ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK CMM...

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK

CMM (CONSUMER MASS MARKET)

PADA BANK DANAMON INDONESIA Tbk

CABANG MARGONDA DEPOK

Oleh

VIAN RAMDHANA

H24066016

PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2010

ABSTRAK

Vian Ramdhana. H 24066016. Analisis Strategi Pemasaran Produk CMM (Consumer MassMarket) Pada Bank Danamon Indonesia Tbk Cabang Margonda Depok. Di bawah bimbinganMimin Aminah.

PT Bank Danamon Indonesia Tbk (Bank Danamon) didirikan pada tahun 1956 dengannama PT Bank Kopra Indonesia. Pada tahun 1976 namanya menjadi Bank DanamonIndonesia hingga kini. Produk yang dikeluarkan oleh Bank Danamon dalam mendapatkankeuntungan adalah dengan membuat divisi Consumer Mass Market (CMM) yaitu produkDana Pinjam Siap Pakai (DP-SIP). DP-SIP merupakan produk unsecured personal loan(kredit tanpa agunan) dengan segmentasi (target pasar) pasar yaitu karyawan swasta denganstatus Permanent Employee (karyawan tetap) dan bekerja pada perusahaan yang telahdiverifikasi dan disetujui oleh tim Risk Management.

Munculnya persaingan dengan bank yang mengeluarkan produk sejenis Bank Danamonharus mencari dan menganalisis alternatif strategi yang tepat dan efektif agar dapat bersaingdengan para pesaingnya dan mempertahankan posisinya di dalam pasar. Tujuan penelitian (1)mengetahui bauran pemasaran (marketing mix) yang telah diterapkan dalam upayapengembangan produk Consumer Mass Market Pada Bank Danamon, (2) mengidentifikasidan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi strategipemasaran produk Consumer Mass Market Pada Bank Danamon, serta (3) menyusun danmerekomendasikan alternatif strategi pemasaran yang tepat dan efektif untuk pemasaranproduk Consumer Mass Market Pada Bank Danamon.

Penelitian dilakukan di Bank Danamon cabang Margonda Raya Ruko 99 Depok. Datayang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer diperolehdari hasil wawancara dan penyebaran kuesioner kepada 3 orang dari pihak perusahaan yaituCluster, Sales manager dan Supervisor. Data sekunder diperoleh dari data dan informasiperusahaan, studi pustaka dari perpustakaan serta lembaga-lembaga pemerintah dan swasta.Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah analisis lingkungan internal danekternal perusahaan melalui matriks IFE dan matriks EFE, untuk mengetahui posisiperusahaan dalam menghadapi persaingan menggunakan matriks IE, dan untuk pengambilankeputusan alternatif strategi terbaik yang akan direkomendasikan penulis kepada perusahaanmenggunakan QSPM.

Produk yang dikeluarkan oleh Bank Danamon divisi Consumer Mass Market (CMM)yaitu produk Dana Pinjam Siap Pakai (DP-SIP) dengan segmentasi pasar yaitu karyawanswasta dengan status karyawan tetap. DP-SIP merupakan produk pinjaman kredit yangdiberikan mulai dari Rp 2.000.000 sampai dengan Rp 100.000.000 dengan jangka waktu 2-4tahun. Pemasaran produk Dpsip ini dipasarkan dilokasi yang strategis yaitu berdekatandengan kawasan perkantoran/perbankan salah satunya berlokasi di jalan Margonda RayaRuko 99, Depok. Promosi yang dilakukan dalam memasarkan produk Dpsip yaitu melaluiadvertising baik secara Below The Line (BTL) maupun Above The Line (ATL).

Secara umum posisi internal perusahaan kuat, yang artinya perusahaan telah mampumemanfaatkan kekuatannya dan mengatasi kelemahan yang dimilikinya dengan baik. Situasieksternal perusahaan kurang memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan atau tidakmenghindari ancaman-ancaman eksternal, perusahaan berada pada Hold and Maintain(pertahankan dan pelihara). Berdasarkan analisis QSPM diperoleh strategi yang menjadiprioritas utama untuk diterapkan oleh perusahaan, yaitu meningkatkan kegiatan promosi yangsalah satunya dilakukan melalui kegiatan pameran dan penyebaran brosur.

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK

CMM (CONSUMER MASS MARKET)

PADA BANK DANAMON INDONESIA Tbk

CABANG MARGONDA DEPOK

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus

Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

VIAN RAMDHANA

H24066016

PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2010

Judul Skripsi : Analisis Strategi Pemasaran Produk CMM(Consumer Mass Market) Pada Bank DanamonIndonesia Tbk Cabang Margonda Depok

Nama : Vian RamdhanaNIM : H 24066016

MenyetujuiPembimbing,

(Ir. Mimin Aminah, MM)NIP : 19660907 199103 2 002

Mengetahui,Ketua Departemen

(Dr. Ir. Jono Munandar, M.Sc)NIP : 19610123 198601 1 002

Tanggal Lulus:

KATA PENGANTAR

Segala puji senantiasa dipanjatkan ke khadirat Allah SWT yang telah

memberikan Rahmat dan Karunia-Nya kepada penulis, sehingga dapat

menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk

memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen,

Penyelenggaraan Program Khusus Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut

Pertanian Bogor.

Era globalisasi mengakibatkan persaingan usaha menjadi semakin ketat

sehingga perusahaan dituntut memiliki strategi yang efektif untuk

mempertahankan posisinya di dalam pasar. Penulis mengambil topik pemasaran

dalam penyusunan proposal penelitian dan skripsi yang berjudul Analisis Strategi

Pemasaran Produk CMM (Consumer Mass Market) Pada Bank Danamon

Indonesia Tbk Cabang Margonda Depok.

Bogor, Mei 2010

Penulis

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 27 Mei 1985. Penulis

merupakan anak kedua dari tiga bersaudara pasangan Suhardi dan Ningsih

Raffianingsih.

Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Kuncup Harapan Bogor dari

tahun 1990-1991, pendidikan dasar di SDN Bantarjati V dari tahun 1991-1997.

Pada tahun 1997, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat

Pertama Negeri 3 Bogor dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah

Umum PLUS YPHB dan masuk program IPS pada tahun 2000. Pada tahun

2003, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor di Departemen Manajemen

Agribisnis kemudian melanjutkan di Departemen Manajemen, Fakultas

Ekstensi Ekonomi dan Manajemen.

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK

KATA PENGANTAR ................................................................................ iv

DAFTAR TABEL .......................................................................................viii

DAFTAR GAMBAR .................................................................................. ix

DAFTAR LAMPIRAN................................................................................ x

I. PENDAHULUAN................................................................................ 11.1. Latar belakang ........................................................................... 11.2. Rumusan Masalah ...................................................................... 31.3. Tujuan Penelitian ....................................................................... 41.4. Manfaat Penelitian ..................................................................... 4

II. TINJAUAN PUSTAKA ................................................................. .... 52.1. Konsep Pemasaran ..................................................................... 52.2. Konsep Strategi Pemasaran ....................................................... 52.3. Analisis Lingkungan Internal ..................................................... 5

2.3.1 Segmentation, Targeting, dan Positioning........................ 52.3.2 Konsep Bauran Pemasaran (Marketing Mix) ................... 7

a. Produk (Product)........................................................ 7b. Harga (Price).............................................................. 8c. Tempat (Place)........................................................... 9d. Promosi (Promotion) ................................................. 10

2.4. Analisis Lingkungan Eksternal................................................... 112.4.1 Lingkungan Jauh............................................................... 112.4.2 Lingkungan Industri.......................................................... 13

2.5. Matriks IFE................................................................................. 172.6. Matriks EFE................................................................................ 172.7. Matriks IE .................................................................................. 182.8. Matriks Quantitative Strategies Planning (QSPM).................... 182.9. Penelitian Terdahulu .................................................................. 19

III. METODOLOGI PENELITIAN ....................................................... 213.1. Kerangka Pemikiran ................................................................... 213.2. Pengumpulan Data ..................................................................... 213.3. Pengolahan dan Analisis Data .................................................... 23

3.3.1 Analisis Deskriptif ........................................................... 233.3.2 Matriks IFE dan EFE ....................................................... 233.3.3 Matriks IE ......................................................................... 263.3.4 Matriks Quantitative Strategies Planning (QSPM).......... 27

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN................................................. .......... 304.1. Sejarah Berdirinya Bank Danamon ............................................ 304.2. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan, serta Struktur Organisasi

Bank Danamon .......................................................................... 32

4.3. Sumber Daya Manusia................................................................ 324.4. Lingkungan Internal Perusahaan ................................................ 33

4.5.1 Segmentation, Targeting, dan Positioning........................ 334.5.2 Bauran Pemasaran (Marketing Mix) ................................ 34

4.5. Lingkungan Eksternal Perusahaan.............................................. 364.6.1 Lingkungan Jauh .............................................................. 36

a. Politik......................................................................... 36b. Ekonomi..................................................................... 36c. Sosial.......................................................................... 36d. Teknologi ................................................................... 36

4.6.2 Lingkungan Industri.......................................................... 37a. Ancaman Masuk Pendatang Baru.............................. 37b. Persaingan Sesama Perusahaan ................................. 37

4.6. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan .............. 374.7.1 Faktor Internal Perusahaan ............................................... 37

a. Kekuatan Perusahaan................................................. 37b. Kelemahan Perusahaan.............................................. 38

4.7.2 Faktor Eksternal Perusahaan............................................. 38a. Peluang Perusahaan ................................................... 38b. Ancaman Perusahaan................................................. 39

4.7. Analisis Matriks IFE................................................................... 394.8. Analisis Matriks EFE.................................................................. 414.9. Analisis Matriks IE .................................................................... 424.10. Analisis Matriks Quantitative Strategies Planning (QSPM)...... 43

KESIMPULAN DAN SARAN .................................................................... 45

DAFTAR PUSTAKA................................................................................... 48

LAMPIRAN ................................................................................................. 50

DAFTAR TABEL

No. Halaman

1. Ikhtisar Kinerja Perbankan Nasional ....................................................... 12. Total Aset, Kredit dan Dana Pihak Ketiga............................................... 23. Jumlah Perusahaan dan Jumlah Karyawan yang Berada di Indonesia .... 34. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan .............................. 245. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan............................ 246. Matriks IFE ............................................................................................. 267. Matriks EFE ............................................................................................ 268. Matriks Quantitative Strategies Planning (QSPM)................................. 289. Kinerja Keuangan Bank Danamon .......................................................... 3110. Rincian DP-SIP ........................................................................................ 3511. Matriks IFE ............................................................................................. 4012. Matriks EFE............................................................................................. 4113. Matriks Quantitative Strategies Planning (QSPM)................................. 43

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman

1. Bagan Kerangka Pemikiran Penelitian ....................................................222. Matriks IE ................................................................................................373. Hasil Analisis Matriks IE.........................................................................42

DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman

1. Pertanyaan Wawancara Kepada Pihak Perusahaan ................................. 502. Kuesioner Kepada pihak Perusahaan ...................................................... 512. Pemberian Bobot Untuk Matriks IFE ..................................................... 523. Pemberian Bobot Untuk Matriks IFE ..................................................... 534. Pemberian Rating Untuk Matriks IFE .................................................... 535. Pemberian Bobot Untuk Matriks EFE .................................................... 546. Pemberian Bobot Untuk Matriks EFE .................................................... 557. Pemberian Rating Untuk Matriks EFE ................................................... 558. Attractiveness Score untuk QSPM........................................................... 559. Tabel QSPM …………………………………………………………… 56

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang.

Dampak krisis finansial global terhadap perekonomian nasional terus

berlanjut sampai saat ini, hal ini dapat dilihat dari pertumbuhan ekonomi yangmelambat seiring penurunan produksi manufaktur dan ekspor. Walaupun

demikian kondisi ekonomi indonesia bersama cina dan india jauh lebih baik

dibandingkan negara lain yang mengalami resesi. Penurunan tekanan inflasiterutama disebabkan, karena masih berlanjutnya dampak langsung dan tidaklangsung dari penurunan BBM serta melemahnya permintaan domestik. Kondisi

ini sangat mempengaruhi kinerja perbankan nasional bank negeri (BRI, Mandiri,BNI) maupun bank swasta (Danamon, BCA, CIMB Niaga). Kinerja perbankannasional dapat dilihat pada Tabel 1 dibawah ini.

