51

BAB 3

ANALISIS SISTEM BERJALAN

3.1 Gambaran Umum Perusahaan

3.1.1 Sejarah Singkat PT Pupuk Kaltim

Berdirinya PT Pupuk Kaltim berawal dari rencana pemerintah melalui

Pertamina untuk membangun proyek pabrik pupuk terapung di atas kapal. Akan

tetapi karena pertimbangan teknis, maka berdasarkan Keppres No. 43 tahun 1975

proyek tersebut dialihkan ke darat dan melalui Keppres No. 36 tahun 1976,

Pertamina menyerahkan pengelolaan proyek kepada Departemen Perindustrian.

Lokasi yang dipilih adalah Bontang, Kalimantan Timur. Lahan seluas 493 hektar

disiapkan untuk membangun proyek pabrik pupuk tersebut. Bahan baku utama

pabrik ini adalah gas bumi yang bersumber dari Muara Badak yang disalurkan

melalui pipa sepanjang 60 kilometer.

Gambar 3.1 PT Pupuk Kaltim

Sumber : Data Perusahaan

PT Pupuk Kaltim adalah perusahaan industri strategis yang berdiri pada 7

Desember 1977, dan berlokasi di Bontang, Kalimantan Timur. PT Pupuk Kaltim

saat ini merupakan anak perusahaan dari PT Pupuk Sriwidjaja Palembang (Persero)

52

sebagai holding company, dan saat ini mempunyai kapasitas produksi urea 2,98 juta

ton per tahun serta amoniak sebanyak 1,85 juta ton per tahun. Hal ini menjadikan

PT Pupuk Kaltim sebagai produsen urea terbesar di tanah air. Selain itu, PT Pupuk

Kaltim juga menghasilkan pupuk NPK dan pupuk organik, dengan kapasitas

produksi NPK total 550 ribu ton, terdiri dari 350 ribu ton NPK simple blending dan

200 ribu ton NPK fusion. Sedangkan kapasitas produksi pupuk organik adalah

45.000 ton.

Pembangunan Kaltim-1 dimulai tahun 1979. Sedangkan Kaltim-2 mulai

dibangun tahun 1982. Kedua pabrik tersebut diresmikan bersamaan pada 28

Oktober 1984. Pabrik Kaltim-3 mulai dibangun dua tahun setelah peresmian

Kaltim-1 dan 2 dan diresmikan pada 4 April 1989. Pada 20 November 1996, mulai

dibangun pabrik urea unit 4 yang disebut juga dengan Proyek Optimasi Kaltim atau

POPKA. Pabrik ini adalah pabrik urea granul pertama di Indonesia dan diresmikan

pada 6 Juli 2000 bersamaan dengan pemancangan tiang pertama Pabrik Kaltim-4.

Pabrik Kaltim-4 juga memproduksi Urea Granule. Unit urea pabrik tersebut

diresmikan pada 3 Juli 2002 sedangkan unit amoniak diresmikan pada 28 Juni 2004

oleh Presiden RI. Di tahun 2007, PT Pupuk Kaltim membuat pabrik NPK fuse

blending di Bontang untuk memproduksi NPK dengan fosfatnya mengimpor dari

Maroko. Pabrik Kaltim 5 yang rencananya berkapasitas 1,2 juta ton urea per tahun

ini akan segera direalisasikan oleh PT Pupuk Kaltim. Pabrik Kaltim-5 itu akan

menggantikan eksistensi pabrik unit pabrik Kaltim-1 yang kemungkinan akan

ditutup karena dinilai sudah tua dan kurang efisien. Untuk mendukung operasional

Kaltim-5, PT Pupuk Kaltim juga akan membangun pabrik amoniak berkapasitas

sekitar 600.000 ton per tahun.

53

Mulai tahun 2004, seiring dengan keluarnya SK Menperindag, PT Pupuk

Kaltim bertanggungjawab atas distribusi urea bersubsidi di Kawasan Timur

Indonesia. Sejak saat itu PT Pupuk Kaltim telah membangun jaringan pemasaran di

berbagai wilayah Indonesia dan saat ini, wilayah tanggung jawab PT Pupuk Kaltim

meliputi Kawasan Timur Indonesia dan sebagian besar Jawa Timur dan Kalimantan

kecuali Kalimantan Barat. Gambar 3.2 di bawah merupakan salah satu bangunan

pabrik PT Pupuk Kaltim.

Gambar 3.2 Pabrik PT Pupuk Kaltim

Sumber : Data Perusahaan

3.1.2 Visi dan Misi PT Pupuk Kaltim

Visi dari PT Pupuk Kaltim adalah “Menjadi Perusahaan agro-kimia yang

memiliki reputasi prima di kawasan Asia”.

Misi dari PT Pupuk Kaltim antara lain :

a. Menyediakan produk-produk pupuk, kimia, agro dan jasa pelayanan pabrik

serta perdagangan yang berdaya saing tinggi.

b. Memaksimalkan nilai perusahaan melalui pengembangan sumber daya

manusia dan menerapkan teknologi mutakhir.

54

c. Menunjang Program Ketahanan Pangan Nasional dengan penyediaan

pupuk secara tepat.

d. Memberikan manfaat bagi Pemegang Saham, karyawan dan masyarakat

serta peduli pada lingkungan.

3.1.3 Kegiatan Usaha

Tujuan pembentukan PT Pupuk Kaltim adalah untuk melakukan usaha di

bidang industri, perdagangan, dan jasa di bidang perpupukan, petrokimia, dan kimia

lainnya serta pemanfaatan sumber daya perusahaan untuk menghasilkan barang dan

jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat untuk mendapatkan keuntungan

guna meningkatkan nilai perusahaan dengan mengindahkan etika bisnis.

Berdasarkan tujuan pembentukan di atas, maka kegiatan usaha PT Pupuk Kaltim

meliputi:

a. Industri

Mengolah bahan-bahan mentah tertentu menjadi bahan-bahan pokok yang

diperlukan guna pembuatan pupuk dan bahan kimia lainnya serta mengolah

bahan pokok tersebut menjadi berbagai jenis pupuk dan hasil kimia lainnya

beserta produk-produk turunannya.

b. Perdagangan

Menyelenggarakan kegiatan distribusi dan perdagangan, baik dalam negeri

maupun luar negeri yang berhubungan dengan produk-produk tersebut di

atas dan produk-produk lainnya yang berhubungan dengan perpupukan,

petrokimia, dan kimia lainnya, serta kegiatan impor barang-barang antara

55

lain berupa bahan baku, bahan penolong/pembantu, peralatan produksi

pupuk dan bahan kimia lainnya.

c. Jasa

Melaksanakan studi penelitian, pengembangan, rancang bangun dan

perekayasaan, pengantongan, konstruksi, pabrikasi, manajemen,

pengoperasian pabrik, pemeliharaan, konsultasi dan jasa teknis lainnya

dalam sektor industri pupuk, petrokimia, serta industri kimia lainnya.

