dapat

dipisahkan dari proses pendidikan secara keseluruhan. Alasannya tanpa

manajemen tidak mungkin tujuan pendidikan dapat diwujudkan secara optimal,

efektif, dan efesien. Konsep tersebut berlaku di sekolah yang memerlukan

manajemen yang efektif dan efesien.

Apabila dilihat secara luas unsur-unsur manajemen seperti yang

dirumuskan di atas dapat dikatakan antara satu dengan yang lainnya tidak

terlepaskan atau saling berkaitan. Karena sebagai pemimpin tidak akan mampu

melaksanakan tugasnya dengan baik apabila tidak ada kemampuan mengatur.

Sedangkan dalam tugas memimpin dan mengatur menuntut adanya tanggung

jawab, sehingga terjamin kelancaran program kegiatan yang dilaksanakan,

demikian juga dalam tugas memimpin harus ada pengorbanan baik dalam

bentuk moril demikian juga materil. Apabila semua unsur-unsur telah

iii

dilaksanakan dengan sendirinya, apa tujuan yang telah diprogramkan akan

mudah tercapai.

Apalagi dengan munculnya program pemerintah manajemen berbasis

sekolah (MBS) yang merupakan salah satu upaya pemerintah untuk mencapai

keunggulan masyarakat bangsa dalam penguasaan ilmu dan teknologi. Tujuan

utamanya adalah meningkatkan efesiensi, mutu, dan pemerataan pendidikan.

Dalam kaitannya MBS menuntut dukungan tenaga kerja yang terampil

dan berkualitas agar dapat membangkitkan motivasi kerja yang lebih produktif

dan memberdayakan otoritas daerah setempat. Dan semua itu diberikan

kewewengan kepada Kepala Sekolah selaku pemimpin dalam sekolah.

Dalam kaitan ini sebagai modal utama bagi kegiatan manajemen ialah

kemampuan manusianya, yaitu terbentuknya sumber daya manusia yang baik

dan terarah. Antara manajemen sumber daya manusia dengan personel

manajemen terdapat di dalam ruang lingkup dan tingkatannya. Manajemen

sumber daya manusia baik yang berada dalam hubungan kerja maupun yang

berusaha sendiri. Personel manajemen mencakup sumber daya manusia yang

berada dalam perusahaan-perusahaan modern-modern yang dikenal dengan

sektor formal.

Dari uraian di atas dapat diketahui bahwa manajemen tidak terlepas

dari sumber daya manusia, karena manajemen berlangsung di dalam organisasi

manusia. Jelaslah apabila orang-orang yang bergabung dalam organisasi tidak

dimenej atau dipimpin secara baik, meraka akan kurang berkembang dalam

iii

melaksanakan tugas-tugas tertentu atau mungkin saja mengalami kesulitan dan

problema-problema lainnya. Maka sejumlah manusia yang mau diarahkan dan

dikembangkan secara optimal, sehingga sumber daya yang mereka miliki dapat

berfungsi secara terarah dan optimal.

Manajemen sering disejajarkan dengan pengertian kepemimpinan,

karena kedua-duanya sama-sama berproses untuk mengemban tugas komando.

Kepemimpinan merupakan suatu hal yang sangat penting, dalam kaitan ini akan

dikemukakan pengertian kepemimpinan.

Kepemimpinan dapat diartikan sebagai kegiatan untuk mempengaruhi

orang-orang yang diarahkan terhadap pencapain tujuan organisasi. Sutisna

(1993) merumuskan kepemimpinan sebagai “proses mempengaruhi kegiatan

seseorang atau kelompok dalam usaha ke arah pencapaian tujuan dalam situasi

tertentu”. Sementara Soepardi (1988) mendefinisikan kepemimpinan sebagai

“kemampuan untuk menggerakkan, mempengaruhi memotivasi, mengajak,

mengarahkan, menasehati, membimbing, menyuruh, memerintah, melarang, dan

bahkan menghukum (kalau perlu), serta membina dengan maksud agar manusia

sebagai media manajemen mau bekerja dalam rangka mencapai tujuan

administrasi secara efektif dan efesien.”

Hal tersebut menunjukkan bahwa kepemimpinan sedikitnya mencakup

tiga hal yang saling berhubungan, yaitu adanya pemimpin dan karakteristiknya,

adanya pengikut, serta adanya situasi kelompok tempat pemimpin dan pengikut

berinteraksi.

iii

Sejarah pertumbuhan peradaban manusia banyak menunjukkan bukti bahwa

salah satu faktor yang menentukan keberhasilan dan keberlangsungan organisasi

adalah kuat tidaknya kepemimpinan. Kegagalan dan keberhasilan suatu

organisasi banyak ditentukan oleh pemimpin karena pemimpin merupakan

pengendali dan penentu arah yang hendak ditempuh oleh organisasi menuju

tujuan yang akan dicapai. Hal ini sejalan dengan apa yang dikemukakan oleh

Siagian (1994:49) : Bahwa arah yang hendak ditempuh oleh organisasi menuju

tujuan harus sedemikian rupa sehingga mengoptimalkan pemanfaatan dari

segala sarana dan prasarana yang tersedia. Arah yang dimaksud tertuang dalam

strategi dan taktik yang disusun dan dijalankan oleh organisasi yang

bersangkutan. Perumus serta penentu strategi dan taktik adalah pemimpin dalam

organisasi tersebut.

2.2 Konsep Kepemimpinan

Kepemimpinan pada dasarnya berarti kemampuan untuk memimpin;

kemampuan untuk menentukan secara benar apa yang harus dikerjakan.

Menurut Gibson, kepemimpinan merupakan kemampuan mempengaruhi orang

lain, yang dilakukan melalui hubungan interpersonal dan proses komunikasi

untuk mencapai tujuan. Newstrom & Davis berpendapat bahwa kepemimpinan

merupakan suatu proses mengatur dan membantu orang lain agar bekerja

dengan benar untuk mencapai tujuan.

iii

Pendapat Siagian menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan

kemampuan dan keterampilan seseorang yang menduduki jabatan sebagai

pimpinan suatu kerja untuk mempengaruhi perilaku orang lain terutama

bawahannya untuk berpikir dan bertindak sehingga melalui perilaku yang

positif ia memberikan sumbangsih nyata dalam pencapaian tujuan organisasi

(Anwar,2003: 66).

Sedangkan Stogdill berpendapat bahwa kepemimpinan juga

merupakan proses mempengaruhi kegiatan kelompok, dengan maksud untuk

mencapai tujuan dan prestasi kerja. Oleh karena itu, kepemimpinan dapat

dipandang dari pengaruh interpersonal dengan memanfaatkan situasi dan

pengarahan melalui suatu proses komunikasi kearah tercapainya tujuan khusus

atau tujuan lainnya. Pernyataan ini mengandung makna bahwa kepemimpinan

terdiri dari dua hal yakni proses dan properti. Proses dari kepemimpinan adalah

penggunaan pengaruh secara tidak memaksa, untuk mengarahkan dan

mengkoordinasikan kegiatan dari para anggota yang diarahkan pada pencapaian

tujuan organisasi. Properti dimaksudkan, bahwa kepemimpinan memiliki

sekelompok kualitas dan atau karakteristik dari atribut-atribut yang dirasakan

serta mampu mempengaruhi keberhasilan pegawai.

Kepemimpinan (leadership) dapat diartikan sebagai kegiatan untuk

mempengaruhi orang-orang yang diarahkan terhadap pencapaian tujuan

organisasi (Mulyasa,2004). Lebih lanjut Mulyasa mengutip pendapat Sutisna

iii

bahwa kepemimpinan sebagai ”proses mempengaruhi kegiatan seseorang atau

kelompok  dalam usaha ke arah pencapaian tujuan dalam situasi tertentu”.

Sementara menurut Supardi (dalam Mulyasa.2004) mendefinisikan

kepemimpinan sebagai ”kemampuan untuk menggerakkan, mempengaruhi,

memotivasi, mengajak, mengarahkan, menasehati, membimbing, menyuruh,

memerintah, melarang dan bahkan menghukum (kalau perlu) serta membina

dengan maksud agar manusia sebagai media manajemen mau bekerja dalam

rangka mencapai tujuan administrasi secara efektif dan efisien”.

Sementara itu Rivai (2006) mendefinisikan kepemimpinan sebagai

suatu proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi

perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki

kelompok dan budayanya.

Dari beberapa definisi dapat dilihat bahwa unsur-unsur yang terdapat

pada situasi kepemimpinan meliputi :

a. Adanya pemimpin dan karakteristiknya, yaitu orang yang mempengaruhi

orang lain berikut gaya kepemimpinannya.

b. Adanya pengikut, yaitu orang yang mendapatkan pengaruh dari pemimpin.

c. Adanya interaksi antara pemimpin dan pengikut seperti kegiatan

mempengaruhi, memotivasi, membimbing dan sebagainya.

d. Adanya target atau tujuan yang ingin dicapai.

iii

Kepemimpinan kepala madrasah adalah merupakan salah satu faktor

yang menentukan dalam peningkatan mutu pendidikan di madrasah tersebut.

Hal tersebut dapat dilihat dari langkah-langkah kepala madrasah dalam

mendorong serta memotivasi warga madrasah untuk mewujudkan visi, misi dan

tujuan madrasah melalui program-program yang dilaksanakan secara terencana

dan bertahap. Hal tersebut perlu disebutkan karena erat hubungannya antara

mutu kepala sekolah dengan berbagai aspek kehidupan sekolah seperti disiplin

sekolah dan iklim budaya sekolah. Dalam pada itu, kepala madrasah

bertanggung jawab atas manajemen pendidikan secara mikro, yang secara

langsung berkaitan dengan proses pembelajaran di madrasah. Apa yang

diungkapkan di atas menjadi lebih penting sejalan dengan semakin

kompleksnya tuntutan tugas kepala madrasah, yang menghendaki dukungan

kinerja yang semakin efektif dan efisien.

Oleh karena itu seorang kepala madrasah idealnya seorang yang

memiliki kemampuan manjemen dan kepemimpinan yang tangguh agar mampu

mengambil keputusan atau sebagai decicion maker dan berani berinisiatif atau

prakarsa demi untuk meningkatkan kualitas madrasah. Untuk mendapatkan

kepala madrasah yang tangguh perlu dikaji ulang proses pengangkatan kepala

madrasah, selama ini calon belum dibekali dengan wawasan dan kemampuan

kepemimpinan.

iii

2.3 Konsep Manajemen Kepemimpinan

Seseorang yang menduduki jabatan pemimpin atau manajerial dalam

suatu organisasi memainkan peranan yang sangat penting tidak hanya secara

internal bagi organisasi yang bersangkutan akan tetapi juga dalam menghadapi

berbagai pihak diluar organisasi yang kesemuanya dimaksudkan untuk

meningkatkan kemampuan organisasi mencapai tujuannya.

