Analisis strategi pemasaran usaha jasa pembuatan dan perbaikan ...

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN USAHA JASA

PEMBUATAN DAN PERBAIKAN FURNITURE UD. SURYANI

FURNITURE, BOGOR, JAWA BARAT

Oleh

PUTRI ARDHANARESHWARI HAMARDIKA NINGRUM

H24087048

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2010

3

RINGKASAN

PUTRI ARDHANARESAHWARI. H H24087048. Analisis Strategi Pemasaran

Usaha Pembuatan dan Perbaikan Furniture UD. Suryani Furniture,Bogor.

ABDUL BASITH.

Perkembangan UKM di negeri ini memang cukup menjanjikan. Usaha Kecil

Menengah memiliki kemampuan dalam penyedia barang dan jasa bagi konsumen

dan memberikan kontribusi besar dalam peningkatan devisa Negara. Produk-

produk yang dihasilkan UKM, saat ini banyak yang telah menembus pasar

internasional sebagai komoditi ekspor non migas. Selain itu, adanya UKM dapat

juga menjadi salah satu solusi penurunan tingkat pengangguran yang berdampak

kemiskinan di Indosesia. Sektor UKM, dapat menyediakan lapangan pekerjaan

yang meyerap tenaga kerja potensial. Oleh karena itu, merumuskan strategi

persaingan dalam suatu lingkungan industri sebuah UKM dapat dipandang perlu,

sehingga UKM mampu bersaing.

Tujuan dari penelitian ini adalah : 1) Mengidentifikasi faktor-faktor internal

dan eksternal yang dihadapi oleh UKM. 2) Merumuskan alternatif strategi UKM

yang diperoleh berdasarkan hasil analisis. 3) Menentukan prioritas strategi yang

tepat dalam pengembangan usaha. Pengumpulan data dimulai pada bulan Agustus

sampai Oktober 2010 pada UD. Suryani Furniture yang terletak di Bogor.

Analisis Internal (IFE) menghasilkan kekuatan utama memiliki pimpinan

yang berjiwa sosial, bertanggungjawab, cerdas, semangat yang besar dan berjiwa

wirausaha dengan skor 0,435. Sedangkan untuk kelemahan utama yang dimiliki

unit usaha ini adalah Posisi UKM yang masih melakukan kegiatan secara mandiri

dengan peralatan sederhana dengan skor 0,234. Penggabungan kedua faktor

internal menghasilkan total skor rata-rata 3,000.

Analisis ekternal (EFE) menghasilkan peluang utama yang dapat

dimanfaatkan oleh UD. Suryani Furniture untuk menghadapi persaingan adalah

Terjalin kerjasama yang baik dengan pemerintah dalam usaha peningkatan sektor

perekonomian dengan skor 0,48. Ancaman utama yang diperoleh dari hasil

perhitungan didapati Adanya program diversifikasi produk furniture dengan skor

0,144. Penggabungan kedua faktor ekternal menghasilkan total skor rata-rata

2,209. Analisis matriks IE menetapkan UD. Suryani Furniture berada dalam

kuadaran IV yang disebut strategi tumbuh dan membangun.

Analisis SWOT menghasilkan beberapa stratei yang dapat diterapkan,

adalah : 1) menetapkan strategi harga pasar untuk menghadapi persaingan. 2)

Meningkatkan kreatifitas SDM. 3) Memperkuat modal melalui bekerjasama

dengan instansi pemerintahan. 4) Meningkatkan kualitas produk. 5)

Mempertahankan dan Meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan. 6)

Meningkatkan teknologi. 7) Meningkatkan promosi. 8) Memperluas pangsa pasar.

9) Memperbaiki sistem manajemen. Hasil dari pengolahan QSPM, menghasilkan

prioritas utama menetapkan strategi harga pasar untuk menghadapi persaingan

dengan skor TAS 7,515.

2

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN USAHA JASA

PEMBUATAN DAN PERBAIKAN FURNITURE UD. SURYANI

FURNITURE, BOGOR, JAWA BARAT

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen

Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

PUTRI ARDHANARESHWARI HAMARDIKA NINGRUM

H24087048





BOGOR

2010

4

Judul Skripsi : Analisis Strategi Pemasaran Usaha Jasa Pembuatan dan

perbaikan Furniture PD. Suryani Furniture, Bogor

Nama : Putri Ardhanareshwari Hamardika Ningrum

NIM : H24087048

Menyetujui,

Dosen Pembimbing,

(Ir. Abdul Basith, M.Sc)

NIP : 195707091985031006

Mengetahui,

Ketua Departemen,

(Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc)

NIP : 196101231986011002

Tanggal Lulus :

5

RIWAYAT HIDUP

Penulis merupakan putri kedua dari dua bersaudara dari pasangan Bapak

Bandi Wahono, SH dan Alhm. Ibu Otik Sri Redjeki, SE, yang dilahirkan di

Jakarta pada tanggal 8 April 1987. Penulis memiliki nama lengkap Putri

Ardhanareshwari Hamardika Ningrum, nama yang cukup panjang. Namun, sarat

dengan doa dan harapan kedua orang tua. Penulis akrab dipanggil Naresh.

Penulis menyelesaikan pendidikan formalnya di Sekolah Dasar Negeri 1

Jakasampurna, Bekasi tahun 1999. Sebelum penulis menyelesaikan pendidikan

dasarnya pada SDN 1 Jakasampurna, penulis pernah bersekolah di SDN

Banjarbaru Utara 1 selama 3 tahun mengikuti kepindahan tugas orang tuanya.

Setelah lulus, penulis melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Pertama

Negeri 7 Bekasi tahun 1999-2002. Penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah

Menengah Atas Tunas Jakasampurna, Bekasi. Pada tahun 2005-2008 penulis

melanjutkan pendidikan di Diploma III pada Program Keahlian Perencanaan dan

Pengendalian Produksi Manufaktur/Jasa (PPMJ), Institut Pertanian Bogor. Saat

berkuliah di diploma III (D3), penulis diberi kesempatan masuk dalam tim

pembentuk perhimpunan profesi mahasiswa program keahlian PPMJ yang

bernama Production Planning and Inventory Control Student Association

(PPICSA) dan menjadi pengurus pada anggatan pertama di bidang Sumber Daya

Manusia (SDM). Selanjutnya pada tahun 2008 penulis melanjutkan pendidikan

Sarjana di Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen,

Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

6

KATA PENGANTAR

Segala puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa

yang telah memberikan Karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan

skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat mendapatkan gelar

sarjana ekonomi pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen

Manajemen, Fakultas Ekonomi Dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Penulis menyajikan skripsi dengan judul “Analisis Strategi Pemasaran

Usaha Jasa Pembuatan Dan Perbaikan Furniture UD. Suryani Furniture, Bogor,

Jawa Barat”. Penulis menyadari terdapat banyak kekurangan dalam penyusunan

skripsi ini, maka dari itu dengan hati lapang hati penulis menerima kritik dan

saran guna memperbaiki kesalahan agar tidak mengulangi pada kesempatan

lainnya.

Semoga segala kebaikan, bantuan dan doa dari seluruh pihak mendapatkan

balasan yang berlipat ganda dari Tuhan Yang Maha Esa. Penulis berharap semoga

skripsi ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang membutuhkannya. Amin.

Bogor, Desember 2010

Penulis

7

UCAPAN TERIMA KASIH

Segala puji syukur penulis haturkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas

rahmat-Nya skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Usaha Jasa

Pembuatan dan perbaikan Furniture PD. Suryani Furniture, Bogor”. Segala

harapan tertuang dalam penulisan ini, agar dapat bermanfaat bagi pembaca guna

keperluan akademik.

Penulis megucapkan terima kasih yang tulus dan penghormatan kepada

seluruh pihak yang telah membantu dalam penyusunan dan penulisan skripsi ini,

yaitu kepada :

1. Bapak Ir. Abdul Basith. MS.c, selaku dosen pembimbing yang sabar

membimbing kami dalam proses penulisan skripsi dan segala sarannya.

2. Bapak Ir. Pramono D. Fewidarto. MS dan Bapak R. Dikky Indrawan SP, MM

selaku dosen penguji atas saran dan koreksinya.

3. Almh. Mama dan Papa yang selalu mendoakanku, kesabaran yang tiada tara,

dukungan yang tak henti, kasih sayang yang tak berhujung, serta senyum

terindahnya yang selalu ada dalam hatiku dan menjadi semangat dalam setiap

langkahku. Serta kakakku tersayang Mas Nandi yang kadang dan Yupon.

4. PD. Suryani Furniture yang bersedia memberikan kesempatan untuk penelitian

ini.

5. Keluarga besar Soemantri, khususnya Budhe Lum, Tante Tuti)yang selalu

hadir dalam ruang hati mengisi kekosongan akan kepergian Mama. Karya ini

sebagai tanda terpenuhinya suatu amanah.

6. Sahabat-sahabat tersayang yang selalu menemani suka duka, setia

mendengarkan keluh kesah dan mampu mengembalikan ceriaku : Echie, Erni,

Ajeng, Jeane, Eca dan Uthy.

7. Keluarga besar M5, khususnya : Tya, Apriz, Wnee dan Aiu.

8. Sahabat-sahabat yang aku percaya kalian diam-diam selalu mendoakanku :

Nuning, Harry, Fedra, Dicky, Papau, Adhit ”2phat”, Indra Jatmiko, Yulay dan

tentunya Jempol’42 Crews.

9. Seluruh pihak yang berpartisipasi dan berkontribusi selama penulis menyusun

skripsi ini yang tidak dapat disebutkan satu per satu.

v

8

DAFTAR ISI

Halaman

RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP ………………………………………………………

KATA PENGANTAR ……………………………………………………

UCAPAN TERIMAKASIH ……………………………………………...

DAFTAR ISI ……………………………………………………………...

DAFTAR TABEL ………………………………………………………..

DAFTAR GAMBAR ……………………………………………………..

DAFTAR LAMPIRAN …………………………………………………..

iii

iv

v

vi

viii

ix

x

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang ……………………………………………………... 1

1.2. Rumusan Masalah ………………………………………………….. 4

1.3. Tujuan Penelitian …………………………………………………… 4

1.4. Manfaat Penelitian ………………………………………………….. 5

1.5. Ruang Lingkup Penelitian ………………………………………….. 5

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Konsep Jasa ………………………………………………………… 6

2.2. Manajemen Strategi ………………………………………………… 8

2.3. Proses Manajemen Strategi ………………………………………… 9

2.4. Tahapan Penyusunan Strategi ……………………………………… 10

2.4.1 Analisis Lingkungan Eksternal ………………………………. 10

2.4.2 Analisis Lingkungan Internal ………………………………… 13

2.5. Formulasi Strategi ………………………………………………….. 14

2.5.1 Matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Matriks

Internal Factor Evaluation (IFE) ……………………………. 15

2.5.2 Matriks External Internal (IE) ……………………………….. 19

2.5.3 Strengths – Weaknesses – Opportunities - Threats (SWOT) … 20

2.5.4 Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) …………... 22

2.6. Strategi Pemasaran …………………………………………………. 24

2.6.1 Segmentation …………………………………………………. 24

2.6.2 Targeting ……………………………………………………... 25

2.6.3 Positioning …………………………………………………… 25

2.7. Bauran Pemasaran Jasa …………………………………………….. 25

2.8. Definisi Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) …………….. 27

2.9. Pengertian Furniture ……………………………………………….. 29

2.10. Tinjuan Penelitian Terdahulu ………………………………………. 30

9

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Operasional …………………………………... 33

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ……………………………………….. 34

3.4. Pengolahan dan Analisis Data ……………………………………… 37

3.5. Proses Perumusan Alternatif Strategi ………………………………. 38

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum UD. Suryani Furniture …………………………. 41

4.1.1 Sejarah Singkat UD Suryani Furniture ..................................... 41

4.1.2 Visi, Misi dan Tujuan ………………………………………… 42

4.1.3 Struktur Organisasi …………………………………………… 42

4.1.4 Kegiatan usaha UD. Suryani Furniture ………………………. 43

4.2. Strategi Pemasaran UD. Suryani Furniture ....................................... 44

4.2.1 Segmentation, Targeting dan Positioning ................................ 44

4.2.2 Bauran Pemasaran Jasa ………………………………………. 45

4.3. Analisis Lingkungan Perusahaan …………………………………... 47

4.3.1 Alalisis Lingkungan Eksternal ……………………………….. 47

4.3.2 Alalisis Lingkungan Internal …………………………………. 56

4.3.3 Identifikasi Faktor-Faktor Strategis Internal Dan Eksternal

Kelompok UD. Suryani Furniture …………………………… 62

4.4. Rumusan Strategi Pengembangan Usaha …………………………... 68

4.4.1 Analisis Lingkungan Internal (IFE) ………………………….. 68

4.4.2 Analisis Lingkungan Ekternal (EFE) ………………………… 70

4.4.3 Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal (IE) …………….. 71

4.4.4 Analisis Matriks SWOT ……………………………………… 72

4.4.5 Analisis Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) ….. 74

4.5. Implikasi Manajerial ……………………………………………….. 75

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan ………………………………………………………… 77

2. Saran ……………………………………………………………….. 78

DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………….. 80

LAMPIRAN …………………………………………………………......... 82

10

DAFTAR TABEL

No. Halaman

1. Bentuk matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) ………………. 16

2. Bentuk matriks IFE (Internal Factor Evaluation) …………………. 17

3. Penilaian bobot faktor strategis eksternal organisasi ……………... 18

4. Penilaian bobot faktor strategis internal organisasi ……………….. 18

5. Matriks SWOT ……………………………………………………. 22

6. Matriks QSPM…………………………………………………….. 24

7. Kriteria jumlah karyawan berdasarkan jumlah tenaga kerja ……… 29

8. Harga jual produk furniture Pada UD. Suryani Furniture ……….. 46

9. Pertumbuhan penduduk kota bogor ……………………………….. 49

10. Persentase pasar UD. Suryani Furniture ………………………….. 61

11. Matriks IFE UD. Suryani Furniture ………………………………. 69

12. Matriks EFE UD. Suryani Furniture ……………………………… 70

13. Matriks SWOT UD. Suryani Furniture …………………………... 73

14. Peringkat strategi berdasarkan QSPM …………………………….. 75

11

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman

1. Tren jumlah penduduk Indonesia …………………………………... 2

2. Strategi global yang Saling Terkait ………………………………... 3

3. Model lima kekuatan Porter ………………………………………… 13

4. Macam-macam matriks dan tiga tahapan …………………………... 14

5. Matriks IE …………………………………………………………... 20

6. Kerangka pemikiran ………………………………………………… 33

7. Diagram alir penelitian ……………………………………………... 39

8. Srtuktur organisasi UD. Suryani Furniture ........................................ 43

9. Bagan proses operasi dalam pembuatan sofa ………………………. 59

10. Alur pemasaran secara langsung …………………………………… 60

11. Alur pemasaran secara tidak langsung ……………………………... 61

12. Matriks IE UD. Suryani Furniture …………………………………. 72

12

DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman

1. Kuisioner ………………………………………………………….. 83

2. Bobot ……………………………………………………………… 91

3. Perhitungan bobot faktor internal ………………………………..... 95

4. Perhitungan bobot faktor eksternal ……………………………….. 96

5. Perhitungan rating faktor internal ………………………………… 97

6. Perhitungan rating faktor eksternal ……………………………….. 98

7. Matriks QSP ………………………………………………………. 99

13

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Kondisi perekonomian Negara yang mengalami krisis moneter yang

berkepanjangan, memberi dampak besar terhadap banyak bidang kehidupan

masyarakat Indonesia, pada umumnya dan perkembangan industri pada

khususnya. Dalam kondisi krisis tersebut ternyata Usaha Kecil Menengah

(UKM) dapat bertahan dan berkembang. Usaha Kecil Menengah memiliki

kemampuan dalam penyedia barang dan jasa bagi konsumen dan

memberikan kontribusi besar dalam peningkatan devisa Negara.

Produk-produk yang dihasilkan UKM, saat ini banyak yang telah

menembus pasar internasional sebagai komoditi ekspor non migas. Selain

itu, adanya UKM dapat juga menjadi salah satu solusi penurunan tingkat

pengangguran di Indosesia. Sektor UKM, dapat menyediakan lapangan

pekerjaan yang menyerap tenaga kerja potensial.

Menurut Ramli (2010), keunggulan UKM di Indonesia berkembang

pesat dan memberikan kontribusi besar dalam pembangunan. Hal ini dapat

di lihat dari beberapa indikator, yaitu semakin bertambahnya jumlah UKM,

penyerapan tenaga kerja, sumbangan terhadap Produk Domestik Bruto

(PDB). Badan Pusat Statistik (2010) menjelaskan Kontribusi UKM sebesar

Rp. 2.121,3 triliun atau 53,6 persen dari total Produk Domestik Bruto (PDB)

Indonesia pada 2007 yang mencapai Rp. 3.957,4 triliun. Perkembangan

indikator makro UKM tahun 2008. Produk Domestik Bruto (PDB)

Indonesia pada 2007 tumbuh sebesar 6,3 persen terhadap 2006.

Pertumbuhan UKM mencapai 6,4 persen dan usaha besar tumbuh 6,2 persen

Peranan dan kontribusi UKM yang sangat besar tersebut, memberikan

penjabaran bahwa UKM harus dapat ditingkatkan lebih baik lagi. UKM

akan mampu bertahan dan bersaing apabila mampu menerapkan

pengelolaan manajemen secara baik. Pengelolaan manajemen secara umum

mencakup bidang pemasaran, produksi, Sumber Daya Manusia (SDM), dan

keuangan.

14

Harian Bisnis Indonesia (2010) menjelaskan pertumbuahan Usaha

Mikro Kecil dan menengah per Desember 2009 mencapai total 50.786.022

unit. Dengan ricinan sebagai berikut : Usaha Skala Besar 4372 unit, Usaha

Skala Menengah 39.650 unit, Usaha Skala Kecil 52.000 unit dan Usaha

Skala Mikro 50.690.000 unit. Pemerintah melakukan program kemitraan

dan bina lingkungan dengan rincian pengelompokan berdasarkan jumlah

Badan Umum Milik Negara (BUMN) sebasar 141 perusahaan dan jumlah

binaan 720.000 UKM. Target binaan yang akan dicapai pada tahun 2010

akan mencapai 50.000 UKM dengan sumber dana dua persen dari

keuntungan dan alokasi dana mencapai Rp. 3,2 triliun (Kementrian BUMN,

2010).

Data pertumbuhan laju penduduk yang diperkirakan hingga tahun

2010 mengalami peningkatan, sehingga dimungkinkan akan terdapat

penyebaran tidak merata akibat urbanisasi yang tidak terdata. Laju

pertumbuhan penduduk yang semakin melonjak, menyebabkan tingkat

pencari kerja semakin meningkat pula. Sehingga, perkembangan UKM

sangat berperan penting dalam penyerapan tenaga kerja. Pertumbuhan

Penduduk Indonesia secara umum dapat dilihat pada Gambar 1 melalui tren

jumlah penduduk Indonesia.

Gambar 1. Tren jumlah penduduk Indonesia (BPS,2010)

15

Data kependudukan di atas menunjukkan peningkatan jumlah

penduduk. Perubahan tersebut merupakan salah satu peluang

berkembangnya suatu usaha. Kebanyakan perusahaan/unit usaha melakukan

kegiatan produksi dan operasinya hanya sampai berkonsntrasi pada

pembuatan produk saja, termasuk perusahaan berskala kecil hingga

menengah. Perusahaan seharusnya juga memperhatikan strategi usaha guna

mempertahankan mengembangkan usaha yang sudah ada, agar tetap dapat

bersaing.

Konsep dan peracangan tertentu di tingkat strategi dari kebebasan

merupakan faktor kunci keberhasilan. Analisis meneganai pasar, pelanggan

dan produk merupakan suatu hal yang sangat penting dalam dunia yang

kompleks. Menurut Purwanto (2008), analisis starategi meliputi “segitiga

strategi”, yaitu : Pelanggan, Pesaing dan Perusahaan.

Gambar 2. Strategi global yang saling terkait (Purwanto, 2008)

Perkembangan UKM di negeri ini memang cukup menjanjikan. Oleh

sebab itu, para pengusaha kecil dan menengah harus mampu meningkatkan

ketajaman visi bisnis mereka, mengingat persaingan bisnis global semakin

ketat, sehingga harus dilakukan program khusus berjenjang di semua

tingkatan. Hal tersebut, hanya pengusaha besar, tapi juga pengusaha kecil.

Persaingan yang semakin ketat ini, akan berdampak pada kinerja suatu

UKM. keadaan ini, tidak terkecuali akan dihadapi oleh UD. Suryani

Furniture (UD. SF). Suatu manajerial sangat sederhana yang terdapat di

dalamnya, sangat membutuhkan perumusan strategi pemasaran yang tepat

sebagai prioritas utama untuk menghadapi persaingan pada lingkungan

industri, sebagai upaya mengembangkan pasar. Lingkungan industri UD. SF

16

ini meliputi dua lingkungan terpeting, yaitu : lingkungan internal dan

lingkungan eksternal. Lingkungan internal maupun lingkungan eksternal

dapat digunakan sebagai identifikasi kondisi lingkungan industri yang

menunjukan strategi pemasaran yang tepat untuk UD. SF.

1.2. Rumusan Masalah

Permasalahan dan kondisi yang telah dideskripsikan pada latar

belakang sebelumnya, suatu pelayanan pembuatan dan jasa perbaikan

furniture memerlukan perencanaan dan penyusunan strategi pemasaran yang

tepat dalam persiapan menghadapi persaingan agar usaha dapat berlangsung

dalam jangka panjang yang ditinjau dari aspek lingkungan internal dan

lingkungan eksternal. Oleh karena itu, adanya suatu strategi manajerial yang

efektif dan efisien.

Berdasarkan uraian permasalahan, maka perumusan masalah yang

dapat ditinjau adalah sebagai berikut :

1. Faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi lingkungan Internal (kekuatan

dan kelamahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) pada pemasaran

UD.SF?

2. Bagaimana alternatif yang dapat dipilih oleh UD.SF dalam menjalankan

usahanya?

3. Strategi pemasaran seperti apa yang dapat dipilih oleh UD.SF sebagai

prioritas utama?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah yang telah disusun di atas, penelitian

ini bertujuan untuk :

1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi oleh

UD. SF.

2. Merumuskan alternatif strategi pemasaran UD. SF yang diperoleh

berdasarkan hasil analisis.

3. Menentukan prioritas strategi pemasaran yang tepat bagi UD.SF untuk

menjalankan usahanya.

17

1.4. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi :

1. Perusahaan pelayanan jasa pembuatan dan perbaikan (UD. SF) sebagai

informasi dan bahan pertimbangan dalam penyusunan strategi

pemasaran, sehingga dapat diimplementasikan dalam usaha

mempertahankan dan mengembangkan usaha.

2. Penulis dapat berguna untuk mempelajari, mengetahui dan memahami

perumusan strategi pemasaran pada UD. SF.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini difokuskan untuk mengidentifikasi dan menganalisis

kondisi lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi pemasaran

jasa perusahaan terhadap kegiatan perusahaan yang bertujuan untuk

penyusunan strategi usaha dalam upaya menghadapi persaingan.