Selain kegiatan usaha utama di atas, PT Pupuk Kaltim juga melakukan

kegiatan sebagai berikut:

a. Kegiatan Penunjang Kegiatan Utama berupa :

• Pengangkutan

Menjalankan kegiatan-kegiatan usaha dalam bidang angkutan,

ekspedisi dan pergudangan serta kegiatan lainnya yang merupakan

saran perlengkapan guna kelancaran pelaksanaan kegiatan-kegiatan

usaha tersebut.

• Agribisnis

Menjalankan usaha dalam bidang pertanian dan perkebunan,

peternakan, dan perikanan serta pengolahan hasil peternakan dan

perikanan.

• Pertambangan

Menjalankan usaha dalam bidang pertambangan dalam rangka

pemenuhan bahan baku dan bahan penunjang produksi pupuk,

56

petrokimia, serta industri kimia lainnya, antara lain gas bumi, batu bara,

phosphate, KCI, dan bahan tambang lainnya.

b. Optimalisasi pemanfaatan sumber daya yang dimiliki untuk kawasan

industri, real estate, pergudangan, pariwisata, resort, olahraga dan rekreasi,

rumah sakit, pendidikan dan penelitian, prasarana telekomunikasi dan

sumber daya energi, perkebunan, jasa penyewaan dan pengusahaan sarana

dan prasarana yang dimiliki dan/atau dikuasai perusahaan.

3.1.4 Unit Produksi

Sampai dengan 31 Desember 2009, PT Pupuk Kaltim memiliki lima unit

pabrik urea dan empat pabrik amoniak, meliputi Pabrik Kaltim-1, Kaltim-2, Kaltim-

3, POPKA, dan Kaltim-4 dengan total kapasitas produksi urea 2.980.000 ton per

tahun dan amoniak 1.850.000 ton per tahun.

a. Pabrik Amoniak

Penghasil Amoniak dengan bahan baku utama Natural Gas, Steam (Uap

Air), dan Udara. PT Pupuk Kaltim memiliki empat (4) Pabrik Amoniak,

yaitu Pabrik Amoniak Kaltim-1, Kaltim-2. Kaltim-3, dan Kaltim-4.

b. Pabrik Urea

Penghasil Urea dengan bahan baku Amoniak dan gas Karbondioksida

(CO2). Gas CO2 merupakan hasil samping dari pabrik Amoniak. PT Pupuk

Kaltim memiliki 5 (lima) pabrik Urea yakni, Pabrik Urea Kaltim-1,

Kaltim-2, Kaltim-3, Kaltim-4, dan POPKA. Jenis Urea Prill diproduksi

oleh Pabrik Kaltim-1, Kaltim-2, dan Kaltim-3. Sedangkan Urea Granule

diproduksi oleh pabrik Urea Kaltim-4 dan POPKA.

57

c. Pabrik Utilitas

Penyedia kebutuhan utilitas pabrik Amoniak, Urea, maupun NPK, yang

terdiri dari Unit penyedia Air Laut (Sea Water Pump), Unit Chlorinasi,

Unit Desalinasi, Instrument Air dan Plant Air, Unit Demineralisasi, Unit

Sweet Cooling Water System, Unit Pembangkit Listrik, dan unit

pembangkit Steam. Unit-unit ini terintegrasi antara satu pabrik dengan

pabrik yang lainnya termasuk dengan JVC.

d. Pabrik NPK

Pabrik NPK blending berada di 5 lokasi yaitu Bontang, Cirebon, Gorontalo,

Semarang dan Surabaya. NPK Blending berkapasitas total 350 ribu ton per

tahun, sedangkan NPK fusion berkapasitas 200.000 ton per tahun dan

berlokasi di Bontang. NPK adalah pupuk majemuk dengan bahan baku

Urea, DAP, KCL, dan bahan-bahan lain berupa micro nutrient.

e. Pabrik Pupuk Organik

PT Pupuk Kaltim mengelola lima buah pabrik pupuk organik dengan

merek Zeorganik yang berlokasi di Pare-Pare, Demak, Bunyuwangi, Bali,

dan Lombok Timur. Semua pabrik tersebut didirikan secara berpatungan

dengan pengusaha lokal dengan sistem lisensi merek, kecuali pabrik di

Pare-Pare yang sepenuhnya dibangun dengan menggunakan modal PT

Pupuk Kaltim. Pupuk organik Zeorganik terbuat dari kotoran sapi dan

bahan organik lain seperti jerami yang digunakan untuk memperbaiki

struktur hara tanah.

f. Gudang

58

Untuk kelancaran produksi dan pemasaran, PT Pupuk Kaltim didukung

oleh fasilitas Gudang Urea dan Tangki Amoniak dengan kapasitas sebagai

berikut :

• Gudang Urea

- Urea Curah : 215.000 ton

- Urea kantong : 10.000 ton

• Tangki Amoniak (Ammonia Storage) dengan kapasitas 2 x 26.000 MT.

Selain itu untuk mendukung distribusi produk di wilayah-wilayah

pemasaran, perusahaan menyewa gudang dengan kapasitas sekitar 490.000

MT urea.

3.1.5 Struktur Organisasi

Berdasarkan Surat Keputusan Direksi Nomor : 44/DIR/VI.2011 tentang

perubahan struktur organisasi PT Pupuk Kaltim, maka sejak bulan Juli 2011

terdapat penambahan dan perubahan pada struktur organisasi perusahaan.

Sementara struktur organisasi sebelumnya yang ada berdasarkan Surat Keputusan

Direksi Nomor : 05/DIR/I.2008 telah dicabut sehingga tidak berlaku lagi. Pada

gambar 3.3 berikut digambarkan struktur organisasi utama di PT Pupuk Kaltim.