Tabel 1. Ikhtisar Kinerja Perbankan NasionalRp Triliun 2Q07 3Q07 4Q07 1Q08 2Q08 3Q08 4Q08 1Q09

Total Aktiva

Kredit

Investasi

Modal kerja

Konsumsi

Obligasi Pemerintah

Dana pihak ketiga

Giro

Tabungan

Deposito

Ekuitas

Pandapatan Bersih

PendapatanOp. Bersih

Laba bersih

NIM (%)LDR (%)

NPL (%)

CAR (%)

1.685

855

163

443

249

258

1.364

371

355

637

182

23

12

9

5.7%62.7%

5.8%

21.2%

1.756

907

170

472

265

265

1.414

381

379

654

195

25

9

8

5.7%64.2%

5.2%

21.3%

1.890

995

184

529

282

265

1.528

407

439

682

202

25

8

8

5.6%65.1%

4.1%

19.3%

1.850

1.029

192

539

298

269

1.483

382

428

673

204

26

9

10

5.6%69.4%

3.8%

20.5%

1.934

1.142

212

602

328

270

1.570

411

458

701

196

27

9

9

5.7%72.7%

3.5%

17.6%

2.011

1.240

231

652

356

257

1.624

399

460

765

208

29

12

10

5.9%76.3%

3.3%

17.3%

2.172

1.300

254

679

366

254

1.775

432

499

844

215

31

0

2

5.5%73.2%

3.2%

16.8%

2.213

1.297

260

666

371

264

1.801

439

493

869

227

31

7

12

5.5%72.0%

3.9%

18.0%

Sumber: Bank Indonesia

Aset perbankan nasional mengalami kenaikan sebesar 20% dan mencapaiRp. 2.213 trilliun pada akhir maret 2009 terutama didorong pertumbuhan kredit

2

yang tinggi, kredit yang disalurkan kepada masyarakat merupakan salah satuindikator kinerja suatu bank tersebut mengalami pertumbuhan atau penurunankinerja, karena penyaluran kredit kepada masyarakat akan berdampak pada

keuntungan. Berikut total aset dan pertumbuhan kredit pada 10 bank besar diindonesia yang terdapat pada Tabel 2 dibawah ini.

Tabel 2. Total Aset, Kredit dan Dana Pihak KetigaRp Trilliun Total Aset Total Aset Kredit Kredit Dana Pihak Ketiga

Mar-

08

Mar-09 rYoY Mar-08 Mar-09 rYoY Mar-08 Mar-09 rYoY

MandiriBRI

BCABNI

DanamonNiaga

PaninBIIPermataMega

NISPBuanaEkonomiBTPN

Industri

300201

214162

9295

58554132

28181612

1.850

348251

248201

105103

70565436

36222016

2.213

+16%+25%

+16%+24%

+14%+8%

+21%+2%+31%+14%

+29%+23%+26%+37%

+20%

136119

8689

5663

32342815

191388

1.029

179166

109115

6373

38373518

2015911

1.297

+32%+40%

+27%+29%

+13%+16%

+17%+9%+25%+22%

+3%+12%+17%+31%

+31%

224160

184126

6278

34383026

21131410

1.483

272204

210165

7584

50414331

28171814

1.801

+21%+27%

+14%+31%

+20%+8%

+46%+8%+41%+19%

+33%+29%+28%+42%

+21%

Sumber: Bank IndonesiaPada Tabel 2 di atas dapat dilihat pertumbuhan kredit Bank Danamon

Indonesia mengalami peningkatan dari bulan maret 2008 sebesar Rp 56 triliun

menjadi Rp 63 triliun pada bulan Maret 2009 naik 13%. Pertumbuhan kredit ini

membuat Bank Danamon Indonesia meningkatkan produktivitas kredit dengan

cara memberikan kredit kepada masyarakat melalui divisi kredit mikro maupunmakro. Divisi kredit mikro yang diberikan kepada masyarakat salah satunya yaitu

DSP (Danamon Simpan Pinjam) dan divisi CMM (Consumer Mass Market

dengan penawaran kredit kemasyarakat dengan plafond Rp 2.000.000,- - Rp100.000.000,-, sedangkan untuk kredit makro yang diberikan kepada masyarakat

salah satunya yaitu SME (Self Medium) dengan target pasar perusahaan(Corporate) dengan plafond Rp 1.000.000.000,- - Rp 10.000.000.000.

Pemberian kredit kepada masyarakat memberikan margin (keuntungan)

bagi Bank Danamon Indonesia, sehingga produk kredit ini terus dikembangkan

3

untuk meningkatkan margin. Salah satu divisi kredit mikro yang sedangdikembangkan yaitu divisi kredit mikro dengan produk DP-SIP. Produk DP-SIPini diberikan kepada karyawan swasta yang telah berstatus sebagai karyawan

tetap, Segmentasi karyawan swasta ini memiliki prospek yang menjanjikan karenamenurut data di LVP terdapat 7.473 perusahaan di Indonesia dengan jumlahkaryawan 1.512.440 dengan rincian pada Tabel 3 dibawah ini.

Tabel 3. Jumlah Perusahaan dan Jumlah Karyawan yang Berada diIndonesia.

Region (Wilayah) Jumlah Perusahaan Jumlah Karyawan

Jakarta 2.349 600.805

Jawa Barat 962 156.052

Jawa Timur & Bali 913 283.533

Makasar-Manado 478 36.183

Kalimantan 415 31.599

Sumatra & Batam 1.339 258.048

Jawa Tengah 1.017 146.220

(Sumber: Data LVP Bank Danamon Per 30 Maret 2007)

Pada Tabel 3 dapat dilihat prospek yang sangat menjanjikan dalam

penjualan produk DP-SIP sehingga dapat meningkatkan keuntungan Bank

Danamon, namun dari kondisi ini terdapat ancaman yang muncul dengan adanya

produk sejenis yang dikeluarkan oleh bank lain seperti ABN-Amroo, HSBC, danCitti Financial. Mengingat Segment pasar yang sama dari Bank yang

mengeluarkan produk sejenis, maka persaingan dalam penjualan produk Dpsip ini

semakin tinggi. Munculnya persaingan antar bank yang mengeluarkan produksejenis Bank Danamon harus mencari dan menganalisis alternatif strategi yang

tepat dan efektif agar dapat bersaing dengan para pesaingnya danmempertahankan posisinya dalam pasar.

1.2. Rumusan Masalah

Bank Danamon Indonesia dalam rangka memenangkan persainganmenerapkan strategi pemasaran yang tepat dan efektif, karena strategi merupakanalat untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan (rangkuti, 1997). Rumusan

masalah yang terdapat pada pemasaran produk Dpsip, seperti telah dikemukakandalam latar belakang sebagai berikut:

4

1. Bagaimana bauran pemasaran (marketing mix) yang selama iniditerapkan oleh Bank Danamon?

2. Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang berpengaruh

terhadap strategi pemasaran?3. Bagaimana strategi pemasaran yang tepat dan efektif untuk Bank

Danamon agar dapat bersaing dengan para pesaingnya?

1.3. Tujuan Penelitian

Merujuk pada rumusan masalah tersebut, maka tujuan yang akandicapai melalui penelitian ini adalah :

1. Mengetahui bauran pemasaran (marketing mix) yang telah diterapkandalam upaya pengembangan produk Consumer Mass Market Pada Bank

Danamon.2. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan

eksternal yang mempengaruhi strategi pemasaran produk Consumer

Mass Market Pada Bank Danamon.3. Menyusun dan merekomendasikan alternatif strategi pemasaran yang

tepat dan efektif untuk pemasaran produk Consumer Mass Market Pada

Bank Danamon.

1.4. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini dapat dimanfaatkan oleh :

1. PenelitiMenambah ilmu dan wawasan tentang strategi pemasaran danmenambah pengalaman dalam hal menyusun alternatif strategi

pemasaran.2. Perusahaan

Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat sebagai bahan masukan

dalam merumuskan strategi pemasaran sebagai upaya untuk memenuhidan memuaskan harapan nasabah.

3. Peneliti lain

Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat sebagai bahan referensi

dan acuan dalam penyusunan skripsi ataupun studi pustaka untukpendalaman topik di bidang pemasaran, khususnya strategi pemasaran.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Konsep Pemasaran

Menurut Kotler (2002), pemasaran adalah suatu proses sosial yang

didalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan

dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas

mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain.

2.2. Konsep Strategi Pemasaran

Menurut Kotler (1997), rencana pemasaran strategis adalah

mengembangkan tujuan dan strategi pemasaran luas yang berdasarkan pada

analisa situasi dan peluang pasar saat ini. Rencana pemasaran adalah alat

utama dalam pengarahan dan pengkoordinasian usaha pemasaran. Strategi

merupakan alat untuk mencapai tujuan (Rangkuti, 1997).

2.3. Analisis Lingkungan Internal

Menurut Tjiptono (1997), dalam menganalisis lingkungan internal

perusahaan, setiap perusahaan perlu menilai kekuatan dan kelemahannya

dibandingkan para pesaingnya.

2.3.1 Segmentation, Targeting dan Positioning

1. Segmentation

Menurut Umar (1997), pasar terdiri dari banyak pembeli yang

berbeda dalam beberapa hal, misalnya keinginan, kemampuan

keuangan, lokasi, sikap pembelian dan praktek-praktek

pembeliannya. Dari perbedaan-perbedaan ini dapat dilakukan

segmentasi pasar. Manajemen dapat melakukan

pengkombinasian dari beberapa variabel untuk mendapatkan

suatu cara yang paling pas dalam segmentasi pasarnya. Beberapa

aspek utama segmentasi pasar antara lain adalah :

a. Aspek Geografis, komponen-komponennya adalah seperti

bangsa, negara, propinsi dan kabupaten/kotamadya.

6

b. Aspek Demografis, komponen-komponennya adalah seperti

usia, jenis kelamin dan pendapatan.

c. Aspek Psikografis, komponen-komponennya adalah seperti

kelas sosial, gaya hidup dan kepribadian.

d. Aspek Perilaku, komponen-komponennya adalah seperti

kesempatan, tingkat penggunaan, status kesetiaan, tahap

kesiapan pembelian dan sikap.

2. TargetingMenurut Umar (1997), perusahaan perlu melakukan analisis

untuk dapat memutuskan berupa segmen pasar yang akan

dicakup, lalu memilih segmen mana yang akan dilayani. Analisis

dapat dilakukan melalui tiga faktor, yaitu :

a. Ukuran dan Pertumbuhan Segmen

Perusahaan harus mengumpulkan dan menganalisis penjualan

terakhir, proyek laju pertumbuhan penjualan dan margin laba

yang diharapkan untuk berbagai segmen, lalu pilih segmen

yang diharapkan paling sesuai.

b. Sasaran dan Sumber daya

Perusahaan harus mempertimbangkan sasaran dan sumber

dayanya dalam kaitan dengan segmen pasar. Walau ada

segmen yang bagus, akan tetapi dapat ditolak jika tidak

prospektif dalam jangka panjang. Selanjutnya, walaupun

segmen itu bagus dan prospektif dalam jangka panjang, tetapi

harus dipertimbangkan kemampuan perusahaan dalam

menyediakan sumber dayanya, misal keterampilan tenaga

pelaksananya untuk masuk ke pasar itu lebih baik dari

pesaingnya.

c. Kemenarikan Struktural Segmen

Suatu segmen mungkin mempunyai ukuran dan pertumbuhan

yang sesuai dengan yang diharapkan, akan tetapi belum tentu

menarik dari sisi profitabilitasnya, jadi perusahaan tetap

harus mempelajari faktor-faktor struktural utama yang

mempengaruhi daya tarik segmen dalam jangka panjang.