Manajemen kepemimpinan dapat diartikan sebagai kegiatan untuk

mempengaruhi orang-orang yang diarahkan terhadap pencapaian tujuan

organisasi (Mulyasa,2004). Lebih lanjut Mulyasa mengutip pendapat Sutisna

bahwa kepemimpinan sebagai ”proses mempengaruhi kegiatan seseorang atau

kelompok  dalam usaha ke arah pencapaian tujuan dalam situasi tertentu”.

Ki Hajar Dewantara (dalam Mulyasa.2004) Desentralisasi dan

otonomi pendidikan akan berhasil dengan baik, jika diiringi pemberdayaan pola

kepemimpinan kepala sekolah yang optimal. Pemberdayaan berarti peningkatan

kemampuan secara fungsional, sehingga kepala sekolah mampu berperan sesuai

dengan tugas, wewenang, dan tanggung jawabnya. Kepala sekolah harus

bertindak sebagai manajer dan pemimpin yang efektif. Sebagai manajer ia harus

mampu mengatur agar semua potensi sekolah dapat berfungsi secara optimal.

Hal ini dapat dilakukan jika kepala sekolah mampu melakukan fungsi-fungsi

manajemen dengan baik, meliputi (1) perencanaan; (2) pengorganisasian;

(3) pengarahan; (4) pengawasan dan; (5) penilaian. Segi kepemimpinan,

seorang kepala sekolah mungkin perlu mengadopsi gaya kepemimpinan

iii

transformasional, agar semua potensi yang ada di sekolah dapat berfungsi

secara optimal. Kepemimpinan transformasional dapat didefinisikan sebagai

gaya kepemimpinan yang mengutamakan pemberian kesempatan, dan atau

mendorong semua unsur yang ada dalam sekolah untuk bekerja atas dasar

sistem nilai (values system) yang luhur, sehingga semua unsure yang ada di

sekolah (guru, siswa, pegawai, orangtua siswa, masyarakat, dan sebagainya)

bersedia, tanpa paksaan, berpartisipasi secara optimal dalam mencapai tujuan

ideal sekolah.

Menurut Ki Hajar Dewantara (dalam Moeljono.2003:54) menyatakan

bahwa konsep kepemimpinan sebagai berikut: Ing Ngarsa Sung Tulodho, Ing

Madya Mangun Karsa, Tut Wuri Handayani. Maksudnya, seorang pemimpin

hendaknya dapat membentuk, memperhatikan, memelihara, dan menjaga

kehendak dan keperluan atasan kepada bawahan dengan baik, mampu bekerja

sama, mencapai tujuan bersama (keberhasilan tim). Jadi kepemimpinan dalam

pengambilan keputusan merupakan proses mengubah sikap dan perilaku

seseorang atau sekelompok orang baik secara langsung maupun tidak langsung,

sehingga terjadi peningkatan dan produktivitas kerjanya lebih baik dan ada

peningkatan.

Kepala Madrasah adalah merupakan salah satu faktor

yang menentukan dalam peningkatan mutu pendidikan di Madrasah tersebut.

Hal tersebut dapat dilihat dari  langkah-langkah Kepala Madrasah dalam

mendorong serta memotivasi warga madrasah untuk mewujudkan visi, misi dan

iii

tujuan madrasah melalui program-program yang dilaksanakan secara terencana

dan bertahap. Hal tersebut perlu disebutkan karena erat hubungannya antara

mutu Kepala Madarasah dengan berbagai aspek kehidupan sekolah seperti

disiplin sekolah dan iklim budaya sekolah. Dalam pada itu, kepala madrasah

bertanggung jawab atas manajemen  pendidikan secara mikro, yang secara

langsung  berkaitan dengan proses pembelajaran di madrasah.

Apa yang diungkapkan di atas menjadi lebih penting sejalan dengan

semakin kompleksnya tuntutan tugas Kepala Madrasah, yang menghendaki

dukungan kinerja yang semakin efektif dan efisien. Oleh karena itu seorang

Kepala Madrasah idealnya seorang yang memiliki kemampuan manjemen dan

kepemimpinan yang tangguh agar mampu mengambil keputusan atau sebagai

decicion maker  dan berani  berinisiatif atau prakarsa demi untuk meningkatkan

kualitas madrasah. Untuk mendapatkan Kepala Madrasah yang tangguh  perlu

dikaji ulang proses pengangkatan Kepala Madrasah, selama ini calon belum

dibekali dengan wawasan dan kemampuan kepemimpinan.

Koster (2000) menyebutkan bahwa Kepala Sekolah tidak dibekali

kemampuan kepemimpinan dan pengetahuan manajerial yang baik, serta

kurangnya pelatihan. Pengangkatan kepala sekolah/madrasah hendaknya jangan

hanya menekankan pada pertimbangan urutan jenjang kepangkatan atau Daftar

Urut Kepangkatan (DUK) dan mengabaikan faktor leadership atau kemampuan

calon kepala madrasah dalam memimpin lembaga.

iii

Dari uraian tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa kualitas peranan

kepemimpinan Kepala Madrasah merupakan salah satu faktor penentu

keberhasilan dalam mencapai tujuan pendidikan. Ini berarti bahwa kinerja

madrasah dapat dicapai melalui kepemimpinan Kepala Madrasah yang baik

pula.

2.4 Konsep Prestasi Kerja

Istilah prestasi kerja mengandung berbagai pengertian. Prabowo

(2005) mengemukakan bahwa prestasi lebih merupakan tingkat keberhasilan

yang dicapai seseorang untuk mengetahui sejauh mana seseorang mencapai

prestasi yang diukur atau dinilai. Suryabrata (1984) menyatakan bahwa prestasi

adalah juga suatu hasil yang dicapai seseorang setelah ia melakukan suatu

kegiatan. Dalam dunia kerja, prestasi kerja disebut sebagai work performance

(Prabowo, 2005).

Definisi prestasi kerja menurut Lawler (dalam As’ad,1991) adalah

suatu hasil yang dicapai oleh karyawan dalam mengerjakan tugas atau

pekerjaannya secara efisien dan efektif. Lawler & Porter (dalam As’ad, 1991)

menyatakan bahwa prestasi kerja adalah kesuksesan kerja yang diperoleh

seseorang dari perbuatan atau hasil yang bersangkutan. Dalam lingkup yang

lebih luas, Jewell & Siegall (1990) menyatakan bahwa prestasi merupakan hasil

sejauh mana anggota organisasi telah melakukan pekerjaan dalam rangka

memuaskan organisasinya.

iii

Definisi prestasi kerja menurut Hasibuan (1990) adalah suatu hasil

kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan

kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan, serta

waktu.

2.5 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Prestasi Kerja

Zeitz (dalam Baron & Byrne, 1994) mengatakan bahwa prestasi kerja

dipengaruhi oleh dua hal utama, yaitu faktor organisasional (perusahaan) dan

faktor personal. Faktor organisasional meliputi sistem imbal jasa, kualitas

pengawasan, beban kerja, nilai dan minat, serta kondisi fisik dari lingkungan

kerja. Diantara berbagai faktor organisasional tersebut, faktor yang paling

penting adalah faktor sistem imbal jasa, dimana faktor tersebut akan diberikan

dalam bentuk gaji, bonus, ataupun promosi. Selain itu, faktor organisasional

kedua yang juga penting adalah kualitas pengawasan (supervision quality),

dimana seorang bawahan dapat memperoleh kepuasan kerja jika atasannya lebih

kompeten dibandingkan dirinya.

Sementara faktor personal meliputi ciri sifat kepribadian (personality

trait), senioritas, masa kerja, kemampuan ataupun keterampilan yang berkaitan

dengan bidang pekerjaan dan kepuasan hidup. Untuk faktor personal, faktor

yang juga penting dalam mempengaruhi prestasi kerja adalah faktor status dan

masa kerja. Pada umumnya, orang yang telah memiliki status pekerjaan yang

lebih tinggi biasanya telah menunjukkan prestasi kerja yang baik. Status

iii

pekerjaan tersebut dapat memberikannya kesempatan untuk memperoleh masa

kerja yang lebih baik, sehingga kesempatannya untuk semakin menunjukkan

prestasi kerja juga semakin besar.

Blumberg & Pringle (dalam Jewell & Siegall,1990) juga menyatakan

bahwa ada beberapa faktor yang menentukan prestasi kerja seseorang, yaitu

kesempatan, kapasitas, dan kemauan untuk melakukan prestasi. Kapasitas

terdiri dari usia, kesehatan, keterampilan, inteligensi, keterampilan motorik,

tingkat pendidikan, daya tahan, stamina, dan tingkat energi. Kemauan terdiri

dari motivasi, kepuasan kerja, status pekerjaan, kecemasan, legitimasi,

partisipasi, sikap, persepsi atas karakteristik tugas, keterlibatan kerja,

keterlibatan ego, citra diri, kepribadian, norma, nilai, persepsi atas ekspektasi

peran, dan rasa keadilan. Sedangkan kesempatan meliputi alat, material,

pasokan, kondisi kerja, tindakan rekan kerja, perilaku pimpinan, mentorisme,

kebijakan, peraturan, prosedur organisasi, informasi, waktu, serta gaji.

2.6 Konsep Penilaian Prestasi Kerja

Asnawi (1999) mengemukakan bahwa didalam proses penilaian

prestasi kerja, terdapat berbagai macam teknik penilaian yang dapat digunakan,

baik yang objektif maupun yang subjektif. Penilaian yang objektif akan

mendasarkan pada data yang masuk secara otentik, baik yang menyangkut

perilaku kerja, kepribadian, maupun data mengenai produksi. Sedangkan

penilaian yang subjektif sangat tergantung pada judgment pihak penilai. Oleh

iii

karena itu, terutama untuk hasil penilaian yang subjektif, hasil tersebut perlu

untuk dianalisis dengan lebih teliti, sebab ia dapat berakhir dengan relatif

ataupun absolut. Hal ini harus diperhatikan menimbang banyaknya

penyimpangan perilaku (behavioral barriers), baik yang bersifat penyimpangan

interpersonal maupun penyimpangan politis.

Subjek penilai dapat merupakan atasan langsung, nasabah, rekan kerja,

bawahan, diri sendiri, ataupun majelis penilai. Pendapat yang serupa juga

dikemukakan oleh Dessler (1988) bahwa subjek penilai adalah pejabat khusus,

komite khusus, ataupun dirinya sendiri.

Sedikit berbeda dari beberapa teknik penilaian prestasi kerja seperti

yang telah dikemukakan di atas, terdapat suatu teknik penilaian yang

dikemukakan oleh Schultz (dalam Asnawi, 1999) yang membedakan teknik

penilaian yang diterapkan untuk tenaga kerja yang melaksanakan fungsi

produksi dengan tenaga kerja yang tidak melaksanakan fungsi produksi. Bagi

tenaga kerja yang melaksanakan fungsi produksi, teknik penilaiannya akan

berorientasi pada jumlah produksi, kualitas produksi, ada tidaknya atau jumlah

kecelakaan kerja, tingkat penghasilan atau upah, absensi, dan peranan interaksi

dalam kerja sama.