59

Gambar 3.3 Struktur Organisasi Utama PT Pupuk Kaltim

Sumber : Data Perusahaan (SK Direksi Nomor : 44/DIR/VI.2011)

3.1.6 Tugas dan Tanggung Jawab Direksi

Sesuai Anggaran Dasar perusahaan, direksi bertugas menjalankan segala

tindakan yang berkaitan dengan pengurusan perusahaan untuk kepentingan

perusahaan dan sesuai dengan maksud dan tujuan perusahaan serta mewakili

perusahaan baik di dalam maupun di luar pengadilan tentang segala hal dan segala

kejadian dengan pembatasan-pembatasan sebagaimana diatur dalam peraturan

perundang-undangan, Anggaran Dasar dan/atau Keputusan RUPS.

Dalam menjalankan tugas dan kewajibannya, direksi perlu melaksanakan

prinsip tata kelola perusahaan yang baik (Good Corporate Governance) dan

menyelenggarakan Corporate Social Responsibility (CSR); serta mempunyai

kewajiban meningkatkan kompetensi dan pengetahuannya secara

berkesinambungan untuk menjalankan perusahaan dengan profesional.

a. Direktur Utama

60

Direktur Utama bertugas mewakili perseroan dalam mengkoordinasi,

mengawasi, memimpin dan mengusahakan serta menjamin

terselenggaranya usaha/kegiatan perseroan sesuai dengan tujuan dan

lapangan usaha perseroan.

b. Direktur Produksi

Direktur Produksi bertanggungjawab atas keseluruhan pelaksanaan tugas

pokok Perseroan dalam bidang produksi, senantiasa mengelola pabrik agar

beroperasi secara baik dan aman guna mendukung penyediaan pupuk, serta

senantiasa meningkatkan efisiensi dan efektivitas perseroan dan menguasai,

memelihara dan mengurus kekayaan perseroan.

c. Direktur Teknik dan Pengembangan

Direktur Teknik dan Pengembangan bertanggung jawab atas keseluruhan

pelaksanaan tugas pokok perseroan dalam bidang teknik, rekayasa

engineering dan pengembangan, serta senantiasa meningkatkan efisiensi

dan efektivitas perseroan dan menguasai, memelihara dan mengurus

kekayaan perseroan.

d. Direktur Komersil

Direktur Komersil memimpin dan melaksanakan keseluruhan tugas pokok

perusahaan dalam bidang keuangan dan bidang pemasaran, khususnya

menjamin pendistribusian pupuk bersubsidi pada wilayah yang ditugaskan

pada perusahaan.

e. Direktur SDM dan Umum

Direktur SDM dan Umum memimpin dan mengurus perseroan khususnya

di bidang pengembangan SDM dan kegiatan umum, menyiapkan struktur

61

organisasi perseroan lengkap dengan uraian tugasnya, serta senantiasa

meningkatkan efisiensi dan efektivitas perseroan dan menguasai,

memelihara dan mengurus kekayaan perseroan.

3.1.7 Departemen Diklat dan Manajemen Pengetahuan

Departemen Diklat dan Manajemen Pengetahuan (selanjutnya disebut

Departemen Diklat saja untuk mempermudah pembahasan) adalah salah satu

departemen yang berada di bawah Kompartemen Sumber Daya Manusia.

Departemen ini dipimpin oleh seorang manajer yang membawahi tiga kepala bagian,

yaitu kepala bagian manajemen pengetahuan, kepala bagian perencanaan dan

evaluasi diklat, serta kepala bagian pelaksanaan diklat seperti terlihat pada gambar

3.4 di bawah ini.

Gambar 3.4 Struktur Organisasi Departemen Diklat dan Manajemen Pengetahuan

Sumber : Data Perusahaan (SK Direksi Nomor : 44/DIR/VI.2011)

62

Sesuai namanya Departemen Diklat mempunyai tanggung jawab utama yaitu

merencanakan, melaksanakan, dan mengevaluasi semua proses pelatihan yang

terkait dengan PT Pupuk Kaltim. Keseluruhan jumlah pelatihan yang dilaksanakan

perusahaan dapat mencapai ribuan setiap tahunnya. Akan tetapi, pembahasan secara

umum akan mencakup pada proses pelatihan calon karyawan dan karyawan PT

Pupuk Kaltim.

Pelaksanaan pelatihan saat ini berlangsung secara face-to-face di dalam ruang

kelas baik untuk karyawan maupun calon karyawan. Proses ini mengalami

hambatan keterbatasan tempat dan waktu. Karyawan yang berkantor di luar kota

Bontang harus datang ke Bontang apabila ada pelatihan wajib yang harus diikuti.

Pelatihan calon karyawan juga terhambat oleh ketersediaan tempat sehingga perlu

ada pembagian waktu dan pelatihan yang sama jadi dilakukan berulang kali.

Sementara keterbatasan waktu seperti waktu pelatihan di kelas yang sudah

ditentukan sehingga jika ada karyawan yang berhalangan hadir untuk mengganti

waktu pelatihan tidak mudah dan apabila jumlahnya sedikit pemakaian sumber daya

(seperti ruang kelas) tidak efisien mengakibatkan pelatihan dapat ditunda dulu.

Selain keterbatasan tersebut, pelaksanaan pelatihan saat ini juga mempunyai

beberapa kekurangan seperti penyampaian materi pelatihan tidak disertai dengan

instrumen atau cara untuk mengukur pemahaman peserta setelah pelatihan sehingga

ada kemungkinan materi tidak tersampaikan/dipahami dengan baik, adanya materi

pelatihan calon karyawan yang dapat disampaikan melalui sistem, proses

pengelolaan pelatihan masih manual, tidak adanya panduan untuk menyesuaikan

jenis pelatihan dengan jenis kompetensi yang harus dicapai membuat pemberian

materi pelatihan kurang tepat sasaran.

63

Pada bab ini dilakukan analisis terhadap proses yang berjalan di perusahaan

untuk menentukan strategi apa yang cocok diterapkan sebagai solusi permasalahan.

Secara garis besar analisis dimulai dari penentuan strategi menggunakan kerangka

kerja formulasi strategi.