7

3. Positioning

Menurut Umar (1997), setelah perusahaan memutuskan segmen

pasar yang akan dimasuki, selanjutnya harus diputuskan pula

posisi mana yang ingin ditempati dalam segmen tersebut. Ada

tiga langkah dalam menentukan posisi pasar, yaitu :

a. Mengidentifikasi Keunggulan Kompetitif

Jika perusahaan dapat menentukan posisinya sendiri sebagai

yang memberikan nilai superior kepada sasaran terpilih, maka

ia memperoleh keunggulan komparatif.

b. Mewujudkan dan Mengkomunikasikan Posisi

Perusahaan harus mengambil langkah-langkah untuk

mewujudkan dan mengkomunikasikan posisi yang diinginkan

itu kepada konsumen sasaran. Jika perusahaan memutuskan

untuk membangun posisi atas dasar mutu dan layanan yang

lebih baik, maka ia harus mewujudkan posisi itu. Posisi itu

dapat terus berkembang secara berangsur-angsur disesuaikan

dengan lingkungan pemasaran yang selalu berubah.

c. Memilih Keunggulan Kompetitif

Jika perusahaan telah menemukan beberapa keunggulan

kompetitif yang potensial, selanjutnya harus dipilih satu

keunggulan kompetitif sebagai dasar bagi kebijakan

penentuan posisinya.

2.3.2 Konsep Bauran Pemasaran (Marketing Mix)

Menurut Kotler (1997), bauran pemasaran adalah seperangkat

alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan

pemasarannya dalam pasar sasaran. Ada empat unsur dari alat-alat

ini yang dikenal dengan empat P: produk (product), harga (price),

tempat (place) dan promosi (promotion).

1. Produk (Product)

Produk adalah suatu sifat yang kompleks, baik yang dapat

diraba maupun yang tidak dapat diraba, termasuk pengecer,

harga, warna, prestise perusahaan dan kemasan, pelayanan

8

perusahaan dan pengecer yang diterima oleh pembeli untuk

memuaskan keinginan atau kebutuhannya (Swastha, 2000).

Menurut Tjiptono (1997), produk berdasarkan daya

tahannya dapat diklasifikasikan ke dalam dua kelompok utama,

yaitu :

a. Jasa

Merupakan aktivitas, manfaat atau kepuasan yang ditawarkan

untuk dijual. Contohnya : bengkel reparasi, salon kecantikan,

kursus, hotel, dan lain-lain.

b. Barang

Merupakan produk yang berwujud fisik, sehingga bisa

dilihat, diraba/disentuh, dirasa, dipegang, disimpan,

dipindahkan, dan perlakuan fisik lainnya. Ditinjau dari aspek

daya tahannya, terdapat dua macam barang, yaitu:

1) Barang tidak tahan lama

Merupakan barang berwujud yang biasanya habis

dikonsumsi dalam satu atau beberapa kali pemakaian.

Dengan kata lain, umur ekonomisnya dalam kondisi

pemakaian normal kurang dari satu tahun. Contohnya :

sabun, minuman dan makanan ringan, gula, garam dan

lain-lain.

2) Barang tahan lama

Merupakan barang berwujud yang biasanya bisa bertahan

lama dengan banyak pemakaian (umur ekonomisnya

untuk pemakaian normal adalah tahan satu tahun atau

lebih). Contohnya : motor, mesin cuci, mobil, kipas

angin, dan lain-lain.

2. Harga (Price)

Harga adalah jumlah uang yang harus dibayarkan

konsumen untuk mendapatkan suatu produk guna memenuhi

kebutuhan dan keinginan yang belum terpuaskan. Didalam

menentukan kebijakan harga dari suatu produk yang dihasilkan

9

tentunya perlu mempertimbangkan dan memperhatikan secara

seksama unsur-unsur bauran harga (price mix) yang terdiri dari :

rabat, daftar harga, potongan tunai, jangka pembayaran, dan

syarat kredit. Penetapan unsur-unsur dalam bauran harga dari

suatu produk yang dihasilkan merupakan salah satu dari

produsen untuk menarik para konsumen agar mau membeli

dalam jumlah yang lebih banyak dan mengikat untuk membeli

secara kontinyu. Disamping unsur-unsur bauran harga diatas,

maka didalam penetapan harga, perusahaan juga harus

memperhatikan nilai dan manfaat dari produk yang dihasilkan

guna memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen (Angipora,

2002).

3. Tempat (Place)

Menurut Angipora (2002), tempat adalah menunjukan

berbagai kegiatan yang dilakukan oleh produsen untuk

menjadikan suatu produk yang dihasilkan dapat diperoleh dan

tersedia bagi konsumen pada waktu dan tempat yang tepat

dimanapun konsumen berada. Oleh karena itu, didalam

penetapan saluran distribusi, produsen hendaknya

memperhatikan unsur-unsur yang terkait dalam bauran distribusi

(distribution mix) yang terdiri dari : sistem saluran, daya

jangkauan, lokasi, persediaan dan transportasi. Dengan

memperhatikan unsur-unsur yang terkait dalam bauran distribusi

diatas, maka melalui kegiatan distribusi terhadap produk-produk

yang dihasilkan, produsen mengharapkan bahwa, melalui

aktivitas tersebut. Produsen mampu :

a. Memperlancar arus saluran distribusi fisik dan non fisik yaitu

aliran kegiatan yang terjadi antara lembaga-lembaga saluran

yang terlibat di dalam proses pemasaran.

b. Menciptakan nilai tambah produk melalui salah satu fungsi

pemasaran yang mampu melaksanakan kegunaan bentuk,

waktu, tempat dan pemilikan.

10

Produsen harus mampu memilih, menetapkan dan mengatur

secara tepat guna sistem saluran distribusi yang digunakan.

Disamping itu secara berkala dan berkelanjutan, perusahaan perlu

melakukan pengawasan untuk mencegah penimpangan produk

pada setiap tingkat saluran kelebihan tingkat persediaan, serta

mengatur kegiatan pengangkutan produk secara efisien dan

efektif guna menciptakan kegiatan distribusi yang

menguntungkan.

4. Promosi (Promotion)

Menurut Angipora (2002), promosi merupakan berbagai

kegiatan yang dilakukan perusahaan yang tujuan utamanya untuk

menginformasikan, membujuk, mempengaruhi dan

mengingatkan konsumen agar membeli produk yang dihasilkan.

Untuk melaksanakan kegiatan promosi produk perusahaan secara

keseluruhan khususnya kegiatan penjualan, maka produsen harus

memilih dan menetapkan secara seksama elemen-elemen dalam

bauran promosi (promotion mix) yang terdiri dari lima, yaitu :

a. Promosi penjualan: berbagai insentif jangka pendek untuk

mendorong keinginan mencoba atau membeli suatu produk

atau jasa.

b. Penjualan pribadi: interaksi langsung dengan satu calon

pembeli atau lebih untuk melakukan presentasi, menjawab

pertanyaan dan menerima pesanan.

c. Hubungan masyarakat dan publisitas: berbagai program

untuk mempromosikan data/atau melindungi citra perusahaan

atau produk individualnya.

d. Pemasaran langsung: penggunaan surat, telepon. Faksimili, e-

mail dan alat-alat penghubung non personal lainnya untuk

berkomunikasi secara langsung dengan atau mendapatkan

tanggapan langsung dari pelanggan tertentu atau calon

pelanggan.

11

e. Periklanan: semua bentuk penyajian non personal dan

promosi ide, barang atau jasa, yang bersifat satu arah yang

dibayar oleh suatu sponsor tertentu.

2.4. Analisis Lingkungan Eksternal

2.4.1 Lingkungan Jauh

Menurut Umar (2001), lingkungan jauh perusahaan terdiri dari

faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari

perusahaan. Lingkungan jauh ini memberikan kesempatan besar bagi

perusahaaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan

ancaman untuk maju. Faktor-faktor tersebut adalah sebagai berikut :

1. Faktor Politik

Arah, stabilitas politik dan kebijakan pemerintahan menjadi

faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi

politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia

usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal utama yang harus

diperhatikan dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang

dengan baik, yaitu:

a. Undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan,

b. Peraturan tentang perdagangan luar negeri,

c. Stabilitas pemerintahan,

d.Peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan

e. Sistem perpajakan.

2. Faktor Ekonomi

Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi

iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi

ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Dengan demikian,

pemerintahan dan seluruh lapisan masyarakat hendaknya

bersama-sama mempertahankan dan meningkatkan kondisi

ekonomi daerahnya menjadi lebih baik lagi agar perusahaan

dapat bergerak maju dalam usahanya.

Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam

menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah :

12

a. Siklus bisnis,

b. Ketersediaan energi,

c. Inflasi,

d. Suku bunga,

e. Harga-harga produk dan jasa,

f. Produktivitas dan

g. Tenaga kerja.

3. Faktor Sosial

Kondisi sosial masyarakat selalu berubah-ubah. Sehingga

perubahan-perubahan sosial yang terjadi yang mempengaruhi

perusahaan dapat diantisipasi oleh perusahaan. Kondisi sosial ini

banyak aspeknya, misalnya sikap, gaya hidup, adat-istiadat, dan

kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan,

sebagai yang dikembangkan misalnya dari kondisi kultural,

ekologis, demografis, religius, etnis dan pendidikan.

4. Faktor Teknologi

Pada saat ini perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang

pesat, baik di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung

kegiatan bisnis. Teknologi dalam hal ini tidak hanya mencakup

penemuan-penemuan yang baru saja, tetapi juga meliputi cara-

cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan

suatu pekerjaan, artinya bahwa ia memberikan suatu gambaran

yang luas, yang meliputi: mendesain, menghasilkan dan

mendistribusikan. Setiap kegiatan usaha yang diinginkan untuk

berjalan terus-menerus harus selalu mengikuti perkembangan-

perkembangan teknologi yang tepat diterapkan pada produk atau

jasa yang dihasilkan atau pada cara operasinya. Agar perusahaan

tidak terpuruk karena kesalahan dalam penggunaan teknologi,

maka beberapa hal penting perlu diperhatikan, misalnya:

1. Bagaimanakah kecepatan transfer teknologi oleh para pekerja,

2. Bagaimanakah masa/waktu keusangan teknologinya, dan

3. Bagaimana harga teknologi yang akan diadopsi.

13

2.4.2 Lingkungan Industri

Menurut Umar (2001), aspek lingkungan industri akan lebih

mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada.

Akibatnya, faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan,

seperti ancaman-ancaman dan kekuatan-kekuatan yang dimiliki

perusahan termasuk kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu

untuk dianalisis.

1. Ancaman Masuk Pendatang Baru

Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan

menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah

ada, misalnya terjadinya perebutan pangsa pasar, kapasitas

menjadi bertambah, dan perebutan sumber daya produksi yang

terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi

perusahan yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat

pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering

disebut dengan hambatan masuk, adalah sebagai berikut :

a. Skala Ekonomi

Perusahaan pendatang baru berproduksi dalam skala kecil,

mereka akan memaksimalkan produksi pada biaya per unit

yang tinggi, padahal perusahaan yang ada tengah berupaya

pada skala produksi yang terus diperbesar dan proses

produksi yang terus-menerus diefisienkan sehingga harga per

unit barang menjadi lebih rendah.

b. Kecukupan Modal

Jenis industri yang memerlukan modal besar merupakan

hambatan yang besar bagi pemain baru, terutama pada jenis

industri yang memerlukan biaya yang besar untuk riset dan

pengembangan serta eksplorasi.

c. Diferensiasi Produk

Diferensiasi yang akan menciptakan hambatan masuk ini

memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya dan usaha

yang besar untuk merebut para pelanggan yang loyal kepada

14

perusahaan yang ada/utama. Usaha besar itu, misalnya

melalukan pengiklanan yang gencar dan memberi servis yang

baik. Pada tahap awal, usaha-usaha ini membutuhkan biaya

yang besar dan bahkan akan menciptakan kerugian.

Seringkali kondisi ini berjalan cukup lama.

d. Akses ke Saluran Distribusi

Jalur distribusi sangat menentukan penyebaran produk.