Pembahasan dibatasi pada bidang usaha penyedia layanan pembuatan

furniture oleh sebuah Perusahaan Dagang (UD).

18

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Konsep Jasa

Kotler (2002) mendefinisikan jasa sebagai setiap tindakan atau kinerja

yang dapat ditawarkan satu pihak kepada pihak lain, yang pada dasarnya

tidak berwujud dan mengakibatkan kepemilikan sesuatu. Produk jasa bias

terkait atu tidak terkait dengan produk fisik.

Karakteristik pokok pada jasa yang membedakannya dengan barang di

bagi menjadi empat. Keempat karakteristik tersebut meliputi :

1. Tidak berwujud (Intangible)

Jasa bersifat intangible, artinya tidak dapat dilihat, diraba, dicium,

atau didengar sebelum dibeli. Jasa berbeda dengan barang, jika barang

merupakan suatu objek, alat atau benda, maka jasa adalah suatu

perbuatan, kinerja (performance) atau usaha. Jasa hanya dapat

dikonsumsi tetapi tidak dapat dimiliki. Meskipun sebagian jasa dapat

berkaitan dan didukung oleh produk fisik, tetapi pelanggan hanya

menggunakan, memanfaatkan, atau menyewa jasa yang dibelinya.

2. Tidak dapat dipisahkan (Inseparability)

Barang biasanya diproduksi, kemudian dijual, lalu dikonsumsi.

Sedangkan jasa biasanya dijual terlebih dahulu, baru kemudian

diproduksi dan dikonsumsi secara bersamaan. Interaksi antara penyedia

jasa dan pelanggan merupakan ciri khusus dalam pemasaran jasa.

Keduanya mempengaruhi hasil atau income dari jasa tersebut. Kunci

keberhasilan bisnis jasa ada pada proses rekrutmen, kompensasi,

pelatihan dan pengembangan karyawannya.

3. Keberagaman (Variability)

Jasa bersifat sangat variabel karena merupakan nonstandardized

output, artinya banyak variasi bentuk, kualitas dan jenis tergantung pada

siapa, kapan, dan dimana jasa tersebut dihasilkan. Para pembeli jasa

sangat peduli terhadap variabilitas yang tinggi dan sering kali mereka

meminta pendapat orang lain sebelum memutuskan untuk memilih jasa

19

penyedia jasa. Penyedia jasa dapat menggunakan tiga pendakatan dalam

pengendalian kualitas, yaitu :

a) Melakukan investasi dalam seleksi dan pelatihan personil yang baik.

b) Melakukan standarisasi proses pelaksanaan jasa (service-performance

process).

Dengan jalan menyiapkan suatu cetak biru (blue print) jasa yang

menggambarkan peristiwa atau event dan proses jasa dalam suatu

diagram alur, dengan tujuan untuk mengetahui faktor-faktor potensial

yang dapat menyebabkan kegagalan dalam jasa tersebut.

c) Memantau kepuasan pelanggan melalui sistem saran dan keluhan.

Survei pelanggan dan comparison shopping, sehingga pelayanan

yang kurang baik dapat dideteksi dan dikoreksi

4. Tidak tahan lama (Perishability)

Jasa merupakan komoditas tidak tahan lama dan tidak dapat

disimpan. Dalam kasus tertentu, jasa dapat disimpan yaitu dalam bentuk

pemesanan, peningkatan permintaan akan suatu jasa pada saat

permintaan sepi dan penundaan penyampaian jasa.

Pada sisi lain Kotler (2002), membagi klasifikasi jasa menjadi lima,

yaitu sebagai berikut :

1. Barang berwujud murni yaitu penawaran yang terdiri dari barang

berwujud, tidak ada jasa yang menyertainya. Contoh : garam, gula,

merica, sabun, pasta gigi.

2. Barang berwujud disertai layanan yaitu penawaran berupa barang

berwujud yang disertai dengan satu atau beberapa jenis jasa untuk

meningkatkan daya tarik konsumen. Contoh : perusahaan dealer mobil

tidak hanya menjual produknya saja tetapi disertai jasa pendukung

dari awal, proses dan sesudah produk tersebut terjual.

3. Campuran yaitu penawaran terdiri barang dan jasa dalam proporsi

yang sama. Contoh : orang datang ke restoran untuk mendapatkan

makanan dan pelayanan yang diberikan.

4. Jasa utama yang disertai barang dan jasa tambahan yaitu penawaran

terdiri dari jasa utama yang disertai dengan jasa tambahan atau barang

20

pendukung. Contoh : penumpang pesawat terbang membeli jasa

transportasi udara.

5. Jasa murni yaitu penawaran hanya terdiri dari jasa. Contoh : psikiater,

guru, laundry, psikolog.

2.2. Manajemen Strategi

Manajemen strategi merupakan istilah yang banyak digunakan untuk

menggambarkan proses keputusan yang merupakan fokus pembahasan ini.

Menurut Umar (2008), manajemen strategis adalah seni dan ilmu untuk

pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi

(evaluating) keputusan-keputusan antarfungsi yang memungkinkan sebuah

organisasi mencapai di masa yang akan datang. Perencanaan strategis lebih

terfokus pada bagaimana manajemen puncak menentukan visi, misi, falsafah

dan strategi perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan dalam jangka

panjang.

Rencana manajemen strategi untuk perusahaan ialah suatu rencana

jangka panjang yang didasarkan pada analisis dan diagnosis lingkungan

internal dan eksternal yang selanjutnya memformulasikan hasil analisis

tersebut menjadi sebuah keputusan strategi yang merupakan sarana untuk

mencapai tujuan akhir. Keputusan ini mencakup ruang lingkup bisnis,

produk dan pasar yang harus dilayani, fungsi-fungsi yang harus

dilaksanakan dan kebijakan utama yang diperlukan untuk mengatur

pelaksanaan keputusan untuk mencapai sasaran. Kebijakan menunjukkan

bagaimana sumber harus dialokasikan dan bagaimana tugas yang diberikan

dalam organisasi harus dilaksanakan sehingga manajer tingkat fungsional

dapat melaksanakan strategi itu dengan sebaik-baiknya.

David (2004) mendefinisikan manajemen strategis merupakan ilmu

tentang perumusan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang

memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Menajemen strategis

terfokus pada upaya memadukan menajemen pemasaran,

keuangan/akuntansi, peoduksi penelitian dan pengembangan, dan sistem

informasi untuk mencapai keberhasilan dalam organisasi. Tujuan

21

manajemen strategis adalah memanfaatkan dan menciptakan peluang-

peluang baru dan berbeda di masa mendatang.

2.3. Proses Manajemen Strategi

Proses manajemen strategis adalah suatu paket komitmen. Keputusan

dan langkah yang diharapkan bagi sebuah perusahaan untuk memiliki daya

saing strategis dan menghasilkan keuntungan. Proses manajemen strategis

bersifat dinamis. Input yang relavan serta akurat yang berasal dari analisis

lingkungan internal maupun eksternal perusahaan diperlukan untuk

merumuskan strategi yang efektif dan efisien serta penerapannya. Langkah

strategis yang efektif dan efisien merupakan syarat untuk mencapai

penampakan strategis dari daya saing strategis yang diharapkan (Hoskisson,

el, 1997).

Proses manajemen startegi merupakan alur dimana penyusunan

strategis menentukan sasaran dan menyusun startegi. Proses manajemen

strategi menurut David (2004) terdiri dari tiga tahap :

1. Formulasi strategi

Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi,

mengidentifikasikan peluang dan ancaman eksternal organisasi,

menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan

tujuan jangka panjang, membuat sejumlah strategi alternatif, dan memilih

strategi yang akan dilaksanakan. Keputusan formulasi strategi mengikat

organisasi terhadap produk, pasar, sumberdaya dan teknoloi yang

spesifik untuk periode waktu yang panjang.

2. Pelaksanaan Strategis

Tahapan implementasi strategis merupakan tahap yang relatif

paling rumit karena dalam implementasi strategi melibatkan seluruh

individu dalam organisasi. Tahapan ini membutuhkan disiplin pribadi,

komitmen dan pengorbanan setiap individu yang terlibat. Suksesnya

implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk

memotivasi karyawan. Strategi yang telah diformulasikan tetapi tidak

diimplementasikan dengan baik tidak memiliki arti apapun. Kemampuan

interpersonal sangat dibutuhkan dalam tahap implementasi strategi ini.

22

Aktivitas ini memperngaruhi semua karyawan dan manajer dalam

organisasi.

3. Evaluasi Strategi

Evaluasi stretegi merupakan tahap akhir dalam manajemen

strategis. Evaluasi strategi adalah cara pertama untuk memperoleh

informasi. Strategi dapat diubah sewaktu-waktu karena faktor-faktor

internal dan eksternal yang selalu berubah. Tiga kegiatan pokok dalam

evaluasi strategi adalah (1) mengkaji ulang faktor-faktor ekternal dan

internal yang menjasi landasan perumusan strategi yang diterpakan

sekarang, (2) mengukur kinerja, dan (3) melakukan tindakan korektif.

Evaluasi strategis perlu dilakukan karena keberhasilan saat ini

merupakan jaminan untuk keberhasilan di waktu yang akan datang.

Secara umum, Purwanto (2008) menuliskan penentuan strategi

yang tepat bagi perusahaan dimulai dengan mengenali peluang dan

ancaman yang terkandung dalam lingkungan ekternal serta memahami

kekuatan dan kelemahan pada aspek internal perusahaan. Dengan

demikian, perusahaan mampu bersaing dan mencapai tujuan secara

efektif dan efisien.

2.4. Tahapan Penyusunan Strategi

Lingkungan bisnis dapat dibagi menjadi dua, yaitu : lingkungan

eksternal dan lingkungan internal.

2.4.1. Analisis Lingkungan Ekternal

Umar (2008) menjelaskan, lingkungan ekternal merupakan suatu

proses yang dilakukan oleh perencanaan strategi untuk memantau

sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman bagi

perusahaan.

Kekuatan ekternal dapat dibagi menjadi dua yaitu : lingkungan

makro dan lingkungan industri. Menurut David (2004)

mengelompokkan lingkungan umum meliputi lima segmen yang

terdiri dari :

23

1. Lingkungan makro

Lingkungan makro merupakan situasi dan kondisi yang berada

di luar perusahaan yang secara langsung atau tidak langsung dapat

mempengaruhi kinerja perusahaan. Lingkungan tersebut memberikan

perusahaan peluang (opportunity) dan ancaman (threat). Lingkungan

eksternal makro terdiri atas faktor ekonomi, sosial budaya, politik dan

kebijakan pemerintah, teknologi serta demografi.

a. Faktor Ekonomi

Umar (2008) menjelaskan, kondisi ekonomi suatu daerah

atau Negara dapat mempengaruhi iklim bisnis suatu perusahaan.

Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim

berbisnis. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam

menganalisis ekonomi suatu daerah atau Negara adalah : siklus

bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-

harga produk dan jasa, produktivitas, dan tenaga kerja.

b. Faktor Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan

Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan

mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang dan gaya

hidup dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan. Faktor-

faktor ini biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, ekologis,

pendidikan dan kondisi etnis. Seandainya faktor sosial berubah

maka permintaan untuk berbagai produk dan aktivitas juga turut

mengalami perubahan. Perusahaan juga harus dapat

memperhatikan tentang hal-hal yang menyangkut faktor demografi

diantaranya adalah ukuran populasi, distribusi geografi

(Lokasi/jalur distribusi sampai ke agen-agen), pencampuran etnis

serta distribusi pendapatan.

c. Faktor Politik dan Kebijakan Pemerintah

Arah, kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi

faktor penting bagi para pengusaha untuk menjalankan usaha.

Beberapa hal yang perlu di perhatikan dari faktor politik agar bisnis

dapat berkembang dengan baik adalah Undang-Undang tentang

24

lingkungan dan perburuhan, Peraturan tentang perdagangan luar

negeri, stabilitas pemerintahan, Peraturan tentang keamanan dan

kesehatan kerja, dan sistem perpajakan (Umar, 2008).

d. Faktor Teknologi

Untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi

suatu perusahaan maka harus disadari akan perubahan teknologi

yang dapat mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang

kreatif dapat memiliki dampak terhadap perencanaan perusahaan

melalui pengembangan proses produksi dan pemasaran produk

suatu perusahaan.

e. Pesaing

Intensitas persaingan cenderung meningkat kalau jumlah

pesaing bertambah karena perusahaan yang bersaing menjadi setara

dalam ukuran dan kemampuan (David, 2004). Strategi yang

dijalankan oleh salah satu perusahaan dapat berhasil hanya sejauh

strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang

dijalankan oleh perusahaan pesaing. Persaingan ini terjadi karena

satu atau lebih pesaing melihat peluang untuk memperbaiki posisi.

2. Lingkungan Industri

Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek

persaingan di mana perusahaan berada. Faktor- faktor yang

mempengaruhi kondisi persaingan, seperti ancaman pada perusahaan

dan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan termasuk kondisi

persaingan industri tersebut meliputi pendatang baru, produk

pengganti, pembeli, pemasok dan pesaing seperti yang dapat dilihat

pada Gambar 3.

25

Gambar 3. Model lima kekuatan Porter (Pearce dan Robinson, 2008)

2.4.2. Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan internal merupakan suatu kondisi yang ada di dalam

suatu perusahaan. Analisis internal adalah proses perencanaan strategi

menentukan letak kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan.

Lingkungan internal menurut David (2004) merupakan kekuatan dan

kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk

manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,

penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen.

Dalam menganalisis lingkungan internal ada beberapa unsur

yang dianalisis, yaitu diantaranya :

1. Struktur Organisasi Perusahaan

Struktur organisasi perusahaan merupakan pola hubungan di dalam

perusahaan atau bentuk formal peraturan dan hubungan antar orang

sehingga setiap pekerja dapat diarahkan dalam mencapai tujuan dan

misi perusahaan.

2. Budaya Perusahaan

Budaya perusahaan adalah sekumpulan kepercayaan, harapan dan

nilai yang dipahami serta dilaksanakan oleh tiap-tiap anggota

perusahaan dan akan membentuk perilaku orang-orang di dalam

perusahaan tersebut.

Pendatang Baru

Potensial

(Ancaman mobilitas)

Pesaing-Pesaing Industri

(Rival Segmen)

Pemasok

(Kekuatan Pemasok)

Pengganti/Substitusi

(Ancaman Substitusi)

Pembeli

(Kekuatan Pembeli)

26

3. Sumberdaya Perusahaan

Sumberdaya perusahaan adalah segala sesuatu yang dapat

dimanfaatkan oleh perusahaan guna mendukung perkembangan

perusahaan, diantaranya sumberdaya manusia, sumberdaya

produksi, sumberdaya keuangan, pemasaran serta penelitian dan

pengembangan.

2.5. Formulai Strategi

Aplikasi untuk menentukan strategi utama berdasarkan konsep Fred

R. David dilakukan melalui pemakaian beberapa matriks dengan tiga tahap

pelaksanaan, yaitu : tahap pengumpulan data input (The Input Stage), tahap

pemanduan (The Matching Stage), dan tahap penetapan strategi (The

Decision Stage). Ketiga tahap ini disajikan pada Gambar 4.

Gambar 4. Macam-macam matriks dan tiga tahapan (Umar, 2008)

27

2.5.1 Matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Matriks Internal

Factor Evaluation (IFE)

Matriks EFE merupakan sebuah daftar yang membuat

serangkaian faktor strategis eksternal yang terdiri atas peluang dan

ancaman. kelebihan alat analisis matriks EFE adalah agar para

penyususun strategi dapat merangkum dan mengevaluasi informasi

ekonomi, sosial, demografi, lingkungan dan budaya, pilitik, hukum

dan pemerintahan, serta teknologi dan lingkungan industri (David,

2004). Lankah-langkah dalam penyusunan pengembangan matriks

EFE adalah sebagai berikut :

a. Buatlah daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam

proses audit ekternal, terdiri peluang dan ancaman yang

mempengaruhi perusahaan dan industrinya.

b. Tentukan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai

1,0 ( amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari

faktor tersebut agar berhasil dalam industri. Peluang sering

mendapat bobot lebih besar daripada ancaman. Tetapi, ancaman

dapat mendapatkan bobot tinggi, jika berat atau sangat mengancam.

c. Tentukan rating setiap critical success factor antara 1 sampai 4, di

mana:

1 = respon jelek

2 = respon rata-rta

3 = respon di atas rata-rata

4 = respon luar biasa

Peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan, sedangkan bobot

pada langkah 2 didasarkan pada industri. Peluang maupun ancaman

dapat memperoleh peringkat 1, 2, 3 dan 4.

d. Kalikan bobot nilai dengan nilai peringkat untuk mendapatkan skor

semua critical success factors.

e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi

perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengidentifikasi bahwa

organisasi merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-

peluang dan ancaman-ancaman di pasar industinya. Sementara,

28

skor total 1,0 menunjukkan bahwa organisasi tidak memanfaatkan

peluag-peluang dan ancaman-ancaman ekternal.

Tabel 1. Bentuk matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation)

Faktor-faktor

Internal Bobot Rating Skor Pembobotan

Peluang

1.

2.

dst…

Ancaman

1.

2.

dst…

Total Sumber : David, 2004

Menurut Umar (2008), data dan informasi aspek internal

perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan,

misalnya daro aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem

informasi, dan produksi/operasi.

Sedangkan menurut David (2004), matriks IFE digunakan

untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan

kekuataan dan kelemahan yang dianggap penting, khususnya dalam

bidang fungsional. Matriks ini juga menjasi landasan untuk

mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antar bidang. Dalam

membuat matriks ini dibutuhkan penilaian yang bersifat intuitif.

Tahapan kerja yang harus dilakukan antra lain:

a. Buatlah daftar faktor-faktor internal yang diidentifikasi dalam

proses audit internal, terdiri kekuatan dan kelemahan.

b. Tentukan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai

1,0 (terpenting). Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai

bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.

c. Tentukan rating setiap critical success factor antara 1 sampai 4, di

mana:

1 = kelemahan besar

2 = kelemahan kecil

3 = kekuatan besar

29

4 = kekuatan kecil

Rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu

pada industri dimana perusahaan berada.

d. Kalikan bobot nilai dengan nilai rating-nya untuk menentukan

nialai yang dibobotkan untuk setiap variabel.

e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi

perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilai di

bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah

lemah. Sedangkan jika nilai berada di atas 2,5 menandakan posisi

internal kuat. Sama halnya dengan matriks EFE. Matriks IFE terdiri

dari cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak

pada jumlah bobot karena selalu berjumlah 1,0.

Tabel 2. Bentuk matriks IFE (Internal Factor Evaluation)

Faktor-faktor

Internal Bobot Rating Skor Pembobotan

Kekuatan

1.

2.

dst…

Kelemahan

1.

2.

dst…


Kinnear dan Taylor dalam Dudiagunoviani, 2009 menjelaskan

Penentuan bobot setiap variabel dilakukan dengan cara penilaian

bobot faktor strategis eksternal dan internal organisasi kepada

informan yang telah dipilih, yang mengetahui betul kondisi dan

permasalahan pada suatu organisasi. Penentuan bobot untuk matriks

IFE dan matriks EFE dilakukan dengan menggunakan metode Paired

Comparison Scales (Lampiran 2).

Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap

variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan

menggunakan rumus (Lampiran 3 dan Lampiran 4) :

30

i

i

Xi

XiAi

1

……………………… (1)

dimana : A i = bobot variabel ke-i

n = jumlah variabel

i = 1,2,3,...,n

X i nilai variabel ke-i

Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobot ini

kemudian ditempatkan pada kolom kedua matrik IFE-EFE. Metode

tersebut digunakan untuk memberikan penilaian setiap faktor penentu

eksternal dan internal. Paired Comparison Scale merupakan metode

yang digunakan untuk mengukur relative importance. Pembobotan

yang dilakukan menggambarkan relatif beberapa objek.

David (2004) menjabarkan pembobot setiap variabel ditentukan

dengan menggunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan untuk

pengisian kolom adalah:

1 = jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal

2 = jika indikator horisontal sama penting daripada indikator vertikal

3 = jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal

Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Organisasi

Faktor Strategis Eksternal A B C D … Total Bobot

A

B

C

……..


Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Organisasi

Faktor Strategis Internal A B C D … Total Bobot

A

B

C

……..


31

2.5.2 Matriks External Internal (IE)

Gabungan kedua matriks IFE dan EFE menghasilkan matriks

eksternal-internal yang berisikan Sembilan macam sel yang

memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks-matriks

IFE dan EFE. Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk

memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.

Diagram tersebut dapat mengidentifikasi Sembilan strategi

perusahaan, tetapi pada prinsipnya ke sembilan sel itu dapat

dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yakni :

1 Sel I, II dan IV disebut strategi Tumbuh dan Membangun. Strategi

yang cocok adalah Strategi Intensif (penetrasi pasar,

pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi

integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi

horisontal).

2 Sel III, V dan VII disebut strategi Pertahankan dan Pelihara.

Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi

yang banyak dilakukan apabila perusahaan berada dalam sel ini.

3 Sel VI, VIII dan IX disebut strategi Panen dan Divestasi. Nilai-nilai

IFE dikelompokkan ke dalam Tinggi (3,0-4,0). Sedang (2,0-2,99)

dan Rendah (1,00-1,99). Adapun nilai-nilai EFE dikelompokkan

dalam Kuat (3,0-4,0), Rata-rata (2,0-2,99) dan Lemah (1,0-1,99)

Bentuk matriks IE (Internal Evaluation) serta hubungannya dengan

EFE dan IFE dapat dilihat pada Gambar 5.

32

Gambar 5. Matriks IE (David, 2004

2.5.3 Strengths – Weaknesses – Opportunities - Threats (SWOT)

Setelah menganalisis dengan matriks IFE dan EFE maka

dilakukan berbagai kombinasi dengan menggunakan matriks SWOT.

Matriks SWOT memiliki kelebihan dan kelemahan diantaranya : 1)

strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan; 2) tidak ada

batas jumlah strategi yang dapat diperiksa atau dievaluasi; dan 3)

membutuhkan ketelitian dalam memadukan faktor-faktor eksternal

dan internal yang terkait dalam proses keputusan (David, 2004).

Matriks ini merupakan matching tool yang penting untuk

membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi

(Purwanto, 2008). Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah:

1 Strategi SO (Strengths Opportunities) adalah strategi yang

digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan

kekuatan yang dimiliki/Strengths (S) untuk memanfaatkan berbagai

peluang/ Opportunities (O).

2 Strategi WO (Weaknesses Opportunities) adalah strategi yang

digunakan perusahaan dengan seoptimal mungkin meminimalisir

kelemahan/ Weaknesses (W) yang ada untuk memanfaatkan

peluang/ Opportunities (O).

3 Strategi ST (Strengths Threats) adalah strategi yang digunakan

perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan

Total Skor IFE

To

tal

Sk

or

EF

E

I

VIII

V

II

IX

VI

III

IV

VII

4,0 Tinggi 3,0 Rata-rata 2,0 Lemah 1,0

Tinggi

4,0

Sedang

3,0

Rendah

2,0

33

yang dimiliki/Strengths (S) untuk mengurangi berbagai ancaman/

Threats (T) yang mngkin melingkupi perusahaan.