3.2 Analisis Perencanaan Strategis

Melihat deskripsi umum proses pelatihan di PT Pupuk Kaltim perlu diusulkan suatu

solusi untuk mengatasi permasalahan yang ada. Untuk mendapatkan alternatif solusi

maka perlu dilakukan analisis strategi terlebih dahulu. Melalui tahapan-tahapan analisis

strategi berikut ini akan diperoleh alternatif usulan pemecahan masalah yang dapat

diterapkan oleh perusahaan.

3.2.1 Evaluasi Faktor Internal

Evaluasi faktor internal menganalisis kekuatan dan kelemahan yang ada di PT

Pupuk Kaltim. Daftar kekuatan dan kelemahan yang ada di perusahaan ditunjukkan

pada tabel 3.1 berikut:

Tabel 3.1 Analisa Kekuatan dan Kelemahan PT Pupuk Kaltim Strengths (Kekuatan Internal Perusahaan)

S1 Merupakan anak perusahaan dari perusahaan yang berstatus BUMN S2 Pembangunan pabrik baru yang kelima dan boiler batubara S3 Merupakan produsen pupuk terbesar di Indonesia yang menangani dua

pertiga wilayah Indonesia S4 Pengimplementasian sumber daya manusia (SDM) berbasis kompetensi dan

banyaknya pelaksanaan jumlah pelatihan setiap tahun S5 Kualitas karyawan senior yang hebat, solid & diakui negara lain

Weaknesses (Kelemahan Internal Perusahaan) W1 Terkendalanya pelaksanaan pelatihan karyawan karena karyawan yang

tersebar di berbagai kota di Indonesia W2 Adanya knowledge gap antara karyawan junior dan senior dalam perusahaan W3 Pengelolaan pelatihan yang masih manual dan tingginya biaya yang

dikeluarkan W4 Budaya solid perusahaan yang mulai luntur W5 Jenis pekerjaan pabrik yang membuat karyawan jenuh dan berisiko tinggi

64

Kekuatan / Strengths

1. Merupakan anak perusahaan dari perusahaan yang berstatus BUMN

PT Pupuk Kaltim pada awal berdirinya merupakan Badan Usaha Milik

Negara (BUMN) yang berdiri sendiri. Akan tetapi, pada saat terbit

Peraturan Pemerintah tentang Penambahan Penyertaan Modal Negara

Republik Indonesia ke dalam Modal Saham Perusahaan Perseroan

(Persero), PT Pupuk Sriwidjaja, maka terjadilah perubahan struktur

permodalan sehingga saat ini PT Pupuk Kaltim berstatus sebagai anak

perusahaan dari PT Pupuk Sriwidjaja (PT Pupuk Kaltim, 2011). Walaupun

saat ini PT Pupuk Kaltim merupakan perusahaan tertutup, tetapi PT Pupuk

Kaltim masih merupakan industri strategis milik negara yang harus dijaga

keberlangsungannya. Keadaan ini merupakan kekuatan perusahaan. Tidak

seperti perusahaan milik swasta yang bisa mengalami bangkrut kapan saja,

PT Pupuk Kaltim memiliki dukungan kuat dari PT Pupuk Sriwidjaja dan

pemerintah Indonesia.

2. Pembangunan pabrik baru yang kelima dan boiler batubara

Pada tahun 2009, terdapat rencana untuk membangun pabrik yang kelima

untuk menggantikan pabrik pertama yang sudah tua dan tidak efisien. Pada

tahun 2010, rencana itu sudah sampai pada tahap evaluasi tender pemilihan

kontraktor. Rencana pembangunan pabrik kelima ini juga telah mendapat

dukungan dana berupa kredit dari lima bank di Indonesia yaitu Bank

Mandiri, Bank Rakyat Indonesia (BRI), Bank Central Asia (BCA), Bank

Kaltim, dan Bank Jabar Banten (PT Pupuk Kaltim, 2011). Selain itu,

65

perusahaan juga membangun boiler batubara sebagai tahapan untuk

mengantisipasi keterbatasan pasokan gas alam di masa depan. Kedua hal

ini menunjukkan bahwa PT Pupuk Kaltim masih akan terus beroperasi

dalam jangka waktu yang masih panjang.

3. Merupakan produsen pupuk terbesar di Indonesia yang menangani dua

pertiga wilayah Indonesia

PT Pupuk Kaltim bukan satu-satunya perusahaan produsen pupuk di

Indonesia, tetapi merupakan produsen pupuk dengan wilayah distribusi

terbesar. PT Pupuk Kaltim bertanggung jawab atas ketersediaan pupuk

pada dua per tiga wilayah Indonesia yang meliputi 17 propinsi di kawasan

timur Indonesia dan sebagian Jawa bagian timur. Hal ini menunjukkan

peran penting PT Pupuk Kaltim dalam menjaga ketahanan pangan di

Indonesia (PT Pupuk Kaltim, 2011).

4. Pengimplementasian sumber daya manusia (SDM) berbasis kompetensi

dan banyaknya pelaksanaan jumlah pelatihan setiap tahun

Dalam rangka meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang ada

dalam perusahaan, PT Pupuk Kaltim saat ini menerapkan manajemen

sumber daya manusia berbasis kompetensi. Hal ini dilakukan karena

perusahaan menyadari bahwa kompetensi sumber daya manusia adalah

salah satu elemen penting dalam mengembangkan keunggulan kompetitif

yang mendukung keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Untuk

terus meningkatkan kompetensi karyawan, pelatihan banyak dilakukan

66

hingga dapat mencapai ribuan jumlahnya yang dilaksanakan setiap tahun

(PT Pupuk Kaltim, 2011).

5. Kualitas karyawan senior yang hebat, solid & diakui negara lain

Pengalaman panjang bertahun-tahun yang dimiliki oleh karyawan senior

PT Pupuk Kaltim dalam industri pupuk membuat perusahaan pupuk lain

banyak belajar dari PT Pupuk Kaltim. Seperti contohnya ketika PT Pupuk

Kaltim memberikan pelatihan kepada karyawan pabrik pupuk dari Vietnam

dan ketika PT Pupuk Kaltim juga membantu start-up pabrik urea di

Bangladesh. Karyawan yang telah bekerja selama puluhan tahun dan

berkomitmen secara penuh pada perusahaan membuat kualitas karyawan

menjadi unggul dan dipercaya bahkan oleh negara lain (PT Pupuk Kaltim,

2011).