Dalam memberikan penilaian, para pengawas sering tidak disiapkan

untuk melakukan penilaian dan jarang memiliki keahlian wawancara yang

efektif yang merupakan hal penting dalam proses penilaian itu. Pendekatan

iii

terhadap situasi ini adalah dengan pemahaman bahwa apa yang dilakukan hanya

untuk memenuhi fungsi administrasi saja (Edwards dan Williams:1998).

Dalam teorinya, penilaian prestasi kerja adalah hal hebat. Dalam

prakteknya, sukar sekali menciptakan lingkungan dimana penilai tidak menjadi

hakim dan juri dan menciptakan banyak ketidaknyaman baik bagi penilai

maupun staff yang dinilai (Bell:1994).

Jika dilihat teorinya, “wawancara penilaian pekerjaan” adalah cara

nomor satu untuk saling mempertukarkan pandangan dan mencari cara-cara

yang lebih baik untuk memenuhi keinginan orang dalam situasi kerja, dan

membantu mereka menjadi lebih produktif dalam mengejar tujuan organisasi.

Dalam realisasinya, ada potensi mimpi buruk (Piercy:1994). Penilaian prestasi

kerja dilihat terutama sebagai alat bantu individu memperbaiki kinerjanya

dalam jabatan yang sekarang. Hal itu kadang-kadang melibatkan struktur

penilaian prestasi kerja yang formal (Wright:1998).

iii

2.7 Kerangka Fikir

Kihajar Dewantara dalam Mulyasa (2004) Peranan dan Fungsi

Manajerial Kepala Madrasah sangat diperlukan dalam meningkatkan prestasi

kerja pegawai agar tujuan pendidikan dapat tercapai seperti yang dapat

diilustrasikan dalam kerangka fikir penelitian ini sebagai berikut :

2.8 Hipotesa Penelitian

Sebagai dasar pembahasan dalam kaitannya dengan rumusan masalah

yang telah diuraikan, maka hipotesa yang diajukan adalah : Diduga Pelaksanaan

Fungsi Manajerial Kepala Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari belum berjalan

sesuai dengan yang diharapkan.

iii

Fungsi ManajerialKepala Madrasah

1. Perencanaan2. Pengorganisasian3. Pengarahan4. Pengawasan5. Penilaian

Prestasi Kerja Pegawai

1. Kualitas Kerja2. Kuantitas Kerja3. Kedisiplinan4. Tanggung Jawab

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Lokasi Penelitian

Lokasi penelitian ini dilaksanakan pada Madrasah Aliyah Negeri 2

Kendari. Dipilihnya Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari, karena merupakan

sekolah yang berbasis Islam dan sementara dalam proses perkembangan.

Berdasarkan karakteristik penelitian kualitatif penentuan fokus

dilakukan pada saat penelitian itu berlangsung dan berkembang secara terus

menerus sesuai dengan kebutuhan yaitu lengkap tidaknya data yang diperoleh.

Dengan kata lain bahwa penentuan fokus dianggap memadai apabila telah

mencapai tahap ketuntasan.

3.2 Informan Penelitian

Informan dalam penelitian ini adalah keseluruhan Pegawai (Guru dan

Staf) Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari yang berjumlah 22 orang PNS yang

terdiri dari 19 orang tenaga pengajar dan 3 orang tenaga administrasi,

mengingat jumlah populasi yang relatif kecil, sehingga populasi yang ada juga

ditetapkan sebagai sampel (total sampling).

iii

3.3 Metode Pengumpulan Data

Dalam metode pengumpulan data, peneliti menggunakan beberapa

metode antara lain :

1. Studi Kepustakaan (Dokumentasi), yaitu dilakukan dengan membaca buku-

buku, majalah, koran dan lain sebagainya yang ada kaitannya dengan

penelitian ini.

2. Studi Lapangan

a. Metode Wawancara

Metode wawancara merupakan metode yang digunakan untuk

memperoleh data dengan melakukan tanya-jawab baik secara langsung

ataupun tidak langsung dengan sumber data atau informan. Dengan kata

lain, bahwa metode wawancara sebuah dialog yang dilakukan oleh

pewawancara untuk memperoleh informasi dari terwawancara.

Sumber-sumber data yang akan diwawancarai dalam penelitian

ini adalah:

1. Wakil Kepala Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari.

2. Guru-guru Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari.

3. Staf Tata Usaha Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari.

b. Metode Observasi

Dalam penelitian ini digunakan metode observasi yang

ditujukan untuk mengamati objek penelitian secara langsung. Metode ini

iii

memiliki keunggulan dalam memperoleh data dan informasi faktual

secara langsung pada objek yang diteliti. Adapun yang diobservasi

adalah tingkat kehadiran dan prestasi kerja pegawai melalui DP-3.

3.4 Desain Penelitian

Penelitian ini mengungkapkan secara deskriptif serta dianalisis secara

mendalam tentang Peranan Kepala Madrasah Dalam Meningkatkan Prestasi

Kerja Pegawai pada Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari yang selanjutnya

diharapkan mampu menjadi model dalam meningkatkan mutu pendidikan.

Berdasarkan fokus yang disoroti dalam penelitian ini menuntut peneliti

untuk melakukan eksplorasi baik secara menyeluruh maupun terfokus, untuk

mendapatkan pemahaman yang lebih jelas dan mendalam terhadap objek yang

akan diteliti. Untuk itu pendekatan yang digunakan adalah pendekatan

deskriptif, kualitatif. Pendekatan deskriptif dalam penelitian ini digunakan

untuk menggambarkan apa adanya terhadap objek yang diteliti, pendekatan

kualitatif merupakan salah satu pendekatan berorientasi pada gejala-gejala yang

bersifat wajar dan alamiah.

3.5 Metode Analisis Data

Analisis data penelitian merupakan langkah yang sangat kritis dalam

melakukan penelitian yang bersifat ilmiah, karena dari analisis data itulah akan

didapatkan arti dan makna dalam memecahkan masalah-masalah yang akan

diteliti. Data yang terkumpul selama peneliti melakukan penelitian, akan

iii

diklasifikasi, dianalisis dan diinterpretasikan secara mendetail, teliti dan cermat

untuk memperoleh kesimpulan yang lebih obyektif dari suatu penelitian.

Analisis data dalam penelitian ini akan dilakukan secara mendalam

sebagai upaya mencari dan menata secara sistematis catatan hasil observasi,

wawancara dan informasi lainnya untuk meningkatkan pemahaman peneliti

tentang kasus yang diteliti.

iii

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari

4.1.1 Sejarah Singkat Berdirinya Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari

MAN 2 Kendari (dahulu MAS Filial Kendari) didirikan pada

tanggal 23 Oktober 1993 berdasarkan SK Menteri Agama Republik

Indonesia Nomor : 244 Tahun 1993 Tentang Pembukaan dan Pengertian

Madrasah. Pada tahun 1997 MAN 2 Kendari memperoleh kesepakatan

untuk diakreditasi pada tahun 2008 dan memperoleh status Akreditasi

Point B.

Dalam mengembangkan tugas-tugas umum pemerintah disektor

pendidikan sesuai dengan misi MAN 2 Kendari, telah diusahakan untuk

melaksanakan pembagian kerja sesuai struktur yang ada. Disamping itu

agar setiap fungsi berjalan sesuai kebutuhan yang dapat dipertanggung

jawabkan, diarahkan untuk membantu tugas-tugas lainnya sehingga

mencapai pada setiap tugas yang dilaksanakan.

4.1.2 Visi, Misi dan Tujuan

a. Visi

Memiliki wawasan keilmuan, terampil dan berbudi luhur.

iii

b. Misi

- Meningkatkan keimanan dan ketaqwaan terhadap Allah SWT,

sebagai wujud pengamalan ibadah dan akhlakul karimah.

- Melaksanakan pembelajaran dan bimbingan secara efektif dan

efisien yang berorientasi pada mutu lulusan.

- Menanamkan kesadaran yang tinggi dalam bekerja dan belajar

kepada seluruh warga madrasah yang didasari niat ibadah.

c. Tujuan

- Menjadikan peserta didik yang beriman dan bertaqwa kepada

Allah SWT, dan berakhlak mulia.

- Membentuk peserta agar menjadi manusia yang cerdas,

berkualitas dan berprestasi.

- Membekali peserta didik dengan ilmu pengetahuan dan teknologi

agar mampu bersaing dan melanjutkan ke jenjang pendidikan

yang lebih tinggi.

4.1.3 Struktur Organisasi MAN 2 Kendari

Struktur organisasi MAN 2 Kendari terdiri dari : Kepala sekolah,

Komite sekolah, Kepala TU, Wakil Kepala Sekolah Bidang Kurikulum,

Wakil Kepala Sekolah Sarana dan Prasarana, Wakil Kepala Sekolah

Bidang Kesiswaan, Wakil Kepala Sekolah Bidang Humas/BP, Wali

Kelas, dan Guru Bidang Studi serta Siswa/Siswi MAN 2 Kendari.

iii

Untuk lebih jelas mengenai struktur organisasi MAN 2 Kendari,

dapat digambarkan sebagai berikut :

STRUKTUR ORGANISASI MADRASAH ALIYAH NEGERI 2 KENDARI

Keterangan :

- - - - - - - - = Garis Koordinasi

__________ = Garis Komando

iii

KETUA KOMITEArsjad Tombili, Bsc

KEPALA MADRASAHDrs. H. Abd. Malik, M.Pd

Wakamad. KurikulumLaode Subarjo, S.Pd

KAUR. TATA USAHADjabal Nur, A.Md

Wakamad. KesiswaanMashuri Saiyeng, S.Ag

Wakamad. Humas/BKAkbar, S.Pd

Wakamad. S.PrasaranaDra. Nirmala

Wali Kelas X ASitti Sya’ban, S.Pd

Wali Kelas X BHarmin, S.Pd

Wali Kelas X CSatria Alfrizky, S.Pd

Wali Kelas XI IPASitti Sarina, S.Ag

Wali Kelas XI IPS 1Abu Jafar, S.Ag

Wali Kelas XI IPS 2A r n i, S.Ag

Wali Kelas XII IPAAndi Sakka, S.Ag, S.Pd

Guru-Guru Bidang Studi

Wali Kelas XII IPSDrs. Arifuddin

SISWA/SISWI MAN 2 KENDARI

BENDAHARAHasnah, S.Sos

Kedudukan tugas pokok dan fungsi dari masing-masing jabatan

struktural adalah sebagai berikut :

1. a. Kepala Sekolah Selaku Edukator

- Melaksanakan proses belajar mengajar secara efektif dan

efesien.

b. Kepala Sekolah Selaku Manajer

- Menyusun perencanaan

- Mengorganisasikan kegiatan

- Mengarahkan kegiatan

- Mengkoordinasikan kegiatan

- Melaksanakan pengawasan

- Melakukan evaluasi terhadap kegiatan

- Menentukan kebijaksanaan

- Mengadakan rapat

- Mengambil keputusan

- Mengatur proses belajar mengajar

- Mengatur administrasi, ketatausahaan, siswa, ketenagaan,

sarana prasarana, dan keuangan

- Mengatur OSIS

- Mengatur hubungan sekolah dengan masyarakat dan instansi

terkait.