Perusahaan yang mempunyai jalur distribusi yang luas dan

bekerja secara baik akan sangat menghambat masuknya

produk baru ke dalam pasar. Pendatang baru mungkin sulit

memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya

yang besar untuk membangun saluran sendiri.

e. Biaya Peralihan

Hambatan masuk akan tercipta dengan adanya biaya

peralihan pemasok, yaitu biaya yang harus dikeluarkan

pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok tertentu ke

produk pemasok lainnya. Biaya peralihan (switching cost) ini

berupa biaya pelatihan, biaya peralatan pelengkap yang harus

diganti, dan desain ulang produk/jasa. Biaya-biaya ini akan

ditanggung oleh konsumennya. Apabila biaya peralihan uang

diperlukan cukup besar, pesaing baru harus memberikan

penawaraan yang jauh lebih menarik, terutama soal harga.

f. Peraturan pemerintah

Pemerintah biasanya menerbitkan sejumlah aturan yang

mengatur bidang-bidang tertentu seperti yang selalu

diterbitkan oleh pemerintah Indonesia, misalnya lewat Daftar

Investasi Negatif (DIN). Peraturan pemerintah dapat

menimbulkan hambatan masuk bagi pendatang baru.

g. Ketidakunggulan Biaya Independen

Keunggulan biaya yang dipunyai oleh perusahaan yang sudah

ada sulit ditiru oleh pendatang baru. Keunggulan itu mungkin

15

dimiliki karena teknologi yang telah dipatenkan perusahaan,

konsesi bahan baku, atau subsidi pemerintah.

2. Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri

Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan

kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoli,

perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk

mempengaruhi pasar. Sedangkan, pada pasar persaingan

sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi follower

termasuk dalam hal harga produk. Menurut Porter dalam Umar

(2001), tingkat persaingan itu dipengaruhi beberapa faktor, yaitu:

a. Jumlah Kompetitor

Jumlah kompetitor atau pesaing sudah tentu akan

mempengaruhi tingkat persaingan. Kompetitor hendaknya

dilihat dari beberapa sisi, seperti jumlah, ukuran, dan

kekuatannya.

b. Tingkat Pertumbuhan Industri

Pertumbuhan industri yang besar biasanya menyediakan

sejumlah peluang bagi perusahaan untuk tumbuh bersama

industrinya. Pertumbuhan industri yang lambat sebaiknya

tidak direspon dengan ekspansi pasar kecuali perusahaan

mampu mengambil pangsa pasar pesaing. Kondisi ini dapat

menimbulkan trend penurunan harga atau terjadinya perang

harga.

c. Karakteristik Produk

Produk hendaknya tidak sekedar menyediakan kebutuhan

dasar, tetapi juga memiliki suatu pembedaan (differentiation)

atau nilai tambah.

d. Biaya Tetap yang Besar

Pada jenis industri yang mempunyai total biaya tetap besar,

perusahaan hendaknya beroperasi pada skala ekonomi yang

tinggi. Akibatnya adalah perusahaan kadang kala terpaksa

menjual produk di bawah biaya produksi.

16

e. Kapasitas

Kapasitas selalu berkolerasi dengan biaya produksi per unit.

Produksi pada kapasitas tinggi diperlukan untuk menjaga

efisiensi biaya per unit. Penambahan fasilitas produksi dapat

dilakukan apabila perusahaan telah mampu berproduksi pada

tingkat yang maksimal.

f. Hambatan Keluar

Hambatan keluar memaksa perusahaan untuk tidak keluar

dari industri. Hambatan ini dapat berupa aset-aset khusus

ataupun kesetiaan manajemen pada bisnis tersebut.

Contohnya adalah idealisme dalam bisnis. Dalam kondisi

demikian, perusahaan biasanya akan berusaha bertahan dan

menghindari kerugian yang besar sambil menunggu waktu

yang tepat untuk keluar.

3. Ancaman dari Produk Pengganti

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu

akan bersaing dengan produk pengganti. Walaupun

karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan

fungsi atau jasa yang sama dengan produk yang sudah ada.

Ancaman produk substitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan

pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi itu

mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama,

bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.

4. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli (Buyers)

Pembeli yang memiliki kekuatan yang mereka miliki, dapat

mempengaruhi perusahaan untuk meningkatkan mutu

menurunkan harga produk, dan servis, serta mengadu perusahaan

dengan kompetitornya. Dengan demikian, beberapa kondisi yang

mungkin dihadapi perusahaan dengan adanya kekuatan ini antara

lain adalah:

a. Pembeli dapat memproduksi produk yang diperlukan

b. Switching Cost pemasok adalah kecil

17

c. Sifat produk tidak diferensiasi dan banyak pemasok

d. Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah,

sehingga sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis

e. Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli,

sehingga pembeli dengan mudah mencari substitusinya.

5. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok (Suppliers)

Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan

mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau

servis.

Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut

terpenuhi :

a. Jumlah pemasok sangat sedikit.

b. Tidak tersedia produk penganti/subsitusi.

c. Pemasok dapat melakukan integrasi ke depan dan mengolah

produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang

dihasilkan perusahaan.

d. Produk/servis yang ada adalah unik dan mampu

menciptakan switching cost yang besar

2.5. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal

perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap

penting. Data dan informasi aspek internal perusahan dapat digali dari

beberapa fungsional perusahaan, misalnya: dari aspek manajemen.

Keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi dan produk/operasi (David,

2002).

2.6. Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal

perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal

menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan,

politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri

dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini

18

penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak

langsung terhadap perusahaan (David, 2002).

2.7. Matriks Internal-Eksternal (IE)

Menurut David (2002), matriks IE bermanfaat untuk memposisikan

suatu SBU perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas 9 sel. Matriks IE

serupa dengan matriks BCG terutama pada kedua alat yang berperan dalam

memetakan SBU perusahaan dalam sebuah diagram sistematis, dimana

ukuran dari lingkaran memperlihatkan persentase kontribusi pendapatan

(sales) dan pie slice memperlihatkan persentase kontribusi keuntungan.

Akan tetapi, ada perbedaan yang pokok di antara matriks BCG dan mariks

IE, yaitu:

1. Ukuran sumbu X dan sumbu Y.

2. Matriks IE membutuhkan informasi yang lebih banyak mengenai SBU

tersebut.

3. Implikasi-implikasi dari masing-masing matriks berbeda.

Dengan alasan ini, para ahli strategi di perusahaan sering mengembangkan

Matriks BCG dan Matriks IE secara bersama-sama dalam rangka

memformulasikan strategi-strategi alternatif. Mereka menilai kondisi

perusahaan saat ini melalui kedua matriks tersebut dan mengembangkannya

untuk memproyeksikan bisnisnya di masa mendatang. Matriks IE terdiri atas

dua dimensi, yaitu:

1. Dimensi X : total skor dari matriks IFE

2. Dimensi Y : total skor dari matriks EFE

2.8. Matriks Quantitative Strategies Planning (QSPM)

Menurut David (2002), QSPM adalah alat yang direkomendasikan

bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif

secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah

diidentifikasi sebelumnya. Jadi, secara konseptual, tujuan QSPM adalah

untuk menetapkan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari strategi-

strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana

yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Seperti alat analisis

19

untuk memformulasikan strategi lainnya, QSPM juga membutuhkan

intuitive judgement yang baik.

2.9. Penelitian Terdahulu

Kustiartono (2005) dalam penelitiannya yang berjudul Kajian Strategi

Pemasaran Produk Ayam Bakar Berdasarkan Perilaku Konsumen (Studi

Kasus di Rumah Makan Ayam Bakar Wong Solo Halalan Thoyyiban

Cabang Kalimalang) berdasarkan perilaku dan atribut ideal konsumen

dengan menggunakan analisis SWOT diperoleh hasil bahwa posisi

perusahaan berada pada kuadran IV. Strategi diversifikasi yang digunakan

pada kuadran IV antara merespon trend masakan terbaru yang disukai

pelanggan, meningkatkan pelayanan, serta memperjelas value yang didapat

konsumen baik secara emosional maupun fungsional dalam mengkonsumsi

ayam bakar seperti kekhasan masakan maupun kenyamanan suasana rumah

makan.

Nugraha (2004) telah melakukan penelitian yang berjudul Analisis

Strategi Pemasaran pada Restoran Waralaba (Studi Kasus di Bakmi Japos

Cabang Bogor). Alat analisis yang digunakan untuk menganalisis faktor

internal dan eksternal perusahaan menggunakan matriks IFE, EFE, IE dan

SWOT. Berdasarkan hasil analisis matriks IE, posisi perusahaan berada pada

kuadran IV yang disebut posisi grow and build dan alternatif strategi yang

dapat dilakukan perusahaan adalah strategi intensif dan integratif.

Berdasarkan hasil dari analisis SWOT, perusahaan sebaiknya mencoba

melaksanakan alternatif strategi tersebut dan khususnya memprioritaskan

arah strategi pemasarannya pada kegiatan promosi dan meninjau kembali

peraturan-peraturan baku yang telah dibuat untuk cabang-cabangnya agar

lebih fleksibel dan lebih disesuaikan dengan daerah setiap outlet-outletnya.

Sahal (2003) dalam penelitiannya yang berjudul Analisis Formulasi

Strategi PT Fastfood Indonesia, Tbk (KFC) dalam Menghadapi Persaingan

Bisnis Fastfood, dengan menggunakan analisis internal dan eksternal

diperoleh kesimpulan bahwa perusahaan berada pada pada kuadran II yaitu

grow and build dan cocok dikendalikan dengan strategi-strategi intensif atau

strategi-strategi terintegrasi. Melihat kondisi perusahaan saat ini maka

20

strategi yang paling cocok dan relevan untuk diimplementasikan perusahaan

adalah strategi-strategi intensif. Sementara dari kombinasi matiks IE dan

SWOT dihasilkan beberapa alternatif strategi bisnis yang mendukung tahap

keputusan dengan QSPM. Hasil QSPM didapatkan urutan alternatif

implementasi strategi yang dapat direkomendasikan yaitu starategi penetrasi

pasar, strategi pengembangan pasar dan strategi pengembangan produk.

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

Bank Danamon Indonesia membuat divisi Consumer Mass Market

(CMM) yaitu produk Dana Pinjam Siap Pakai (DP-SIP). DP-SIP merupakan

produk unsecured personal loan (kredit tanpa agunan) dengan segmentasi

pasar yaitu karyawan swasta dengan status Permanent Employee (karyawan

tetap). Bank Danamon Indonesia memiliki visi, misi dan tujuan perusahaan

untuk melayani semua segmen dengan menawarkan nilai yang unik untuk

masing-masing segmen, berdasarkan keunggulan penjualan dan pelayanan

dan didukung oleh teknologi kelas dunia.

Bank Danamon Indonesia untuk menerapkan visi dan misi perusahaan

serta mencapai tujuan perusahaan Bank Danamon Indonesia melihat faktor

lingkungan industri yang terdiri dari lingkungan interna dan eksternal Bank

Danamon Indonesia. Penelitian ini hanya melihat bagaimana strategi

yang dilakukan oleh pihak manajemen dalam memasarkan produk DP-SIP,

dengan menggunakan alat analisis matriks IFE. EFE dan IE setelah

memperoleh faktor-faktor internal dan eksternal dilakukan QSPM yaitu

menentukan prioritas strategi yang terbaik untuk pengembangan produk DP-

SIP. Kerangka pemikiran dari penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 1

3.2.Pengumpulan Data

Penelitian dilakukan mulai dari bulan Februari 2009 hingga Maret

2009. Data yang digunakan dalam penelitian ini berupa data primer dan data

sekunder. Data Primer adalah data yang dikumpulkan secara langsung oleh

peneliti dengan cara observasi, wawancara, dan survei konsumen.

Sedangkan data sekunder adalah data yang diperoleh dari pihak lain, yaitu

data dan informasi perusahaan, studi pustaka dari perpustakaan serta

lembaga-lembaga pemerintah dan swasta.

Pengumpulan data dilakukan dengan cara memberikan pertanyaan

wawancara dan kuesioner kepada pihak perusahaan. Pihak perusahaan yang

diwawancarai terdiri dari tiga orang yaitu: Cluster, Salles Manager dan

22

Salles Supervisor. Tahapan terpenting dalam matriks IE adalah menganalisis

posisi perusahaan dalam menghadapi persaingan. Sedangkan tahapan

terpenting dari penelitian ini adalah menganalisis posisi perusahaan dalam

menghadapi persaingan, karena matriks ini dilakukan untuk pengambilan

keputusan alternatif strategi yang akan direkomendasikan penulis kepada

perusahaan. Pengumpulan data untuk QSPM dilakukan dengan wawancara

dengan pihak perusahaan dan mencari data pendukung.