Kelemahan / Weaknesses

1. Terkendalanya pelaksanaan pelatihan karyawan karena karyawan yang

tersebar di berbagai kota di Indonesia

Dengan begitu besarnya wilayah pemasaran PT Pupuk Kaltim membuat

penempatan karyawan juga tersebar di berbagai daerah di Indonesia seperti

Surabaya, Sulawesi, Nusa Tenggara, Bali, Papua dan daerah lainnya.

Pelaksanaan pelatihan untuk karyawan yang tersebar ini sulit dilakukan dan

membutuhkan biaya mahal. Misalnya terdapat pelatihan karyawan yang

dilaksanakan di Bontang maka karyawan dari luar Bontang harus dibiayai

67

untuk datang ke Bontang dan mereka juga terpaksa harus meninggalkan

pekerjaan mereka.

2. Adanya knowledge gap antara karyawan junior dan senior dalam

perusahaan

Terdapat perbedaan kapasitas pengetahuan, karyawan junior yang masih

membutuhkan arahan banyak mulai ditinggal seniornya karena semakin

banyaknya karyawan senior yang telah mencapai atau mendekati umur

pensiun membuat pengetahuan perusahaan juga berkurang. Hal ini

menyebabkan kekosongan-kekosongan pengetahuan antar generasi

karyawan (Diklat, 2011).

3. Pengelolaan pelatihan yang masih manual dan tingginya biaya yang

dikeluarkan

Pengelolaan pelatihan mencakup pelatihan untuk karyawan, calon

karyawan, sampai pihak di luar perusahaan dapat mencapai kurang lebih

ribuan pelatihan setiap tahun. Sampai saat ini semua pelaksanaannya masih

dilakukan secara manual dan keadaan ini membutuhkan biaya sangat besar

bahkan anggaran tahun 2011 untuk pelaksanaan pelatihan mencapai 22

milyar rupiah. Bahkan setelah ada program penghematan biaya, jumlah

anggaran yang harus dikeluarkan pun masih tergolong besar yaitu 17,6

milyar rupiah (Diklat, 2011).

68

4. Budaya solid perusahaan yang mulai luntur

Pada awal berdirinya PT Pupuk Kaltim, semua karyawan merasa sebagai

satu kesatuan yang kokoh dalam membangun perusahaan. Dengan

pengalaman bersama dari nol itu yang membuat karyawan-karyawan senior

merasa sangat terikat dan berkomitmen pada perusahaan. Perasaan seperti

itu yang saat ini kurang dimiliki oleh para karyawan-karyawan baru.

Budaya yang dulu ada dalam perusahaan sekarang mulai luntur seiring

bergantinya generasi (Diklat, 2011).

5. Jenis pekerjaan pabrik yang membuat karyawan jenuh dan berisiko tinggi

Jenis pekerjaan pada PT Pupuk Kaltim mayoritas adalah pekerjaan pabrik

seperti bagian produksi pupuk, pemeliharaan mesin-mesin, pengecekan

laboratorium, dan pekerjaan lain yang sifatnya rutin kecuali jika ada

kejadian diluar kebiasaan. Sifat rutin ini sebenarnya juga menunjukkan

bahwa pabrik dalam keadaan baik dan normal karena jika ada yang berbeda

dapat berarti terjadi ketidakberesan dalam operasional pabrik atau pabrik

dalam kondisi berbahaya. Akan tetapi, pekerjaan rutin tersebut membawa

kejenuhan bagi karyawan yang setiap hari bekerja dalam pabrik karena

hanya mengerjakan pekerjaan yang itu-itu saja (Diklat, 2011).

3.2.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal

Hasil perhitungan bobot melalui metode matriks perbandingan berpasangan

(pairwise comparison) ditampilkan pada tabel 3.2 berikut :

69

Tabel 3.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal PT Pupuk Kaltim Strengths Bobot

Peringkat Nilai

S1 Merupakan anak perusahaan dari perusahaan yang berstatus BUMN

0,138 4 0,552

S2 Pembangunan pabrik baru yang kelima dan boiler batubara

0,046 3 0,138

S3 Merupakan produsen pupuk terbesar di Indonesia yang menangani dua pertiga wilayah Indonesia

0,134 3 0,402

S4 Pengimplementasian sumber daya manusia (SDM) berbasis kompetensi dan banyaknya pelaksanaan jumlah pelatihan setiap tahun

0,136 4 0,544

S5 Kualitas karyawan senior yang hebat, solid & diakui negara lain

0,121 4 0,484

Weaknesses W1 Terkendalanya pelaksanaan pelatihan karyawan

karena karyawan yang tersebar di berbagai kota di Indonesia

0,083 2 0,166

W2 Adanya knowledge gap antara karyawan junior dan senior dalam perusahaan

0,067 1 0,067

W3 Pengelolaan pelatihan yang masih manual dan tingginya biaya yang dikeluarkan

0,075 1 0,075

W4 Budaya solid perusahaan yang mulai luntur 0,062 1 0,062 W5 Jenis pekerjaan pabrik yang membuat

karyawan jenuh dan berisiko tinggi 0,137 2 0,274

TOTAL 1,000 2,764 Keterangan :

Peringkat 4 = major strength

Peringkat 3 = minor strength

Peringkat 2 = minor weakness

Peringkat 1 = major weakness

Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 3.2 matriks evaluasi faktor internal

perusahaan di atas, diperoleh total nilai 2,76. Nilai ini menunjukkan bahwa PT

Pupuk Kaltim memiliki posisi internal di atas rata-rata dan mampu memanfaatkan

kekuatan yang dimiliki perusahaannya untuk mengatasi kekurangan yang ada.

70

3.2.3 Evaluasi Faktor Eksternal

Evaluasi faktor eksternal digunakan untuk menganalisa kemampuan

perusahaan dalam memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman yang ada. Tabel

3.3 di bawah ini menampilkan daftar peluang dan ancaman bagi PT Pupuk Kaltim.