4 Strategi WT (Weaknesses Threats) adalah strategi yang digunakan

perusahaan untuk mengurangi kelemahan/ Weaknesses (W) dalam

rangka meminimalisir atau menghindari ancaman/ Threats (T).

External Factor Evaluatiaon (EFE) digunakan untuk

mempermudah teknik analisis lingkungan eksternal dalam SWOT.

Sedangkan analisis lingkungan internal akan memberikan gambaran

tentang keunggulan dan kelemahan (SW) dari perusahaan. Internal

Factor Evaluation (IFE) digunakan untuk mempermudah teknik

analisis lingkungan internal dalam SWOT. Langkah-langkah rinci

dalam membuat SWOT adalah sebagai berikut :

1. Buatlah daftar peluang signifikan eksternal perusahaan,

2. Buatlah daftar ancaman signifikan ekternal perusahaan,

3. Buat daftar kekuatan signifikan internal perusahaan,

4. Buat daftar kelemahan signifikan internal perusahaan,

5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang

eksternal dan catat hasilnya dalam sel SO strategi,

6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang

eksternal dan catat hasilnya dalam sel WO strategi,

7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman

eksternal dan catat hasilnya dalam sel ST strategi,

8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman

eksternal dan catat hasilnya dalam sel WT strategi.

Matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 5 di bawah ini.

34

Tabel 5. Matriks SWOT

Internal

Eksternal

Kekuatan (S)

Daftar kekuatan

Kelemahan (W)

Daftar kelemahan

Peluang (O)

Daftar peluang

S – O Strategi

Gunakan kekuatan

untuk

Meraih peluang

W – O Strategi

Memperkecil

kelemahan dengan

Memanfaatkan

peluang

Ancaman (T)

Daftar ancaman

S – T Strategi

Gunakan kekuatan

untuk

menghindari ancaman

W – T Strategi

Memperkecil

kelemahan dan

menghindari

ancaman Sumber : David, 2004.

David dalam Dudiagunoviani, 2009 menjelakan bahwa analisis

SWOT didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan

(Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan

dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman

(Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan

dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan

perusahaan. Dengan demikian perencana strategis (Strategic Planner)

harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan,

kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang saat ini. Hal

tersebut disebut dengan analisis situasi.

2.5.4 Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM)

Teknik QSPM dirancang untuk menentukan kemenarikan relatif

dan mengevaluasi pilihan-pilihan strategi alternatif yang dapat

dilaksanakan secara objektif, berdasarkan faktor-faktor sukses internal

dan ekternal yang telah diidentifikasikan pada matriks EFE dan IFE

sebelumnya. QSPM merupakan matriks tahap akhir dalam kerangkan

kerja analisis formulasi strategi. Teknik ini secara jelas menunjukkan

strategi alternatif yang paling baik untuk dipilih (Purwanto, 2008).

Menurut Umar dalam Purwanto, 2008 ada enam tahap yang

harus dilakukan dalam membuat QSPM, yaitu:

35

1. Membuat daftar kekuatan-kelemahan perusahaan (internal factor)

dan ancaman-peluang perusahaan (external factor) yang diamabil

langsung dari matrik EFE dan IFE.

2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan faktor

ekternal. Bobot ini, harus identik dengan bobot yang diberikan

pada matriks IFE dan EFE

3. Tuliskan alternatif strategi yang dihasilkan dalam matriks SWOT.

4. Bila faktor yang bersangkutan ada pengaruhnya terhadap alternatif

strategi yang sedang dipertimbangkan berikan nilai AS

(Atractiveness Score) yang berkisar antara 1 sampai dengan 4, nilai

1 = tidak menarik, nilai 2 = agak menarik, nilai 3 = secara logis

menarik dan nilai 4 = sangat menarik.

5. Hitung Total Atractiveness Score (TAS) dengan cara mengalikan

bobot dengan Atractiveness Score (AS). Total Atractiveness Score

menunjukkan relative atractiveness dari masing-masing alternative

strateginya.

6. Hitung nilai totalnya TAS pada masing-masing kolom QSPM.

Nilai terbesar menunjukkan bahwa alternatif menjadi pilihan utama

dan nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi yang

dipilih terakhir.

Bentuk dasar QSPM dapat diilustrasiakan pada Tabel 6.

36

Tabel 6. Matriks QSPM

Fakator Kunci Rating

Alternatif Strategi

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3

AS TAS AS TAS AS TAS

Peluang

-

-

Ancaman

-

-

Kekuatan

-

-

Kelemahan

-

-

Jumlah

Sumber :Umar, 2008

Keterangan :

Skala internal :1 = sangat lemah, 2 = lemah, 3 = kuat, 4 = sangat kuat.

Skala ekternal :1 = respon perusahaan lemah, 2 = respon perusahaan rata-rata,

3 = respon perusahaan di atas rata-rata, 4 = respon perusahaan

sangat kuat.

2.6. Strategi Pemasaran

Kotler (2008) Strategi pemasaran adalah logika pemasaran di mana

perusahaan berharap untuk menciptakan nilai pelanggan dan mencapai

hubungan yang menguntungkan. Perusahaan memutuskan pelanggan mana

yang akan dilayaninya (segmenttasi dan penetapan target) dan bagaimana

perusahaan melayaninya (diferensiasi dan positioning). Tjiptono (2008)

menjelaskan bahwa manajemen pada setiap fungsinya memberikan

kontribusi tertentu pada penyusnan strategi di level yang berbeda.

Pemasaran merupakan kontak paling besar dengan lingkungan eksternal.

Pemasaran memainkan peranan penting dalam pengembangan usaha.

2.6.1 Segmentation

Segmentasi pasar adalah proses membagi pasar menjadi

kelompok pembeli yang berbeda kebutuhan, karakteristik, atau

perilaku yang berbeda dan yang mungkin memerlukan produk atau

program pesaran yang terpisah. Setiap pasar memiliki segmen, tetapi

tidak semua cara segmentasi pasar memiliki manfaat yang sama.

Segmen pasar meliputi konsumen yang merespon dalam cara yang

sama terhadap sejumlah usaha pemasaran tertentu (Kotler, 2008).

37

2.6.2 Targeting

Targeting atau penetapan target pasar adalah proses

mengevaluasi daya tarik masing-masing segmen pasar dan memilih

satau atau lebih jumlah segmen yang dimasuki. Perusahaan

menargetkan daya tarik segmen dimana perusahaan dapat

menghasilkan nilai pelanggan terbesar dan mempertahankannya

sepanjang waktu (Kotler, 2008).

2.6.3 Positioning

Positioning adalah pengaturan produk untuk menduduki tempat

yang jelas, berbeda, dan diinginkan relatif terhadap produk pesaing

dalam pikiran konsumen sasaran. Pemasar merencanakan posisi yang

membedakan produk dari merek pesaing dan memberi manfaat

terbasar dalam target pasar. Selain itu, positioning merupakan

penetapan posisi tindakan tawaran dan citra perusahaan menepati

posisi yang khas dalam benak pelanggan (Kotler, 2008).

2.7. Bauran Pemasaran Jasa

Tjiptono (2008) menyatakan bauran pemasaran jasa adalah

seperangkat alat yang digunakan pemasar untuk membentuk karakteristik

jasa yang ditawarkan kepada pelanggan. Alat-alat tersebutdapat digunakan

untuk menyususn strategi jangka panjang dan merancang taktik jangka

pendek. Unsur-unsur bauran pemasaran terdiri dari : Product, Price,

Promotion, Place, People, Process, dan Physical Evidence.

1. Product (produk)

Produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan ke pasar

untuk memuaskan keinginan atau kebutuhan konsumen (Kotler, 2005).

Produk-produk yang dipasarkan meliputi barang fisik, jasa, orang,

tempat, organisasi, properti, dan gagasan. Barang merupakan produk

yang berwujud fisik, sehingga dapat dilihat, diraba, dirasa, disimpan,

dipindahkan dan diperlakukan fisik lainnya. Strategi produk

membutuhkan pengambilan keputusan yang terkoordinasi atas bauran

produk, lini produk, merek, pengemasan dan pelabelan. Bauran dalam

produk adalah kumpulan semua produk dan barang yang ditawarkan

38

penjual tertentu kepada konsumen, dengan klasifikasi produk yang

didasari oleh daya tahan, wujud, dan penggunaan konsumen terhadap

produk. Bauran produk terdiri dari ragam, kualitas, design, ciri, merek,

kemasan, ukuran, pelayanan, garansi, dan imbalan.

2. Price (harga)

Harga adalah salah satu unsur bauran pemasaran yang menghasilkan

pendapatan dan biaya. Harga dapat mengkomunikasikan posisi nilai

perusahaan kepada pasar melalui sasaran konsumen. Harga dapat

ditentukan berdasarkan pertimbangan seluruh bauran pemasaran yang

terkait, sehingga mampu menutupi seluruh biaya produksi dan biaya-

biaya pemasaran lainnya dan menghasilkan keuntungan bagi

perusahaan. Kotler (2005), menyebutkan bahwa perusahaan harus

mempertimbangkan beberapa langkah dalam menentukan kebijakan

penetapan harga, diantaranya adalah :

1. Memilih tujuan penetapan harga,

2. Menentukan permintaan,

3. Memperkirakan biaya,

4. Menganalisis biaya, harga dan tawaran pesaing,

5. Memilih metode penetapan harga,

6. Memilih harga akhir.

Perusahaan-perusahaan biasanya tidak menetapkan hanya satu harga,

melainkan struktur penetapan harga yang mencerminkan perbedaan

dalam permintaan dan biaya, tuntutan segmen pasar, waktu pembelian,

tingkat pemesanan, frekuensi pengiriman, jaminan, dan faktor-faktor

lainnya. Tujuan penetapan harga oleh penjual pada umumnya bertujuan

untuk mendapatkan keuntungan maksimun, mencapai target tertentu,

mencegah dan mengurangi persaingan, serta mempertahankan atau

meningkatkan market share.

3. Promotion (promosi)

Promosi adalah salah satu bagian dari bauran pemasaran, sebagai suatu

bentuk komunikasi pemasaran berupa aktivitas pemasaran yang

berusaha menyebarkan informasi, mempengaruhi, dan mengingatkan

39

pasar sasaran atas perusahaan dan produknya agar bersedia menerima,

membeli dan loyal pada produk yang ditawarkan perusahaan yang

bersangkutan. Perusahaan dapat mengalokasikan anggaran promosi

untuk lima alat promosi yaitu periklanan, promosi penjualan, hubungan

masyarakat, tenaga penjualan, dan pemasaran langsung (Kotler,2005).

4. Place (tempat/distribusi)

Secara garis besar pendistribusian dapat diartikan sebagai kegiatan

pemasaran yang berusaha melancarkan dan mempermudah

penyampaian barang dan jasa dari produsen ke konsumen, sehingga

penggunaannya sesuai dengan yang diperlukan (Tjiptono,2008).

Saluran distribusi mencakup berbagai kegiatan yang dilakukan

perusahaan agar produk dapat diperoleh dan tersedia bagi para

pelanggan sasaran. Proses distribusi merupakan aktivitas pemasaran

yang mampu menciptakan nilai tambah produk melalui fungsi-fungsi

pemasaran yang dapat merealisasikan kegunaan bentuk, tempat, waktu

dan kepemilikan.

5. People (sumber daya manusia)

Perusahaan jasa dapat membedakan dirinya dengan cara merekrut dan

melatih karyawan yang lebih mampu dan lebih dapat diandalkan dalam

berhubungan dengan pelanggan daripada karyawan pesaingnya

(Tjiptono, 2008).

6. Process (proses)

Proses perancangan penyampaian jasa yang superior (Tjiptono, 2008).

7. Physical evidence (bukti fisik)

Perusahaan jasadapat mengembangkan lingkungan fisik yang lebih

atraktif (Tjiptono, 2008). Sifat jasa yang intangible menyebabkan resiko

perusahaan semakin besar, sebab konsumen tidak dapat melihat produk

sebelum mengnsumsi produk tersebut.

2.8. Definisi Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM)

Usaha Mikro sebagaimana dimaksud menurut Keputusan Menteri

Keuangan No.40/KMK.06/2003 tanggal 29 Januari 2003, yaitu usaha

produktif milik keluarga atau perorangan Warga Negara Indonesia dan

40

memiliki hasil penjualan paling banyak Rp.100.000.000,00 (seratus juta

rupiah) per tahun. Usaha Mikro dapat mengajukan kredit kepada bank

paling banyak Rp.50.000.000,-. Ciri-ciri usaha mikro, sebagai berikut

(Firdausy, 2009) :

1. Jenis barang/komoditi usahanya tidak selalu tetap, sewaktu-waktu dapat

berganti,

2. Tempat usahanya tidak selalu menetap, sewaktu-waktu dapat pindah

tempat,

3. Belum melakukan administrasi keuangan yang sederhana sekalipun, dan

tidak memisahkan keuangan keluarga dengan keuangan usaha,

4. Sumber daya manusianya (pengusahanya) belum memiliki jiwa

wirausaha yang memadai,

5. Tingkat pendidikan rata-rata relatif sangat rendah,

6. Umumnya belum akses kepada perbankan, namun sebagian dari mereka

sudah akses ke lembaga keuangan non bank,

7. Umumnya tidak memiliki izin usaha atau persyaratan legalitas lainnya

termasuk NPWP.

Usaha Kecil dan Menengah (UKM) adalah sebuah istilah yang

mengacu ke jenis usaha kecil yang memiliki kekayaan bersih paling banyak

Rp 200.000.000 tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha dan usaha

yang berdiri sendiri. Menurut Keputusan Presiden RI no. 99 tahun 1998

pengertian Usaha Kecil adalah kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil

dengan bidang usaha yang secara mayoritas merupakan kegiatan usaha kecil

dan perlu dilindungi untuk mencegah dari persaingan usaha yang tidak

sehat.

Usaha Kecil sebagaimana dimaksud Undang-undang No.9 Tahun

1995 adalah usaha produktif yang berskala kecil dan memenuhi kriteria

kekayaan bersih paling banyak Rp200.000.000,00 (dua ratus juta rupiah)

tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha atau memiliki hasil

penjualan paling banyak Rp1.000.000.000,00 (satu milyar rupiah) per tahun

serta dapat menerima kredit dari bank maksimal di atas Rp50.000.000,-

http://id.wikipedia.org/wiki/Tanah

41

(lima puluh juta rupiah) sampai dengan Rp.500.000.000,- (lima ratus juta

rupiah). Ciri-ciri usaha kecil adalah sebagai berikut :

1. Jenis barang/komoditi yang diusahakan umumnya sudah tetap tidak

gampang berubah,

2. Lokasi/tempat usaha umumnya sudah menetap tidak berpindah-pindah,

3. Pada umumnya sudah melakukan administrasi keuangan walau masih

sederhana, keuangan perusahaan sudah mulai dipisahkan dengan

keuangan keluarga, sudah membuat neraca usaha,

4. Sudah memiliki izin usaha dan persyaratan legalitas lainnya termasuk

NPWP,

5. Sumberdaya manusia (pengusaha) memiliki pengalaman dalam berwira

usaha,

6. Sebagian sudah akses ke perbankan dalam hal keperluan modal,

7. Sebagian besar belum dapat membuat manajemen usaha dengan baik

seperti business planning.

Kriteria jumlah karyawan berdasarkan jumlah tenaga kerja atau

jumlah karyawan merupakan suatu tolak ukur yang digunakan oleh Badan

Pusat Statistik (BPS) untuk menilai usaha kecil atau besar, sebagai berikut :

Tabel 7. Kriteria jumlah karyawan berdasarkan jumlah tenaga kerja

Usaha Mikro Usaha Kecil Usaha

Menengah

Usaha Besar

Jumlah

Tenaga

Kerja

< > 5-19 orang 20-99 orang > 100 orang

Sumber : Firdausy, 2009

2.9. Pengertian Furniture

Brit (2010) menjelaskan Furniture adalah istilah kolektif untuk objek

bergerak yang mendukung tubuh manusia (tempat duduk furnitur

dan tempat tidur ), menyediakan penyimpanan, dan memegang benda pada

permukaan horisontal di atas tanah. Penyimpanan furniture digunakan untuk

menahan atau berisi objek yang lebih kecil seperti alat-alat, buku, dan

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=id&langpair=en%7Cid&u=http://www.wordiq.com/definition/Bed&rurl=translate.google.co.id&usg=ALkJrhjvzlw7wOHo4Qdj1FobBhQMutu1ZQ

42

barang rumah tangga. Furniture dapat menjadi produk seni dan dianggap

sebagai bentuk seni dekoratif.

Sedangkan menurut kamus bahasa Indonesia mebel/furniture adalah

perabot rumah seperti meja, kursi, almari, tempat tidur dan lain-lain.

Pengertian furniture juga dijelaskan pada wikipedia.com (2010)

Furniture adalah kata benda massa untuk objek bergerak dimaksudkan

untuk mendukung berbagai aktivitas manusia seperti tempat duduk dan tidur

ditempat tidur , untuk memegang benda pada ketinggian yang nyaman untuk

bekerja menggunakan permukaan horisontal di atas tanah, atau untuk

menyimpan sesuatu. Penyimpanan furniture seperti meja sering

memanfaatkan pintu, laci, rak dan kunci mengandung, mengorganisir atau

mengamankan benda-benda kecil seperti pakaian, peralatan, buku, dan

barang rumah tangga. Furniture dapat dibuat dari banyak bahan, termasuk

logam, plastik, dan kayu. Furniture dapat dibuat menggunakan

berbagai sendi kayu yang sering mencerminkan budaya lokal.

2.10. Tinjauan Penelitian Terdahulu

Robiah (2009) skripsi yang disajikan penulis adalah “Strategi

Pengembangan Usaha Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsyudin Kombo

Bekasi”. Alat analisi yang digunakan penulis adalah : matriks IFE, matriks

EFE, I-E, matriks SWOT dan QSPM.

Berdasarkan hasil matriks IFE, yang menjadi kekuatan utama adalah

mutu produk yang baik dan kelemahan utama adalah kegiatan promosi yang

masih terbatas. Hasil matriks EFE menunjukkan peluang utama adanya

loyalitas konsumen dan yang menjadi ancaman utama adalah semakin

banyaknya rumah makan tradisional yang bermunculan. Pada pemetaan

matriks IE, posisi Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin berada pada

kuadran IV, yaitu growth and build (tumbuh dan bina). Hasil matriks

SWOT menghasilkan delapan alternatif strategi yang dapat digunakan oleh

Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin. Untuk hasil matriks QSPM,

alternatif strategi yang diprioritaskan adalah melakukan promosi yang lebih

gencar melalui penyebaran brosur dan pemasangan spanduk, dengan jumlah

nilai TAS 5,42.

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=id&langpair=en%7Cid&u=http://www.wordiq.com/definition/Decorative_art&rurl=translate.google.co.id&usg=ALkJrhjQTx23i2lrHLBajMpmMNIJrUvufw

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=id&langpair=en%7Cid&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Mass_noun&rurl=translate.google.co.id&usg=ALkJrhgpb4i0zc7sStAsLyDAxMINwFCX4Q

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=id&langpair=en%7Cid&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Bed_(furniture)&rurl=translate.google.co.id&usg=ALkJrhh3BtgjTp9neoQMVAq35TXIShk-LQ

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=id&langpair=en%7Cid&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Nightstand&rurl=translate.google.co.id&usg=ALkJrhjopMDckoPtUbmoatJLtaD4M-B_uQ

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=id&langpair=en%7Cid&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Woodworking_joints&rurl=translate.google.co.id&usg=ALkJrhja2xnaollFPD09B4o9-zZ3827j8A

43

Gusman (2009) dengan judul skripsi “Analisis Strategi Pemasaran

Jasa pada Lido Lakes Resort dan Conference”. Dalam pengolahan data,

penulis menggunakan alat analisis : Analytical Hierarchy Process (AHP).

Faktor utama yang memiliki pengaruh terbasar dalam penyusunan

strategi pemasaran jasa pada Lido Lakes Resort dan Conference adalah

pengalaman perusahaan dalam 3-5 tahun terakhir. Aktor yang paling

berperan dalam pengambilan keputusan strategi pemasaran adalah General

Manager.sedangkan tujuan utama yang ingin dicapai adalah meningkatkan

pendapatan dan keuntungan perusahaan. Alternatif strategi terbaik yang

seharusnya dijalankan perusahaan adalah melakukan pembangunan gedung

baruuntuk penambahan 75-100 kamar baru beserta fasilitas pendukungnya.

Dudiagunoviani (2009) dengan judul skripsi “Analisis Strategi

Pengembangan Usaha tani Beras Organik Kelompok Tani Cibeureum

Jempol (Studi Kasus : Kelurahan Mulyaharja, Kecamatan Bogor Selatan,

Kota Bogor)”. Penulis menggunakan alat analisis matriks IFE, matriks EFE,

I-E, matriks SWOT dan QSPM.

Faktor EFE dan IFE dihasilkan menempatkan kelompok tani

Cibeureum Jempol pada sel 2. Posisi ini menggambarkan bahwa kelompok

tani Cibeureum Jempol berada dalam kondisi tumbuh dan harus lebih dibina

lagi. Hasil matriks SWOT menghasilkan delapan strategi alternatif.

Berdasarkan hasil matriks QSP diperoleh bahwa strategi memperluas

jaringan pasar dengan nilai TAS sebesar 7,206.

Linawati (2009) skripsi yang disajikan penulis adalah “Formulasi

Strategi Pengembangan Usaha Ayam Bakar Arab Di Trias Farm Kabupaten

Bogor, Jawa Barat”. Alat analisi yang digunakan penulis adalah : matriks

IFE, matriks EFE, I-E, matriks SWOT dan QSPM.

Bersadarkan hasil analisis lingkungan internal dan ekternal didapat

kekuatan utama perusahaan adalah menghasilkan produk yang berkualitas

dan peluang bagi perusahaan adalah memiliki pelanggan yang loyal. Pada

pemetaan matriks IE, perusahaan berada pada kuadran IV, strategi yang

dapat diterapkan adalah tumbuh dan bina. Hasil matriks SWOT

44

menghasilkan tujuh alternatif strategi. Berdasarkan hasil matriks QSPM

diperoleh bahwa mempertahankan kualitas produk dengan nilai TAS 5,777.

Muliaharty (2007) dengan judul skripsi “Analisis Strategi Perusahaan

pada PT. Reasuransi Nasional Indonesia”. Penulis menggunakan alat

analisis perumusan strategi dengan penentuan Segmentation, Targeting And

Positioning (STP) yang dilengkapi dengan penyusunan matriks IFE, matriks

EFE, I-E, matriks SWOT dan QSPM.

Berdasarkan analisis faktor –faktor internal didapat kekuatan utama

bagi PT. Reasuransi Nasioanal adalah pelayanan klaim yang baik.