Gambar 1. Bagan Kerangka Pemikiran Penelitian

Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan

PT.BANK DANAMON INDONESIA,Tbk

Matriks EFEMatriks IEMatriks IFE

Lingkungan Eksternal :1. Lingkungan Jauh

a. Politikb. Ekonomic. Sosiald. Teknologi

2. Lingkungan Industria. Ancaman masuk pendatang barub. Persaingan sesama perusahaan

dalam industri

Lingkungan Internal :1.Segmentasi, Targeting

dan Positioning2.Bauran Pemasaran

(Produk, tempat, danpromosi)

QSPM (Pengambilan Keputusan Prioritas Strategi)

Strategi terbaik

23

3.3. Pengolahan dan Analisis Data

3.3.1 Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif merupakan upaya penelusuran dan

pengungkapan informasi relevan yang terkandung dalam data dan

penyajian hasilnya dalam bentuk yang lebih ringkas dan sederhana

yang pada akhirnya mengarah pada keperluan adanya penjelasan dan

penafsiran (Simamora, 2004).

3.3.2 Matriks External and Internal Factor Evaluation (IFE-EFE)

Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal

perusahaan berkaitan dengan kekutan dan kelemahan yang dianggap

penting. Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor

eksternal perusahaan yang berkaitan dengan peluang dan ancaman

yang dianggap penting bagi perusahaan.

Menurut David (2002), langkah-langkah yang harus dilakukan

dalam membentuk matriks IFE dan EFE, yaitu :

1. Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang

mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan

usaha) untuk aspek eksternal yang mencakup perihal

opportunities (peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan

dan aspek internal perusahaan berupa kekuatan (strengths) dan

kelemahan (weaknesses) yang ditempatkan pada kolom pertama.

2. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan

skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu

pula sebaliknya. Penentuan bobot dilakukan dengan cara

mengajukan identifikasi faktor internal dan eksternal tersebut

kepada pihak perusahaan dengan menggunakan metode Paired

Comparison (Kinnear dan Taylor, 1996). Metode ini digunakan

untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor-faktor

penentu internal dan eksternal.

Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1,2 dan

3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah :

24

1 : Jika indikator vertikal kurang penting daripada indikator

horizontal

2 : Jika indikator vertikal sama penting dengan indikator

horizontal

3 : Jika indikator vertikal lebih penting daripada indikator

horizontal

Tabel 4 dan Tabel 5 menunjukkan bentuk penilaian pembobotan.

Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal

Perusahaan

Faktor Strategi Internal A B C D .... Total

A

B

C

D

....

Total

n

iXi

1

Sumber: Kinnear dan Taylor,1996.

Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal

Perusahaan

Faktor Strategi Eksternal A B C D .... Total

A

B

C

D

....

Total

n

iXi

1

Sumber: Kinnear dan Taylor,1996.

25

Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai

setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan dengan

menggunakan rumus sebagai berikut

ai = Xi ................................................................(1)

n

iXi

1

ai = Bobot variabel ke-i

Xi = Nilai variabel ke-i

i = 1,2,3,.........n

n = Jumlah variabel

Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobotan

ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE-EFE.

3. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4,

dimana: untuk matriks IFE, rating 1 = kelemahan utama, 2 =

kelemahan kecil, 3 = kekuatan kecil, dan 4 = kekuatan utama,

sedangkan untuk matriks EFE, rating 1 = dibawah rata-rata, 2 =

rata-rata, 3 = diatas rata-rata, 4 = superior.

4. Kalikan nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan

skor semua critical success factors.

5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi

perusahaan yang dinilai. Pada matriks IFE nilai rata-rata adalah

2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara

internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di

atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Pada matriks EFE

skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon

dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada

dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya.

Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa

perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau

26

tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal. Matriks IFE dan

EFE dapat dilihat pada Tabel 6 dan 7 berikut ini.

Tabel 6. Matriks IFE

Faktor strategisinternal

Bobot(A)

Rating (B) Skor (A x B)

Kekuatan :1:nKelemahan :1:n

TotalSumber: David, 2002

Tabel 7. Matriks EFE

Faktor strategiseksternal

Bobot(A)

Rating (B) Skor (A x B)

Peluang :1:nAncaman :1:n

TotalSumber: David, 2002

3.3.3 Matriks IE

Menurut David (2002), pada sumbu X dari matriks IE, skornya

ada tiga yaitu : skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal

adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rata-rata dan skor 3,0-

4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai

untuk matriks IFE, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah

sedang dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi. Matriks IE disajikan pada

Gambar 2 berikut ini.

27

SKOR TOTAL IFE

Kuat Rata-rata Lemah

4,0 3,0 2,0 1,0

4,0

Lemah

3,0

Rata-rata

2,0

2,0

Rendah

1,0

Gambar 2. Matriks IE (David , 2002)

IE Matrix memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu :

1. Sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Tumbuh dan

Membangun (Grow and Build). Strategi-strategi yang cocok

adalah Strategi Intensif (Market Penetration, Market

Development, dan Product Development) atau Strategi

Terintegrasi (Backward Integration, Forward Integration dan

Horizontal Integration)

2. Sel III, IV atau VI paling baik dikendalikan dengan strategi-

strategi Pertahankan dan Pelihara (Hold and Maintain). Strategi-

strategi yang umum dipakai yaitu strategi Penetrasi Pasar

(Market Penetration) dan Pengembangan Produk (Product

Development).

3. Sel VI, VII atau IX dapat menggunakan strategi Panen atau

Divestasi (Harvest or Divestiture).

3.3.4 Matriks Quantitative Strategies Planning (QSPM)

Menurut David (2002), komponen-komponen utama dari suatu

QSPM terdiri dari : Factors, Strategic Alternative, Weights,

Attractiveness Score, Total Attractiveness Score, dan Sum Total

I

Grow and Build

II

Grow and Build

III

Hold and Maintain

IV

Grow and Build

V

Hold and Maintain

VI

Harvest and

Divestiture

VII

Hold and Maintain

VIII

Harvest and

Divestiture

IX

Harvest and

Divestiture

28

Attractiveness Score. Berikut ini disajikan Matriks QSPM dalam

Tabel 8.

Tabel 8. QSPM (Quantitative Strategies Planning Matrix)

Faktor-faktor sukseskritis Bobot

Alternatif StrategiStrategi I Strategi II Strategi III

AS TAS AS TAS AS TASPeluang-Ancaman-

Kekuatan-Kelemahan-Jumlah Total NilaiDaya Tarik

Sumber : David, 2002

Penjelasan mengenai langkah-langkah pengembangan suatu QSPM :

1. Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan

perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil

dari matriks IFE dan EFE.

2. Memberi bobot pada masing-masing external and internal

critical success factors. Bobot ini sama dengan yang ada di

matriks EFE dan matriks IFE.

3. Teliti matriks-matriks pada Stage 2 dan identifikasi strategi

alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan

perusahaan. Mencatat strategi-strategi ini di bagian atas baris

QSPM.

4. Menetapkan Attractiveness Score (AS) untuk setiap strategi

berdasarkan peran faktor tersebut terhadap setiap alternatif

strategi. Batasan nilai Attractiveness Scores adalah : 1 = tidak

menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik, 4 = sangat

menarik.

5. Menghitung Total Attractiveness Score (TAS) dengan

mengalikan bobot dengan Attractiveness Score (AS).

29

6. Menghitung jumlah seluruh Total Attractiveness Score (TAS)

untuk setiap alternatif strategi. Beberapa nilai TAS yang didapat,

nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggi menunjukkan

bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai

TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi

pilihan terakhir.

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Sejarah berdirinya Bank Danamon Indonesia, Tbk.

PT Bank Danamon Indonesia Tbk (Bank Danamon) didirikan pada tahun

1956 dengan nama PT Bank Kopra Indonesia. Pada tahun 1976 namanya menjadi

Bank Danamon Indonesia hingga kini. Bank Danamon menjadi bank devisa

swasta pertama di Indonesia tahun 1976 dan Perseroan Terbuka pada tahun 1989.

Pada tahun 1997, sebagai akibat krisis moneter Asia, Bank Danamon mengalami

kesulitan likuiditas dan diambil alih oleh Badan Penyehatan Perbankan Nasional

(BPPN) sebagai bank BTO. Pada tahun 1999, Pemerintah Indonesia melalui

BPPN merekapitalisasi Bank Danamon dengan obligasi pemerintah senilai Rp 32

triliun. Saat itu juga, sebuah bank BTO dilebur ke Perseroan sebagai bagian dari

program pembenahan BPPN. Pada tahun 2000, delapan bank BTO lainnya

dilebur ke dalam Bank Danamon. Namun sebagai surviving entity, Bank

Danamon bangkit menjadi salah satu pilar perbankan nasional. Dalam kurun

waktu tiga tahun berikutnya, Bank Danamon melakukan restrukturisasi luas

mencakup manajemen, manusia, organisasi, sistem, nilai prilaku serta identitas

perusahaan. Upaya ini berhasil meletakkan fondasi maupun prasarana baru bagi

Perseroan guna meraih pertumbuhan berdasarkan transparasi, responsibilitas,

integritas dan profesionalisme (TRIP) (Sumber: Biro riset infobank).

Pada tahun 2003, Bank Danamon diambil alih oleh Konsorsium Asia

Finance Indonesia sebagai pemegang saham pengendali. Dengan kendali

manajemen baru, serta modal 180-hari pemetaan modal bisnis dan strategi baru,

Bank Danamon terus menjalani perubahan transformasional yang dirancang

untuk dijadikannya sebagai bank nasional terkemuka dan pelaku regional

unggulan, sehingga mendapatkan beberapa penghargaan. Beberapa penghargaan

yang diterima oleh Bank Danamon baru-baru ini antara lain:

1. Ranking pertama secara keseluruhan dalam survei Banking Service

Excellence yang diselenggarkan oleh Marketing Research Indonesia periode

2003 yang diumumkan pada bulan April 2004

2. Bisnis Indonesia Award 2003 sebagai Bank Nasional Terbaik

3. InfoBank Award 2003 sebagai Bank Dengan Predikat Sangat Baik (Untuk

Kategori Bank dengan Aset di atas Rp 20 triliun)

31

4. Kartu Kredit Cicilan Tetap 'fixnfast' Bank Danamon mendapat penghargaan

dari MasterCard International sebagai The Best MasterCard Electronic

Program se Asia-Pasifik Tahun 2003. (Sumber: Biro riset infobank)

Asia Financial Indonesia Pte. Ltd. (AFI) saat ini memiliki saham

Danamon sebesar 66%. Pemegang saham AFI adalah Temasek Holdings (Pte)

Ltd. dan Deutsche Bank AG. Temasek Holdings merupakan perusahaan induk

investasi Singapura dimana banyak anak perusahaannya menjadi perusahaan

terkemuka di Singapura seperti DBS Bank, salah satu kelompok perusahaan

layanan keuangan terbesar di Asia serta perusahaan penerbangan Singapore

Airlines, sedangkan saham Bank Danamon lainnya sebanyak 10% dimiliki oleh

Republik Indonesia (Menteri Keuangan) dan sisanya sebesar 24% dimiliki oleh

publik. Bank Danamon dengan motto Percaya Pada Keyakinan Anda, menyatakan

keyakinannya pada prospek ekonomi dan bisnis kepada para nasabahnya.

Gabungan dari kekuatan tim manajemen yang sangat berpengalaman dalam

memahami kebutuhan perbankan para nasabahnya di Indonesia serta didukung

oleh pemegang saham baru yang memiliki pengalaman dan standar internasional,

Bank Danamon memiliki segala unsur yang dibutuhkan untuk mencapai

keberhasilan. Berikut kinerja keuangan Bank Danamon terlihat pada Tabel 9

berikut ini.

Tabel 9. Kinerja Keuangan Bank Danamon

KeteranganBank Danamon Indonesia, Tbk

Desember2007

Desember2008

Pertumbuhan(%)

Dalam Rupiah Milyar-Aset total-Dana pihak ketiga-Kredit-Modal sendiri-Pendapatan bunga bersih-Laba sebelum pajak-Laba tahun berjalan

Dalam persen-CAR-NPL (gross)-NIM-LDRJumlah cabangJumlah ATMJumlah karyawan

89.41057.80451.33712.296

7.9503.3142.270

21,622,22

10,4488,05

405690

35.242

107.26873.96964.983

9.4929.413

2.6781.802

16,112,29

11,1286,42

459816

>42.000

19,9727,9726,58

-22,8018,40

-19,18-20,62

13,3318,26

>19,18(Sumber: Danamon Human Resource 2008 )

32

Salah satu produk yang dikeluarkan oleh Bank Danamon dalam

mendapatkan keuntungan adalah dengan membuat divisi Consumer Mass Market

(CMM) yaitu produk Dana Pinjam Siap Pakai (DP-SIP). DP-SIP merupakan

produk unsecured personal loan (kredit tanpa agunan) dengan segmentasi (target

pasar) pasar yaitu karyawan swasta dengan status Permanent Employee (karyawan

tetap) dan bekerja pada perusahaan yang telah diverifikasi dan disetujui oleh tim

Risk Management.