iii

c. Kepala Sekolah Selaku Administrator

- Menyelenggarakan administrasi perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian, pengawasan,

kurikulum, kesiswaan, ketatausahaan, ketenagaan, keuangan,

perpustakaan, Laboratorium, Bimbingan Konseling, UKS, dan

OSIS.

d. Kepala Sekolah Selaku Supervisior

- Menyelengarakan supervisi mengenai Proses belajar mengajar,

kegiatan bimbingan konseling, kegiatan ekstrakurikuler,

kegiatan ketatausahaan, kegiatan kerja sama dengan

masyarakat dan instansi terkait, sarana dan prasarana, dan

kegiatan OSIS.

e. Kepala Sekolah Selaku Pemimpin

- Memahami kondisi guru, karyawan dan siswa

- Memiliki visi dan misi sekolah

- Mengambil keputusan urusan intern dan ekstern sekolah

- Pendelegasian wewenang

iii

f. Kepala Sekolah Selaku Motivator

- Menciptakan ruang kantor yang kondusif

- Menciptakan lingkungan sekolah yang harmonis

- Menerapkan prinsip penghargaan dan hukuman

2. Wakil Kepala Sekolah Urusan Kurikulum

a. Menyusun dan menjabarkan kelender pendidikan

b. Menyusun pembagian tugas guru dan jadwal pelajaran

c. Mengatur program pengajaran

d. Mengatur pelaksanaan kegiatan kurikuler dan ekstrakurikuler

e. Mengatur pelaksanaan program penilaian, kreteria kenaikan

kelas, dan laporan kemajuan belajar siswa, serta pembgian raport

dan STTB

f. Mengatur pelaksanaan program perbaikan dan pengayaan

g. Mengatur pemanfaatan lingkungan sebagai sumber belajar

h. Mengatur pengembangan MGMP

i. Mengatur mutasi siswa

j. Menyusun laporan

3. Wakil Kepala Sekolah Urusan Sarana Prasarana

a. Merencanakan kebutuhan prasarana untuk menunjang proses

belajar mengajar

b. Merencanakan program pengadaan barang

iii

c. Mengatur pemanfaatan sarana prasarana sekolah

d. Mengelola perawatan, perbaikan sarana prasarana

e. Mengatur inventarisasi sarana prasarana

f. Menyusun laporan

4. Wakil Kepala Sekolah Urusan Kesiswaan

a. Mengatur program dan pelaksanaan bimbingan dan konseling

b. Mengatur dan mengkoordinasikan kegiatan 7 K ( Keamanan,

Kebersihan, Ketertiban, Keindahan, Kekeluargaan, Kesehatan

dan Kerindangan )

c. Mengatur dan membina program kegiatan OSIS

d. Mengatur program pondok romadlon

e. Menyususn dan mengatur pelaksanaan pemilihan siswa teladan

f. Menyeleksi calon untuk diajukan mendapatkan beasiswa

g. Menyusun laporan

5. Wakil Kepala Sekolah Urusan Humas/BK

a. Mengatur dan mengembangkan hubungan dengan komite

sekolah

b. Menyelenggarakan bakti sosial, karya wisata

c. Menyelenggarakan pameran hasil pendidikan sekolah

d. Menyusun laporan

iii

6. Kepala Tata Usaha

a. Menyususn program kerja Tata Usaha sekolah

b. Mengelola keuangan sekolah

c. Mengurus administasi ketenagaan dan siswa

d. Membina dan mengembangkan karir pegawai tata usaha sekolah

e. Menyususn adminsitasi perlengkapan sekolah

f. Menyusun dan menyajikan data/ statistik sekolah

g. Menyusun laporan pelaksanaan kegiatan ketata-usahaan secara

berkala.

7. Bendahara

a. Mengatur Keuangan Madrasah

b.Membayar Gaji Guru dan Pegawai

8. Wali Kelas

a. Membantu kepala sekolah dalam pengelolaan kelas

b. Membuat administrasi kelas yang meliputi : denah tempat duduk

siswa, papan absensi, daftar pelajaran, daftar piket, buku absensi,

tata tertib siswa.

c. Menyusun statistik bulanan siswa

d. Membuat catatan khusus tentang siswa

e. Mencatat mutasi siswa

f. Mengisi dan membagi Buku Laporan Hasil Belajar

iii

9. Guru

a. Membuat perangkat pengajaran

b. Melaksanakan kegiatan pembelajaran

c. Melaksanakan kegiatan penilaian proses pembelajaran

d. Melakukan analisis hasil evaluasi

e. Menyusun dan melaksanakan program perbaikan dan pengayaan

f. Mengisi daftar nilai siswa

g. Membuat dan mempersiapkan alat peraga pembelajaran

h. Mengikuti kegiatan pengembangan kurikulum dan MGMP

i. Membuatan catatan tentang kemajuan hasil belajar siswa

j. Mengisi dan meneliti daftar hadir siswa sebelum memulai

pelajaran

k. Mengatur ruang pembelajaran

4.1.4 Data-data Guru, Staf dan Siswa MAN 2 Kendari

a.Data Guru MAN 2 Kendari

Guru merupakan komponen pendidikan yang sangat berperan

dalam kegiatan pembelajaran. Untuk itu seorang guru harus dapat

memberikan kualitas pembelajaran dan kinerjanya dalam

menghasilkan output pada lembaga pendidikan tersebut. Oleh sebab

itu, latar belakang pendidikan guru merupakan salah satu faktor

iii

penentu dalam memberikan hasil belajar yang optimal. Berikut ini,

data-data tentang guru yang terdapat di MAN 2 Kendari :

Tabel 1Data Guru MAN 2 Kendari

Tahun Ajaran 2008/2009

No Nama Tgl. Lahir Gol Jabatan PendidikanMulai

Bertugas1 Drs. H. Abd. Malik, M.Pd

15019215114-04-1956 IV/b Ka. MAN S2 UNEM

200501-09-2004

2 Laode Subarjo, S.Pd150 277 588

10-12-1974 III/c Wakamad.Kurikulum

S1 UNM2000

01-12-2001

3 Dra.Nirmala150 277 588

31-12-1966 IV/a Wakamad.S.Prasarana

S1 IAIN1991

01-03-1996

4 Mashuri Saiyeng, S.Ag150 291 208

23-10-1969 IV/a Wakamad.Kesiswaan

S1 IAIN1995

01-11-1998

5 Akbar, S.Pd150 362 919

26-11-1978 III/b Wakamad.Humas

S1 UNHALU2002

01-01-2005

6 M.Arsad, S.Pd132 084 832

07-08-1960 III/d Guru TetapBid. Studi

S1 STAIN1997

01-03-1996

7 Drs. Turaji150 273 221

09-05-1968 III/d Sda S1 IAIN1993

01-02-2001

8 Hermi Irawati SB, S.Ag150 327 856

02-08-1973 III/b Sda S1 IAIN1996

01-12-2003

9 Andi Sakka, S.Pd150 362 908

15-12-1970 III/b Sda S1 UNHALU2002

01-01-2005

10 Sitti Sya'ban, S.Pd150 362 879

00-00-1970 III/b Sda S1 UNHALU2000

01-01-2005

11 Aswin, S.Pd150 362 937

27-06-1978 III/b Sda S1 UNHALU2003

01-01-2005

12 Abu Jafar, S.Ag150 363 073

28-09-1971 III/b Sda S1 STAIN1997

01-01-2005

13 Harmin, S.Pd150 362 920

07-071977 III/b Sda S1 UNHALU2002

01-01-2005

14 Satria Afrisky, S.Pd150 362 889

27-02-1979 III/b Sda S1 UNM2004

01-01-2005

15 Sutanti Tosepu, S.Pd150 392 946

29-05-1981 III/b Sda S1 UNHALU2004

01-01-2005

16 Drs. Arifuddin150 385 576

14-09-1966 III/a Sda S1 UVRI1992

01-04-2006

17 Drs. Abdul Gaffar150 086 009

20-10-1968 III/a Sda S1 IAIN1993

01-04-2006

18 Arni, S.Ag150 388 467

15-03-1973 III/a Sda S1 STAIN2003

01-04-2006

19 Sitti Sarinah, S.Ag150 388 466

12-03-1973 III/a Sda S1 STAIN1997

01-04-2006

Sumber : Kantor MAN 2 Kendari (diolah)

iii

b. Data Staf MAN 2 Kendari

Staf dan karyawan merupakan personil pendukung dalam

kegiatan pembelajaran di sekolah. Untuk itu staf dan karyawan yang

terdapat di MAN 2 Kendari adalah sebagai berikut:

Tabel 2Data Tata Usaha MAN 2 Kendari

Tahun Ajaran 2008/2009

No Nama Tgl. Lahir Gol Jabatan PendidikanMulai

Bertugas1 Djabal Nur, A.Md

150 202 63910-01-1957 III/d Kaur. TU

MAND3 STAIN

199901-02-2007

2 Hasnah, S.Sos150231098

26-03-1966 III/b Staf TUBendahara

S1 UNILAKI2001

01-11-1997

3 Ikhsan150 289 560

07-04-1978 II/c Staf TUMAN

MAN1996

01-04-2008

Sumber : Kantor MAN 2 Kendari (diolah)

c.Data Siswa MAN 2 Kendari

Sejak didirikannya, atau mulai tahun ajaran 1993/1994

MAN 2 Kendari sampai dengan tahun ajaran 2008/2009 telah

banyak meluluskan. Adapun gambaran siswa MAN 2 Kendari tahun

ajaran 2008/2009 sebagai berikut:

iii

Tabel 3Data Siswa MAN 2 Kendari

Tahun Ajaran 2008/2009

No KelasSiswa

Laki-Laki Perempuan Jumlah12345678

X AX BX CXI IPAXI IPS 1XI IPS 2XII IPAXII IPS

191713417181015

1113141912101515

3030272329282530

J u m l a h 113 109 222 Sumber : Kantor MAN 2 Kendari (diolah)

4.1.5 Keadaan Sarana dan Prasarana

Peralatan atau sarana dan prasarana didalam pelaksanaan suatu

tugas merupakan hal yang sangat penting dan sangat menetukan

pencapaian hasil yang ingin dicapai oleh suatu organisasi. Adapun yang

dimaksud dengan sarana dan prasarana adalah semua hal, baik fisik

maupun non fisik yang dipakai secara langsung untuk menhasilkan suatu

produk.