Sedangkan berdasarkan analisis faktor eksternal didapati peluang bagi

perusahaan adalah teknologi yang up to date. Pada pemetaan matriks IE,

perusahaan berada pada kuadran I, strategi yang dapat digunakan grow dan

build berupa strategi intensif dan strategi terintegrasi. Hasil matriks SWOT

menghasilkan tujuh alternatif strategi. Berdasarkan hasil matriks QSPM

diperoleh bahwa market development strategy yakni melakukan pendekatan

dengan ceding company yang lebih intensif lagi dengan nilai TAS 5,528.

III.

45

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Operasional

Gambar 6. Kerangka pemikiran

PD. Suryani Furniture (UD. SF)

Matriks IFE

Lingkungan Makro :

Demografis

Ekonomi

SosDud Teknologi

Politik

Pesaing

Lingkungan Industri :

Pesaing baru

Kekuatan Pemasok

Kekuatan Pembeli

Produk pengganti

Intensitas pesaing

Pemilik

Keuangan

Produksi

SDM

Lingkungan Eksternal Lingkungan Internal

Lingkungan UD. SF

Visi, Misi dan Tujuan UD. SF

Matriks EFE

Alternatif strategi Terbaik Untuk UD. SF

Proses Pengambilan Keputusan dengan Menggunakan

Metode QSPM

Alternatif strategi UD. SF

Matriks IE dan Matriks SWOT

Feed back

46

Penelitian diawali dengan penenalan UD. SF guna mengetahui visi

dan misi UD. SF. mengikuti alur yang terdapat pada Gambar 6, akan

mengahasilkan gambaran umum lingkungan perusahaan yang terbagi

menjadi dua klasifikasi, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal.

Hasil dari pengumpulan data dari kedua faktor tersebut, analisis dapat

dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif. Data dan informasi eksternal

mengenai lingkungan eksternal, mencakup analisis lingkungan makro dan

lingkungan industri.

Setelah menganalisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal,

peneliti dapat melajutkan dengan merumuskan strategi melalui tahap kedua

dengan melakukan pencocokan terhadap matriks Internal External (IE)

untuk mendapatkan strategi tingkat korporat yang terinci. Pada tahap ini

diperkuat dengan matriks SWOT : Kekuatan (S), Kelemahan (W). Peluang

(O), dan Ancaman (T) untuk mendapatkan alternatif-alternatif strategi pada

UKM. Tahap terakhir adalah perumusan keputusan menggunakan

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) untuk menentukan dan

memilih strategi terbaikdan tepat bagi UKM.

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada Bulan Agustus sampai Oktober 2010

pada UD. Suryani Furniture (UD. SF) yang bergerak pada jasa pembuatan

dan perbaikan furniture. UKM ini terletak di kawasan Ciomas, Bogor, Jawa

Barat.

3.3. Pengumpulan Data

Data–data primer dalam penelitian diperoleh melalui wawancara

kapada pihak-pihak terkait sebagai responden, serta pengamatan langsung

ke lapangan (observasi). Data – data sekunder diperoleh dari studi pustaka,

literatur-literatur terkait, data-data atau informasi dari perusahaan, internet,

dan jurnal.

Data-data yang dibutuhkan meliputi beberapa hal, antara lain :

1. Gambaran umum, visi, misi, dan tujuan perusahaan, serta sejarah UD. SF

struktur organisasi manajerial UD. SF.

47

2. Data yang diperoleh dari hasil wawancara dan pengisian kuisioner pihak

internal UD. SF.

3. Data-data penunjang lainnya yang berkaitan dengan bahan penelitian dan

proses pengolahan data dan informasi yang didapat selama pengamatan.

Data internal yang dibutuhkan antara lain:

1. Gambaran Umum UKM

a. Nama, sejarah, perkembangan dan keadaaan umum UKM.

b. Visi, misi dan tujuan UKM.

c. Nama pendiri dan jumlah anggota awal UKM.

d. Struktur organisasi UKM beserta tugas dan tanggungjawabnya.

e. Tingkat keterampilan karyawan.

f. Tingkat pendidikan karyawan.

g. Jumlah karyawan.

h. Pelayanan yang dilakukan oleh UKM.

i. Intensif yang diberikan untuk memotivasi karyawan.

j. Pelatihan-pelatihan yang pernah diikuti.

2. Keuangan

a. Sumber dan jumlah modal awal UKM.

b. Perkembangan modal hingga sekarang.

c. Kondisi keuangan UKM.

d. Sistem manajemen keuangan UKM.

e. Biaya-biaya.

3. Produksi dan Operasi

a. Proses produksi.

b. Luas lahan.

c. Sarana dan prasarana produksi di bengkel (workshop).

d. Bahan baku.

e. Tenaga kerja.

f. Kapasitas sarana dan prasarana.

g. Perkembangan teknologi yang dimiliki.

h. Pengawasan produksi.

i. Kualitas produk yang dihasilkan.

48

4. Pemasaran

a. Jenis produk yang dihasilkan beserta dengan harga pada masing-masing

produk yang dihasilkan.

b. Jumlah penjualan produk setiap periode (perbulan atau pertahun).

c. Kemampuan mengumpulkan informasi yang dibutuhkan mengenai

pasar.

d. Saluran distribusi.

e. Daerah pemasaran.

f. Strategi penetapan harga dan fleksibilitas penetapan harga.

g. Promosi penjualan dan periklanan.

h. Pengembangan produk-jasa atau pasar baru.

i. Variasi produk.

5. Penelitian dan Pengembangan (Litbang)

a. Intensitas pelaksanaan litbang.

b. Inovasi teknologi.

c. Pengembangan produk.

d. Jumlah karyawan bagian litbang.

e. Anggaran pelaksanaan litbang.

Jenis data yang dikumpulkan untuk melakukan analisis faktor

lingkungan eksternal adalah :

1. Sosial, Budaya dan Demografi

a. Budaya daerah sekitar atas pemilihan Furniture.

b. Tanggung jawab sosial UKM terhadap angggota dan masyarakat

sekitar.

c. Jumlah penduduk.

2. Ekonomi

a. Keadaan perekonomian secara umum.

b. Tingkat pendapatan masyarakat.

c. Perkembangan tingkat harga produk.

d. Perkembangan tingkat bahan baku.

49

3. Politik dan Kebijakan Pemerintah

a. Stabilitas politik dan keamanan.

b. Perundang-undangan serta peraturan dalam perdagangan.

c. Kebijakan pemerintah.

4. Teknologi

a. Perkembangan teknologi produksi.

b. Perkembangan teknologi informasi.

c. Biaya aplikasi teknologi.

5. Pelanggan

a. Loyalitas pelanggan terhadap produk perusahaan.

b. Harga yang diterima pelanggan.

c. Kualitas produk yang dibeli pelanggan.

d. Kekuatan tawar menawar pelanggan.

6. Pesaing

a. Adanya produk substitusi.

b. Jumlah pesaing.

c. Kekuatan pesaing.

d. Kelemahan pesaing.

e. Sasaran dan strategi pesaing.

7. Pemasok

a. Jumlah pemasok.

b. Kemampuan pemasok memenuhi bahan baku.

c. Keberadaan pemasok lain.

d. Kekuatan tawar menawar pemasok.

e. Lokasi pemasok.

f. Bentuk kerjasama.

3.4. Pengolahan dan Analisis Data

Proses perumusan alternatif strategi melalui tiga tahap yaitu : 1) Tahap

pengumpulan data (Input Stage); 2) Tahap analisis (Matching Stage); dan 3)

Tahap pengambilan keputusan (Decision Stage). Pengolahan data dilakukan

selama dan setelah pengumpulan data dilapangan. Pengolahan data internal

dan sekunder dilakukan dengan menggunakan program Microsoft Excel

50

dilengkapi dengan uji validitas dan reliabilitas pada kuisioner yang diolah

melalui program SPSS untuk mengetahui kelayakan butir-butir dalam suatu

daftar (konstruk) pertanyaan dalam mendefinisikan variabel. Selain itu, alat

bantu hitung lainnya yang digunakan adalah kalkulator.

Penelitian ini dilakukan dengan menganalisa secara kuantitatif dan

kualitatif. Analisis meliputi tahapan pemasukan data, transfer data, editing

data, pengolahan data dan interpretasi data, dilanjutkan dengan analisis

SWOT dan QSPM, sebagai perumusan dan penetapan prioritas strategi

pemasaran pada UD. Suryani Furniture.

3.5. Proses Perumusan Alternatif Strategi

A. Pengumpulan Data

Tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal

dan data internal. Penjelasan mengenai data eksternal dan internal telah

disebutkan pada bab tinjauan Pustaka. Hal pertama yang dilakukan dalam

tahap ini adalah menetapkan visi, misi dan tujuan organisasi, selanjutnya

dilakukan identifikasi data internal dan eksternal perusahaan/organisasi

(UKM).

Data yang teridentifikasi dalam pengamatan lapangan, dirangkum

dalam suatu matriks, yaitu: External Factor Evaluation (EFE) dan

Internal Factor Evaluation (IFE) dimana data-data tersebut merupakan

faktor strategis. Matriks EFE digunakan untuk mengetahui peluang

terbesar dan terkecil yang dimiliki perusahaan dan ancaman terbesar

maupun ancaman yang tidak mempengaruhi perusahaan, sedangkan

matriks IFE digunakan untuk mengetahui kekuatan paling besar dan

terkecil yang dimiliki maupun kelemahan terbesar dan terkecil yang

dimiliki prusahaan.

Setelah diketahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang

ada pada perusahaan maka kita dapat mengetahui bagaimana efektivitas

strategi yang dilakukan oleh perusahaan selama ini juga dapat

menentukan strategi yang dapat memanfaatkan faktor internal dan

eksternal yang ada sehingga dapat lebih meningkatkan usaha.

51

B. Tahap Analisis

David (2004) menjelaskan setelah mengumpulkan semua informasi

yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya

adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model

kuantitatif untuk menganalsis perumusan strategi. Model-model yang

dapat digunakan sebagai alat analisis adalah matriks SWOT (Strength,

Weakness, Opprtunities, Threats).

Penelitian dilakukan untuk mendeskripsikan gambaran umum

perusahaan, visi, misi, dan tujuan jangka panjang perusahaan, strategi

yang telah dikembangkan perusahaan, serta data-data yang terkait dengan

pemasaran, keuangan, dan produksi. Informasi dari analisis deskriptif

disajikan dalam bentuk tabulasi maupun matriks sesuai dengan hasil

pengamatan yang diperoleh, dapat dilihat pada Gambar 7.

Gambar 7. Diagram alir penelitian (David, 2004)

mulai

Pengumpulan data Gambaran Umum UKM

Data Sekunder

Kuisioner wawancara Mempelajari Keadaan Umum UKM dan Studi

Pustaka

Menentukan Permasalahan dan Tujuan

Pengolahan Data dengan SWOT

dan QSPM

Data Primer

selesai

Strategi Bersaing

sesuai

(T) (T)

(Y)

52

C. Pengambilan Keputusan

Alat analisis yang dapat digunakan pada tahap akhir ini adalah

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Setelah berhasil

mengembangkan sejumlah alternatif strategi, perusahaan harus mampu

mengevaluasi dan kemudian memilih strategi terbaik, yang paling cocok

dengan kondisi internal perusahaan serta lingkungan eksternal.

53

VI. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum UD Suryani Furniture

4.1.5 Sejarah Singkat UD Suryani Furniture

UD Suryani Furniture didirikan pada tahun 1988 oleh pemilik yang

telah berpengalaman dibidang pembuatan dan perbaikan Furniture sejak

tahun 1975. UD. SF berlokasi di Laladon Kabupaten Bogor di atas lahan

seluas 1000 m2. Lokasi tersebut juga berfungsi sebagai workshop/bengkel

kerja. Modal awal pendirian UD. SF adalah Rp. 4 juta yang berasal dari

modal pribadi pemilik. Melalui modal awal tersebut, UD. SF mampu

memberikan lapangan pekerjaan kepada 4 orang pekerja. Produksi

pertamanya adalah pembuatan Furniture rumah tangga yang dipesan oleh

kerabat. Modal awal kembali setelah, unit usaha ini berjalan kurang dari 4

bulan.

Seseorang menawarkan suatu kerjasama pada UD. SF. Tahun 1989

awal, UD. SF sudah mampu mempekerjakan 40 orang pekerja dan mampu

membuka dua unit usaha sejenis beserta workshop yang sama dengan nama

berbeda. UD. SF saat itu telah menjalin kerjasama yang strategis dengan

toko-toko Furniture sebagai distributor penjualan produknya. Sejak awal

pendiriannya UD. SF selalu berkomitmen menjamin kualitas dari produk

yang dihasilkannya.

Musibah kebakaran yang terjadi pada akhir tahun 1990, menyebabkan

satu workshop-nya hilang terbakar, akibat persaingan bisnis yang tidak

sehat. Tahun 1991 musibah kembali membakar satu workshop yang lainnya.

Peristiwa tersebut mengakibatkan kebangrutan dan hanya menyisakan satu

unit usaha, yaitu UD. SF yang hingga kini masih bertahan dengan segala

keterbatasan. Untuk menutupi kerugian yang terjadi, pemilik banyak

menjual beberapa aset yang tersisa. Hal tersebut membuat UD. SF hanya

beroperasi dengan peralatan yang terbatas dan jauh dari teknologi modern

seperti para pesaingnya.

Pada awal tahun 2010, UD. SF mendapatkan pinjaman modal dari

Bank Jabar sebesar Rp 50 juta. Pinjaman tersebut sangat membantu kegiatan

54

produksi. UD. SF hanya mempekerjakan 12 orang pekerja, hingga saat ini.

Berdasarkan klasifikasi jumlah pekerja UD. SF tergolong unit usaha kecil.

UD. SF dalam ketertatihan kembali bangkit dan menghimpun kekuatan

untuk kembali mengulang masa kejayaannya dengan tidak ambisius, serta

bersaing secara sehat.

4.1.6 Visi, Misi dan Tujuan

UD. SF memiliki visi yaitu ” Menjadi sebuah unit usaha yang mampu

bersaing melalui produk yang berkualitas dan kepercayaan pelanggan”.

Adapun misinya yaitu membuka lapangan pekerjaan untuk masyarakat

dengan ketebatasan pendidikan dan menyediakan lapangan pekerjaan

berazaskan kekeluagraan. Tujuan yang ingin dicapai kelompok UD. SF

memberi nilai tambah serta memperkuat posisi UKM dengan peralatan

sederhana yang menghasilkan produk berkualitas baik dan berdaya saing.

4.1.7 Struktur Organisasi

UD. Suryani Furniture memiliki struktur organisasi yang sangat

sederhana. Susunan organisasi yang ada diawali dengan pemilik yang

membawahi beberapa pekerja yang bertanggung jawab pada masing-masing

bidang, seperti Penanggung Jawab (PJ) Wakil Pekerja, PJ. Keuangan dan

PJ. Produksi. Pemilik memiliki tugas mengawasi keseluruhan terhadap

keberlangsungan proses produksi mulai dari menerima pemesanan

pelanggan, melakukan pemesanan bahan baku, pembuatan disain produk,

pengukuran, bahkan sampai pengiriman dan proses menajerial khususnya di

bidang keuangan.

Anggota yang berada di bawahnya hanya berfungsi membantu jika,

pemilik berhalangan melaksanakan pekerjaannya. Penanggung Jawab Wakil

Pekerja tugasnya akan berfungsi saat pemilik tidak berada di workshop dan

hanya sebatas melayani pelanggan yang hanya membutuhkan informasi

”sekedarnya” dan mengawasi para pekerja di workshop agar tetap bekerja

dengan baik. PJ. keuangan merupakan seorang yang sangat dipercaya dalam

kegiatan penyetoran pada Bank dan tugasnya juga akan berfungsi saat

Pemilik berhalangan. Sedangkan PJ. Produksi hanya membantu mengawasi

55

keberlangsungan kegiatan produksi maupun perbaikan di workshop .

Struktur organisasi pada UD. SF dapat dilihat pada Gambar 8.

Gambar 8. Srtuktur organisasi UD. Suryani Furniture

Para pekerja memiliki latar pendidikan yang beragam. Namun, latar

belakang pendidikan Sekolah Dasar (SD) tetap mendominasi, termasuk

pemilik. Wakilnya adalah satu-satunya pekerja yang memiliki latar

pendidikan Strata satu (S1). Beliau adalah pensiunan salah satu Bank

nasional dan bekerja pada UD. SF hanya untuk memanfaatkan waktu

luangnya. Bagian produksi Pemilik memparcayai pada seorang yang

memiliki latar pendidikan Sekolah Teknik Menengah (STM).

4.1.8 Kegiatan usaha UD. Suryani Furniture

Kegiatan produksi UD. SF dilakukan dengan peralatan sangat

sederhana, jika dibandingan dengan pesaingnya. Namun, kualitas produk

yang dihasilkan dapat disejajarkan dengan produk buatan pabrik ternama.

UD. SF pun memahami dan melaksanakan konsep produksi ramah

lingkungan dengan melaksanakan program ”go green”. UD. SF

menggunakan kayu yang bersertifikat legal sebagai bahan baku

produksinya. Legalitas yang dimiliki oleh pemasok merupakan syarat awal

dari perjanjian kerjasama keduabelah pihak. Hal tersebut, akan membantu

UD. SF dalam melaksanakan komitmennya dalam upaya produksi ramah

lingkungan dan melestarikan lingkungan. UD. SF melakukan jalinan

kerjasama dengan beberapa instansi Pemerintah dan BUMN di Bogor,

seperti Pemerintah Kota Bogor, Dinas Pertanian Bogor, Bank BNI dan Bank

Jabar sehingga, untuk dapat memperoleh bantuan baik itu dalam bentuk

modal ataupun sarana dan prasarana usaha tidak begitu sulit.

Direktur

PJ. Produksi

PJ. Keuangan

PJ. Pekerja

56

Pemasaran yang dilakukan oleh UD. SF saat ini didominasi di Bogor,

Sukabumi dan sekitarnya. UD. SF cerdik dalam memanfaatkan kedekatan

dengan beberapa Instansi Pemerintah dan BUMN sehingga, sering

mengikuti beberapa tender yang diadakan oleh instansi-instansi tersebut.

Kemampuan yang dimiliki UD. SF membawanya memenangkan beberapa

proyek pembuatan dan perbaikan firniture baik yang terbuat dari kayu

maupun non kayu. Pasar yang telah dicapai UD. SF meliputi konsumen

langsung seperti para pekerja di dinas pemerintahan kota Bogor, dosen–

dosen IPB dan masyarakat sekitar Bogor. Promosi yang dilakukan sejauh ini

hanya dengan mempertahankan kepercayaan dari para pelanggannya, serta

promosi dari pelanggan satu ke pelanggan lainnya. Dengan begitu informasi

mengenai kualitas produk hasil produksi UD. SF menyebar.

4.2. Strategi Pemasaran UD. Suryani Furniture

4.2.1 Segmentation, Targeting dan Positioning

A. Segmentation

Strategi pemasaran yang saat ini dijalankan oleh UD. SF adalah

product variety marketing dimana UD. SF menghasilkan beberapa

produk yang memiliki karakteristik yang berbeda-beda seperti ukuran,

kualitas, model dan warna. Hal tersebut dikarenakan oleh perbedaan

selera pelanggan. UD. SF dalam menanggapi perbedaan karakteristik

tersebut mengelompokkan pasar menjadi beberapa kelompok, yaitu :

1. Instansi Pemerintah,

2. Instansi Perbankan,

3. Perusahaan milik swasta, dan

4. Masyarakat umum

B. Targeting

Fokus produksi UD. SF merupakan produk furniture rumah

tangga (perabot rumah tangga), seperti : sofa, lemari, meja makan, rak

dan kitchen set. Karena permintaan barang-barang cenderung lebih

sering. Oleh karena itu, target usaha dipusatkan pada pembuatan

maupun perbaikan perabot-perabot rumah tangga yang berbahan dasar

kayu.

57

C. Positioning

UD. SF memiliki penilaian baik oleh para pelanggannya, hal ini

terlihat pada keberadaan UD. SF yang telah mencapai 22 tahun dalam

bidang furniture. Keberadaan tersebut menempatkan UD. SF

memiliki prestasi dalam memenangkan tender perbaikan kursi tunggu

Bank BNI (Dramaga), perbaikan furniture pemerintah kota Bogor, dan

pembuatan furniture beberapa kantor dinas kota Bogor. Sealin itu,

sejak berdiri pada tahun 1988, UD. SF telah membina dan

membangun kerjasama dengan pemasok bahan baku hingga saat ini.

4.2.2 Bauran Pemasaran Jasa

A. Product (produk)

UD. Suryani Furniture merupakan salah satu UKM yang

melayani pembuatan dan perbaikan furniture di Bogor. Pada

perkembangannya, UD. SF juga mampu melayani pembanguanan

rumah atau pertukangan. Adapun jenis furniture yang dapat dilayani

pembuatan dan perbaikannya adalah Sofa, Meja Makan, Tempat tidur,

kitchen set, dan lemari pakaian.

B. Price (harga)

Penentuan harga pada UD. SF adalah perdasarkan kesulitan

pembuatan dan harga bahan baku, serta harga bahan penunjang. Harga

yang ditawarkan merupakan harga tetap yang telah disesuaikan

dengan harga bahan baku. Rancangan harga bahan baku selalu

berubah setiap kali ada peningkatan harga dari pemasok. UD. SF telah

merinci daftar harga dari produk-produk tersebut. Harga dapat dilihat

pada Tabel 8.

Tabel 8. Harga jual produk furniture pada UD. Suryani Furniture

Produk Harga (dalam Rupiah)

Lemari Pakaian 2.200.000 –

Meja Makan 2.200.000 – 8.000.000

Kitchen Set 7.000.000 – 22.000.000

Kursi/Sofa 2.500.000 – 50.000.000

Tempat Tidur 1.600.000 – 5.000.000

Lain-lain Bergantung Jenisnya

Sumber : UD. Suryani Furniture, 2010

58

C. Promotion (promosi)

Kegiatan promosi UD. SF tidak ada yang khusus. Pemasaran

UD. SF semakin meluas melalui promosi dari satu pelanggan ke

pelanggan lainnya. Kondisi tersebut didukung dengan kepuasan

pelanggan dengan layanan dan kualitas produk UD. SF. Strategi

pemasaran yang sejauh ini hanya membina dan mempertahankan

hubungan baik dengan para pelanggan. Pendekatan dilakukan oleh

seluruh pekerja kepada pelanggan yang merupakan kerjasama tim.

Peran pemilik sangat berpengaruh dalam membina kepercayaan ini.

D. Place (tempat/distribusi)

Kegiatan proses produksi hingga penjualan seluruhnya

dilakukan di workshop yang terletak di Laladon, Bogor. Jika

dibandingkan dengan pesaing di sekitar Laladon, UD. SF masih

memiliki sarana dan prasarana yang relative kurang baik. UD. SF

tidak melakukan rancangan distribusi saat ini, berbeda dengan masa

jayanya pada tahun 1989-an. Tidak ada stok barang jadi yang dapat

langsung dijual, karena UD. SF berproduksi berdasarkan pesanan.