4.2. Visi, Misi dan tujuan perusahaan, serta Struktur Organisasi.

Visi Bank Danamon adalah Kita peduli dan membantu jutaan orang untuk

mencapai kesejahteraan, dan Misi Bank Danamon adalah Danamon bertekad

untuk menjadi lembaga keuangan terkemuka di Indonesia yang keberadaannya

diperhitungkan. Sedangkan tujuan Bank Danamon adalah Suatu organisasi yang

terpusat pada nasabah, yang melayani semua segmen dengan menawarkan nilai

yang unik untuk masing-masing segmen, berdasarkan keunggulan penjualan dan

pelayanan dan didukung oleh teknologi kelas dunia. Organisasi adalah alat untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan terlebih dahulu agar sesuai

dengan yang diharapkan. Oleh karena itu organisasi harus pasti dan fleksibel.

Kemajuan dan keberhasilan suatu perusahaan merupakan perwujudan dari

organisasi itu sendiri yang didukung oleh para pegawai dan pimpinan perusahaan.

Dengan adanya struktur organisasi yang tepat maka masing-masing bagian

mengetahui dengan jelas wewenang dan tanggung jawabnya. Dengan adanya

pembagian tugas dan wewenang yang baik maka setiap pekerjaan dapat dilakukan

dengan efektif dan efisien. Adapun Struktur organisasi PT Bank Danamon

Indonesia Tbk disajikan pada Gambar 3.

4.3. Sumber Daya Manusia

PT Bank Danamon Indonesia memiliki karyawan yang berjumlah

35.000 orang, yang terdiri dari Direktur sampai dengan staf-stafnya. Selain

diberikan gaji, karyawan PT Bank Danamon Indonesia diberikan tunjangan

oleh perusahaan yaitu tunjangan hari raya, tunjangan jabatan (berlaku hanya

untuk beberapa karyawan) dan tunjangan kesehatan.

33

\

Gambar 3. Struktur Oganisasi PT Bank Danamon Indonesia Tbk.

4.4. Lingkungan Internal Perusahaan.

4.4.1 Segmentation, Targeting dan Positioning

1. Segmentation

Segmentasi produk DP-SIP adalah karyawan swasta dan pemilik

usaha. Karyawan swasta/pemilik usaha yang dapat menggunakan

produk DP-SIP yaitu karyawan/pemilik usaha yang perusahaan

atau usaha mereka telah di survei oleh PT Bank Danamon.

General MeetingOf Shareholder

Presiden Direktur Komisaris Dewan PengawasSyariah

HRD

Wakil PresidenDireksi

Treasury CapitalMarket

Syariah & TransaksiBanking

Divisi IT steering

Divisi Aset & Liability

Divisi Resiko

Divisi HRD

Divisi Bisinis Eksekutif

Divisi Operasional

Dewan PengawasSyariah




34

2. Targeting

Target pasar untuk produk DP-SIP adalah karyawan swasta

dengan status pegawai tetap dengan masa kerja minimal 2 tahun.

Pemilik usaha mereka harus memiliki kartu kredit dengan masa

keanggotaan kartu kredit minimal 1 tahun.

3. Positioning

Hal yang ingin ditanam dibenak konsumen adalah memberikan

fasilitas kredit yang mudah karena, selama ini proses kredit yang

dikeluarkan oleh pihak bank kepada masyarakat terlalu rumit dan

persyaratan yang sulit dan cepat yaitu proses keputusan kredit yang

dapat diketahui dalam waktu dua hari. Keadaan tersebut menjadi

peluang bagi Bank Danamon Indonesia untuk mengeluarkan

produk kredit yang mudah untuk masyarakat.

4.4.2 Bauran Pemasaran (Marketing Mix)

1. Produk (Product)

Produk yang dikeluarkan oleh Bank Danamon divisi Consumer

Mass Market (CMM) yaitu produk Dana Pinjam Siap Pakai (DP-

SIP). DP-SIP merupakan produk unsecured personal loan (kredit

tanpa agunan) dengan segmentasi (target pasar) pasar yaitu

karyawan swasta dengan status Permanent Employee (karyawan

tetap) dan bekerja pada perusahaan yang telah diverifikasi dan

disetujui oleh tim Risk Management.

2. Harga (Price)

DP-SIP merupakan produk unsecured personal loan (kredit tanpa

agunan) dana pinjaman yang diberikan mulai dari Rp 2.000.000

sampai dengan Rp 100.000.000 dengan jangka waktu yang

beragam dari 2-4 tahun. Berikut rincian angsuran DP-SIP terlihat

pada Tabel 10 berikut ini.

35

Tabel 10. Rincian Pinjaman DP-SIP

Jumlah Pinjaman(Rp)

Cicilan per bulan (Rp)4 Tahun 3 Tahun 2 Tahun

2.000.000 81.667 95.556 123.3333.000.000 122.500 143.333 185.0004.000.000 163.333 191.111 246.6675.000.000 204.167 238.889 308.3336.000.000 245.000 286.667 370.0007.000.000 285.833 334.444 431.6678.000.000 326.667 382.222 493.3339.000.000 367.500 430.000 555.000

10.000.000 408.333 477.778 616.66715.000.000 612.500 716.667 925.00020.000.000 816.667 955.556 1.233.33325.000.000 1.020.833 1.194.444 1.541.66730.000.000 1.225.000 1.433.333 1.850.00040.000.000 1.633.333 1.911.111 2.466.66750.000.000 2.041.667 2.388.889 3.083.33360.000.000 2.450.000 2.866.667 3.700.00070.000.000 2.858.333 3.344.444 4.316.66780.000.000 3.266.667 3.822.222 4.933.33390.000.000 3.675.000 4.300.000 5.550.000100.000.000 4.083.333 4.777.778 6.166.667

Sumber: PT Bank Danamon Indonesia

Bunga yang diberikan bervariasi mengikuti syarat dan ketentuan

bank. Persyaratan pengajuan kredit hanya dengan fotocopy KTP,

Slip gaji/tagihan kartu kredit dan Materai 6000.

3. Tempat (Place)

Bank Danamon Indonesia Tbk Cabang Margonda Depok terletak

di Jl. Margonda Raya Ruko 99. Tempat yang dipilih yaitu

tempat yang sangat strategis, karena terletak di kawasan

perkantoran/perbankan. Hal ini memudahkan produk ditawarkan

kepada calon nasabah yaitu karyawan swasta.

4. Promosi (Promotion)

Awalnya Danamon melakukan promosi melalui word of mouth,

dengan berjalannya waktu Danamon melakukan promosi melalui

advertising baik secara Below The Line (BTL) maupun Above The

Line (ATL). Promosi secara BTL yang sudah dilakukan oleh

Danamon adalah melakukan promosi kepada khalayak yang

terbatas dengan membagikan sticker, dan memberikan asbak,

36

payung dan korek kepada konsumen. Sedangkan promosi secara

ATL yang sudah dilakukan adalah melakukan promosi yang

dilakukan kepada masyarakat luas melalui media, seperti media

cetak yaitu Brosur dan media elektronik yaitu Internet

(www.danamon.com).

4.5. Lingkungan Eksternal Perusahaan

4.5.1 Lingkungan Jauh

1. Politik

Kebijakan pemerintah sangat mendukung terhadap pertumbuhan

kredit di masyarakat, dalam hal ini kebijakan pemerintah

mengenai suku bunga yang dikeluarkan oleh Bank Indonesia.

2. Ekonomi

Pertumbuhan ekonomi yang mulai membaik mendorong

pertumbuhan ekonomi. Hal ini dapat dilihat dari pertumbuhan

usaha skala makro maupun mikro. Kondisi positif ini mendorong

masyarakat untuk mengembangkan usahanya dengan salah satu

cara meminjam kredit di bank.

3. Sosial

Kondisi demografi yang mempengaruhi usaha ini adalah faktor

usia dan penghasilan, sedangkan kondisi sosial yang

mempengaruhi usaha ini adalah gaya hidup. Perubahan gaya

hidup masyarakat Indonesia yang cenderung konsumtif dan

disertai peningkatan daya beli masyarakat, menyebabkan

bergesernya pola konsumsi yang mengarah kepada peningkatan

intensitas masyarakat dalam membeli suatu produk atau

memenuhi kebutuhan yang mendesak.

4. Teknologi

Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi telah

memberikan pengaruh positif terhadap usaha ini. Salah satu

perkembangan tekonologi yang mendukung usaha kredit bank

adalah fasilitas e-banking. Fasilitas ini memungkinkan nasabah

37

untuk melakukan pembayaran angsuran kredit melalui internet,

tanpa harus datang langsung ke bank.

4.5.2 Lingkungan Industri

1. Ancaman masuk pendatang baru

Ancaman pendatang baru tidak terlalu mempengaruhi usaha

kredit DP-SIP, walaupun kehadiran pendatang baru dapat

merebut pangsa pasar, Namun produk DP-SIP merupakan

pelopor konsep kredit tanpa agunan, sehingga produk DP-SIP

menjadi market leader di dalam pangsa pasarnya.

2. Persaingan sesama perusahaan dalam industri

Produk DP-SIP Bank Danamon Indonesia memiliki pesaing,

salah satunya yaitu : Standchard, HSBC, RBS, dan DBS yang

merupakan produk kompetitornya DP-SIP, Namun produk DP-

SIP memiliki diferensiasi produk yang dapat membedakan

produk DP-SIP dengan pesaingnya, yaitu proses yang cepat,

mudah, dan nyaman.

4.6. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan

4.6.1 Faktor Internal Perusahaan

1. Kekuatan Perusahaan

a. Market leader

Produk DP-SIP ini menjadi market leader di dalam pangsa

pasarnya. Hal ini dapat dilihat dari produk kredit ini yang

sudah berlangsung selama 5 tahun.

b. Brand awareness

Produk DP-SIP merupakan pelopor konsep kredit tanpa

agunanan yaitu dengan syarat pengajuan kredit hanya dengan

fotocopy KTP, Slip gaji/tagihan kartu kredit, dan Materai

6000. hal ini membuat masyarakat memilih produk kredit

tanpa agunan DP-SIP, karena mudah dalam hal pengajuan

kredit dibandingkan bank lain pada produk yang sama.

38

c. Networking luas

Produk DP-SIP mempunyai networking perusahaan yang luas

yang berawal dari satu perusahaan hingga menjalin kerjasama

dengan perusahaan yang lain.

2. Kelemahan Perusahaan

d. Suku bunga tinggi

Produk DP-SIP memberikan suku bunga 2% kepada

masyarakat jika ingin mengajukan kredit. Hal ini

mengakibatkan produk DP-SIP berkurangnya minat

masyarakat untuk mengajukan kredit pada Produk DP-SIP

Bank Danamon, karena produk sejenis pada bank lain

memberikan suku bunga yang lebih rendah yaitu 1,5%.

e. Promosi kurang efektif

Promosi yang sudah dilakukan belum efektif karena belum

dilakukan secara berkala. Perusahaan ingin melakukan

promosi baik melalui media cetak maupun media elektronik

secara berkala, agar seluruh masyarakat Indonesia dapat

mengetahui keberadaannya.