Alat fisik misalnya, jenis mesin dikantor atau lapangan

perlengkapan kerja, sedang alat non fisik misalnya pola standar,

prosedur, pengetahuan, pengalaman yang juga berperan dalam usaha

pengemabngan sumber daya manusia khususnya dalam kaitannya

pelaksanaan administrasi.

iii

Adapun sarana dan prasarana pada MAN 2 Kendari Kecamatan

Unaaha Kabupaten Konawe adalah sebagai berikut :

Tabel 4Sarana dan Prasarana MAN 2 Kendari

Tahun Ajaran 2008/2009

No Jenis Sarana/Barang JumlahKeadaan

Baik Rusak1234567891011121213141516171819202122232425262728293031

TanahRuang Kantor Kepala MadrasahRuang Wakil Kepala SekolahRuang Tata UsahaRuang BendaharaRuang GuruRuang TamuRuang Operator KomputerRuang BKRuang OsisLaboratorium IPALaboratorium KomputerLaboratorium MultimediaPerpustakaanRKBAuditoriumMushollahKomputerLaptopTVDVDInfokusTelponSound SystemOHPJam DindingWCMeja Macam-Macam BentukKursi Macam-Macam BentukMeja SiswaKursi SiswaKursi + Meja Tamu

2.000 M2

11111111111111111811112215134375181365

2 Set

BaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaik

iii

323334353637383940414243444546474849505152

LemariPapan Struktur OrganisasiPapan PengumumanMadingBrankasKipas AnginKendaraan Roda DuaMesin Foto CopyMesin Pemotong RumputTangki SemprotPapan TulisAlat Olah RagaAlat SenamLapangan VollyLapangan BadmintonLapangan TakrawLapangan Tennis MejaAlat KesenianLukisan Presiden/Wakil PresidenBendera Merah PutihBendera Tut Wuri HandayaniLambang Bineka Tunggal IkaBendera Korpri

5211112212224652111123142121

BaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaikBaik

Sumber : Kantor MAN 2 Kendari (diolah)

Berdasarkan keadaan sarana dan prasarana kerja pada MAN 2

Kendari tertera pada tabel 4 tersebut, nampak jelas terlihat bahwa

ditinjau dari aspek kuantitas dan kualitasnya cukup memadai. Hal ini

berarti telah dapat dikatakan cukup mendukung pelaksanaan tugas, baik

dalam proses pembelajaran oleh guru dan staf.

iii

4.2 Hasil Penelitian

4.2.1 Fungsi Manajerial Kepala Madrasah

Sebagai manager pendidikan, kepala madrasah bertanggung

jawab penuh memanage madrasah. Memanage berarti mengatur seluruh

potensi madrasah agar berfungsi secara optimal untuk mencapai tujuan

madrasah. Kepala madrasah bertanggung jawab melaksanakan

administrasi madrasah dengan seluruh substansinya, memobilisasikan

sumber daya madrasah, merencanakan dan mengevaluasi program,

melaksanakan kurikulum dan pembelajaran, mengelola personalia,

memberdayakan sarana dan sumber belajar, mengadministrasikan

keuangan, melakukan pelayanan siswa, mengelola hubungan dengan

masyarakat, dan menciptakan iklim madrasah yang kondusif. Disamping

itu, kepala madrasah bertanggung jawab terhadap kualitas

pengembangan dan pemberdayaan sumberdaya manusia di madrasah

agar mereka mampu melaksanakan tugas-tugas kependidikan secara

efektif. Dengan kata lain, kepala madrasah sebagai pengelola pendidikan

memiliki tugas mengembangkan kinerja para guru dan pegawai, menjadi

guru dan pegawai yang profesional.

1. Perencanaan

Dalam setiap perencanaan kegiatan madrasah, lebih-lebih yang

melibatkan sejumlah orang, perencanaan merupakan tahap

permulaan yang mutlak perlu. Banyak kali tujuan tak tercapai karena

iii

tiadanya perencanaan yang baik. Akan tetapi perencanaan itu tidak

saja dilakukan pada permulaan kerja melainkan perlu terus menerus

dilakukan selama proses kegiatan berlangsung. Oleh karena itu

perencanaan dapat didefinisikan sebagai “Persiapan yang teratur dari

setiap usaha untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan”.

Sebaiknya dalam menyusun perencanaan kegiatan yang akan

dilaksanakan oleh madrasah harus jelas adanya visi dan misi, bidang

garapan, tujuan, kegiatan yang akan dilaksanakan, kriteria

keberhasilan, jadwal pelaksanaan, sumber daya yang diperlukan,

anggaran serta penanggungjawab/pelaksana kegiatan. Karena dalam

perencanaan juga terkandung unsur penganggaran maka dalam

penyusunan anggaran harus dipertimbangkan beberapa faktor

seperti:

a. Prioritas kegiatan, dapat dibuat skala prioritas kegiatan.

b. Bobot kegiatan, dilihat dari jumlah person yang terlibat, lama

waktu kegiatan dan sumber daya yang diperlukan.

c. Produktifitas kegiatan, yang dapat dilihat dalam target kegiatan

(kuantitatif atau kualitatif).

d. Efektifitas biaya yang dikeluarkan dengan manfaat kegiatan yang

dilaksanakan.

e. Efisiensi pembiayaan, diukur dari perbandingan antara pencapaian

target secara nyata dan yang seharusnya.

iii

Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan bahwa tugas kepala

madrasah sebagai manajer dalam perencanaan kegiatan yang akan

dilaksanakan dalam pencapaian prestasi kerja pegawainya akan

dikatakan baik apabila sudah memenuhi indikator tersebut diatas.

Kenyataan baik dan tidaknya proses perencanaan yang telah

dilaksanakan oleh kepala madrasah dalam kegiatan pengembangan

prestasi kerja pegawai. Namun sesuai dengan hasil observasi bahwa

di Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari tidak, peneliti tidak

menemukan perencanaan kegiatan tahunan yang buat oleh Kepala

Madrasah

2. Pengorganisasian

Setelah perencanaan dilakukan, maka perlu ditetapkan

pembagian tugas-tugas diantara orang-orang yang terlibat agar

masing-masing tahu apa yang harus dikerjakan.

Pengorganisasian di sini berarti proses pembagian tugas-tugas

dan tanggung jawab serta wewenang sehingga tercipta suatu

organisasi yang dapat digerakkan sebagai suatu kesatuan dalam

rangka mencapai tujuan yang telah ditentukan. Jadi pengorganisasian

meliputi penciptaan struktur, mekanisme dan prosedur kerja, uraian

kerja serta penempatan personil pada posisi yang sesuai dengan

kemampuannya. Karena organisasi merupakan alat Manajemen

iii

untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, maka susunan, bentuk

serta besar kecilnya organisasi harus disesuaikan dengan tujuan yang

telah ditetapkan tersebut.

Di dalam pengorganisasian ada dua asas pokok yang perlu kita

perhatian yaitu :

Asas Koordinasi.

Asas koordinasi adalah sistem pengaturan dan pemeliharaan

tata hubungan agar tercipta tindakan yang sama dalam rangka

mencapai tujuan bersama. Agar koordinasi ini dapat berjalan dengan

mulus maka diperlukan tiga syarat pokok :

a. Adanya wewenang tertinggi, yang berfungsi sebagai pemberi

arah.

b. Adanya kesediaan bekerja sama antara anggota karena merasa

adanya tujuan bersama yang ingin dicapai.

c. Adanya filsafat serta keyakinan yang sama yang dihayati oleh

semua anggota.

 Asas Hierarki.

Asas hierarki adalah suatu proses pewujudan koordinasi dalam

organisasi. Didalam usaha itu akan terjadi suatu tingkatan tugas,

wewenang dan tanggung jawab. Di dalam hirarki ini diperlukan

adanya : kepemimpinan, pendelegasian wewenang dan pembatasan

tugas.

iii

Hasil observasi peneliti tentang pengorganisasian atau

pembagian tugas guru dan staf yang dituangkan dalam bentuk SK

Pembagian Tugas Guru dan Staf MAN 2 Kendari berdasarkan

pernyataan informan adalah sebagai berikut :

Tabel 5Pembagian Tugas dan Guru MAN 2 Kendari

Tahun Ajaran 2008/2009

N0 NAMA GURUMATA

PELAJARAN/BEBAN KERJA

KELASJUMLAH JAM TATAP MUKA

(JTM)

TOTAL BEBAN KERJA

1 Drs. H. Abd. Malik, M.Pd Qur’an Hadits

Beban Kerja Sebagai Kepala MAN 2 Kendari

XII IPAXII IPSXI IPA

222

18

24

2 La Ode Subarjo, S.Pd Ekonomi

Beban Kerja Sebagai Wakamad. UR. Kurikulum

XI IPS 1XI IPS 2

X AX B X C

44222

12

26

3 Dra. Nirmala Bahasa Inggris

Beban Kerja Sebagai Wakamad. UR. Sarana

XII IPSXII IPAXI IPA

444

12

24

4 Mashuri Saiyeng, S.Ag Biologi

Beban Kerja Sebagai Wakamad. UR . Kesiswaan

XII IPAXI IPAX A X B

4422

12

24

5 Akbar, S.Pd Sejarah

Beban Kerja Sebagai Guru Wakamad. Humas/BK

XII IPAXII IPSXI IPA

XI IPS 1XI IPS 2

X AX BX C

22222222

12

28

iii

6 Drs. Turaji Fiqhi

Beban Kerja Sebagai Kepala Perpustakaan

XII IPAXII IPSXI IPA

XI IPS 1XI IPS 2

X A

222222

12

24

7 Muh. Arsad, S.Pd BiologiGeografi

Beban Kerja Sebagai Kepala Laboratorium MIPA

X CXII IPSXI IPS 1 XI IPS 2

X AX B X C

2444222

12

32

8 Andi Sakka, S.Pd Bahasa Indonesia XII IPAXII IPSXI IPA

XI IPS 1XI IPS 2

X A

444444

24

9 Hermi Irawati, S.Ag SKI

Bahasa Indonesia

XII IPAXII IPS

X BX C

2244

12

10 Siti Syaban, S.Pd Bahasa Inggeris XI IPS 1XI IPS 2

X AX BX C

44444

20

11 Harmin, S.Pd Matematika XII IPAXII IPSXI IPA

XI IPS 1XI IPS 2

44444 20

12 Abu Jafar, S.Pd Fiqhi

Aqidah Akhlak

X BX C

XI IPAXI IPS 1XI IPS 2

X AX BX C

22222222

16

iii

13 Satria Afrizky, S.Pd Pendidikan Seni XII IPAXII IPSXI IPA

XI IPS 1XI IPS 2

X AX BX C

22222222

16

14 Sutanty Tosepu, S.Pd Fisika

TIK

XII IPAXI IPA

X AX BX C

XII IPAXII IPS

4422222

18

15 Drs. Arifuddin PKn

Sosiologi

XII IPAXII IPSXI IPA

XI IPS 1XI IPS 2

X AX BX C

XII IPSXI IPS 1XI IPS 2

22222222444

28

16 Drs. Abdul Gaffar Qur’an Hadits

Penjaskes

Beban Kerja Sebagai Kepala Lab. Komputer

X AX BX C

XI IPAXI IPS 1XI IPS 2

222

222

12

24

17 Arni, S.Ag Qur’an Hadits

Mulok (Baca Tulis Al-Qur’an)

Sosiologi

XI IPS 1XI IPS 2XI IPA

XI IPS 1XI IPS 2

X AX BX CX AX BX C

22222222222

22

iii

18 Sitti Sarina, S.Ag Bahasa Arab XII IPAXII IPSXI IPA

XI IPS 1XI IPS 2

X AX BX C

22222222

16

19 Aswin, S.Pd Kimia XII IPAXI IPA

X AX BX C

44222

14

20 Drs. I Ketut Sutama Ekonomi XII IPS 4 421 Abdul Rahman Alhasby,

S.PdMatematika X A

X BX C

444

12

22 Alwi, S.Ag TIK XI IPAXI IPS 1XI IPS 2

X AX BX C

222222

12

23 Sumara, SE Penjaskes XII IPAXII IPS

22

4

24 Salim Zulhijah, S.Pd Penjaskes X AX BX C

222 6

Sumber : Kantor MAN 2 Kendari (diolah)

Setelah melihat pembagian tugas diatas, dapat disimpulkan

bahwa pembagian tugas di MAN 2 Kendari masih jauh dari pada apa

yang diharapkan, ini dibuktikan dengan ada beberapa guru yang

mengajar bukan bidang ilmunya masing-masing.