E. People (sumber daya manusia)

UD. SF saat ini memiliki 12 orang pekerja tetap. Secara

manajerial unit usaha ini hanya memiliki satu orang yang bertanggung

jawab untuk bidang produksi dan satu orang lainnya

bertanggungjawab atas karyawan, bagian keuangan ditangani

langsung oleh pemilik. Secara fakta di lapangan seluruh kegiatan

manajerial sampai lapangan, mandiri dilakukan oleh pemilik. Lini

tengah hanya berfungsi sementara pemilik sedang tidak ada di

workshop .

F. Process (proses)

Proses yang berlangsung pada UD. SF adalah berdasarkan

pesanan (job by order). Hal ini merupakan konsekuensi dari

keterbatasan modal yang dimiliki. UD. SF memproduksi dengan

peralatan sederhana namun.

59

G. Physical Evidence (bukti fisik)

UD. SF memiliki sarana dan prasarana yang mendukung

kegiatan operasional dan pemasaran unit usaha dalam mewujudkan

jasa yang akan diterima pelanggan. Sarana dan Prasarana tersebut

antara lain adalah bangunan workshop yang berfungsi sebagai kantor,

showroom dan bengkel kerja yang menyatu sehingga pelanggan dapat

melihat proses produksi yang berlangsung, area parkir yang juga

berfungsi sebagai area bongkar muat barang, semua berdiri di lahan

seluas 1000m2

. Kondisi ini sangat berbeda dengan beberapa

pesaingnya yang membedakan lokasi workshop dengan ruang kantor

juga dengan showroom.

4.3. Analisis Lingkungan Perusahaan

Analisis lingkungan merupakan tahapan awal pada proses menajemen

strategi yang betujuan untuk mengidentifikasi kondisi lingkungan

perusahaan/unit usaha secara internal maupun eksternal. Lingkungan

perusahaan menliputi semua faktor yang mempengaruhi pencapaian tujuan

unit usaha.

4.3.1 Analisis Lingkungan Eksternal

A. Lingkungan Makro

Lingkungan makro merupakan lingkungan yang berada di luar

lingkungan UD. SF yang secara langsung maupun tidak langsung,

dapat mempengaruhi kinerja dari UD. SF. Adapun yang termasuk

lingkungan makro diantaranya faktor ekonomi, sosial budaya, politik

dan kebijakan pemerintah, teknologi, demografi serta pesaing.

60

1. Ekonomi

Program pemberian Kredit Usaha Rakyat (KUR) berperan

dalam peminjaman modal yang menjadi dasar dari operasional suatu

unit usaha kecil. Menurut Firdausy (jurnal, 2010) menjelaskan untuk

pengembangan lembaga-lembaga finansial yang memberikan akses

kredit kepada UKM atas dasar terbuka dan transparan diperlukan

pengembangan lembaga-lembaga finansial yang sehat di daerah.

Berbeda dengan kredit-kredit yang wajib diberikan oleh bank-bank

komersial kepada UKM dalam rangka skim kredit likuiditas yang

disalurkan kepada UKM oleh BRI (Bank Rakyat Indonesia) dan BTN

(Bank Tabungan Negara), maka lembaga-lembaga finansial wajib

memudahkan akses kredit kepada UKM atas dasar terbuka dan

transparan.

UD. SF saat ini bergabung dalam nasabah pemilik kredit yang

ditawarkan oleh Bank Jabar. Kondisi tersebut, sebelumnya telah

dirasaka UD. SF. Hanya saja saat ini, UD. SF tidak merasakan

peranan kredit perbankan berpengaruh besar terhadap

keberlangsungan usahanya. Modal awal berproduksi diperoleh melalui

pembayaran dimuka pada setiap pemesanan produk oleh pelanggan.

2. Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan

a. Sosial, Budaya, Demografi

Jumlah penduduk Indonesia dari tahun ke tahun mengalami

perubahan. Khususnya penduduk bogor. Jumlah pertumbuhan

penduduk Bogor tahun 2004-2008 dapat dilihat pada Tabel 9.

Perubahan tersebut akan memberikan dampak terhadap perubahan

jumlah permintaan produk furniture pula. Semakin berkembangnya

mode menambah keanekaragaman model furniture sehingga, UD. SF

dituntut untuk dapat semakin variatif dalam berproduksi. UD. SF

selalu berusaha mengikuti permintaan model dari pelanggannya.

Perubahan model umumnya dipengaruhi oleh perkembangan tren

percampuran budaya. Pelanggan UD. SF masih didominasi oleh

61

tingkat sosial menengah ke atas yang mengikuti perubahan tren

furniture.

Tabel 9. Pertumbuhan penduduk kota Bogor

Tahun Penduduk Pria (jiwa) Penduduk Wanita (jiwa)

2004 476.476 465.728

2005 457.717 447.415

2006 444.508 434.630

2007 431.862 423.223

2008 424.819 406752

Sumber: BPS, 2009

b. Lingkungan

Ketersediaan bahan baku dengan konsep “go green” yang

merupakan salah satu program pelestarian lingkungan yang dilakukan

pemerintah, membuat UD. SF melalakukan beberapa tindakan positif.

Bahan baku yang digunakan umumnya merupakan kayu yang

memiliki izin tebang yang diperoleh dari agen kayu di sekitar Bogor.

Namun, tidak menutup kemungkinan melakukan pembelian ke luar

kota jika, kualitas dan kuantitas yang tersedia di Bogor tidak dapat

memenuhi kebutuhan. Selain itu, bahan baku busa yang dipergunakan

dalam produksi sofa merupakan sisa produksi pembuatan pakaian

dalam wanita yang diperoleh UD. SF melalui kegiatan kerjasama

dengan beberapa produsen yang berlokasi di sekitar Bogor.

Sedangkan serbuk kayu yang dihasilkan pada proses pembuatan

Furniture, dijual kepada pendagang tanaman hias untuk digunakan

sebagai media tanam sehingga, limbah produksi 80 persen dapat

terpakai kembali.

3. Faktor Politik dan Kebijakan Pemerintah

Pemerintah telah menetapkan industri mebel/Furniture sebagai

salah satu dari 10 komoditas unggulan ekspor Tanah Air. Hal tersebut

didukung baik oleh aspek kualitas dan desain produk yang diminati

oleh konsumen luar negeri, ketersedian bahan baku maupun sumber

daya manusia yang terampil. Demikian juga dari sisi pangsa pasar

nasional, industri Furniture lokal masih menguasai 70 persen pasar

62

Furniture domestik. Tetapi pangsa pasar ini terancam oleh impor

Furniture asal China yang pertumbuhannya mencapai 200 persen per

tahun dalam satu tahun terakhir. Peningkatan impor Furniture asal

China yang terjadi tiap tahun terutama untuk segmen Furniture

murah, untuk pasar menengah ke bawah (Bank Indonesia, 27 Oktober

2007).

Peran utama pemerintah adalah dalam bidang perkreditan.

Pemerintah diharapkan menyediakan kerangka perundang-undangan

dan peraturan-peraturan baru yang memungkinkan mekanisme pasar

dapat berfungsi dengan baik. Dengan demikian, diperlukan suatu

standar pengawasan dan standar akutansi baru untuk bank-bank

dagang (commercials Bank) dan bank-bank perkreditan (BPR) agar

mereka tidak melakukan diskriminasi yang tidak perlu dalam

pemberian kredit kepada UKM. Pemberian kredit kepada UKM, juga

memerlukan suatu mekanisme transparan berupa pemberian laporan

bank-bank perkreditan yang benar tentang kredit yang telah diberikan

kepada UKM.

Usaha Furniture lokal perlu diupayakan pengembangannya,

tidak saja agar kebutuhan lokal dapat terpenuhi, tetapi juga guna

meningkatkan daya serap tenaga kerja terampil dan meningkatkan

daya saing mereka dalam menghadapi masuknya produk impor (China

dan Vietnam). UD. SF dengan keterbatasan modal tetap memiliki

kepercayaan yang sangat tinggi dalam mempertahankan mutu produk

dan menjaga kepercayaan pasar yang telah dimilikinya selama lebih

dari 20 tahun.

Sejak lama Pemerintah sudah melakukan pembinaan terhadap

usaha kecil, menengah dan koperasi. Pembinaan terhadap usaha kecil,

menengah dan koperasi dilakukan satu atap di bawah Departemen

Koperasi, Pengusaha Kecil dan Menengah. Berdasarkan kepada

PROPENAS (Program Pembangunan Nasional) 2000-2004 ditetapkan

program pokok pembinaan usaha kecil, menengah dan koperasi

(Daranggi, 2009) adalah sebagai berikut:

63

a. Program penciptaan Iklim Usaha yang Kondusif.

b. Program Peningkatan Akses kepada Sumber Daya Produktif.

c. Program Pengembangan Kewirausahaan dan PKMK

Berkeunggulan Kompetitif.

Upaya pelaksanaan Otonomi Daerah maka pembinaan terhadap

usaha kecil, menengah dan koperasi dirumuskan dalam suatu pola

pembinaan yang dapat memberdayakan dan mendorong peningkatan

kapasitas usaha kecil, Pola pembinaan tersebut memperhatikan

kondisi perkembangan lingkungan strategis yang meliputi

perkembangan global, regional dan nasional.

4. Teknologi

Perkembangan ilmu teknologi dan informasi yang semakin

berkembang pada jaman modern saat ini, sangat berpengaruh pada

pertumbuhan ekonomi di suatu Negara. Peningkatan daya saing suatu

produk dipasaran, tentu saja menjadi salah satu dampak pertumbuhan

positif tersebut. Berbagai hasil penelitian, pengembangan dan

rekayasa teknologi telah banyak dimanfaatkan baik oleh pihak industri

maupun masyarakat umum. Meskipun demikian, kemampuan nasional

dalam penguasaan pemanfaatan teknologi masih belum mampu

bersaing baik dengan teknologi Internasional.

Tingkat harga teknologi canggih yang cenderung mahal untuk

kalangan unit usaha setara UD. SF menyebabkan usaha ini kesulitan

dalam pemenuhannya. Teknologi yang semakin canggih tentu saja

akan meningkatkan kualitas dan daya tarik suatu produk Furniture.

Meskipun, UD. SF belum memiliki kecanggihan teknologi setara

perusahaan sejenis, mereka mampu meramaikan industri Furniture di

Indonesia, khususnya di Kota Bogor.

5. Pesaing

Pesaing yang dihadapi UD. SF tidak saja para unit usaha setara

yang berada disekitar Bogor. Melainkan, para perusahaan Furniture

bermodal besar dan berskala nasional seperti PT. Olimpic. Namun,

kondisi tersebut tidak menggoyahkan pendirian dan keberanian UD.

64

SF untuk terus berkompetisi. Sehingga beberapa tender besar dapat

dimenangkannya. Tender yang pernah dimenangkan antara lain

pembuatan kursi ruang tunggu untuk beberapa bank di Bogor dan

pembuatan dan perbaikan Furniture untuk beberapa kantor dinas Kota

Bogor.

B. Analisis Lingkungan Industri

Lingkungan industri adalah sebagai kumpulan atau kelompok

perusahaan yang menghasilkan barang atau jasa yang saling

menggantikan. Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada

aspek persaingan di mana bisnis perusahaan berada. Sehingga, faktor-

faktor tersebut mempengaruhi persaingan.

Umar (2008) menjelaskan pengelompokan aspek atau variabel

yang membentuk model strategi bersaing dipaparkan sebagai berikut :

1) Ancaman masuk pendatang baru, 2) Persaingan sesama perusahaan

dalam industri, 3) Ancaman dari produk pengganti, 4) Kekuatan

tawar-menawar pembeli (buyer), dan 5) Kekuatan tawa-menawar

pemasok (supplier).

1. Ancaman Masuk Pendatang Baru

Ancaman pendatang baru bagi industri furniture dapat dianalisis

sebagai berikut :

a) Skala Ekonomi

Pendatang baru yang berproduksi dengan skala kecil akan

menghasilkan biaya per unit yang lebih besar. Hal ini akan membuat

pendatang baru berskala kecil tersebut sulit untuk masuk ke dalam

industri. Sedangkan perusahaan yang ada tengah berupaya pada skala

yang terus diperbesar dan proses produksi yang terus menerus

diefesienkan sehingga harga per unit barang menjadi lebih rendah.

UD. SF telah memiliki rincian biaya dengan estimasi maksimal

dalam setiap unit yang akan dibuat atau diperbaiki sehingga penentuan

harga yang sudah pasti. Kepastian harga tersebut yang membuat

pesaing sulit memasuki pasar UD. Suryani Furniture.

65

b) Differensiasi Produk

menciptakan hambatan masuk yang akan memaksa para

pendatang baru untuk mengeluarkan biaya yang besar guna

mendapatkan atau merebut perhatian pelanggan yang sudah loyal

kepada perusahaan.

Dengan memperhatankan kepercayaan pelanggan, UD. SF

secara tidak langsung memberikan hambatan masuk bagi para

pendatang baru. Sehingga, mereka harus mengeluarkan biaya lebih

besar sebagai upaya promosi kepada para konsumen.

c) Kecukupan Modal

Pendatang baru yang akan bersaing tidak harus memiliki modal

yang terlalu besar karena skala usaha UD. SF juga masih tergolong

sederhana. Modal besar yang dimiliki UD. SF ini adalah semangat

yang besar pada pemilik UD. Suryani Furniture, sehingga ia mampu

memotivasi karyawan untuk bekerja baik dan menjalin koordinasi

yang baik kepada berbagai pihak baik pemerintah, swasta, ataupun

pemasok. Hal ini yang harus menjadi bahan pertimbangan besar bagi

para pendatang baru tersebut.

d) Biaya Peralihan

Biaya yang harus dikeluarkan, apabila berpindah dari produk

pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. UD. SF memang tidak

memiliki pemasok tetap untuk memenuhi kebutuhan produksinya.

Tetapi, UD. SF memiliki banyak pemasok yang telah menjadi

langganannya selama lebih dari 20 tahun.

Peralihan dari pemasok satu kepada pemasok yang lainya, tidak

menjadi kendala pada UKM. Karena UD. SF telah memiliki rincian

biaya yang akan dikeluarkan untuk masing-masing pemasok. Dengan

begitu, pengeluaran dan harga produk dapat diketahui sebelumnya.

e) Akses kesaluran Distribusi

Akses ke saluran distribusi pada UD. SF sangatlah mudah

karena banyaknya pihak yang mendukung pada perkembangan UD.

Suryani Furniture. Beberapa distributor datang langsung ke workshop

66

UD. SF. Karena unit usaha milik Pemilikini telah lama berdiri, jumlah

pemasok yang bekerjasama pun jumlahnya pun sudah banyak. Selain

itu, tingkat kepercayaan pemasok pada pemilik, sangat tinggi. Bahkan,

tidak jarang mereka menawarkan barang untuk dibawa dengan

pembayaran di belakang. Akses ke saluran distribusi seperti ini bagi

para pendatang baru masih sangat sulit terjalin.

f) Peraturan Pemerintah

Pemerintah dapat membatasi atau bahkan melarang masuknya

para pendatang baru ke dalam industri, melalui tindakan-tindakan

seperti keharusan adanya ijin dan pembatasan akses ke bahan baku,

sehingga jika pemerintah mulai menetapkan dan merealisasikan hal

ini, akan sulit dan cukup lama bagi pendatang baru untuk mengurus

perijinan dan sebagainya. Hal ini mengakibatkan terhambatnya para

pendatang baru.

2. Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri

Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan

kinerja perusahaan. Tingkat persaingan tersebut dipengaruhi beberapa

faktor, antara lain: Jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri,

karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas, dan hambatan

keluar.

Kepercayaan diri pemilik yang sangat kuat mampu mendorong

semangat pekerja dalam menghadapi persaingan sesama sehingga,

perusahaan atau usaha sejenis tidaklah menjadi penghambat. UD. SF

sangat yakin mampu menghadapinya. Pesaing yang dihadapi oleh UD.

SF didominasi oleh produsen furniture di sekitar Bogor juga. Pesaing

UD. SF terbesar di beberapa wilayah, sebagian besar terdapat di

Bogor (55%), selebihnyatersebar di Jakarta (10%), Sukabumi (10%),

Cirebon (10%), Luar Jawa Barat (15%).

3. Ancaman Dari Produk Pengganti

Ancaman produk subtitusi kuat bilamana, konsumen dihadapkan

pada switching cost yang sedikit dan produk subtitusi tersebut

67

memiliki harga lebih murah atau kualitasnya sama, bahakan lebih

tinggi dari produk-produk suatu industri.

Hal tersebut telah menjadi pertimbangan tersendiri oleh UD. SF

dalam menghadapi ancaman dari unit usaha sejenis. Ancaman yang

dirasakan sangat berpengaruh adalah suatu perusahaan berskala

nasional mengeluarkan produk sejenis dengan harga bersaing, namun

kualitas yang ditawarkan masih berada di bawah. Terkadang,

pelanggan umum cenderung lebih memilih produk dengan harga

murah.

4. Kekuatan tawar-menawar pembeli (Buyer)

Pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka

untuk menekan turunnya harga, permintaan terhadap kualitas atau jasa

yang lebih baik dan memainkan peran untuk melawan satu pesaing

dengan lainnya. Jumlah industri yang semakin banyak memberikan

kemudahan bagi pembeli untuk menentukan pilihannya, sehingga

kekuatan pembeli cukup besar mempengaruhi industri furniture.

Proses produksi yang dilakukan oleh UD. SF selama ini

diproduksi berdasarkan pesanan dari pelanggan, sehingga produksi

langsung terserap oleh konsumen sehingga kekhawatiran terhadap

kekuatan pembeli tidak terlalu mengancam. Namun banyaknya jumlah

produsen furniture, yang menyebabkan banyaknya berbagai jenis

produk furniture mengancam keberadaan usaha.

5. Kekuatan tawa-menawar pemasok (Supplier)

Analasis kekuatan tawar menawar pemasok ditujukan untuk

melihat kemampuan pemasok dalam mempengaruhi industri melalui

kenaikan harga atau pengurangan kualitas produk. Kekuatan tawar

menawar pemasok dipengaruhi sejumlah kondisi, adapun kekuatan

tawar menawar pemasok menjadi besar apabila jumlah pemasok

terbatas, tidak tersedianya bahan baku pengganti, peran produk yang

dipasok bagi perusahaan, serta besarnya biaya yang dikeluarkan

perusahaan untuk beralih ke pemasok lain.

68

Banyaknya pemasok dan ketersediaan bahan baku yang didapat

di Bogor dan sekitarnya, tidak membuat UD. SF cemas dalam

pemenuhan permintaan. Hubungan kerjasama yang baik telah terjalin

belasan tahun, sehingga pemenuhan bahan baku tidak lagi menjadi

kekhawatiran.

4.3.2 Analisis Lingkungan Internal

Analisis faktor-faktor lingkungan internal merupakan

identifikasi dan evaluasi aspek-aspek yang mempengaruhi perusahaan

terdiri dari beberapa aspek yaitu aspek Sumber daya Manusia,

manajemen keuangan, produksi serta penelitian dan pengembangan

perusahaan juga pemasaran. Identifikasi aspek-aspek tersebut

ditujukan untuk mendapatkan faktor strategis internal yang

mempengaruhi perusahaan dengan cara memanfaatkan kekuatan dan

mengatasi kelemahan.

A. Sumber Daya Manusia

Pemilik melakukan tugas manajemen secara menyeluruh. Mulai

dari keuangan hingga pendistribusian. Tidak jarang pemilik juga

melakukan pengukuran terhadap ruang dan bahan baku yang akan

diproses. Terutama untuk bidang keuangan, pemilik tidak

mempercayakan untuk ditangani orang lain. Tingkat kepercayaan

yang kembali menurun setelah pengalaman buruk yang telah dialami.

Penerimaan karyawan tidak melalui jalur yang panjang. Sistem

yang digunakan adalah keahlian dasar yang dimiliki pekerja dalam

pekerjaan “pertukangan” (padat karya). Sehingga, tingkat pendidikan

tidak menjadi hal terpenting. Keharmonisan tersebut dicapai dengan

adanya suasana akrab dan kekeluargaan yang sampai saat ini masih

dijadikan budaya kerja.

B. Keuangan

Usaha yang berjalan pada UD. SF ini tidak luput dari

permasalahan keuangan. Permodalan awal yang digunakan untuk

memulai usaha ini merupakan modal pribadi pemilik. Modal awal saat

69

itu, hanya mampu membeli peralatan tradisional seadanya dan

menggaji 4 pekerja.

Kepercayaan yang kini diperoleh, UD. SF dapat melakukan

pinjaman kredit Bank sebesar Rp. 50 juta. Sehingga, dapat sedikit

menolong UD. SF bangkit dari kebangkrutan. Sistem keuangan yang

berjalan saat ini pun masih sangat sederhana. Pembukuan yang

dilakukan masih dilakukan secara manual sepenuhnya. Pencatatan

yang dilakukan masih mengandalkan tulisan tangan pemilik. Hanya

saja, saat ini UD. SF sudah melakukan penyetoran kepada Bank.

C. Produksi dan Operasi

Produksi yang dilakukan oleh UD. SF berjumlah 16 sofa

perbulan. Sofa tersebut sudah termasuk sofa model standar dan kulit.

Jumlah rata-rata permintaan konsumen perbulan kira-kira mencapai

20-23 sofa perbulan. Keterbatasan modal menjadi salah satu kendala

UD. SF tidak dapat memenuhi permintaan konsumen secara

maksimal.

Selain itu, kendala yang didapati oleh produsen saat ini adalah

kecilnya ukuran kayu sebagai bahan baku, hal tersebut dipengaruhi

oleh beberapa hal antara lain: kelangkaan pohon dan ukuran yang

disediakan oleh pemasok lebih kecil dari kondisi normal. Harga bahan

baku pada saat ini mencapai Rp. 1.200.000- Rp. 1.400.000. Bahan

penolong yang digunakan adalah busa, karet ban, paku, triplek, dan

cat. Bahan penolong tergolong mudah didapatkan karena banyak yang

menyediakan dan tersedia di toko-toko material.

Harga busa kualitas standar dapat mencapai Rp. 50.000 (lima

puluh ribu) rupiah per kilogram, kualitas ekspor dengan ukuran

1mx2m adalah Rp. 80.000. Kualitas ekspor yang digunakan adalah

kualitas ekspor sisa limbah pabrik. Namun dinilai cukup layak, murah

dan para pengrajin sofa seperti UKM, banyak yang menggunakannya.

Pada umumnya satu sofa dapat menggunakan busa hingga 6-7 kg.

Harga ban karet Rp. 500 per ikat, triplek Rp. 220.000 per lembar.

70

Urutan proses produksi adalah sebagai berikut: langkah pertama

pemesanan kayu, setelah mendapatkan bahan setengah jadi tersebut

lalu membentuk model atau kerangka sofa sesuai dengan pesanan

pihak konsumen. Setelah dibentuk kemudian dilakukan pengamplasan

yang biasanya dilakukan selama 4 hari sampai kayu terlihat mulus.

Kemudian dilakukan pengecetan yang terdiri dari 4 tahapan, sebagai

berikut :

1. Memakai woodfiller yang biasanya juga dikenal dengan penutup

pori-pori.

2. Shanding yang merupakan perekat

3. Warna, biasanya warna dipilih sendiri oleh konsumen atau sesuai

permintaan.