Tabel 3.3 Analisis Peluang dan Ancaman bagi PT Pupuk Kaltim Opportunities (Peluang)

O1 Jumlah pengguna internet yang terus meningkat O2 Terbukanya peluang pasar internasional O3 Cadangan batubara yang melimpah di Kalimantan Timur O4 Membaiknya kinerja perekonomian Indonesia O5 Ketersediaan pupuk merupakan bagian program ketahanan pangan nasional

Threats (Ancaman) T1 Operasional perusahaan sangat tergantung pada kebijakan atau peraturan

pemerintah T2 Bahan baku produksi berupa gas alam jumlahnya semakin berkurang T3 Persaingan bisnis urea dan amoniak di pasar internasional T4 Pengaruh kondisi politik Indonesia T5 Perubahan iklim yang mempengaruhi permintaan pasar

Peluang / Opportunities

1. Jumlah pengguna internet yang terus meningkat

Berdasarkan data statistik yang dikeluarkan ITU (International

Telecommunication Union), menunjukkan tingkat penggunaan internet di

seluruh dunia terus mengalami kenaikan. Hal ini terlihat pada gambar 3.5

di bawah yang menunjukkan adanya kenaikan pengguna internet setiap

tahun.

71

Gambar 3.5 Grafik Peningkatan Pengguna Internet secara Global

Sumber : http://www.itu.int/ict/statistics

Berdasarkan grafik pada gambar 3.5 diatas terlihat kenaikan yang terjadi

dari tahun 2001 sebesar 495 juta pengguna sampai dengan perkiraan pada

tahun 2011 sebesar 2,4 milyar pengguna. Berdasarkan sumber lain Internet

World Stats (http://www.internetworldstats.com/stats.htm) dari 2 milyar

lebih pengguna internet pada tahun 2011 ini, 44% berada di Asia,

kemudian diikuti Eropa 22,7% disusul Amerika Utara 13% sementara

paling kecil persentase penggunaannya ada di Oceania/Australia yang

hanya sebesar 1%.

Di Indonesia sendiri penggunaan internet sampai tahun 2010 telah

mencapai lebih dari 35 juta pengguna. Seperti terlihat dalam grafik pada

gambar 3.6 di bawah ini yang menunjukkan pengguna internet Indonesia

mengalami kenaikan.

*Diperkirakan Diadaptasi dari : ITU World Telecommunication /ICT Indicators database

72

Gambar 3.6 Grafik Pengguna dan Pelanggan Internet di Indonesia Sumber : http://www.deloitte.com

Hal ini merupakan peluang besar untuk perusahaan memanfaatkan internet

dalam perkembangan perusahaannya.

2. Terbukanya peluang pasar internasional

Pada tahun 2010, produksi urea di dunia mencapai 140 juta ton per tahun

dimana 30 juta ton diantaranya diperdagangkan secara internasional.

Permintaan impor urea diperkirakan tumbuh 3% dibanding tahun 2009

menjadi 37,7 juta ton. Penggunaan utamanya ada pada sektor pertanian dan

perkebunan, sementara konsumsi pada sektor industri diperkirakan hanya

10-15%. Selain itu, amoniak juga merupakan salah satu bahan baku

penting untuk berbagai produk berbasis nitrogen seperti industri pupuk,

produk pembersih, bahan peledak, dan sektor industri lainnya. Produksi

amoniak global meningkat setiap tahunnya dengan pertumbuhan 2- 3%

dipengaruhi oleh terus naiknya permintaan global. Hal ini merupakan

73

peluang bagi perusahaan untuk merambah pasar internasional (PT Pupuk

Kaltim, 2011).

3. Cadangan batubara yang melimpah di Kalimantan Timur

Cadangan batubara di Indonesia khususnya di pulau Kalimantan mencapai

49,56% dari total cadangan nasional dan 34% cadangan tersebut berada di

Kalimantan Timur. Dengan berlimpahnya cadangan ini, perusahaan

mempunyai peluang untuk memanfaatkannya menjadi sumber energi

alternatif bagi operasional pabrik (imambudiraharjo, 2011).

4. Membaiknya kinerja perekonomian Indonesia

Berdasarkan Laporan Perekonomian Indonesia pada tahun 2010,

pertumbuhan ekonomi Indonesia mencapai 6,1% lebih tinggi dibandingkan

dengan pertumbuhan ekonomi tahun sebelumnya sebesar 4,6%. Pada tahun

2011 ini juga, Dewan Gubernur Bank Indonesia memandang bahwa kinerja

perekonomian Indonesia masih cukup kuat. Pertumbuhan ekonomi pada

triwulan keempat tahun 2011 diperkirakan sebesar 6,5%. Karena industri

pupuk merupakan industri strategis milik negara kondisi perekonomian

Indonesia yang baik merupakan hal positif bagi PT Pupuk Kaltim (Bank

Indonesia, 2011).

5. Ketersediaan pupuk merupakan bagian program ketahanan pangan nasional

Menurut Undang-Undang No 7 Tahun 1996 Tentang Pangan, pada Pasal 1

Ayat 17 tertulis:

74

“ketahanan pangan adalah kondisi terpenuhinya pangan bagi

rumah tangga yang tercermin dari tersedianya pangan yang cukup,

baik jumlah maupun mutunya, aman, merata dan terjangkau”

(Undang-Undang Republik Indonesia, 1996)

Elemen utama ketahanan pangan adalah ketersediaan pupuk yang secara

langsung mempengaruhi tingkat produktivitas sektor pertanian khususnya

tanaman pangan. Kebutuhan akan pangan merupakan kebutuhan dasar bagi

setiap negara karena dengan ketahanan pangan yang baik penduduk suatu

negara dapat memenuhi kebutuhan makannya. Hal ini merupakan peluang

hidup jangka panjang bagi PT Pupuk Kaltim.

Ancaman / Threats

1. Operasional perusahaan sangat tergantung pada kebijakan atau peraturan

pemerintah

Status PT Pupuk Kaltim yang merupakan anak perusahaan BUMN

membuat operasional perusahaan sangat dipengaruhi oleh berbagai

peraturan dan kebijakan pemerintah. Contohnya pupuk urea adalah barang

yang terkena larangan/pembatasan untuk diekspor. Dengan adanya

peraturan ini, maka perusahaan tidak bisa melakukan ekspor dalam jumlah

besar-besaran. Contoh lain mengenai peraturan pemerintah mengenai tata

cara penyaluran pupuk bersubsidi yang membatasi perusahaan memenuhi

permintaan petani apabila terjadi kekurangan. Sebagai perusahaan yang

menjadi salah satu pendukung ketahanan pangan nasional tentu saja

perusahaan mendapat pantauan penuh dari pemerintah.