3. Penggerakan (Actuating)

Menurut George R Terry actuating ialah tindakan untuk

mengusahakan agar semua anggota kelompok berusaha untuk

iii

mencapai saran-sasaran sesuai dengan perencanaan manajerial dan

usaha-usaha organisasi.

Masalah penggerakan ini sangat erat hubungannya dengan

unsur manusia, sehingga keberhasilannya juga ditentukan oleh

kemampuan kepala madrasah dalam berhubungan dengan manusia

yang dipimpinnya. Dengan kata lain usaha penggerakan ini berkaitan

erat dengan usaha memberi motivasi kepada kepada guru dan

stafnya. Dalam rangka memberi motivasi ini maka diperlukan

adanya pengarahan yang jelas, berupa perintah, penugasan, petunjuk

maupun pembimbingan. Agar dalam menjalankan tugas dapat

berjalan dengan baik, maka harus selalu ada koordinasi dari

pimpinan, mulai dari pimpinan tertinggi maupun pimpinan unit kerja

MAN 2 Kendari.

Agar seorang pemimpin atau pimpinan sekolah mampu

melaksanakan fungsi ini dengan baik maka dituntut padanya

kemampuan berkomunikasi, memiliki daya kreasi serta inisiatif yang

tinggi dan mampu mendorong semangat stafnya.

Namun berdasarkan informan bahwa penggerakan (actuating)

yang seharusnya dilakukan oleh kepala madrasah selaku pimpinan

tertinggi tidak selalu memihak terhadap bawahannya, ini

disimpulkan dengan seringnya kebijakan yang diambil oleh kepala

iii

madrasah tidak adanya transparansi dan tidak melalui jalur

musyawarah.

4. Pengawasan

Di dalam melakukan pengawasan orang harus menggunakan

tolak ukur (kriteria) tertentu. Perencanaan sudah merupakan kriteria

yang dapat dipakai dalam pengawasan.

Pengawasan dalam bidang pendidikan biasa digunakan dengan

istilah supervisi. Yang dimaksud dengan supervisi adalah kegiatan

pelayanan/bantuan kepada guru untuk memperbaiki proses belajar

mengajar dikelas. Kegiatan supervisi pendidikan berusaha

memperbaiki cara guru mengajar, cara murid belajar, meningkatkan

mutu serta penggunaan pelajaran, dan sebagainya.

Dalam dunia pendidikan, para guru maupun staf harus

diberikan pelatihan dan pengembangan. Karena dengan pelatihan

diharapkan mereka lebih profesional dan trampil dalam

melaksanakan kegiatan kependidikan. Kegiatan pelatihan dan

pengembangan sumber daya sekolah yaitu peningkatan

profesionalisme, seperti mengikuti pelatihan, seminar, kursus dan

pertemuan guru-guru mata pelajaran.

Selain hal tersebut, para guru dan staf perlu mendapatkan

kesempatan dalam pengembangan karier mereka, seperti

iii

memberikan penghargaan bagi guru yang berprestasi dan menaikkan

jabatan untuk staf yang berprestasi dalam kinerjanya.

Dengan pelatihan, pegawai akan mempunyai kecakapan dan

keterampilan dalam menjalankan tugas mereka. Pelatihan dan

pengembangan bertujuan untuk menutupi kekurangan-kekurangan

dan meningkatkan efektivitas kinerja pegawai dalam upaya

mencapai hasil yang optimal.

Namun hasil penelitian kami yang bersumber dari informan

bahwa di MAN 2 Kendari jarang sekali terlaksana pelatihan-

pelatihan yang dapat menunjang prestasi kerja pegawainya dengan

alasan kurangnya dana kas madrasah.

5. Penilaian

Penilaian prestasi kerja merupakan kegiatan yang urgent dalam

lembaga pendidikan. Karena dengan penilaian yang objektif dan

kontinue, sekolah akan dapat mengetahui dan menilai tentang

prestasi kerja seluruh pegawainya.

Penilaian prestasi kerja (performance appraisal), menurut

T. Handoko adalah proses melalui mana organisasi-organisasi

mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Penilaian ini

merupakan usaha-usaha yang dilakukan untuk melaksanakan kinerja

iii

pegawai masing-masing dalam mengembangkan kualitas kinerja

mereka.

Penilaian tenaga kependidikan biasanya lebih difokuskan pada

prestasi individu, dan peran sertanya dalam kegiatan sekolah.

Penilaian ini tidak hanya penting bagi sekolah, tetapi juga bagi

tenaga kependidikan yang bersangkutan. Bagi tenaga kependidikan,

penilaian berguna sebagai umpan balik (feed back) terhadap potensi

yang ia miliki. Sedangkan bagi sekolah, hasil penilaian prestasi kerja

tenaga kependidikan sangat penting dalam pengambilan keputusan

berbagai hal, seperti identifikasi kebutuhan program sekolah,

penerimaan, pemilihan, pengenalan, penempatan, promosi, sistem

imbalan dan aspek lain dari keseluruhan proses pengembangan

sumber daya manusia secara keseluruhan.

Berdasarkan hasil observasi dilapangan, penilaian prestasi

kerja pegawai di MAN 2 Kendari rangkum dalam bentuk DP-3

seperti yang terlihat dalam tabel berikut ini:

iii

Tabel 6Penilaian Prestasi Kerja Guru dan Staf MAN 2 Kendari (DP-3)

Tahun Ajaran 2008/2009+

No NamaAspek Penilaian

Jumlah Rata-RataKesetiaan Prestasi Kerja Tanggung Jawab Ketaatan Kejujuran Kerja Sama Prakarsa Kepemimpinan

12345678910111213141516171819202122

Drs. H. Abd. Malik, M.PdLaode Subarjo, S.PdDra.NirmalaMashuri Saiyeng, S.AgAkbar, S.PdDjabal Nur, A.MdM. Arsad, S.PdDrs. TurajiHasnah, S.SosHermi Irawati SB, S.AgAndi Sakka, S.PdSitti Sya'ban, S.PdAswin, S.PdAbu Jafar, S.AgHarmin, S.PdSatria Afrisky, S.PdSutanti Tosepu, S.PdDrs. ArifuddinDrs. Abdul GaffarArni, S.AgSitti Sarinah, S.AgIkhsan

91919191919191919191919191919191919191919190

82798281778179817979767776777776767776767778

83788381768278807978777777777777777777767778

82788280778278807978777777777777767777767777

82788280778277807977777777777777767677767778

82788280778178797978767677777676777676767678

82788280768077787877767676767676767676767678

817781807681----------------

583559583573

78,57660558569564558551551551552551551549550550547550558

83,2879,8583,2881,8578,5782,5079,7181,2880,5779,7178,7178.7178,7178,8578,7178,7178,4378,5778,5778,1478,5779,71

Sumber : Kantor MAN 2 Kendari (diolah)

iii

Berdasarkan tabel DP-3 guru dan staf MAN 2 Kendari, nampak

jelas terlihat bahwa ditinjau dari aspek penilaian cukup baik. Hal ini

berarti telah dapat dikatakan cukup baik dalam pelaksanaan tugas, baik

dalam proses pembelajaran dan kegiatan madrasah lainnya oleh guru

dan staf.

4.2.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Peranan Kepala madrasah Dalam

Meningkatkan Prestasi Kerja Pegawai

Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat

penting bagi lembaga pendidikan dalam mengelola, mengatur dan

memanfaatkan karyawan dan tenaga pendidik sehingga dapat

berfungsi secara produktif untuk tercapainya tujuan lembaga

pendidikan. Sumber daya manusia di lembaga pendidikan perlu

dikelola secara profesional agar terwujud keseimbangan antara

kebutuhan guru dan karyawan dengan tuntutan dan kemampuan

lembaga pendidikan. Keseimbangan tersebut merupakan kunci

utama dari lembaga pendidikan agar dapat berkembang secara

produktif dan wajar. Perkembangan lembaga pendidikan sangatlah

tergantung pada kemampuan dan produktvitas tenaga pendidik yang

berada di lembaga pendidikan. Dengan pengaturan manajemen

sumberdaya manusia yang profesional, maka diharapkan karyawan

dan tenaga pendidik dapat bekerja dengan baik, yang pada akhirnya

iii

dapat berprestasi dengan baik pula. Oleh karena itu tidaklah

berlebihan apabila ada asumsi bahwa manusia adalah faktor yang

dominan dalam menentukan berhasil tidaknya tujuan dari suatu

organisasi. Tanpa sumber daya insani, maka mustahil sebuah

organisasi dapat dijalankan dengan baik.

Kegiatan akademik lembaga pendidikan sangat tergantung

pada kondisi para pendidik sebagai ujung tombak yang berhadapan

langsung dengan peserta didik, oleh sebab itu maka aktivitas dan

prestasi kerja tenaga pendidik menjadi sesuatu yang sangat penting

dalam pengelolaan lembaga pendidikan. Oleh karena itu pembinaan

dan pengembangan karier harus ditangani sebaik mungkin agar

prestasi kerja atau kinerja dari tenaga pendidik dapat ditingkatkan

yang pada akhirnya dapat meningkatkan mutu peserta didik dan

lembaga pendidikan itu sendiri. Guru yang mempunyai kinerja yang

baik akan sangat berpengaruh terhadap tujuan dari pendidikan, dan

sebaliknya guru yang prestasi kerjanya jelek akan menghancurkan

lembaga pendidikan itu pada akhirnya. Peningkatan kinerja sumber

daya insani merupakan hal yang sangat penting dalam usaha

memperbaiki proses belajar mengajar, sehingga perlu diupayakan

secara terus menerus dan berkesinambungan. Sumber daya insani

adalah aset yang paling penting dan berharga bagi suatu lembaga

pendidikan yang perlu ditunjang dengan manajemen yang efektif

iii

untuk menuju keberhasilan dari tujuan lembaga pendidikan. Untuk

itu maka perlu dianalisis tentang faktor-faktor yang dapat

mempengaruhi pada peningkatan kinerja atau prestasi kerja guru dan

staf tersebut.