4. Melamic, cat terakhir yang warnnya tampak mengkilat atau

bercahaya dan juga licin.

Setelah dilakukan langkah-langkah pengecatan tersebut

kemudian dilakukan pembungkusan busa yang terdiri atas:

1. Pembuatan alas yang berasal dari karet ban bekas yang di gunting

kira-kira 3 sampai 4 cm, yang kemudian disusun secara bergantian

membentuk garis vertical dan horizontal. Pemasangan alas karet

tersebut mempergunakan paku yang ditembak dengan mesin

tembak paku. Mesin tembak paku tersebut dibantu dengan mesin

compressor.

2. Kemudian setelah itu dilapisi busa dan ditengahnya diletakkan per

pegas yang nantinya kemudian dilapisi busa kembali. Lalu proses

pengeleman dan penjahitan pada pembukusan busa. Apabila ingin

dengan biaya murah maka dapat digunakan sabut kelapa sebagai

pengganti per pegas.

71

Mesin

cat

Mesin

cat

Mesin

cat

Mesin

cat

0-3

0-4

0-6

Alat ukur sofa

0-7

Mesin

pengamplasan

Gergaji besi

0-5 0-2

0-1

1-1

0-11

0-9

0-8

0-13

0-15

0-14

1-2

0-16

P-1

lem

mesin paku

Mesin jahit

gunting

Karet ban

Plastik dan plester

Lem,jarum,benang

CATKAYU

BAGAN PROSES OPERASI PEMBUATAN SOFA

KETERANGAN

AKTIFITAS

OPERASI

INSPEKSI

JUMLAH

16

2

Gambar 9. Bagan proses operasi dalam pembuatan sofa

Faktor-faktor yang mempengaruhi keterlambatan waktu

produksi adalah para pekerja yang tidak disiplin pada jam kerja seperti

ketidakhadiran. Untuk mengatasi hal tersebut maka pemilik ikut serta

membantu dalam produksi. Dari segi mutu produk yang dihasilkan

sudah memenuhi keinginan pelanggan karena mutu serta pemilihan

bahan-bahan pembuatan sofa dipilih sendiri oleh konsumen, pemilik

perusahaan hanya memberikan saran kepada pihak konsumen.

72

D. Pemasaran

Pemasaran dilakukan secara langsung dan tidak langsung. UD.

SF mendistribusikan produksinya sendiri karena, mempunyai toko

yang menjadi satu dengan bengkel (workshop). Sehingga, dapat

langsung menjual kepada konsumen atau atas pemesanan dari

konsumen. Karena meruapakan unit usaha yang cukup lama sehingga

dipercaya dan mempunyai banyak pelanggan sehingga biasanya

konsumen datang untuk dibuatkan sofa atau furniture lainya.

Gambar 10. Alur pemasaran secara langsung

UD. SF tidak lagi melakukan pameran dan penitipan produk

pada toko-toko furniture. Karena keterbatasannya dana atau modal,

pemasaran secara tidak langsung ini hanya kadang-kadang saja

dilakukan dengan adanya perjanjian barang dengan pihak distributor

dengan perjanjian bersyarat. Perjanjian ini yang menyebabkan

keterlambatan modal kembali kepada prosdusen dan nantinya akan

menggangu proses kegiatan produksi selajutnya. Skema pemasaran

secara tidak langsung ini dapat dilihat pada Gambar 11.

Gambar 11. Alur Pemasaran secara tidak langsung

Hasil Sofa Penjualan

langsung

Industri

workshop

Perjanjian Distributor

Pembuatan produk

Perjanjian Pembayaran Bersyarat

Pengiriman barang kepada Distributor

73

Kerjasama yang dilakukan antara unit usaha dengan distributor

merupakan pemasaran tidak langsung. Sistem kontrak yang dilakukan

yaitu perjanjian kerja 6-12 bulan atau bergantung dari kesepakatan.

Distributor membayar 65 persen kepada pihak UD. SF, lalu proses

produksi dapat segera dilakukan. Permasalahan yang dihadapi dalam

kegiatan distribusi ini adalah biaya yang mengharuskan distributor

membayar 65 persen . Upaya untuk mengatasi kendala tersebut umum

dilakukan dengan kesepakatan win-win solution.

Jenis produk yang paling banyak dipesan oleh pelanggan adalah

sofa kain yang kualitasnya standar karena harganya yang terjangkau

yaitu 2-5 juta rupiah. Daerah yang menjadi tujuan pasar adalah daerah

Bogor khususnya Ciomas dan Gunung Batu., Ciampea dan

Leuwiliang. Perusahaan juga mencoba pasar Jakarta dengan mengikuti

pameran Jakarta Fair. Persentase penyebaran wilayah pemasaran yang

dimiliki unit usaha kecil ini, tertera pada Tabel 10.

Tabel 10. Persentase pasar UD. Suryani Furniture

Harga jual berbagai furniture yang dihasilkan selalu mengikuti

standar harga yang telah ada sebelumnya. Penyusunan harga jual

ditetapkan berdasarkan harga bahan baku di pasar. Perubahan harga

bahan di pasar peran utama sebagai penentu harga jual.

E. Penelitian Dan Pengembangan

UD. SF pada perjalanan usahanya tidak melakukan penelitian

dan pengembangan produk secara khusus. Perubahan selera pasar

diikuti seiring berjalan bersama perubahan tren mode furniture di

Indonesia. Kemampuan mengikuti keinginan pelanggan dan didukung

dengan unsur ”nekat” menjadikan UD. SF memiliki daya saing yang

tidak kalah dengan pesaingnya.

Daerah Persentase

Bogor 50 %

Jawa Barat 30 %

Luar jawa 20 %

TOTAL 100 %

74

Banyak pelanggan yang datang telah membawa desain furniture

yang ingin dibuatkan. Dengan mengandalkan intuisi, pemilik

sekaligus perancang ide mampu memvisualisasikan keinginan

pelanggannya. Sedikit bantuan imajinatifnya pemilik dapat

memperindah atau melengkapi ide pelanggan. Majalah furniture juga

terkadang menjadi reverensinya.

4.3.3 Identifikasi Faktor-Faktor Strategis Internal Dan Eksternal

Kelompok UD. Suryani Furniture

A. Faktor Strategis Internal

1. Kekuatan (Strengths)

a. Memiliki prospek usaha yang baik dan ramah lingkungan

Berkembangnya isu pemanasan global, berdampak pada banyak

lembaga-lembaga nirlaba gencar menyuarakan upaya pencegahan

pemanasan global secara cepat. Upaya atau solusi yang ditawarkan

kebayakan merupakan program penyelamatan lingkungan hidup,

termasuk hutan sebagai sumber penghasil kayu. Legalitas perambah

hutan, kini diseksi ketat guna meminimalkan penebangan liar.

Pencagahan pemanasan global juga berujung pada program

reuse, reduce dan recycle (3R). Memanfaatkan barang-barang dengan

sisa nilai ekonomi untuk berproduksi. Akibat dari kecenderungan

lingkungan yang semakin memburuk oleh pencemaran limbah

industri. Pada usaha pembuatan dan perbaikan furniture ini limbah

yang dihasilkan adalah berupa limbah padat, antara lain potongan

kayu, serbuk kayu, sisa busa dan sampah plastik. Sebagian besar dari

limbah tersebut masih dapat digunakan kembali (reuse), seperti

limbah potongan kayu, serbuk kayu dan sisa busa. UD. SF

bekerjasama dengan beberapa penjual tanaman yang menggunakan

limbah tersebut sebagai media tanam.

b. Memiliki pimpinan yang berjiwa sosial, bertanggungjawab, cerdas,

semangat yang besar dan berjiwa wirausaha.

Pemilik sekaligus ”motor penggerak” usaha dinilai para

pegawainya sangat memiliki jiwa sosial, bertanggungjawab, cerdas,

75

dan berjiwa wirausaha. Hal tersebut disimpulkan dengan cara pemilik

berinteraksi pada pekerja dan pelanggan. Semangatnya dalam

menjalankan usaha sudah terbukti pada masa kejayaannya, serta

kebangkitannya memulai usahanya kembali.

Keuletan membuat pemilik dipercaya dalam menangani tender

berskala besar di Kota Bogor dan menyediakan kebutuhan furniture di

beberapa rumah pejabat kota Bogor. pemilik juga sangat berjiwa besar

menerima keluhan pelanggannya sehingga, ia sangat

bertanggungjawab dalam menjalani pekerjaannya. Upaya pemantauan

atau evaluasi kegiatan dilakukan pemilik dalam waktu yang tidak

menentu. Hal tersebut dikarenakan padatnya waktu yang dimiliki

pemilik, sehingga hal tersebut terkadang dilakukan setelah

permasalahan muncul. Kegiatan yang dilakukan pada evaluasi

tersebut, umunya adalah membicarakan kegiatan produksi dan

pembagian tugas.

c. Memiliki produk yang bernilai ekonomis,dan berdaya saing tinggi

Produk yang dihasilkan oleh UD. SF didominasi dengan produk

berbahan baku standar, namun memiliki kualitas yang telah lulus

quality control untuk menjaga mutu. Bahan baku penolong yang

digunakan pun didapat dari sisa hasil produksi pakaian dalam wanita

yang masih memiliki nilai ekonomi. Tetap memperhatikan kualitas

produk, UD. SF mampu bersaing dalam pasar furniture yang terus

berkembang.

d. Terbina suasana kerja yang bersifat kekeluargaan dan gotong

royong antara karyawan, dan tim manajerial

Suasana kerja yang tercermin di lapangan, memvisualisasikan

kehangatan antar pekerja. Keakraban satu sama lain yang terjalin

membuat sifat gotong royong masih terasa. Batasan antara pekerja

bisa maupun orang kepercayaan Pemilik tidak nampak, bahkan

pemilik sendiri turut turun tangan dalam memecahkan masalah di

workshop .

76

2. Kelemahan (Weaknesses)

a. Posisi UKM yang masih melakukan kegiatan secara mandiri

dengan peralatan sederhana.

Kendala utama yang dimiliki UD. SF adalah peralatan yang

dimiliki masih sangat sederhana, berupa peralatan standar yang wajib

dimiliki usaha perkayuan, seperti mesin kompresor, mesin

pemotong/gergaji, rotter, tembakan dan mesin penghalus/serutan

kayu, serta perlengakapan pertukangan lainnya. Selebihnya masih

dilakukan secara manual dan mandiri.

b. Kurangnya pendidikan SDM yang dimiliki

Dasar pendidikan formal tidak menjadi syarat utama pekerja

pada UD. SF. Dominasi pendidikan yang dimiliki pekerja adalah

Sekolah Dasar, hanya satu pekerja yang memiliki pendidikan setara

STM dan satu pekerja berpendidikan terakhir Sarjana Strata satu (S1).

Termasuk pemilik, pendidikan terakhir yang diperolehnya adalah

pendidikan Sekolah Dasar (SD). Hal ini mengakibatkan mudahnya

para pekerja dibodohi/ditipu oleh pihak-pihak yang tidak

menginginkan unit usaha ini berkembang.

c. Sarana dan prasarana yang masih terbatas.

Jumlah sarana dan prasarana yang belum mancukupi, bila UD.

SF berproduksi banyak. Sehingga jumlah produksi yang ada dalam

sebulannya merupakan batas maksimal kemampuan unit usaha ini.

Hal tersebuat dapat berdampak pada sulitnya menambah kapasitas

produksi dan lamanya pengerjaan yang juga akan berimbas pada

peningkatan pendapatan unit usaha ini. Dalam hal pendistribusian,

UD. SF masih mengandalkan kendaraan bak terbuka dengan menyewa

melalui sistem pembayaran jarak–tempuh. Sehingga jika ada barang

siap antar, tidak bisa dilakukan pengiriman pada saat itu juga.

d. Sistem keuangan yang masih sangat sederhana.

Sistem keuangan yang terdapat pada unit usaha ini sangat

sederhana. Semua dilakukan oleh pemilik secara langsung dan

manual. Pembukuan masih dilakukan pencatatan menggunakan buku

77

bergaris yang ditulis dengan tangan dan alat hitung yang digunakan

pun hanya kalkulator standar. Dari hasil pemasukan,

Pemilikmenyetorkan pada Bank.

e. Modal kerja yang terbatas.

Prosedur yang masih dianggap berbelit dan tempo pengembalian

yang relatif singkat yaitu satu bulan, menyebabkan UD. SF tidak

mengandalkan peminjaman kredit yang ditawarkan pihak Bank.

Modal usaha didapat dari pembayaran diawal oleh pelanggan yang

hanya cukup membeli bahan baku produk. Kekurangan modal pada

saat proses produksi berlangsung, ditangulangi dengan melakukan

pembelian bahan baku produksi dengan sistem pembayaran di

belakang saat pelanggan telah membayar lunas pesanannya. Kendala

ini disiasati pemilik dalam mengelola perputaran uang, agar proses

produksi tetap berjalan. Sering kali kondisi tersebut menyebabkan

UD. SF memiliki hutang di beberapa pihak penyedia bahan baku,

khususnya.

f. Kurang konsistensinya anggota organisasi terhadap tugas-tugasnya.

Pembagian kerja yang kurang berfungsi sesuai job description

membuat konsistensi pekerja tidak berjalan baik. Hal ini terkadang

mengakibatkan produk menunggu pada beberapa proses tertentu,

karena pekerja yang bertanggungjawab menangani sedang melakukan

pekerjaan yang bukan tanggungjawabnya. Besar kemungkinan,

kondisi ini memunculkan pekerjaan yang tumpang tindih dan

penguluran waktu proses.

B. Faktor Strategis Eksternal

1. Peluang (Oportunities)

a. Adanya program pemerintah “Go Green”

Program pemerintah yang saat ini sedang gencar disosialisasikan

antara lain adalah “Go Green” . Program yang berkonsentrasi pada

urusan penyelamatan lingkungan melalui meminimalkan penggunaan

bahan baku yang merusak alam. Salah satu kegiatan produksi yang

dilakukan oleh UD. SF adalah mengutamakan penggunaan bahan

78

baku kayu dengan sertifikat legal. Dengan begitu, para pemasok yang

dipilih-pun adalah agen-agen penyedia kayu furniture dengan legalitas

yang tepat. Hal tersebut, mampu menumbuhkan kepercayaan diri unit

usaha ini bahwa, unit usaha ini mampu menyediakan produk

berkualitas tanpa merusak lingkungan.

b. Meningkatnya perkekonomian Negara dengan program UKM

mandiri

Kemudahan pengajuan Kredit Usaha Rakyat (KUR) dari

pemerintah membantu unit usaha ini dalam memperoleh pinjaman

usaha dengan sistem pengembalian mudah. Sehingga, UKM dapat

mengajukan pinjaman yang akan terus mempertahankan

keberlangsungan usahanya. Hal ini tentu saja akan mempengaruhi

pendapatan Negara melalui perdagangan UKM mandiri, karena

bertambahnya minat untuk menndirikan sebuah UKM oleh

masyarakat. Semakin banyak UKM yang tumbuh dan berkembang

tentu akan membuka peluang ekspor, sehingga nilai ekspor non-migas

negara akan meningkatkan sumber devisa negara.

c. Adanya dukungan pemerintah dalam memajukan sektor non migas,

melalui program Departemen Perindustrian dan Perdagangan.

Pembinaan yang selalu dilakukan pemerintah merupakan usaha

pemantauan perkembangan usaha kecil mandiri. Peluang ini dapat

membantu unit usaha sekecil UD. SF dalam perluasan pasar lebih luas

lagi, atau mempertahankan pasar yang sudah ada terlebih dahulu

dimiliki UD. Suryani Furniture.

d. Tersedianya pasar furnitur yang selalu berkembang.

Pekembangan mode, khususnya dalam bidang mabel/furniture

berdampak pada perkembangan pasar produk. Konsumen akan

semakin mencari produsen berkualitas baik dan produk yang tidak

kalah baik dengan produk produksi perusahaan skala nasional.

Konsumen juga cenderung membali produk dengan harga murah

dengan mutu yang bersaing pula. Maka dari itu, dengan tingkat

79

permintaan yang demikian, sangat terbuka peluang bagi UD. SF untuk

mengembangkan “sayap”-nya kembali.

e. Terjalin kerjasama yang baik dengan pemerintah dalam usaha

peningkatan sektor perekonomian

Kerjasama yang telah terjalin baik oleh instansi pemerintah,

tentu saja sangat berpeluang membantu unit usaha milik Pemilikini

meningkatkan produksi dan penjualannya. Dengan memenangkan

beberapa tender dari pemerintah, tentu pembayaran awal akan menjadi

modal berjalannya proses produksi. Sehingga perekonomian Negara

terbantu peningkatannya. Selain itu, pemerintah akan memberi contoh

nyata bagi masyarakat untuk menciantai produk dalam negeri,

khususnya produk buatan UKM yang juga tidak berkualitas.

f. Ketersediaan bahan baku yang cukup

Kecukupan akan bahan baku tentu saja akan memberikan

dampak positif dalam kelancaran melakukan produksi. Dengan begitu,

produksi akan selalu berjalan dengan baik tanpa ada penundaan waktu

produksi yang disebabkan oleh kekurangan bahan baku.

2. Ancaman (Threats)

a. Tingkat daya beli masyarakat masih rendah

Krisis ekonomi Indonesia, secara khusus berimbas negatif untuk

beberapa sektor perekonomian Negara. Dampak yang sangat nyata

yang dirasakan unit usaha sekelas UD. SF adalah penurunan jumlah

penjualan. Hingga saat ini, jumlah penjualan masih sangat rendah jika

dibandingkan 15 tahun lalu dengan nilai penjualan menyentuh angka

100 unit perbulan. Kecenderungan masyarakat pada umumnya yang

masih menganggap furniture adalah barang sekunder, menyebabkan

pola pikir masyarakat “menomorduakan” pembelian furniture.

Sehingga, furniture saat ini hanya dikonsumsi oleh masyarakat dari

kalangan tertentu yang memiliki pendapatan menengah keatas.

80

b. Banyaknya beredar produk sejenis dari pesaing

Persaingan usaha yang semakin pesat membuat munculnya

banyak pesaing baru yang menawarkan keragaman produk dan harga

yang juga semakin bervariasi.

c. Adanya program diversifikasi produk furniture

Meskipun furniture merupakan barang kebutuhan sebagian besar

penduduk Indonesia, tetapi bagi keluarga miskin baiasanya jika tidak

memiliki uang yang cukup untuk furniture maka mereka cukup

menggunakan tiker atau perabot yang terbuat dari pelastik untuk

melengkapi perabot rumah tangganya. Namun hal tersebut tidak

perpengaruh terlalu besar terhadap permintaan akan furniture UD.

Suryani karena modernisasi banyak pasangan muda selalu

menginginkan furniture dengan konsep minimalis.

d. Semakin meningkatnya produk subtitusi

Kemunculan produk subtitusi untuk furniture yang terbuat dari

plastik dan aluminium, membuat pergeseran pola pembelian furniture

yang terbuat dari kayu. Sehingga peruntukan furniture dalam

kebutuhan tertentu dapat tergantikan.

4.4. Rumusan Strategi Pengembangan Usaha

4.4.1 Analisis Lingkungan Internal (IFE)

Stratrgi matriks IFE merupakan rumusan analisis lingkungan

internal. Matriks ini memberikan rangkuman dan evaluasi kekuatan an

kelemahan utama dalam berbagai bidan fungsional pada suatu unit

usaha. Matriks IFE juga memberikan dasar pengenalan dan evaluasi

hubungan antar bidang-bidang fungsional tersebut.

Pada Tabel 11 dapat diketahui bahwa Memiliki pimpinan yang

berjiwa sosial, bertanggungjawab, cerdas, semangat yang besar dan

berjiwa wirausaha menjadi kekuatan utama yang dimiliki UD. SF

dengan skor 0.435. Pada urutan kedua dengan 0,409 diduduki faktor

Terbina suasana kerja yang bersifat kekeluargaan dan gotong royong

antara karyawan, dan tim manajerial. Selajutnya pada urutan ketiga,

Memiliki produk yang bernilai ekonomis,dan berdaya saing tinggi

81

memperoleh skor 0,385. Dan terakhir pada urutan keempat terdapat

faktor Memiliki prospek usaha yang baik dan ramah lingkungan

dengan skor 0,377.

Sedangkan untuk kelemahan utama yang dimiliki unit usaha ini

adalah Posisi UKM yang masih melakukan kegiatan secara mandiri

dengan peralatan sederhana dengan skor 0,234. Modal kerja yang

terbatas merupakan posisi kedua dalam indikasi kelemahan, faktor ini

memiliki skor 0,156. Pada urutan ketiga dan keempat adalah

kurangnya pendidikan SDM yang dimiliki dan Sarana dan prasarana

yang masih terbatas dengan skor masing-masing 0,149. Urutan kelima

terdapat kurangnya konsistensi karyawan dalam pembagian tugas

dengan skor 0,142. Dan terakhir pada urutan keenam dengan skor

0,141 terdapat Sistem keuangan yang masih sangat sederhana.

Penggabungan kedua faktor internal menghasilkan total skor rata-rata

3,000.

Tabel 81. Matriks IFE UD. Suryani Furniture

No Internal Faktor Bobot rating Skor

Kekuatan ( Strength )

1 Memiliki prospek usaha yang baik dan

ramah lingkungan 0,110 3,5 0,385

2

Memiliki pimpinan yang berjiwa sosial,

bertanggungjawab, cerdas, semangat

yang besar dan berjiwa wirausaha,

0,116 3,75 0,435

3 Memiliki produk yang bernilai

ekonomis,dan berdaya saing tinggi 0,116 3,25 0.377

4

Terbina suasana kerja yang bersifat

kekeluargaan dan gotong royong antara

karyawan, dan tim manajerial

0,109 3,75 0,409

Kelemahan ( weaknesses )

5

Posisi UKM yang masih melakukan

kediatan secara mandiri dengan

peralatan sederhana.

0,104 2,25 0,234

6 Kurangnya pendidikan SDM yang

dimiliki, 0,085 1,75 0,149

7 Sarana dan prasarana yang masih

terbatas, 0,085 1,75 0,149

8 Sistem keuangan yang masih sangat

sederhana, 0,093 1,5 0,140

9 Modal kerja yang terbatas, 0,101 1,5 0,156

10 Kurangnya konsistensi karyawan dalam

pembagian tugas 0,083 1,75 0,145

TOTAL 1,000

3,000

82

4.4.2 Analisis Lingkungan Ekternal (EFE)

Matriks EFE digunakan untuk merangkum peluang dan

ancaman pada suatu unit usaha. Analisis matriks EFE dilakukan

perhitungan yang sama dengan makriks IFE yaitu perhitungan

terhadap bobot dan pemeberian rating pada setiap faktor. Perhitungan

bobot dapat dilihat pada lampiran 3 lampiran 4, dan penentuan rating

terdapat pada lampiran 5 dan lampiran 6.

Tabel 12. Matriks EFE UD. Suryani Furniture

No Eksternal Faktor Bobot Rating Skor

Peluang (Opportunities)

1 Adanya program pemerintah “Go Green”

0,106 3,5 0,371

2

Meningkatnya perkekonomian

Negara dengan program UKM

mandiri

0,110 3,25 0,356

3

Adanya dukungan pemerintah dalam

memajukan sektor non migas, melalui

program Departemen Perindustrian

dan Perdagangan.