75

2. Bahan baku produksi berupa gas alam jumlahnya semakin berkurang

Semakin luasnya penggunaan gas alam sebagai sumber energi

menyebabkan jumlahnya terus menurun. Kebijakan energi yang lebih

berorientasi pada ekspor juga menyebabkan pasokan gas alam untuk

perusahaan mengalami penurunan (PT Pupuk Kaltim, 2009). Pemanfaatan

gas paling besar digunakan untuk listrik kemudian bahan bakar lalu pupuk

dan petrokimia (Anonim, 2010). Hal ini merupakan ancaman bagi

perusahaan berpuluh-puluh tahun mendatang.

3. Persaingan bisnis urea dan amoniak di pasar internasional

Terbukanya pasar internasional merupakan peluang sekaligus ancaman

bagi perusahaan karena hal ini berarti perusahaan pupuk dari seluruh dunia

memiliki peluang yang sama dan membuat persaingan menjadi lebih ketat.

Munculnya produsen-produsen dari Timur Tengah serta harga gas bumi

yang kompetitif turut mendorong ketatnya persaingan internasional.

4. Pengaruh kondisi politik Indonesia

Peristiwa politik yang ada di Indonesia saat ini memberi dampak yang

tidak bagus bagi kegiatan bisnis. Kasus korupsi yang semakin kompleks

dan tidak jelas ujungnya mendorong gejolak sosial di masyarakat. Periode

pemerintahan Presiden Susilo Bambang Yudhoyono yang akan berakhir

pada tahun 2014 juga memberikan ketidapastian dalam dunia politik masa

depan. Apapun dapat terjadi dalam dunia politik baik positif maupun

76

negatif. Sebagai perusahaan yang memiliki ketergantungan pada

pemerintah apabila keputusan-keputusan yang diambil pemerintah diwarnai

oleh isu politik yang tidak baik maka akan merugikan perusahaan sekaligus

masyarakat Indonesia.

5. Perubahan iklim yang mempengaruhi permintaan pasar

Pemanasan global membuat rata-rata suhu permukaan bumi dan lautan naik.

Akibat kenaikan ini perubahan iklim menjadi tidak menentu dan sulit

diprediksi. Perubahan iklim menyebabkan bencana seperti banjir dan

longsor yang berdampak juga pada gagalnya panen petani karena lahan

pertanian tersapu banjir. Ketika petani ingin memulai lagi penanaman tentu

saja membutuhkan pupuk bersubsidi baru. Namun, jatah pupuk yang

tersedia sudah habis terpakai karena jumlah persediaan sama dengan

jumlah kebutuhan normal daerah. Sistem ini mengikuti sistem distribusi

tertutup dari pemerintah dan jumlahnya tidak memperhitungkan kebutuhan

pupuk jika terjadi banjir yang melanda pertanian. Akibat tidak ada jatah

pupuk, petani mencari pupuk dari pasar gelap padahal hasil produksi

perusahaan sebenarnya masih mencukupi. Hal ini tentu mengancam

perusahaan karena tidak bisa mendistribusikan pupuk dengan maksimal.

Perubahan iklim juga mengakibatkan krisis pangan. Salah satu cara

pemerintah menanganinya adalah dengan membebaskan bea masuk untuk

bahan pangan, pakan ternak, dan bahan baku pupuk. Kebijakan impor ini

merugikan petani dan berimbas pada permintaan kebutuhan pupuk sendiri

(Kamsari, 2011; Sutjahjo, 2011).

77

3.2.4 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Hasil perhitungan bobot melalui metode matriks perbandingan berpasangan

(pairwise comparison) ditampilkan pada tabel 3.4 berikut :

Tabel 3.4 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal PT Pupuk Kaltim Opportunities Bobot Peringkat Nilai

O1 Jumlah pengguna internet yang terus meningkat 0,055 3 0,165 O2 Terbukanya peluang pasar internasional 0,067 3 0,201 O3 Cadangan batubara yang melimpah di

Kalimantan Timur 0,037 4 0,148

O4 Membaiknya kinerja perekonomian Indonesia 0,024 4 0,096 O5 Ketersediaan pupuk merupakan bagian program

ketahanan pangan nasional 0,181 4 0,724

Threats T1 Operasional perusahaan sangat tergantung pada

kebijakan atau peraturan pemerintah 0,164 3 0,492

T2 Bahan baku produksi berupa gas alam jumlahnya semakin berkurang

0,182 4 0,728

T3 Persaingan bisnis urea dan amoniak di pasar internasional

0,114 3 0,342

T4 Pengaruh kondisi politik Indonesia 0,043 3 0,129 T5 Perubahan iklim yang mempengaruhi

permintaan pasar 0,133 3 0,399

TOTAL 1,000 3,424 Keterangan :

Peringkat 4 = respon superior

Peringkat 3 = respon di atas rata-rata

Peringkat 2 = respon rata-rata

Peringkat 1 = respon minimal

Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 3.4 matriks evaluasi faktor eksternal

perusahaan di atas, diperoleh total nilai 3,42. Nilai ini menunjukkan bahwa PT

Pupuk Kaltim memiliki posisi eksternal di atas rata-rata yang berarti perusahaan

78

memiliki kemampuan untuk merespon peluang yang ada dan meminimalkan

dampak dari ancaman.

3.2.5 Matriks Internal-Eksternal

Berdasarkan hasil total nilai yang diambil dari matriks evaluasi faktor internal

(IFE) dan faktor eksternal (EFE) dapat diketahui posisi perusahaan berada di sel ke

II pada matriks internal-eksternal. Posisi perusahaan tersebut ditunjukkan pada

gambar 3.7 di bawah ini:

Tot

al N

ilai M

atrik

s E

valu

asi F

akto

r E

kste

rnal

Total Nilai Matriks Evaluasi Faktor Internal

Kuat 3,0 – 4,00

Rata-rata 2.00 – 2,99

Lemah 1,00 – 1,99

Tinggi 3,00 – 4,00

I II III

Menengah 2,00 – 2,99

IV V VI

Rendah 1,00 – 1,99

VII VIII IX

Keterangan : Sel I,II,IV = Tumbuh dan Berkembang Sel III, V, VII = Pertahankan dan Pelihara Sel VI, VIII, IX = Harvest dan Divestasi

Gambar 3.7 Matriks Internal-Eksternal PT Pupuk Kaltim

Menurut Matriks Internal-Eksternal pada gambar 3.7 di atas, PT Pupuk

Kaltim yang berada pada sel II termasuk kelompok perusahaan dengan kondisi

tumbuh dan berkembang. Pada kondisi tumbuh dan berkembang strategi yang dapat

diusulkan adalah strategi intensif seperti market penetration, market development,

dan product development atau strategi integratif seperti forward integration,

79

backward integration, dan horizontal integration. Pada bagian selanjutnya akan

dijabarkan lebih detail mengenai alternatif-alternatif strategi lebih spesifik apa yang

dapat diterapkan dan sesuai dengan kondisi perusahaan ini.