Tinggi rendahnya kinerja guru dan staf dipengaruhi oleh

banyak faktor yang terlibat di dalamnya, antara lain kemampuan dan

kemauan kerja, ketersediaan sarana dan prasarana sekolah, kebijakan

kompensasi yang diterapkan di sekolah baik kompensasi finansial

maupun non finansial atau kompensasi langsung maupun

kompensasi tidak langsung, lingkungan kerja, budaya, motivasi guru

dalam mengajar dan faktor-faktor lainnya. Pada penerapan

kurikulum dengan pendekatan berbasis kompetensi menuntut guru

berkinerja tinggi, karena inti dari penerapan kurikulum ini adalah

pemberdayaan kemampuan siswa melalui penilaian proses pada

siswa untuk mengetahui kompetensi individu masing-masing siswa

bagi dari segi kognitif, afektif dan konaktifnya sehingga guru dalam

menilai siswa tidak hanya di akhir semester saja atau akhir pokok

bahasan saja tetapi dia menilai mulai dari awal pelajaran sampai

akhir pelajaran yang ini harus dilakukan terus menerus. Kinerja guru

yang tinggi akan sangat berpengaruh terhadap kesahihan hasil

penilaian terhadap peserta didik, sebaliknya guru yang kinerjanya

jelek akan menghasilkan penilaian terhadap siswa bersifat subyektif.

iii

Di sisi lain prestasi guru dan staf yang baik akan sangat

mempengaruhi terhadap pembentukan perubahan dan karakteristik

pada peserta didik, karena guru bagi peserta didik adalah contoh bagi

perubahan dirinya. Prestasi kerja guru dan staf dapat dilihat dari

penyelesaian beban-beban tugas yang dibebankan kepadanya oleh

pihak sekolah, antara lain adalah mengajar di kelas, membuat

perangkat mengajar, membuat perangkat penilaian, menganalisis

hasil penilaian, dan tugas-tugas lain yang dibebankan sekolah pada

dirinya.

Bagi sekolah kinerja guru yang baik akan sangat membantu

bagi pencapaian tujuan pendidikan di sekolah sesuai visi dan misi

sekolah tersebut yang pada akhirnya adalah dapat meningkatkan

kinerja sekolah sendiri. Kinerja sekolah yang baik menunjukkan

mutu dari sekolah tersebut. Apabila mutu sekolah baik maka image

pada masyarakat juga baik yang pada akhirnya dapat menaikkan

nilai jual sekolah di masyarakat dan sebaliknya apabila kinerja

sekolah kurang baik, maka image pada masyarakat juga menurun

yang pada akhirnya akan menurunkan nilai jual dari sekolah

tersebut.

Madrasah Aliyah adalah salah satu dari sekian banyak lembaga

pendidikan yang ada di Indonesia. Madrasah saat ini dituntut untuk

bisa berkompetisi dengan lembaga-lembaga pendidikan baik yang

iii

sejenis maupun lembaga pendidikan yang tidak sejenis. Madrasah

harus bisa bersaing dengan lembaga pendidikan Sekolah Menengah

Atas, Sekolah Menengah Kejuruan maupun dengan lembaga-

lembaga pendidikan non formal yaitu Lembaga Bimbingan Belajar.

Untuk bisa berkompetisi maka dituntut adanya guru yang

profesional, yang salah satu bentuknya adalah guru yang mempunyai

kinerja yang baik. Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari merupakan

satu dari sekian banyak lembaga pendidikan yang ada di Kab.

Konawe terutama yang ada di sekitar Madrasah Aliyah Negeri 2

Kendari yaitu SMA Negeri 1 Unaaha, SMA Negeri 2 Unaaha, SMK

Kesehatan, SMK Negeri Unaaha, SMA Negeri 1 Wawotobi dan

SMA Nasional Wawotobi. Sebagai lembaga pendidikan maka

MAN 2 Kendari dituntut untuk bisa bersaing dengan lembaga

pendidikan yang lain baik yang sejenis maupun yang tidak sejenis

yaitu dalam melaksanakan tugas dan meningkatkan kualitas kerja

seiring dengan perkembangan jaman

Masalah prestasi kerja guru dan staf pada madrasah akan

sangat berhubungan dengan kondisi peserta didik. Prestasi kerja guru

yang baik akan membawa pengaruh pada proses belajar mengajar di

sekolah yang pada akhirnya akan berpangaruh terhadap peserta didik

dan kondisi lingkungan belajar di madrasah itu sendiri.

Hal ini dapat dilihat dari tingkat kehadiran guru di sekolah, tingkat

iii

ketepatan waktu mengajar baik jam masuk maupun jam keluar.

Berdasarkan pengamatan dari penulis hampir tiap hari ada guru yang

tidak masuk kerja dan berdasarkan rekapitulasi prosentasi kehadiran

guru pada data kepegawaian dikantor TU diperoleh prosentasi

kehadiran guru rata-rata 80% dan komplain dari murid yang sering

ditinggal guru saat jam-jam efektif hanya untuk mengerjakan tugas-

tugas yang bukan dari sekolah. Ini jelas akan mempengaruhi proses

belajar mengajar di kelas yang pada akhirnya adalah terganggunya

proses belajar mengajar di sekolah. Akibat dari guru yang sering

tidak masuk kerja, atau datang terlambat atau meninggalkan jam-jam

pelajaran maka banyak komplain dari peserta didik tentang layanan

pendidikan yang mereka terima yang berdampak pada tingkat

kedisiplinan siswa baik pada jam masuk pelajaran atau tingkat

pelanggaran pada tata tertib sekolah yang sering dilakukan. Kinerja

atau prestasi kerja guru Madrasah Aliyah tersebut tidak terlepas dari

kompensasi yang diterima oleh guru baik kompensasi yang berupa

finansial maupun kompensasi non finansial serta motivasi kerja dari

para guru dalam bekerja.

Berdasarkan hasil penelitian dilapangan bahwa faktor-faktor

yang mempengaruhi peranan kepala madrasah dalam meningkatkan

prestasi kerja pegawai di MAN 2 Kendari adalah sebagai berikut :

iii

Banyak faktor yang mempengaruhi kinerja kerja guru dan

staf MAN 2 Kendari baik yang berhubungan dengan tenaga guru dan

staf maupun lingkungan sekolah. Menurut peneliti, dapat

dikemukakan 12 faktor utama yang memnentukan kinerja tenaga

guru dan staf, yakni:

1. Sikap Mental, berupa motivasi, disiplin dan etika kerja.

2. Pendidikan, pada umumnya orang yang mempunyai pendidikan

yang lebih tinggi akan nmemiliki wawasan yang lebih luas,

terutama penghayatan akan arti penting kinerja. Pendidikan

disisni dapat berarti pendidikan formal informal, maupun non

formal. Tingginyakesadaran akan pentingnya kinerja akan

mendorong tenaga kependidikan yang bersangkutan bertindak

produktif.

3. Keterampilan, makin terampil tenaga kependidikan akan lebih

mampu bekerja serta menggunakan fasilitas dengan baik. Tenaga

kependidikan akan menjadi lebih terampil apabila mempunyai

kecakapan (ability) dan pengalaman (experience) yang memadai.

4. Manjemen, diartikan dengan hal yang berkaitan dengan sistem

yang diterapkan oleh kepala sekolah untuk mengelola dan

memimpin serta mengendalikan tenaga kependidikan.

Manajemen yang tepat akan menimbulkan semangat yang lebih

tinggi sehingga mendorong tenaga kependidikan untuk bertindak

produktif.

5. Hubungan Industrial, dapat:

a. Menciptakan ketenangan kerja dan memberikan mitivasi

kerja secara produktif sehingga kinerja dapat meningkat.

iii

b. Menciptakan hubungan kerja yang serasi dan dinamis

sehingga menumbuhkan partisipasi aktif dalam usaha

meningkatkan kinerja.

c. Meningkatkan harkat dan martabat tenaga kependidikan

sehingga mendorong diwujudkannya jiwa yang berdedikasi

dalam upaya meningkatkan produktivitas sekolah.

6. Tingkat penghasilan yang memadai dapat menimbulkan

kosentrasi kerja, dan kemampuan yang dimiliki dapat

dimanfaatkan untuk meningkatkan kinerja.

7. Jaminan sosial yang diberikan Departemen Agama dan Dinas

Pendidikan kepada dimaksudkan untuk meningkatkan

pengabdian dan semangat kerja. Jika jaminan sosial tenaga

kependidikan mencukupi maka akan menimbulkan kesenangan

bekerja, yang mendorong pemanfaatan seluruh kemampuan

untuk meningkatkan kinerja.

8. Lingkungan dan suasana mengajar yang baik akan mendorong

tenaga kependidikan senang bekerja dan meningkatkan tanggung

jawab untuk melakuakan pekerjaan dengan lebih baik menuju

kearah peningkatan kinerja.

9. Kualitas sarana pembelajaran berpengaruh terhadap peningkatan

kinerja, sarana pembelajaran yang tidak baik akan menimbulkan

pemborosan.

10. Tekhnologi yang dipakai secara tepat akan mempercepat

penyelesaian proses pendidikan, menghasilkan jumlah lulusan

yang berkualitas serta memperkecil pemborosan.

11. Kesempatan berprestasi dapat menimbulkan dorongan psikologis

untuk meningkatkan dedikasi serta pemanfaatan potensi yang

dimiliki dalam meningkatkan kinerja.

iii

BAB V

PENUTUP

Kesimpulan

Berdasarkan uraian-uraian sebelumnya, maka pada uraian akhir ini

ditarik beberapa kesimpulan pokok terutama kesimpulan berkenaan dengan

jawaban permasalahan yang telah dirumuskan sebelumnya. Kesimpulan-

kesimpulan dimaksud adalah sebagai berikut :

Fungsi manajerial kepala madrasah selaku pimpinan di MAN 2 Kendari

berdasarkan data-data yang telah diuraikan sebelumnya menunjukkan

bahwa dari keseluruhan informan yang ditetapkan sebagai sumber data

dalam penelitian ini, secara umum dapat dikatakan belum maksimal. Hal

ini dapat diamati kembali melalui implementasi keseluruhan komponen

atau kegiatan yang harus dilakukan oleh kepala madrasah selaku

manajer, dimana komponen atau kegiatan tersebut belum terlaksana

dengan baik, dalam arti implementasi tugas-tugas tersebut

diamati/diawasi oleh seluruh dewan guru dan staf yang ada di MAN 2

kendari.

Didalam proses implementasi tugas dan fungsi kepala madrasah selaku

manajer, faktor-faktor yang berpengaruh antara lain : Komitmen kerja

kepala madrasah dalam menjalankan peranannya dalam pemberian

motivasi untuk mencapai prestasi kerja yang baik cenderung dianggap

iii

sebagai faktor penghambat dalam mencapai keberhasilan visi, misi dan

tujuan madrasah.