0,114 3,75 0,428

4 Tersedianya pasar furnitur yang

selalu berkembang 0,089 3,25 0,290

5

Terjalin kerjasama yang baik dengan

pemerintah dalam usaha peningkatan

sektor perekonomian 0,128 3,75 0,480

6 Ketersediaan bahan baku yang cukup, 0,112 3,25 0,364

Ancaman ( Threats )

7 Tingkat daya beli masyarakat masih

rendah 0,082 1,5 0,123

8 Banyaknya beredar produk sejenis

dari pesaing 0,076 1,75 0,133

9 Adanya program diversifikasi produk

furniture 0,096 1,5 0,144

10 Semakin meningkatnya produk

subtitusi. 0,089 1,5 0,134

TOTAL 1,000

2,209

Peluang utama yang dapat dimanfaatkan oleh UD. SF untuk

menghadapi persaingan adalah Terjalin kerjasama yang baik dengan

pemerintah dalam usaha peningkatan sektor perekonomian dengan

skor 0,480. pada posisi kedua Adanya dukungan pemerintah dalam

memajukan sektor non migas, melalui program Departemen

Perindustrian dan Perdagangan dengan skor 0,428. Adanya program

83

pemerintah “Go Green” terpadat pada urutan ketiga dengan perolehan

skor 0,371. Urutan keempat terdapat Ketersediaan bahan baku yang

cukup dengan skor 0,364. Pada urutan kelima dan keenam terdapat

Meningkatnya perkekonomian Negara dengan program UKM mandiri

dan Tersedianya pasar furnitur yang selalu berkembang dengan

perolehan skor masing-masing 0.356 dan 0,290.

Sebagai ancaman utama yang diperoleh dari hasil perhitungan

didapati Adanya program diversifikasi produk furniture dengan skor

0,144. Dan urutan kedua adalah Semakin meningkatnya produk

subtitusi dengan skor 0,34. Urutan ketiga Banyaknya beredar produk

sejenis dari pesaing terdapat dengan skor 0,133. Dan terakhir ururan

keempat adalah Tingkat daya beli masyarakat masih rendah dengan

skor 0,123. Penggabungan kedua faktor ekternal menghasilkan total

skor rata-rata 2,209.

4.4.3 Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal (IE)

Pemetaan posisi unit usaha dilakukan agar dapat memudahkan

unit usaha dalam penentuan alternatif strategi pengembangan yang

tepat untuk menghadapi persaingan dan pertumbuhan bisnis dimasa

depan. Hasil yang diperoleh dari matrik IFE dan EFE digunakan untuk

menyusun matrik IE, sehingga dapat diketahui posisi UD. Suryani

Furniture.

Nilai total skor rata-rata pada matriks IFE sebesar 3,000

sedangkan, matriks EFE memperoleh total skor rata-rata sebesar

2,209. Hasil tersebut menempatkan UD. SF pada sel IV yang disebut

strategi Tumbuh dan Membangun. Sel rata-rata untuk matriks IFE dan

sel sedang untuk matriks EFE. Pada posisi ini, dimungkinkan UD. SF

melakukan strategi intensif dan strategi integratif.

Strategi intensif meliputi penetrasi pasar dengan memperluas

market share melalui usaha pemasaran/promosi, pengembangan pasar

dengan memperluas pangsa pasar secara geografis merupakan wilayah

baru dan pengembangan produk dengan cara memodifikasi produk,

hal ini umumnya dilakukan saat produk telah berada pada posisi

84

jenuh. Selain itu pada sel IV terdapat strategi integratif yaitu integrasi

ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi horizontal.

Gambar 32. Matriks IE UD. Suryani Furniture

4.4.4 Analisis Matriks SWOT

matrik SWOT merupakan langkah-langkah kongkrit yang

sebaiknya dilakukan oleh UD. SF berdasarkan pengembangan dari

matrik IE. Berbagai alternatif strategi dapat dirumuskan berdasarkan

model analisis matriks SWOT. Strategi utama yang dapat disarankan

terdapat empat macam, yaitu : strategi SO, ST, WO, dan WT. Analisis

ini menggunakan data yang telah diperoleh dari matriks EFE dan IFE

di atas. Hasil analsis dapat dilihat pada Tabel 16 keunggulan dari

penggunaan model ini adalah mudah memformuasikan strategi

berdasarkan gabungan faktor eksternal dan internal.

85

Tabel 13. Matriks SWOT UD. Suryani Furniture

Kekuatan (Strengths)

1. Memiliki prospek usaha yang

baik dan ramah lingkungan

2. Memiliki pimpinan yang

berjiwa sosial,

bertanggungjawab, cerdas,

semangat yang besar dan

berjiwa wirausaha.

3. Memiliki produk yang bernilai

ekonomis,dan berdaya saing

tinggi

4. Terbina suasana kerja yang

bersifat kekeluargaan dan

gotong royong antara


Kelemahan (Weaknesses)

1. Posisi UKM yang masih

melakukan kegiatan secara

mandiri dengan peralatan

sederhana

2. Kurangnya pendidikan SDM

yang dimiliki.

3. Sarana dan prasarana yang

masih terbatas.

4. Sistem keuangan yang masih

sangat sederhana.

5. Modal kerja yang terbatas.

6. Kurang konsistensinya

anggota organisasi terhadap

tugas-tugasnya.

Peluang (Opportunities)

1. Adanya program

pemerintah “Go Green”

2. Meningkatnya

perkekonomian Negara

dengan program UKM

mandiri

3. Adanya dukungan

pemerintah dalam

memajukan sektor non

migas, melalui program

Departemen

Perindustrian dan

Perdagangan.

4. Tersedianya pasar

furniture yang selalu

berkembang

5. Terjalin kerjasama yang

baik dengan pemerintah

dalam usaha peningkatan

sektor perekonomian

6. Ketersediaan bahan baku

cukup baik.

Strategi S - O

1.Memperluas pangsa pasar

(S1,S2,S3,O1,O2,O3,O4,O5,O

6)

2.Mempertahankan dan

Meningkatkan kualitas layanan

kepada pelanggan

(S2,S4,O6)

3. Meningkatkan kualitas

produk

(S1,S3,O1,O4,O6)

Strategi W – O

1.Memperbaiki sistem

manajemen

(O2,O3,O4,O5,W2,W4,W5,W6)

2. Memperkuat modal melalui

bekerjasama dengan instansi

pemerintahan

(O2,O3,O5,W3,W5)

Ancaman (Threats)

1. Tingkat daya beli

masyarakat masih

rendah

2. Banyaknya beredar

produk sejenis dari

pesaing

3. Adanya program

diversifikasi produk

furniture

4. Semakin meningkatnya

produk subtitusi

Strategi S – T

1. menetapkan strategi harga

pasar untuk menghadapi

persaingan

(S1,S3,T1,T2,T3,T4)

2. Meningkatkan promosi

(S1,S3,S4,T1,T2,T4)

Strategi W – T

1. Meningkatkan teknologi

(T2,T3,W2)

2. Meningkatkan kreatifitas

SDM (T2,T3,T4,W1,W2,W3)

86

Dari penyusunan strategi pada matriks SWOT dihasilkan

beberapa alternatif strategi antara lain :

1. Memperluas pangsa pasar (SO-1),

2. Mempertahankan dan Meningkatkan kualitas layanan kepada

pelanggan (SO-2),

3. Meningkatkan kualitas produk (SO-3),

4. Memperbaiki sistem manajemen (WO-1),

5. Memperkuat modal melalui bekerjasama dengan instansi

pemerintahan (WO-2),

6. menetapkan strategi harga pasar untuk menghadapi persaingan

(ST-1),

7. Meningkatkan promosi (ST-2),

8. Meningkatkan teknologi (WT-1), dan

9. Meningkatkan kreatifitas SDM (WT-2).

4.4.5 Analisis Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM)

Matriks Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

merupakan tahap akhir dari analisis formulasi strategi berupa

pemilihan alternatif terbaik. Berdasarkan hasil analisis QSPM dapat

dilihat strategi terbaik yang dapat dilakukan saat ini adalah

menetapkan strategi harga dipasar untuk menghadapi persaingan (ST-

1). Strategi ini dilakukan sebagai upaya untuk meningkatkan

penjualan serta upaya untuk menghadapi tingkat persaingan yang

tinggi, dengan nilai Total Attractiveness Score (TAS) tertinggi, yaitu

sebesar 7.515. Berikut adalah seluruh alternatif yang dihasilkan

berdasarkan perumusan QSPM menurut peringkatnya :

87

Tabel 14. Peringkat strategi berdasarkan QSPM

Urutan Strategi

Nilai TAS

(Total

Attractiveness

Score)

1 menetapkan strategi harga pasar untuk

menghadapi persaingan (ST-1) 7,515

2 Meningkatkan teknologi (WT-1) 7,238

3 Meningkatkan kreatifitas SDM (WT-2) 6,910

4 Mempertahankan dan Meningkatkan kualitas

layanan kepada pelanggan (SO-2) 6,770

5 Memperkuat modal melalui bekerjasama

dengan instansi pemerintahan (WO-2) 6,740

6 Meningkatkan kualitas produk (SO-3) 6,517

7 Meningkatkan promosi (ST-2) 6,493

8 Memperbaiki sistem manajemen (WO-1) 6,342

9 Memperluas pangsa pasar (SO-1) 6,232

Alternatif strategi yang telah disusun di atas merupakan strategi

yang paling menarik untuk diimplementasikan UD. SF sesuai dengan

kewenangan pemilik sebagai diruktur serta pekerja yang ada.

Perumusan berdasarkan perhitungan yang dilakukan dengan

nilai AS dan TAS (Lampiran 7). Nilai AS menunjukkan daya tarik

masing-masing strategi terhadap factor kunci yang dimiliki. Nilai AS

diperoleh melalui kuisioner yang ditujukan kepada responden yaitu

Pemilik, sebagai pemilik yang turut campur dalam seluruh kegiatan

pada UD. SF. Sehingga, dianggap memiliki pengetahuan mengenai

perkembangan unit usaha.

4.5. Implikasi manajerial

Implikasi manajerial yang dapat digunakan oleh UD. SF sebagai

alternatif strategi pemasaran berdasarkan hasil penelitian yang telah

dilakukan adalah :

1. Menetapkan harga pasar yang pasti dan bersaing, sehingga kualitas

produk dapat tetap diperhatikan. Menetapkan harga sesuai dengan

perubahan harga bahan baku, namun tetap memperhatikan kebutuhan

pelanggan tanpa merugikan UD. SF, serta menurunkan kualitas. UD.SF

dapat melakukan pendataan harga berdasarkan klasifikasi produk.

88

2. Memiliki teknologi modern akan memberi dampak positif dalam

meningkatkan inovasi. Menggunakan teknologi juga akan menguragi

waktu kerja dan mempermudah dalam proses produksi, sehingga akan

mempersingkat waktu kerja untuk satu produk dan dapat melakukan

proses terhadap produk yang lainya.

3. Tingkat kreatifitas SDM yang baik, tentu saja akan memberi sumbangsih

dalam menciptakan inovasi pada suatu produk standar. Kekreatifitas juga

memberikan nilai tersendiri terhadap suatu produk. Selain pemilik yang

selama ini sebagai sumber ide, jika pekerja juga memiliki kreatifitas baik

pun akan membantu berinovasi atau sekedar bertukar pendapat. Oleh

karena itu, pekerja harus turut menyumbangkan ide agar pekerja terlatih

berpikir inovatif. Hal tersebut juga akan membantu UD. SF

mempertahankan dan meningkatkan kualitas pelayanan kepada

pelanggan.

4. Memperkuat modal dengan cara bekerjasama dengan beberapa instansi

pemerintah dapat dilakukan UD.SF untuk memperoleh modal awal

berproduksi dengan jumlah nominal yang lebih besar bila dibandingkan

dengan perolehan modal awal dari pelanggan perorangan. Perolehan

modal awal yang relatif lebih besar akan meningkatkan kinerja internal

dan meminimalkan hambatan eksternal UD.SF.

5. Melakukan tindakan promosi dengan cara pamasangan papan nama di

tepi jalan utama yang menunjukkan keberadaan UD.SF, selain itu papan

nama juga dapat dipasang pada halaman muka workshop untuk

mempertegas keberadaannya.

6. Membenahi sistem manajemen dengan mengelompokkan masing-masing

bagian pada file yang berbeda. Sistem pembukuan keuangan khususnya

disusun secara rapih dan terperinci, sehingga mudah dalam proses

evaluasi.

7. Memperluas pangsa pasar dengan memulai memasuki pasar secara

goegrafis merupakan wilayah baru. Hal ini dapat juga dibantu dengan

memperluas market share melalui usaha promosi.

89

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

Berdasarkan Pembahasan pada bagian sebelumnya, dihasilkan

beberapa kesimpulan sebagai berikut :

a. UD. Suryani Furniture merupakan salah satu UKM yang melayani jasa

pembuatan dan perbaikan furniture yang terletak pada Bogor. Unit Usaha

ini merupakan usaha kecil karena jumlah kekayaan yang dimiliki

maksimal Rp.200.000.000 dengan jumlah karyawan 5-19 orang.

b. Berdasarkan hasil analisis faktor internal diketahui beberapa faktor yang

menjadi kekuatan UD. Suryani Furniture antara lain : (1) Memiliki

prospek usaha yang baik dan ramah lingkungan, (2) Memiliki pimpinan

yang berjiwa sosial, bertanggungjawab, cerdas, semangat yang besar dan

berjiwa wirausaha. (3) Memiliki produk yang bernilai ekonomis,dan

berdaya saing tinggi dan (4) Terbina suasana kerja yang bersifat

kekeluargaan dan gotong royong antara karyawan, dan tim manajerial

c. Sedangkan faktor internal yang menjadi kelemahan UD. Suryani

Furniture antara lain : (1) Posisi UKM yang masih melakukan kegiatan

secara mandiri dengan peralatan sederhana, (2) Kurangnya pendidikan

SDM yang dimiliki (3) Sarana dan prasarana yang masih terbatas, (4)

Sistem keuangan yang masih sangat sederhana, (5) Modal kerja yang

terbatas, dan (6) Kurang konsistensinya anggota organisasi terhadap

tugas-tugasnya.

d. Analisis eksternal menghasilkan beberapa peluang yang meliputi : (1)

Adanya program pemerintah “Go Green”, (2) Meningkatnya

perkekonomian Negara dengan program UKM mandiri, (3) Adanya

dukungan pemerintah dalam memajukan sektor non migas, melali

program Departemen Perindustrian dan Perdagangan., (4) Tersedianya

pasar furnitur yang selalu berkembang, (5) Terjalin kerjasama yang baik

dengan pemerintah dalam usaha peningkatan sektor perekonomian, dan

(6) Ketersediaan bahan baku yang cukup.

90

e. Sedangakan ancaman yang akan dihadapi UD. Suryani Furniture antara

lain : (1) Tingkat daya beli masyarakat masih rendah, (2) Banyaknya

beredar produk sejenis dari pesaing, (3) Adanya program diversifikasi

produk furniture dan (4) Semakin meningkatnya produk subtitusi.

f. Hasil analisis matriks IE menunjukkan bahwa posisi UD. Suryani

Furniture saat ini berada pada sel IV, yaitu strategi tumbuh dan

membangun. Hasil tersebut ditentukan berdasarkan hasil skor rata-rata

pada matriks IFE dan Matriks EFE masing-masing sebesar 3,000 dan

2,209.

g. Analisis matriks SWOT menghasilkan sembilan alternatif strategi yang

dapat digunakan sebagai upaya pengembangan usaha, yaitu : 1)

Memperluas pangsa pasar (SO-1), 2) Mempertahankan dan

Meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan (SO-2), 3)

Meningkatkan kualitas produk (SO-3), 4) Memperbaiki sistem

manajemen (WO-1), 5) Memperkuat modal melalui bekerjasama dengan

instansi pemerintahan (WO-2), 6) menetapkan strategi harga pasar untuk

menghadapi persaingan (ST-1), 7) Meningkatkan promosi (ST-2), 8)

Meningkatkan teknologi (WT-1), dan 9) Meningkatkan kreatifitas SDM

(WT-2).

h. Hasil analisis matriks QSPM menunjukkan bahwa strategi terbaik yang

harus dilakukan UD. Suryani Furniture adalah menetapkan strategi harga

pasar untuk menghadapi persaingan (ST-1) dengan nilai TAS (Total

Attractiveness Score) sebesar 7, 515.

2. Saran

Saran yang dapat menjadi pertimbangan pihak PD. Suryani Furniture,

antara lain adalah :

a. UD. Suryani Furniture dapat mengimplementasikan strategi penetapan

harga pasar dalam menghadapi persaingan usaha sejenis.

b. UD. Suryani Furniture dapat melakukan penyesuaian kondisi internal

usaha terlebih dahulu. Penyesuaian tersebut seperti melakukan

pembenahan manajemen usaha serta pembagian tugas berdasarkan

kemampuan untuk kelancaran proses produksi.

91

c. Menyusun sistem pembukuan dengan menggunakan prinsip akuntansi

untuk memudahkan melakukan perencanan serta evaluasi usaha dengan

merekrut karyawan yang kompeten.

d. Memanfaatkan peluang utama yang dimiliki UD. Suryani Furniture yaitu

terjalin kerjasama yang baik dengan pemerintah dalam usaha peningkatan

sektor perekonomian, guna mendapatkan modal yang tepat sebagai upaya

kelancaran produksi besar/massal.

92

DAFTAR PUSTAKA

Anonim. www.google/konsep_jasa/online1pemasaran.blogspot.com. (Mei 2010).

Badan Pusat Statistik. Pertumbuhan UKM di Indonesia.

http://www.suarapembaruan.com/index.php. (Juli 2010).

Badan Pusat Statistik. 2009. Jumlah Penduduk Kota Bogor. BPS, Bogor.

Badan Pusat Statistik. 2010 Proyeksi Penduduk Indonesia 2000 – 2025.

www.google.com/pertumbuhan_penduduk_indonesia/webnet.html#. (Mei

201).

Badan Pusat Statistik. Hasil Sensus Peduduk 2010. http://bps.go.id. (Januari

2011).

Badan Pusat Statistik. 2010. Usaha Mikro Kecil dan Menengah. Harian Bisnis

Indonesia. (28 September 2010).

Bank Indonesia. 2007. Pola Pembiayaan Usaha Kecil (PPUK). http://

www.bi.go.id/ Usaha_Furniture_kayu/ webnet.html#. (10 Agustus 2010).

Brit. 2010. Furniture.http:// wordiq.com/definition/furniture. (6 januari 2011).

Daranggi. 2009. Pengembangan Usaha Kecil dan Menengah. Departemen

Koperasi, Pengusaha Kecil dan Menengah, Jakarta.

David, F R. 2004. Manajemen Strategi : Konsep-konsep. Edisi Sembilan. Indeks,

Jakarta.

Depkominfo. 2009. KADIN: pertumbuhan ekonomi 2010-2014 6,3 persen.

Http://www.google.com/pertumbuhan_ekonomi_2010/ webnet.html#. (10

Agustus 2010).

Dudiagunoviani, Y. 2009. Analisis Strategi Pengembangan Usaha tani Beras

Organik Kelompok Tani Cibeureum Jempol (Studi Kasus : Kelurahan

Mulyaharja, Kecamatan Bogor Selatan, Kota Bogor). Skripsi pada

Depertemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut

Pertanian Bogor. Bogor.

Firdausy, C M. 2009. Prospek Bisnis UKM dalam Era Perdagangan Bebas dan

Otonomi Daerah. Http://Chichimoed.blogspot.com/2009/UKM.html.

(Agustus 2010).

http://www.google/konsep_jasa/

http://www.suarapembaruan.com/index.php

http://www.google.com/pertumbuhan

http://bps.go.id/

93

Gusman, R. 2009. Analisis Strategi Pemasaran Jasa pada Lido Lakes Resort dan

Conference. Skripsi pada Depertemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan

Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Haskisson, R. Ireland. Hitt. 1997. Manajemen Strategi : Menyongsong Era

Persaingan dan Globalisasi. Erlangga, Jakarta.

Kementrian BUMN. 2010, September. Program Kemitraan dan Bina Lingkungan.

Harian Bisnis Indonesia. 2010.

Kotler, P. 2002. Manajemen Pemasaran, Edisi Millenium. PT. Prehalindo, Jakarta.

Kotler, P. Gary, A. 2008. Prinsip-prinsip Pemasaran. Erlangga. Jakarta.

Linawati. 2009. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Ayam Bakar Arab Di

Trias Farm Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Skripsi pada Depertemen

Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor.

Bogor.

Muliaharty, M. 2007. Analisis Strategi Perusahaan pada PT. Reasuransi Nasional

Indonesia. Skripsi pada Depertemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan

Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Pearce, J.A. dan R.B. Robbinson. 2008. Manajemen Strategis : Formulasi,

Implementasi, dan Pengendalian (Terjemahan, Buku 1). Salemba Empat,

Jakarta.

Prianto, S. 2007. Kamus Lengkap Bahasa Indonesia. Terbit Terang, Surabaya

Purwanto, I. 2008. Manajemen Strategi. CV. Ryama Widya, Bandung.

Ramli, N. 2010, Juli. Keberdayaan UKM. Republika Online. 2010.

Umar, H. 2008. Manajemen Stretegi in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama,

Jakarta.

Robiah, F. 2009. Strategi Pengembangan Usaha Rumah Makan Khas Betawi H.

Syamsyudin Kombo Bekasi. Skripsi pada Depertemen Manajemen.

Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Tjiptono, F. 2008. Strategi Pemasaran. Andi. Yogyakarta

Wikipedia. 2010. Furniture. Http://en.wikipedia.org/wiki/furniture. (30 Desember

2010).

http://en.wikipedia.org/wiki/furniture

94

LAMPIRAN

95

Lampiran 1. Kuisioner

KUISIONER PENELITIAN

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN USAHA JASA PEMBUATAN DAN

PERBAIKAN FURNITURE

PD. SURYANI FURNITUREBOGOR

PENENTUAN BOBOT DAN RATING

TERHADAP FAKTOR STRATEGI INTERNAL DAN EKSTERNAL

IDENTITAS RESPONDEN

Nama :……………………………………

Jabatan :……………………………………

Saya sangat mengharapkan bantuan Bapak/Ibu agar dapat mengisi kuisioner ini

dengan benar dan objektif, karena kuisioner ini merupakan alat bantu penelitian

yang bermanfaat guna memperoleh data yang akurat dan benar serta dapat

menjadi masukan untuk penulisan tugas akhir (skripsi)

Peneliti :

PUTRI ARDHANARESHWARI. H

H24087048





BOGOR

2010

96

Lanjutan Lampiran 1.

PENILAIAN BOBOT TERHADAP FAKTOR STRATEGI INTERNAL

DAN EKSTERNAL UKM

Tujuan :

Mendapatkan penilaian dari para responden mengenai faktor-faktor strategis

internal dan eksternal dengan cara pemberian bobot melalui seberapa besar nilai

faktor strategis tersebut dalam mempengaruhi atau menentukan keberhasilan

perusahaan.