4.6.2 Faktor Eksternal Perusahaan

1. Peluang Perusahaan

a. Memperluas jaringan

Indonesia memiliki berbagai macam perusahaan yang

membutuhkan dana mendesak. Bank Danamon dengan

produk DP-SIP dapat bekerjasama dengan perusahaan-

perusahaan yang belum bekerjasama

b. Kemajuan teknologi dan komunikasi

Terjadinya perkembangan teknologi informasi dan

komunikasi telah memberikan pengaruh positif terhadap

usaha ini. Dengan menggunakan fasilitas website, DP-SIP

mendapatkan saran dan kritik dari konsumen serta

mendapatkan mitra usaha. Teknologi seperti telepon, fax,

39

dan telepon genggam telah memperlancar komunikasi dan

bisnis serta pembayaran yang mudah dengan e-banking

2. Ancaman Perusahaan

a. Kondisi ekonomi yang tidak stabil

Kondisi ekonomi yang tidak stabil akan berdampak pada

usaha ini mengakibatkan suku bunga yang berfluktuasi. Suku

bunga yang berfluktuasi dapat mempengaruhi perhitungan

bunga yang diberikan.

b. Tingkat persaingan

Semakin banyaknya perbankkan yang menawarkan berbagai

macam jenis kredit dan pelayanan sebaik mungkin yang

berbeda pada setiap bank dalam memuaskan dan memenuhi

harapan konsumen, sehingga tingkat persaingan menjadi

ketat.

c. Perubahan pola dan gaya hidup

Perubahan gaya hidup masyarakat Indonesia yang cenderung

konsumtif yang disertai peningkatan daya beli masyarakat

menyebabkan bergesernya pola konsumsi yang mengarah

kepada peningkatan intensitas masyarakat termasuk untuk

pembayaran yang tidak lagi menggunakan uang tunai

melainkan kartu kredit.

4.7. Analisis Matriks IFE

Matriks IFE didapat dari hasil identifikasi faktor internal yang

berpengaruh terhadap pemasaran DP-SIP melalui kuesioner yang diisi oleh

tiga orang pakar dari perusahaan. Pembobotan dilakukan dengan

menggunakan metode Paired Comparison (perbandingan berpasangan)

sehingga diperoleh bobot dari masing-masing variabel internal. Penentuan

rating juga dilakukan oleh responden yang sama dan hasilnya merupakan

rata-rata, sehingga diperoleh skor terbobot untuk masing-masing faktor.

Analisis terhadap faktor-faktor internal perusahaan bertujuan untuk

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kemudian faktor-

faktor internal yang telah diperoleh tersebut dimasukan ke dalam matriks

40

IFE untuk mendapatkan total nilai bobot. Pemberian bobot dan rating

untuk matriks IFE dapat dilihat pada Lampiran 5 dan 7.

Hasil analisis matriks IFE pada Tabel 11 menunjukkan bahwa faktor

strategis yang menjadi kekuatan utama perusahaan adalah brand

awareness yang ditunjukkan dengan nilai masing-masing faktor yang

memiliki skor terbobot paling besar, yaitu 0,66. Hasil analisis matriks IFE

juga memperlihatkan faktor strategi internal yang menjadi kelemahan

utama perusahaan adalah promosi yang dilakukan kurang efektif yang

memiliki skor terbobot paling kecil, yaitu 0,34. Sehingga perusahaan harus

melakukan promosi secara berkala agar seluruh masyarakat Indonesia

mengetahui keberadaan DP-SIP. Secara umum matriks IFE menghasilkan

total skor terbobot sebesar 2,51 yang menunjukkan bahwa posisi internal

perusahaan kuat. Perusahaan telah mampu memanfaatkan kekuatannya

dan mengatasi kelemahan yang dimilikinya dengan baik.

Tabel 11. Matriks IFE

Faktor Strategi Internal

Bobot

(A)

Rating

(B)

Skor

(AxB)

Kekuatan :

1. Market leader 0,19 2,67 0,51

2. Brand awareness 0,22 3,00 0,66

3. Networking luas 0,19 2,33 0,44

Kelemahan :

1. Promosi kurang efektif 0,17 2,00 0,34

2. Suku Bunga Tinggi 0,21 2,67 0,56

Total 1,00 2,51


IE reduksi komponen matrik internal didapat dari hasil FGD (Focus Group

Discussion) yaitu Cluster, Sales Manager, dan Supervisor. Dari hasil FGD

tersebut didapat 5 komponen yang diukur yaitu Market leader, Brand

awareness, Networking luas, Promosi kurang efektif dan Suku Bunga

Tinggi.

41

4.8. Analisis Matriks EFE

Analisis terhadap faktor-faktor eksternal perusahaan bertujuan untuk

mengidentifikasi peluang dan ancaman yang harus dihadapi oleh

perusahaan. Langkah-langkah dalam penyusunan matriks EFE hampir

sama dengan penyusunan matriks IFE. Namun pada matriks EFE, faktor-

faktor strategis yang digunakan adalah peluang dan ancaman. Pemberian

bobot dan rating untuk matriks EFE dapat dilihat pada Lampiran 8.

Hasil analisis matriks EFE pada Tabel 12 memperlihatkan faktor-

faktor strategis eksternal yang menjadi peluang dan ancaman utama yang

harus dihadapi PT Bank Danamon Indonesia. Peluang utama yang dimiliki

perusahaan adalah memperluas jaringan, yaitu sebesar 0,69. Matriks EFE

juga memperlihatkan faktor eksternal yang menjadi ancaman utama bagi

PT Bank Danamon Indonesia, yaitu faktor yang memiliki skor terbobot

paling kecil. Dari Tabel 12 terlihat bahwa faktor yang memiliki skor

terbobot paling kecil adalah tingkat persaingan, yaitu sebesar 0,34. Oleh

karena itu, perusahaan harus memiliki strategi dalam menghadapi

konsumen agar konsumen merasa puas dan harapan konsumen terpenuhi.

Analisis matriks EFE secara umum menghasilkan skor terbobot

sebesar 2,61 yang menunjukkan bahwa situasi eksternal perusahaan

dibawah rata-rata. Berdasarkan total skor tersebut juga menunjukkan

bahwa perusahaan kurang memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan

atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.

Tabel 12. Matriks EFE

Faktor Strategi Eksernal

Bobot

(A)

Rating

(B)

Skor

(AxB)

Peluang :

1. Memperluas jaringan 0,23 3,00 0,69

2. Kemajuan teknologi dan informasi 0,19 2,33 0,44

Ancaman :

1. Perubahan dan gaya hidup 0,18 2,67 0,48

2. Tingkat persaingan 0,17 2,00 0,34

3. Kondisi ekonomi yang tidak stabil 0,22 3,00 0,66

Total 1,00 2,61


42

4.9. Analisis Matriks IE

Matriks IFE dan EFE yang telah dihasilkan kemudian digabung

untuk dipetakan pada matriks IE sehingga diketahui posisi perusahaan. Hal

ini dapat mempermudah dalam memberikan pemilihan alternatif strategi

pemasaran. Pemetaan posisi perusahaan sangat penting bagi perusahaan

dalam menghadapi persaingan dan perubahan yang terjadi dalam

perbankan. Nilai matriks IFE sebesar 2,51, sedangkan nilai matriks EFE

sebesar 2,61 yang apabila dipetakan dalam matriks IE terletak pada sel V.

Hal ini dapat dilihat pada Gambar 4 berikut ini.SKOR TOTAL IFE

Kuat Rata-rata Lemah

4,0 3,0 2,0 1,0

4,0

Tinggi

3,0

Rata-rata

2,0

Rendah

1,0

Gambar 4. Hasil analisis matriks IE (2006)

Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan berada pada posisi Hold

and Maintain (pertahankan dan pelihara). Strategi yang dikembangkan

adalah strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan

produk (David, 2002). Strategi penetrasi pasar merupakan strategi untuk

meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada lewat

usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi pengembangan pasar

merupakan strategi memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke

wilayah geografi baru. Strategi pengembangan produk adalah strategi yang

mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi

produk atau jasa yang sudah ada.

I

Grow and Build

II

Grow and Build

III

Hold and Maintain

IV

Grow and Build

V

Hold and Maintain

VI

Harvest and

Divestiture

VII

Hold and Maintain

VIII

Harvest and

Divestiture

IX

Harvest and

Divestiture

43

4.10. Analisis Quantitative Strategies Planning (QSPM)

QSPM digunakan untuk menentukan prioritas strategi dan

alternatif-alternatif strategi yang telah didapatkan melalui matriks IE.

Perhitungan dengan QSPM dapat dilihat pada Lampiran, sedangkan tiga

alternatif yang diperoleh dari matriks IE yang kemudian dimasukkan ke

dalam QSPM adalah:

1. Meningkatkan kegiatan promosi yaitu: menyebarkan brosur dan

mengadakan pameran.

2. Menambah jaringan yaitu: memperluas kerjasama dengan perusahaan

lain dalam memasarkan produk pinjaman.

3. Memperbaiki atau memodifikasi produk yang sudah ada seperti, proses

kredit yang lebih cepat yaitu dalam jangka waktu satu hari.

Berdasarkan analisis QSPM diperoleh strategi yang menjadi prioritas

utama yaitu meningkatkan kegiatan promosi.

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian, dapat disimpulkan bahwa:

1. Bauran pemasaran yang diterapkan oleh PT Bank Danamon Indonesia:

a. Segmentation

Segmentasi produk DP-SIP adalah karyawan swasta dan pemilik

usaha. Karyawan swasta/pemilik usaha yang dapat menggunakan

produk DP-SIP yaitu karyawan/pemilik usaha yang perusahaan atau

usaha mereka telah terferivikasi oleh PT. Bank Danamon.

b. Targeting

Target pasar untuk produk DP-SIP adalah karyawan swasta dengan

status pegawai tetap dengan masa kerja minimal 2 tahun.

c. Positioning

Hal yang ingin ditanam dibenak konsumen adalah memberikan

fasilitas kredit yang mudah dengan proses yang tidak rumit dan

persyaratan yang sulit dan cepat dengan proses keputusan kredit yang

dapat diketahui dalam waktu dua hari..

2. Faktor-faktor lingkungan Internal dan Eksternal yang berpengaruh

terhadap strategi pemasaran :

a. Faktor internal yang menjadi kekuatan perusahaan adalah: Market

Leader, Brand Awareness dan Networking luas, sedangkan faktor

internal yang menjadi kelemahan perusahaan adalah Promosi kurang

efektif. Analisis matriks IFE menunjukkan bahwa posisi internal

perusahaan kuat. Perusahaan telah mampu memanfaatkan kekuatannya

dan mengatasi kelemahan yang dimilikinya dengan baik.

b. Faktor eksternal yang dapat dimanfaatkan untuk dijadikan peluang

bagi perusahaan adalah: memperluas jaringan, serta kemajuan

teknologi dan informasi, sedangkan faktor eksternal yang menjadi

ancaman bagi perusahaan adalah: perubahan pola dan gaya hidup,

Kondisi ekonomi yang tidak stabil dan Tingkat persaingan. Analisis

46

matriks EFE secara umum menunjukkan bahwa situasi eksternal

perusahaan dibawah rata-rata. Berdasarkan total skor tersebut juga

menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang

yang ada dan atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.

3. Strategi pemasaran yang tepat dan efektif untuk PT Bank Danamon

Indonesia, berdasarkan :

a. Hasil analisis Matriks IE menunjukkan bahwa perusahaan berada pada

posisi Hold and Maintain (pertahankan dan pelihara). Strategi yang

dapat dilakukan oleh PT Bank Danamon Indonesia adalah:

meningkatkan kegiatan promosi, menambah jaringan perusahaan dan

memperbaiki, memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada atau

menciptakan produk baru.

b. Analisis QSPM, diperoleh strategi yang menjadi prioritas utama untuk

diterapkan oleh perusahaan adalah meningkatkan kegiatan promosi.

c. Hasil kuesioner, konsumen PT Bank Danamon Indonesia merespon

positif terhadap strategi meningkatkan promosi karena sampai saat ini

kegiatan promosi yang dilakukan oleh PT Bank Danamon Indonesia

lebih banyak melalui Below The Line. Karena kegiatan promosi belum

dilakukan secara gencar, maka masih banyak masyarakat yang belum

mengetahui kehadiran DP-SIP PT Bank Danamon Indonesia di kota

Depok.

Saran

Saran yang dapat diberikan kepada PT Bank Danamon Indonesia adalah

sebagai berikut:

1. Meningkatkan kegiatan promosi seperti penyebaran brosur dan

mengadakan kegiatan pameran-pameran ditempat yang memiliki potensi

dalam memasarkan produk Dpsip seperti: pameran di perusahaan besar

swasta, agar seluruh masyarakat mengetahui produk DP-SIP PT Bank

Danamon Indonesia.