Dari kedua kesimpulan umum tersebut diatas, maka apabila dilakukan

klasifikasi atau penilaian pada pelaksanaan fungsi manajerial kepala

madrasah dapat dijelaskan bahwa didalam pelaksanaan kepemimpinan

yang dilakukan oleh kepala madrasah terhadap beberapa komponen

dalam menunjang keberhasilan dalam penerapan pendidikan di MAN 2

Kendari, nampak begitu kurang efektif.

Saran

Atas dasar kesimpulan tersebut diatas dapat dikemukakan beberapa

saran dalam rangka peningkatan kualitas kerja Guru dan Staf MAN 2 Kendari

dalam proses penyelenggaraan pendidikan terutama proses belajar mengajar

adalah sebagai berikut :

Hendaknya kepala madrasah selaku pimpinan untuk lebih meningkatkan

komitmen kerjadan realisasinya didalam proses penyelenggaraan

pendidikan, dan terutama pada aktualisasi tugas dan fungsi kepala

madrasah, dalam kedudukannya sebagai pimpinan, baik komitmen

dalam meningkatkan prestasi kerja pegawai maupun pelaksanaan fungsi

tersebut. Hal ini penting mengingat kepala madrasah sebagai pimpinan

adalah merupakan penanggung jawab utama atas tercapainya tujuan

iii

organisasi, seperti halnya organisasi MAN 2 Kendari dalam sekolah

suatu tujuan diantaranya adalah meningkatkan mutu pendidikan.

Hendaknya kepala madrasah termasuk unsur penyelenggara pendidikan

pada MAN 2 Kendari, untuk lebih meningkatkan frekuensi dan mutu

hubungan dengan lingkungan madrasah terutama orang dalam

pelaksanaan penyelenggaraan pendidikan guna tercapainya tujuan

madrasah yang sebenarnya.

iii

DAFTAR PUSTAKA

Atmodiwirio, Soebagio.2000. Manajemen Pendidikan. Jakarta : Ardadizya Jaya.

Gie, The Liang. 2000. Administrasi Perkantoran Modern, Yogyakarta: Liberty.

Gunawan, Ary H. 1996. Administrasi Sekolah. Jakarta : Rinieka Cipta.

Kansil, CST. 1993. Pendidikan dan Latihan Pegawai Negeri Sipil, Jakarta : CV.

Mas Agung.

Mulyasa E. 2003. Manajemen Berbasis Sekolah Konsep, Strategi dan

Implementasi. Bandung : Remaja Rosda Karya

Nucholis, Hanif. 2005. Pemerintahan dan Otonomi Daerah, Jakarta : Garsindo.

Sahertian, Piet. A. 1985. Dimensi Administrasi Pendidikan. Malang : Usaha

Nasional.

Siagian, SP. Sondang. 2002. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Jakarta :

Rineka Cipta.

Siagian, Sondang P, 1993, Organisasi, Kepemimpinan dan Prilaku Administrasi, C.

V. Haji Masagung, Jakarta.

Siagian, Sondang P, 1995, Teori Pengembangan Organisasi, PT. Bumi Aksara,

Jakarta.

Purwanto, Ngalim. M. 1987. Administrasi Dan Supervisi Pendidikan. Bandung :

Remaja Rosdakarya.

The Lian Gie, 1992, Ilmu Administrasi, Penerbit Lyberti, Yogyakarta.

iii

Veithzal Rivai, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, (Jakarta: Raja Grafindo

Persada, 2003),

Wahjosumidjo. 1984. Kepemimpinan Dan Motivasi, Jakarta : Ghalia Indonesia.

Wahjosumidjo. 1995. Kepemimpinan Kepala Sekolah, Jakarta : Rajawali Pers.

Wijaya, HAW. 1999. Administrasi Kepegawaian, Jakarta : CV. Rajawali.

Winardi. 1990. Kepemimpinan Dalam Manajemen, Jakarta : Rineka Cipta

www.google.co.id

iii

HALAMAN PENGESAHAN

Skripsi ini telah diperiksa dan disetujui oleh Pembimbing untuk mengikuti

Ujian Skripsi pada Fakultas Ilmu Administrasi Program Studi Administrasi Negara

Universitas Lakidende Kabupaten Konawe Sulawesi Tenggara.

Unaaha, Agustus 2009

MENYETUJUI :

MENGETAHUI :

KETUA PRODI ADMINISTRASI NEGARAFAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

UNIVERSITAS LAKIDENDE

SARTONO NGADE, S.Sos, M.Si

PEMBIMBING I

Drs. GUSARMIN SOFYAN, M.Pd

PEMBIMBING II

SARTONO, S.Sos, M.Si

iii

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ......................................................................................... i

HALAMAN PENGESAHAN ........................................................................... ii

DAFTAR ISI ...................................................................................................... iii

BAB I PENDAHULUAN .................................................................................. 1

1.1 Latar Belakang .................................................................................. 1

1.2 Perumusan Masalah .......................................................................... 5

1.3 Tujuan dan Kegunaan Penelitian ...................................................... 5

1.4 Sistematika Penelitian ....................................................................... 6

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ...................................................................... 7

2.1 Konsep Peranan ................................................................................ 7

2.2 Konsep Kepemimpinan ..................................................................... 12

2.3 Konsep Peranan Kepemimpinan Kepala Madrasah .......................... 13

2.4 Konsep Prestasi Kerja ....................................................................... 16

2.5 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Prestasi Kerja .......................... 17

2.6 Konsep Penilaian Kinerja ................................................................. 19

2.7 Kerangka Fikir .................................................................................. 21

BAB III METODOLOGI PENELITIAN ....................................................... 22

3.1 Desain Penelitian .............................................................................. 22

3.2 Lokasi Penelitian ............................................................................... 22

iii

3.3 Populasi dan Sampel Penelitian ........................................................ 23

3.4 Metode Pengumpulan Data ............................................................... 23

3.5 Metode Analisis Data ........................................................................ 25

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 26

iii

PELAKSANAAN FUNGSI MANAJERIAL

KEPALA MADRASAH ALIYAH NEGERI 2 KENDARI

SKRIPSI

Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu SyaratGuna Memperoleh Gelar Sarjana ( S1 )

Pada Fakultas Ilmu AdministrasiUniversitas Lakidende

O l e h :

ANDI DARMAWANSTB : 205 101 006

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI NEGARA

UNIVERSITAS LAKIDENDE

KONAWE

2009

iii

PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI

Skripsi ini diterima oleh panitia ujian skripsi Fakultas Ilmu

Administrasi Universitas Lakidende, untuk memenuhi sebagian persyaratan

memperoleh Gelar Sarjana Sosial pada Program Studi Administrasi Negara

pada tanggal Agustus 2009.

Disahkan oleh :

Dekan, Fakultas Ilmu Administrasi

H. SULSALMAN MOITA, S.Sos, M.Si

TEAM PENGUJI :

1. Drs. I MADE CITA, M.Si : Ketua (……………….……)

2. SARTONO, S.Sos, M.Si : Sekretaris (……………….……)

3. AKRIMAN, S.Sos, M.Si : Anggota (……………….……)

iii

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Allah Swt, yang telah melimpahkan rahmat dan

hidayah-Nya sehingga skripsi ini dapat diselesaikan walaupun dalam bentuk

yang sederhana.

Banyak tantangan dan hambatan yang penulis alami dalam penyusunan

skripsi ini, namun berkat bantuan dari berbagai pihak, maka tantangan dan

hambatan tersebut dapat diatasi. Untuk itu, sudah selayaknya jika penulis

menyampaikan terima kasih kepada berbagai pihak.

Dalam penyelesaian skripsi ini, penulis banyak mendapat bantuan dan

arahan dari berbagai pihak. Oleh karena itu penulis menyampaikan terima

kasih dan penghargaan yang tulus kepada Bapak

Drs. Gusarmin Sofyan, M.Pd., selaku Pembimbing I dan Bapak

Sartono, S.Sos, M.Si., selaku Pembimbing II.

Selanjutnya, penulis tak lupa menyampaikan terima kasih kepada

masing-masing pihak berikut ini :

1. Drs. Gusarmin Sofyan, M.Pd., selaku Rektor Universitas Lakidende.

2. H. Sulsalman Moita, S.Sos, M.Si., selaku Dekan Fakultas Ilmu

Administrasi Universitas Lakidende.

iii

3. Sartono Ngade, S.Sos, M.Si., selaku Ketua Program Studi Administrasi

Negara Universitas Lakidende.

4. Agung, S.Sos., selaku Penasehat Akademik selama penulis menjalani

proses perkuliahan di Fakultas Ilmu Administrasi Universitas Lakidende.

5. Milyan, S.Sos., dan Mustofik, S.Kom., Staf Fakultas Ilmu Administrasi

Universitas Lakidende.

6. Para Dosen Pengajar di lingkungan Fakultas Ilmu Administrasi

Universitas Lakidende.

7. Drs. H. Abd. Malik, M.Pd., selaku Kepala MAN 2 Kendari yang telah

memberikan izin kepada penulis untuk melakukan penelitian.

8. Laode Subarjo, S.Pd., Drs. Turaji, Dra. Nirmala, Mashuri Saiyeng, S.Ag.,

Andi Sakka, S.Ag, S.Pd., Djabal Nur, A.Md,. Ikhsan, selaku staf pengajar

dan staf tata usaha MAN 2 Kendari yang telah banyak membantu dalam

pemberian informasi dan data-data yang dibutuhkan penulis dalam

penyelesaian skripsi ini.

9. Ayahanda Andi Muh. Nasir dan Ibunda tercinta Andi Sitti Halijah, atas

kesabaran dan keteguhannya dalam memberikan dorongan dan bimbingan

sejak mulai dari Pendidikan Dasar hingga Perguruan Tinggi.

iii

10. Saudaraku tercinta Andi Aniestan, Andi Misnawati, S.Pd I, Andi Mukhlis

yang selalu membantu baik dalam bentuk moril maupun materil dalam

penyelesaian studi ini.

11. Keluarga-keluargaku tercinta Andi Muh. Wahyuddin, SE.,

Drs. Andi Muh. Kamaruddin, Andi Murni, Andi Wati, Andi. Hj. Nuru,

Andi Jamaluddin, Andi Muh. Dzulfadli, Andi Idhan, SH., Pia, dan yang

belum sempat saya penulis sebutkan satu persatu, sebagai pemberi

semangat sejak memulai pendidikan hingga dalam penyusunan skripsi ini.

12. Rekan-rekan mahasiswa, Brigadir. Kadek Sudiadnyana,

Briptu. Eko Sulistiono, Asran Laloasa, Agus Handoyo, dan yang belum

sempat penulis sebutkan namanya, semoga amal kebaikannya mendapat

imbalan dari Allah Swt.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan.

Oleh karena itu, saran dan kritik yang sifatnya membangun sangat diharapkan.

Semoga skripsi ini dapat bermanfaat, Amin.

Unaaha, 25 Agustus 2009

P e n u l i s,

iii