Petunjuk Umum :

1. Pengisian kuisioner dilakukan secara tertulis oleh para responden.

2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden.

3. Dalam pengisian kuisioner, responden diharapkan untuk melakukannya secara

sekaligus (tanpa penundaan), agar terhindar dari inkonsistensi jawaban.

4. Responden berhak menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah

tercantum dalam kuisioner ini jika memiliki alas an yang jelas dan akurat.

5. Responden dapat memiliki pandangan yang berbeda mengenai suatu faktor

dalam kuisioner ini, baik dengan responden lainnya maupun dengan peneliti.

Hal ini dibenarkan jika responden memiliki alasan yang kuat.

Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal (Kekuatan dan Kelemahan)

Petunjuk pengisian

1. Nilai diberikan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor (variabel

horizontal-variabel vertical) berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya

terhadap PD. Suryani Furniture. Untuk menentukan bobot setiap faktor

digunakan skala 1, 2 dan 3 dengan keterangan skala adalah sebagai berikut :

Nilai 1 : Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal

Nilai 2 : Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal

Nilai 3 : Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal

2. Penentuan bobot merupakan pandangan masing-masing responden terhadap

faktor-faktor strategis internal dan eksternal PD. Suryani Furniture.

97


3. Cara membaca perbandingan dimulai variabel pada baris 1 terhadap kolom 1

dan harus konsisten.

1. Pembobotan Faktor Strategis Internal

Faktor

Strategis

Internal

A B C D E F G H I J

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

Keterangan

Kekuatan :

5. Memiliki prospek usaha yang baik dan ramah lingkungan

6. Memiliki pimpinan yang berjiwa sosial, bertanggungjawab, cerdas,

semangat yang besar dan berjiwa wirausaha.

7. Memiliki produk yang bernilai ekonomis,dan berdaya saing tinggi

8. Terbina suasana kerja yang bersifat kekeluargaan dan gotong royong

antara karyawan, dan tim manajerial

Kelemahan :

9. Posisi UKM yang masih melakukan kegiatan secara mandiri dengan

peralatan sederhana

10. Kurangnya pendidikan SDM yang dimiliki.

11. Sarana dan prasarana yang masih terbatas.

12. Sistem keuangan yang masih sangat sederhana.


14. Kurang konsistensinya anggota organisasi terhadap tugas-tugasnya.

98


2. Pembobotan Faktor Strategi Eksternal

Faktor

Strategis

Internal

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

Keterangan :

Peluang :

7. Adanya program pemerintah “Go Green”

8. Meningkatnya perkekonomian Negara dengan program UKM mandiri

9. Adanya dukungan pemerintah dalam memajukan sektor non migas,

melalui program Departemen Perindustrian dan Perdagangan.

10. Tersedianya pasar furniture yang selalu berkembang

11. Terjalin kerjasama yang baik dengan pemerintah dalam usaha peningkatan

sektor perekonomian

12. Ketersediaan bahan baku cukup baik.

Ancaman :

13. Tingkat daya beli masyarakat masih rendah

14. Banyaknya beredar produk sejenis dari pesaing

15. Adanya program diversifikasi produk furniture

16. Semakin meningkatnya produk subtitusi

99


PEMBERIAN RATING TERHADAP FAKTOR STRATEGI INTERNAL

DAN EKSTERNAL UKM

Tujuan :

Mendapatkan penilaian dari para responden mengenai kemampuan PD. Suryani

Furniture dalam menghadapi faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang

dapat mempengaruhi keberhasilan pengembangan usaha.

Petunjuk Umum :

1. Pengisian kuisioner dilakukan secara tertulis oleh para responden.

2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden.

3. Dalam pengisian kuisioner, responden diharapkan dapat melakukannya

sekaligus (tanpa penundaan), agar terhindar dari inkonsistensi jawaban.

4. Responden berhak menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah

tercantum dalam kuisioner ini jika memiliki alasan yang jelas dan akurat.

5. Responden dapat memiliki pandangan yang berbeda mengenai suatu faktor

dalam kuisioner ini, baik dengan responden lainnya ataupun dengan peneliti.

Hal ini dibenarkan jika responden memiliki alasan yang kuat.

A. PEMBERIAN NILAI RATING TERHADAP FAKTOR-FAKTOR

INTERNAL UKM (KEKUATAN DAN KELEMAHAN)

I. Pemberian Nilai Rating Terhadap Kekuatan

Petunjuk Pengisian

1. Tentukan nilai rating terhadap faktor-faktor kekuatan kemampuan PD. Suryani

Furniture dibandingkan dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini dengan

memberikan tanda ( pada pilihan Bapak/Ibu.

2. Pemberian nilai rating didasarkan pada keterangan berikut ini ;

Skala 4 : Jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing

Skala 3 : Jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing

Skala 2 : Jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing

Skala 1 : Jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing

100


II. Pemberian nilai Rating Terhadap Kelemahan

Petunjuk Pengisian

1. Tentukan nilai rating terhadap faktor-faktor kelemahan kemampuan PD.

Suryani Furniture dibandingkan dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini

dengan memberikan tanda ( pada pilihan Bapak/Ibu.

2. Pemberian nilai rating didasarkan pada keterangan berikut ini ;

Skala 4 : Jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing

Skala 3 : Jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing

Skala 2 : Jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing

Skala 1 : Jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing

No

Kekuatan

Rating

1 2 3 4

1. Memiliki prospek usaha yang baik dan ramah lingkungan

2.

Memiliki pimpinan yang berjiwa sosial,

bertanggungjawab, cerdas, semangat yang besar dan

berjiwa wirausaha.

3. Memiliki produk yang bernilai ekonomis,dan berdaya

saing tinggi

4. Memiliki dukungan peralatan dengan teknologi modern

5. Terbina suasana kerja yang bersifat kekeluargaan dan

gotong royong antara karyawan, dan tim manajerial

No

Kelemahan

Rating

1 2 3 4

1. Posisi UKM yang masih melakukan kediatan secara mandiri

dengan peralatan sederhana.

2. Kurangnya pendidikan SDM yang dimiliki.

3. Sarana dan prasarana yang masih terbatas.

4. Sistem keuangan yang masih sangat sederhana.


6. Kurang konsistensinya anggota organisasi terhadap tugas-

tugasnya

101


B. PEMBERIAN NILAI RATING TERHADAP FAKTOR-FAKTOR

EKSTERNAL KELOMPOK UKM (PELUANG DAN ANCAMAN)

I. Pemberian Nilai Rating Terhadap Peluang

Petunjuk Pengisian

1. Tentukan nilai rating didasarkan pada kemampuan PD. Suryani Furniture dalam

meraih peluang yang ada berikut ini dengan memberikan tanda ( pada

pilihan Bapak/Ibu.

2. Pemberian nilai rating didasarkan pada keterangan berikut ini :

Skala 1 : Sangat rendah, respon PD. Suryani Furniture dalam

meraih peluang tersebut kurang

Skala 2 : Rendah, respon PD. Suryani Furniture dalam meraih

peluang tersebut rata-rata

Skala 3 : Tinggi, respon PD. Suryani Furniture dalam meraih

peluang tersebut diatas rata-rata

Skala 4 : Sangat tinggi, respon PD. Suryani Furniture dalam

meraih peluang tersebut superior

No

Peluang

Rating

1 2 3 4

1. Adanya program pemerintah “Go Green”

2. Meningkatnya perkekonomian Negara dengan program

UKM mandiri

3.

Adanya dukungan pemerintah dalam memajukan sektor

non migas, melali program Departemen Perindustrian

dan Perdagangan.

4. Tersedianya pasar furnitur yang selalu berkembang

5. Terjalin kerjasama yang baik dengan pemerintah dalam

usaha peningkatan sektor perekonomian

6. Ketersediaan bahan baku yang cukup.

102


II. Pemberian Nilai Rating Terhadap Ancaman

Petunjuk Pengisian

1. Tentukan nilai rating didasarkan pada besarnya ancaman PD. Suryani Furniture

dalam mempengaruhi usaha dimasa yang akan datang dengan memberikan

tanda ( pada pilihan Bapak/Ibu.

2. Pemberian nilai rating didasarkan pada keterangan berikut ini :

Skala 1 : Sangat rendah, respon PD. Suryani Furniture dalam

menghadapi ancaman tersebut kurang

Skala 2 : Rendah, respon PD. Suryani Furniture dalam

menghadapi ancaman tersebut rata-rata

Skala 3 : Tinggi, respon PD. Suryani Furniture dalam

menghadapi ancaman tersebut diatas rata-rata

Skala 4 : Sangat tinggi, respon PD. Suryani Furniture dalam

menghadapi ancaman tersebut superior

No

Ancaman

Rating

1 2 3 4

1. Tingkat daya beli masyarakat masih rendah

2. Banyaknya beredar produk sejenis dari pesaing

3. Adanya program diversifikasi produk furniture

4. Semakin meningkatnya produk subtitusi.

Lampiran 2. Bobot

103

Pemilik

Internal

Faktor A B C D E F G H I J TOTAL %

A 1 3 1 2 3 3 2 3 3 21 0,114

B 3 3 2 2 3 3 2 2 3 23 0,125

C 1 1 2 2 3 3 2 3 3 20 0,109

D 3 2 2 2 2 3 3 2 3 22 0,12

E 2 2 2 2 3 2 1 2 2 18 0,098

F 1 1 1 2 1 2 1 2 2 13 0,071

G 1 1 1 1 2 2 2 2 2 14 0,076

H 2 2 2 1 3 3 2 2 2 19 0,103

I 3 2 1 2 2 2 2 2 2 18 0,098

J 3 1 1 1 2 2 2 2 2 16 0,086

184 1

External Faktor A B C D E F G H I J TOTAL %

A 1 2 3 1 3 3 2 2 2 19 0,106

B 3 2 3 2 3 3 3 2 2 23 0,128

C 2 2 2 2 2 3 2 2 2 19 0,106

D 1 1 2 1 1 2 2 2 2 14 0,077

E 3 2 2 3 3 3 3 2 2 23 0,128

F 1 1 2 3 1 2 3 3 3 19 0,106

G 1 1 1 2 1 2 3 2 2 15 0,083

H 2 1 2 2 1 1 1 1 2 13 0,072

I 2 2 2 2 2 1 2 3 2 18 0,1

J 2 2 2 2 2 1 2 2 2 17 0,094

TOTAL

180 1

104


Keuangan

Internal Faktor A B C D E F G H I J TOTAL %

A 3 1 3 1 3 2 3 3 3 22 0,122

B 1 1 2 3 1 2 3 3 3 19 0,106

C 3 3 2 2 3 3 3 2 2 23 0,128

D 1 2 2 1 1 1 2 2 3 15 0,083

E 3 1 2 3 2 2 2 2 2 19 0,106

F 1 3 1 3 2 3 2 2 2 19 0,106

G 2 2 1 3 2 1 2 2 2 17 0,094

H 1 1 1 2 2 2 2 2 2 15 0,083

I 1 1 2 2 2 2 2 2 2 16 0,089

J 1 1 2 1 2 2 2 2 2 15 0,083

TOTAL

180 1


A 3 2 2 2 2 3 2 2 2 20 0,111

B 1 2 1 1 2 1 2 2 2 14 0,078

C 2 2 3 2 2 3 3 3 3 23 0,128

D 2 3 1 1 2 3 2 2 2 18 0,1

E 2 3 2 3 2 3 3 2 3 23 0,128

F 2 2 2 2 2 3 2 2 2 19 0,106

G 1 3 1 1 1 1 3 2 3 16 0,089

H 2 2 1 2 1 2 1 2 2 15 0,083

I 2 2 1 2 2 2 2 2 2 17 0,094

J 2 2 1 2 1 2 1 2 2 15 0,083

TOTAL

180 1

105


Produksi

Internal


A 1 3 1 2 3 3 2 3 3 21 0,114

B 3 3 2 2 3 3 2 2 3 23 0,125

C 1 1 2 2 3 3 2 3 3 20 0,109

D 3 2 2 2 2 3 3 2 3 22 0,12

E 2 2 2 2 3 2 1 2 2 18 0,098

F 1 1 1 2 1 2 1 2 2 13 0,071

G 1 1 1 1 2 2 2 2 2 14 0,076

H 2 2 2 1 3 3 2 2 2 19 0,103

I 3 2 1 2 2 2 2 2 2 18 0,098

J 3 1 1 1 2 2 2 2 2 16 0,086

184 1


A 1 2 3 1 3 3 2 2 2 19 0,106

B 3 2 3 2 3 3 3 2 2 23 0,128

C 2 2 2 2 2 3 2 2 2 19 0,106

D 1 1 2 1 1 2 2 2 2 14 0,077

E 3 2 2 3 3 3 3 2 2 23 0,128

F 1 1 2 3 1 2 3 3 3 19 0,106

G 1 1 1 2 1 2 3 2 2 15 0,083

H 2 1 2 2 1 1 1 1 2 13 0,072

I 2 2 2 2 2 1 2 3 2 18 0,1

J 2 2 2 2 2 1 2 2 2 17 0,094

TOTAL

180 1

106


Wakil Pekerja

Internal


A 1 1 2 2 2 1 3 1 3 16 0,089

B 3 2 2 2 3 2 2 1 2 19 0,106

C 3 2 3 3 3 1 3 1 2 21 0,117

D 2 2 1 2 3 3 3 2 2 20 0,112

E 2 2 1 2 3 2 3 3 2 20 0,112

F 2 1 1 1 1 2 3 2 3 16 0,09

G 2 2 3 1 2 2 1 2 2 17 0,095

H 1 2 1 1 1 1 3 2 3 15 0,084

I 3 3 3 2 1 2 2 2 3 21 0,117

J 1 2 2 2 2 1 2 1 1 14 0,078

179 1

External


A 2 1 2 1 2 3 2 2 3 18 0,1

B 2 2 2 2 2 2 3 2 2 19 0,106

C 3 2 2 2 2 2 3 3 2 21 0,116

D 2 2 2 2 1 3 2 2 2 18 0,1

E 3 2 2 2 2 3 3 3 3 23 0,128

F 2 2 2 3 2 3 3 3 3 23 0,128

G 1 2 2 1 1 1 2 1 2 13 0,072

H 2 1 1 2 1 1 2 2 2 14 0,078

I 2 2 1 2 1 1 3 2 2 16 0,089

J 1 2 2 2 1 1 2 2 2 15 0,083

TOTAL

180 1

107

Lampiran 3. Perhitungan Bobot Faktor Internal

No Internal Faktor Pemilik Keuangan Produksi Wakil

Pekerja

Bobot

Kekuatan ( Strengths )

1 Memiliki prospek usaha yang baik

dan ramah lingkungan

0,114 0,122 0,114 0,089 0,110

2 Memiliki pimpinan yang berjiwa

sosial, bertanggungjawab, cerdas,

semangat yang besar dan berjiwa

wirausaha.

0,125 0,106 0,125 0,106 0,116


ekonomis,dan berdaya saing tinggi

0,109 0,128 0,109 0,117 0,116

4 Terbina suasana kerja yang

bersifat kekeluargaan dan gotong

royong antara karyawan, dan tim

manajerial

0,12 0,083 0,12 0,112 0,109


5 Posisi UKM yang masih

melakukan kediatan secara


sederhana,

0,098 0,106 0,098 0,112 0,414

6 Kurangnya pendidikan SDM yang

dimiliki,

0,071 0,106 0,071 0,09 0,338

7 Sarana dan prasarana yang masih

terbatas,

0,076 0,094 0,076 0,095 0,341

8 Sistem keuangan yang masih

sangat sederhana,

0,103 0,083 0,103 0,084 0,373

9 Modal kerja yang terbatas, 0,098 0,089 0,098 0,117 0,402

10 Kurang konsistensinya anggota

organisasi terhadap tugas-

tugasnya

0,086 0,083 0,086 0,078 0,333

1,000 1,000 1,000 1,000

108

Lampiran 4. Perhitungan Bobot Faktor Eksternal

No Eksternal Faktor Pemilik Keuangan Produksi

Wakil

Pekerja Bobot

Peluang (Oppoetunities)

1 Adanya program pemerintah “Go

Green”

0,106 0,111 0,106 0,1 0,106

2

Meningkatnya perkekonomian

Negara dengan program UKM

mandiri

0,128 0,078 0,128 0,106 0,11

3

Adanya dukungan pemerintah dalam

memajukan sektor non migas, melali

program Departemen Perindustrian

dan Perdagangan,

0,106 0,128 0,106 0,116 0,114

4 Tersedianya pasar furnitur yang

selalu berkembang

0,077 0,1 0,077 0.1 0,089

5

Terjalin kerjasama yang baik dengan

pemerintah dalam usaha peningkatan

sektor perekonomian

0.128 0,128 0,128 0,128 0,128

6 Ketersediaan bahan baku yang

cukup,

0,106 0,106 0,106 0,128 0,112

Ancaman ( Threats )

7 Tingkat daya beli masyarakat masih

rendah

0,083 0,089 0,083 0,072 0,082

8 Banyaknya beredar produk sejenis

dari pesaing

0,072 0,083 0,072 0,078 0,076

9 Adanya program diversifikasi

produk furniture

0,1 0,094 0,1 0,089 0,096

10 Semakin meningkatnya produk

subtitusi,

0,094 0,083 0,094 0,083 0,089

1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

109

Lampiran 5. Perhitungan Rating Faktor Internal

No Internal Faktor Pemilik Keuangan Produksi

Wakil

Pekerja rating

Kekuatan ( Strength )

1 Memiliki prospek usaha yang

baik dan ramah lingkungan 3 4 4 3 3,5

2

Memiliki pimpinan yang

berjiwa sosial,

bertanggungjawab, cerdas,

semangat yang besar dan

berjiwa wirausaha,

4 3 4 4 3,75


ekonomis,dan berdaya saing

tinggi

3 3 3 4 3,25

4

Terbina suasana kerja yang

bersifat kekeluargaan dan

gotong royong antara


4 4 4 3 3,75


5

Posisi UKM yang masih

melakukan kediatan secara


sederhana,

2 2 2 3 2,25

6 Kurangnya pendidikan SDM

yang dimiliki, 2 2 2 1 1,75

7 Sarana dan prasarana yang

masih terbatas, 2 2 2 1 1,75

8 Sistem keuangan yang masih

sangat sederhana, 2 1 2 1 1,5

9 Modal kerja yang terbatas, 2 1 2 1 1,5

10 Kurang konsistensinya

anggota organisasi terhadap

tugas-tugasnya

2 1 2 2 1,75

Lampiran 6. Perhitungan Rating Faktor Eksternal

No Eksternal Faktor Pemilik Keuangan Produksi Wakil

Pekerja rating

Peluang (Oppoetunities)

1 Adanya program pemerintah

“Go Green” 4 4 3 3 3,5

2

Meningkatnya

perkekonomian Negara

dengan program UKM

mandiri

3 4 3 3 3,25

3

Adanya dukungan pemerintah

dalam memajukan sektor non

migas, melali program

Departemen Perindustrian dan

Perdagangan,

4 4 4 3 3,75

4 Tersedianya pasar furnitur

yang selalu berkembang 3 3 3 4 3,25

5

Terjalin kerjasama yang baik

dengan pemerintah dalam

usaha peningkatan sektor

perekonomian

4 4 4 3 3,75

6 Ketersediaan bahan baku

yang cukup, 3 4 3 3 3,25

Ancaman ( Threats )

7 Tingkat daya beli masyarakat

masih rendah 2 1 1 2 1,5

8 Banyaknya beredar produk

sejenis dari pesaing 3 1 1 2 1,75

9 Adanya program diversifikasi

produk furniture 2 1 2 1 1,5

10 Semakin meningkatnya

produk subtitusi, 2 2 1 1 1,5

Lampiran 7. Matriks QSP

Faktor Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 Strategi 7 Strategi 8 Strategi 9

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

STRENGTHS

1 0.110 4 0.440 3 0.330 4 0.440 3 0.330 4 0.440 4 0.440 2 0.220 4 0.44 3 0.330

2 0.116 3 0.348 4 0.464 4 0.464 4 0.464 4 0.464 4 0.464 3 0.348 3 0.348 4 0.464

3 0.116 3 0.348 4 0.464 4 0.464 2 0.232 3 0.464 4 0.464 4 0.464 4 0.464 4 0.464

4 0.109 3 0.327 3 0.327 3 0.327 4 0.436 3 0.327 3 0.327 3 0.327 3 0.327 4 0.436

WEAKNESSES

1 0.104 2 0.208 3 0.312 2 0.208 2 0.208 3 0.312 4 0.416 3 0.312 4 0.416 3 0.312

2 0.085 3 0.255 4 0.340 2 0.170 4 0.340 3 0.255 4 0.340 3 0.255 3 0.255 2 0.170

3 0.085 3 0.255 3 0.255 2 0.170 3 0.255 3 0.255 3 0.255 3 0.255 4 0.34 2 0.170

4 0.093 2 0.186 3 0.279 3 0.279 4 0.372 3 0.279 4 0.372 3 0.279 3 0.279 4 0.372

5 0.101 2 0.202 3 0.606 2 0.202 3 0.606 2 0.202 3 0.606 3 0.606 3 0.606 3 0.606

6 0.083 2 0.166 2 0.166 2 0.166 4 0.332 2 0.166 3 0.249 3 0.249 3 0.249 2 0.166

OPPORTUNITIES

1 0.106 3 0.318 3 0.318 4 0.424 2 0.212 4 0.424 4 0.424 3 0.318 3 0.318 3 0.318

2 0.110 4 0.440 3 0.330 4 0.440 3 0.330 4 0.440 4 0.440 3 0.330 4 0.44 4 0.440

3 0.114 4 0.456 3 0.342 4 0.456 4 0.456 4 0.456 4 0.456 3 0.342 4 0.456 3 0.342

4 0.089 4 0.356 4 0.356 3 0.267 3 0.267 3 0.267 3 0.267 3 0.267 3 0.267 4 0.356

5 0.128 4 0.512 3 0.384 3 0.384 3 0.384 4 0.512 4 0.512 3 0.384 3 0.384 2 0.256

6 0.112 4 0.448 4 0.448 4 0.448 3 0.336 4 0.448 4 0.448 3 0.336 4 0.448 3 0.336

THREATS

1 0.082 2 0.164 3 0.246 2 0.164 2 0.164 3 0.246 4 0.328 3 0.246 3 0.246 4 0.328

2 0.076 2 0.152 2 0.152 4 0.304 2 0.152 3 0.228 2 0.152 4 0.304 4 0.304 4 0.304

3 0.096 4 0.384 4 0.384 4 0.384 3 0.288 3 0.288 3 0.288 4 0.384 4 0.384 4 0.384

4 0.089 3 0.267 3 0.267 4 0.356 2 0.178 3 0.267 3 0.267 3 0.267 3 0.267 4 0.356

TOTAL

6.232 6.770 6.517 6.342 6.740 7.515 6.493 7.238 6.910

Analisis strategi pemasaran usaha jasa pembuatan dan perbaikan ...

Documents

Transcript of Analisis strategi pemasaran usaha jasa pembuatan dan perbaikan ...