2. Menambah jaringan di seluruh Indonesia, agar konsumen dapat mudah

menjangkau lokasi DP-SIP PT Bank Danamon Indonesia dan seluruh

47

masyarakat Indonesia mengetahui keberadaan DP-SIP PT Bank Danamon

Indonesia.

3. Menjaga dan meningkatkan kualitas produk dan jasa. Berdasarkan hasil

kuesioner konsumen, DP-SIP PT Bank Danamon Indonesia dapat menjaga

dan meningkatkan kualitas produknya dengan cara merendahkan suku

bunga, sedangkan untuk menjaga dan meningkatkan kualitas jasanya dapat

dilakukan dengan memberikan pencairan dana yang cepat, mudah dan

nyaman.

50

Lampiran 1. Pertanyaan Wawancara kepada Pihak Perusahaan

I. Pertanyaan tentang gambaran umum perusahaan

1. Sejak kapan PT.Bank Danamon Indonesia,Tbk Didirikan ?

2. Bagaimana status badan hukumnya ?

3. Fasilitas apa saja yang dimiliki oleh perusahaan ?

II. Pertanyaan tentang analisis lingkungan mikro

1. Bagaimana saluruan distribusi untuk memasarkan produk ?

2. Dimana saja cabang PT.Bank Danamon Indonesia,Tbk yang terdapat

bagian khusus CMM ?

3. Apa alasan mendirikan banyak cabang ?

III. Pertanyaan tentang analisis lingkungan internal

1. Apa visi, misi dan tujuan dari PT.Bank Danamon Indonesia,Tbk?

2. Bagaimana struktur organisasinya ?

3. Segmentasi pasar untuk produk CMM siapa saja ?

4. Berapakah jumlah karyawannya ?

IV. Pertanyaan tentang bauran produk

1. Produk apa saja yang dihasilkan oleh PT.Bank Danamon Indonesia,Tbk?

2. Berapa total keuntungan penjualan produk CMM pertahun?

3. Apa yang membedakan produk CMM PT.Bank Danamon Indonesia,Tbk

dengan produk sejenis lainnya? Deskripsikan !

V. Pertanyaan tentang bauran distribusi

1. Bagaimana cara memasarkan produknya ?

2. Apa yang membedakan saluran pemasaran produk CMM PT.Bank

Danamon Indonesia,Tbk dengan perusahaan sejenis lainnya ?

51

Lampiran 2. Kuesioner Kepada Pihak Perusahaan

KUESIONERPT. BANK DANAMON INDONESIA. Tbk

Jl. Margonda Depok.

Daftar Isian untuk Rating dari Matriks EFE dan IFENama Respoden : ………………………………….Jabatan : ………………………………….

1. Tentukan rating dari masing-masing faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktoreksternal (peluang dan ancaman), berikut ini dengan memberi tanda (√) pada pilihanBapak/Ibu.

2. Pilihan rating pada isian berikut terdiri dari :Rating 4 : respon perusahaan sangat penting terhadap faktor-faktor tersebut.Rating 3 : respon perusahaan penting terhadap faktor-faktor tersebut.Rating 2 : respon perusahaan tidak penting terhadap faktor-faktor tersebut.Rating 1 : respon perusahaan sangat tidak penting terhadap faktor-faktor

tersebut.

A. Rating IFE 4 3 2 1Kekuatan :1. Market leader2. Brand awareness3. Networking luasKelemahan :1. Promosi kurang efektif2. Suku bunga tinggi

Lanjutan Lampiran 2.

B. Rating EFE 4 3 2 1Peluang :1. Memperluas jaringan2. Kemajuan teknologi dan informasiAncaman :1. Perubahan pola dan gaya hidup2. Tingkat persaingan3. Kondisi ekonomi yang tidak stabil

Daftar Isian untuk Bobot dari Matriks EFE dan IFE1. Tentukan bobot atau tingkat kepentingan dari masing-masing faktor internal (kekuatan dan

kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman),2. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1,2,3 dan 4. Skala yang digunakan

untuk pengisian kolom adalah :1 : Jika indikator vertikal sangat tidak penting daripada indikator horizontal2 : Jika indikator vertikal tidak penting dengan indikator horizontal3 : Jika indikator vertikal penting daripada indikator horizontal4 : Jika indikator vertikal sangat penting daripada indikator horizontal

Faktor Strategi Internal A B C D EMarket leader (A)Brand awareness (B)Networking luas (C)Promosi kurang efektif (D)Suku bunga tinggi (E)

52

Lanjutan Lampiran 2

Faktor Strategi Eksternal A B C D EMemperluas pangsa pasar (A)Kemajuan teknologi dan informasi (B)Perubahan pola dan gaya hidup (C)Tingkat persaingan (D)Kondisi ekonomi yang tidak stabil (E)

1. Tentukan Attractive Score (AS) atau daya tarik dari masing-masing faktor eksternal(peluang dan ancaman) dan faktor internal (kekuatan dan kelemahan) untuk StrategiIntensif berikut ini.

2. Pilihan Attractiveness Scores pada isian berikut ini terdiri dari :1 = tidak menarik, 2 = agak menarik,3 = secara logis menarik, 4 = sangat menarik.

3. Strategi I = Penetrasi Pasar, Strategi II = Pengembangan Pasar,Strategi III = Pengembangan Produk

Faktor-faktor sukses kritisAlternatif Strategi

Strategi I Strategi II Strategi IIIAS AS AS

Kekuatan :1. Market leader2. Brand awareness3. Networking luasKelemahan :1. Promosi kurang efektif2. Suku bunga tinggi

Lanjutan Lampiran 2

Faktor-faktor sukses kritisAlternatif Strategi

Strategi I Strategi II Strategi IIIAS AS AS

Peluang :1. Memperluas jaringan2. Kemajuan teknologi dan informasiAncaman :1. Perubahan pola dan gaya hidup2. Tingkat persaingan3. Kondisi ekonomi yang tidak stabil

Lampiran 3. Pemberian Bobot Untuk Matriks IFECluster

Faktor Strategi Internal A B C D E Total Bobot

1. Market leader ( A ) 2 2 3 2 9 0,19

2. Brand awareness ( B ) 3 3 3 2 11 0,23

3. Networking luas 2 3 2 2 9 0,19

4. Promosi kurang efektif ( C ) 2 2 2 2 8 0,17

5. Suku bunga tinggi ( D ) 3 3 2 2 10 0,21

Total 10 10 9 10 8 47 1,00

53

Sales Manajer

Supervisor


1. Market leader ( A ) 3 2 3 2 10 0,212. Brand awareness ( B ) 2 3 2 3 10 0,213. Networking luas 2 3 2 2 9 0,194. Promosi kurang efektif ( C ) 2 3 1 2 8 0,175. Suku bunga tinggi ( D ) 3 3 2 2 10 0,21Total 9 12 8 9 9 47 1,00

Lampiran 4. Pemberian Bobot Untuk Matriks IFE

Faktor Strategi Internal Responden Responden Responden Rata-rata1 2 3

Kekuatan :1. Market leader 0,19 0,19 0,19 0,19

2. Brand awareness 0,23 0,23 0,21 0,22

3. Networking luas 0,19 0,19 0,19 0,19

Kelemahan :1. Suku bunga tinggi 0,17 0,17 0,17 0,17

2. Promosi kurang efektif 0,21 0,21 0,21 0,21

Lampiran 5. Pemberian Rating Untuk Matriks IFE

Faktor Strategi Internal Responden Responden Responden Rata-rata1 2 3

Kekuatan :1. Market leader 2 3 3 2,672. Brand awareness 3 3 3 3,003. Networking luas 2 3 2 2,33Kelemahan :1. Promosi kurang efektif 2 2 2 2,002. Suku bunga tinggi 2 3 3 2,67


1. Market leader ( A ) 3 2 2 2 9 0,192. Brand awareness ( B ) 3 3 2 3 11 0,23

3. Networking luas 2 2 2 3 9 0,194. Promosi kurang efektif ( C ) 2 2 2 2 8 0,175. Suku bunga tinggi ( D ) 2 2 3 3 10 0,21Total 9 9 10 9 10 47 1,00

54

Lampiran 6. Pemberian Bobot Untuk Matriks EFECluster

Faktor Strategi Eksternal A B C D E Total Bobot

1. Memperluas jaringan ( A ) 3 2 3 3 11 0,23

2. Kemajuan teknologi

dan informasi ( B )2 3 2 2 9 0,19

3. Perubahan pola

dan gaya hidup ( C )2 2 2 3 9 0,19

4. Tingkat persaingan ( D ) 2 2 2 2 8 0,17

5. Kondisi ekonomi

yang tidak stabil ( E )2 2 3 3 10 0,21

Total 8 9 10 10 10 47 1,00

Sales Manajer




dan informasi ( B )3 1 2 3 9 0,19

3. Perubahan pola

dan gaya hidup ( C )2 2 2 3 9 0,19


5. Kondisi ekonomi


Total 10 8 9 10 10 47 1,00

Supervisor




dan informasi ( B )2 2 2 3 9 0,19

3. Perubahan pola

dan gaya hidup ( C )2 1 2 3 8 0,17


5. Kondisi ekonomi


Total 9 8 9 10 11 47 1,00

55

Lampiran 7. Pemberian Bobot Untuk Matriks EFE

Faktor Strategi Internal

Responden Responden Responden

Rata-rata1 2 3

Peluang :

1. Memperluas jaringan 0,23 0,23 0,23 0,23

2. Kemajuan teknologi dan informasi 0,19 0,19 0,19 0,19

Ancaman :

1. Perubahan dan gaya hidup 0,19 0,19 0,17 0,18

2. Tingkat persaingan 0,17 0,17 0,17 0,17

3. Kondisi ekonomi yang tidak stabil 0,21 0,21 0,23 0,22

Lampiran 8. Pemberian Rating Untuk Matriks EFE

Faktor Strategi Internal Responden Responden RespondenRata-rata1 2 3

Peluang :1. Memperluas jaringan 3 3 3 3,002. Kemajuan teknologi

dan informasi 2 3 2 2,33Ancaman :1. Perubahan dan gaya

hidup 2 3 3 2,672. Tingkat persaingan 2 2 2 2,003. Kondisi ekonomi

yang tidak stabil 3 3 3 3,00

Lampiran 9. Attractiveness Score Untuk QSPM

Faktor-faktor Sukses Kritis Strategi I Strategi II Strategi IIIKekuatan :1. Market leader 2,67 4,00 3,002. Brand awareness 3,33 3,33 3,003. Networking luas 4,00 3,67 4,00Kelemahan :1. Promosi kurang efektif 3,00 3,00 2,002. Suku bunga tinggi 3,67 3,00 2,33Peluang :1. Memperluas jaringan 3,33 3,00 4,002. Kemajuan teknologi dan informasi 2,67 3,00 2,67Ancaman :1. Perubahan dan gaya hidup 3,00 2,33 2,002. Tingkat persaingan 2,67 2,33 2,333. Kondisi ekonomi yang tidak stabil 2,33 2,33 2,00

56

Tabel 13. QSPM

Faktor-faktor Sukses Kritis BobotAlternatif Strategi

Strategi I Strategi II Strategi III

AS TAS AS TAS AS TAS

Kekuatan :

1. Market leader 0,19 2,67 0,51 4,00 0,76 3,00 0,57

2. Brand awareness 0,22 3,33 0,73 3,33 0,73 3,00 0,66

3. Networking luas 0,19 4,00 0,76 3,67 0,70 3,67 0,70

Kelemahan :

1. Promosi kurang efektif 0,17 3,00 0,51 3,00 0,51 2,00 0,34

2. Suku bunga tinggi 0,21 3,67 0,77 3,00 0,63 2,33 0,49

Peluang :

1. Memperluas jaringan 0,23 3,33 0,76 3,00 0,69 4,00 0,92

2. Kemajuan teknologi dan informasi 0,19 2,67 0,51 3,00 0,57 2,67 0,51

Ancaman :

1. Perubahan dan gaya hidup 0,18 3,00 0,54 2,33 0,42 2,00 0,36

2. Tingkat persaingan 0,17 2,67 0,45 2,33 0,40 2,33 0,40

3. Kondisi ekonomi yang tidak stabil 0,22 2,33 0,51 2,33 0,51 2,00 0,44Jumlah TAS 6,05 5,92 5,39


ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK CMM...

Documents

Transcript of ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK CMM...