3.2.6 Matriks SWOT

Matriks SWOT pada tabel 3.5 di bawah ini menunjukkan alternatif-alternatif

strategi yang dapat dilakukan perusahaan dengan mencocokkan faktor-faktor

internal dan eksternal perusahaan. Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan dan

peluang eksternal menghasilkan alternatif strategi pada kotak strategi SO.

Sementara memanfaatkan kekuatan untuk menghadapi ancaman eksternal

menghasilkan alternatif strategi pada kotak strategi ST. Kemudian memanfaatkan

peluang eksternal untuk mengatasi kelemahan internal perusahaan menghasilkan

alternatif strategi pada kotak strategi WO. Sedangkan usaha perusahaan untuk

meminimalkan ancaman dari luar dan mengatasi kelemahan internal menghasilkan

alternatif strategi pada kotak strategi WT.

80

Tabel 3.5 Matriks SWOT untuk PT Pupuk Kaltim

Strengths Weaknesses 1. Merupakan anak perusahaan dari perusahaan yang

berstatus BUMN 2. Pembangunan pabrik baru yang kelima dan boiler

batubara 3. Merupakan produsen pupuk terbesar di Indonesia

yang menangani dua pertiga wilayah Indonesia 4. Pengimplementasian sumber daya manusia (SDM)

berbasis kompetensi dan banyaknya pelaksanaan jumlah pelatihan setiap tahun

5. Kualitas karyawan senior yang hebat, solid & diakui negara lain

1. Terkendalanya pelaksanaan pelatihan karyawan karena karyawan yang tersebar di berbagai kota di Indonesia

2. Adanya knowledge gap antara karyawan junior dan senior dalam perusahaan

3. Pengelolaan pelatihan yang masih manual dan tingginya biaya yang dikeluarkan

4. Budaya solid perusahaan yang mulai luntur

5. Jenis pekerjaan pabrik yang membuat karyawan jenuh dan berisiko tinggi

Opportunities Strategi SO Strategi WO 1. Jumlah pengguna internet yang terus

meningkat 2. Terbukanya peluang pasar internasional 3. Cadangan batubara yang melimpah di

Kalimantan Timur 4. Membaiknya kinerja perekonomian Indonesia 5. Ketersediaan pupuk merupakan bagian

program ketahanan pangan nasional

• Menambah kapasitas produksi pabrik untuk pasar internasional(S2,O2)

• Mengamankan sumber bahan baku batubara yang melimpah di Kaltim untuk jaminan produksi (S1,S2,S3,O3,O5)

• Melakukan pelatihan karyawan dari senior ke junior melalui internet (S4,S5,O1)

• Memanfaatkan internet untuk memberi variasi bentuk materi pelatihan & melakukan pengelolaan pelatihan dengan LMS berbasis internet (O1,W1,W2,W3)

• Memberikan materi pelatihan umum di luar dari yang berhubungan dengan pekerjaan sehari-hari (O1,W5)

Threats Strategi ST Strategi WT

1. Operasional perusahaan sangat tergantung pada kebijakan atau peraturan pemerintah

2. Bahan baku produksi berupa gas alam jumlahnya semakin berkurang

3. Persaingan bisnis urea dan amoniak di pasar internasional

4. Pengaruh kondisi politik Indonesia 5. Perubahan iklim yang mempengaruhi

permintaan pasar

• Memanfaatkan batubara sebagai pengganti gas alam (S2,T2)

• Meningkatkan kualitas karyawan melalui pelatihan antar karyawan untuk menghadapi persaingan internasional (S4,S5,T3)

• Mengembangkan industri di bidang baru atau komoditi yang tidak terkait regulasi (S4,S5,T1, T2,T3)

• Memperkuat nilai positif & penetrasi budaya perusahaan melalui pelatihan karyawan untuk menghindari pengaruh negatif politik (W2,T4)

• Memberikan materi pelatihan umum diluar dari yang berhubungan dengan pekerjaan sehari-hari (W1,W2,T2,T5)

• Mempersiapkan calon karyawan sejak awal dengan pelatihan/materi berorientasi masa depan(W2,T3)

FAKTOR EKSTERNAL

FAKTOR INTERNAL

81

Berdasarkan matriks SWOT pada tabel 3.5 dan matriks internal-eksternal pada

gambar 3.7 sebelumnya terdapat dua kelompok strategi utama yang dapat diusulkan

yaitu dengan mengembangkan jenis produk baru berbahan baku batubara dan

mengembangkan industri di bidang baru atau komoditi baru. Strategi ini dapat

dikelompokkan ke dalam strategi product development. Sementara strategi lainnya

adalah dengan membangun Learning Management System (LMS) untuk

pengelolaan pelatihan & mengembangkan alternatif penyampaian materi pelatihan

berbasis internet. Strategi ini tidak secara khusus dikelompokkan ke dalam satu

jenis nama strategi, akan tetapi strategi ini dipandang sebagai sebuah jenis strategi

intensif yang mendukung tumbuh kembang perusahaan ke depan. Kedua alternatif

strategi ini kemudian saling dibandingkan pada tahap terakhir dari analisis strategi

menggunakan Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif (QSPM). Tahap keputusan

akhir tersebut akan menunjukkan hasil perbandingan di antara dua strategi yang

diusulkan mana pilihan yang diprioritaskan.

3.2.7 Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif (QSPM)

QSPM digunakan untuk membuat keputusan dari pilihan-pilihan strategi yang

telah diusulkan pada matriks SWOT. Pada bagian ini ada dua alternatif strategi yang

dibandingkan. Alternatif strategi pertama adalah membangun Learning

Management System (LMS) untuk pengelolaan pelatihan & mengembangkan

alternatif penyampaian materi pelatihan berbasis internet, sedangkan alternatif

strategi kedua adalah memanfaatkan batubara untuk produksi dan mengembangkan

industri di bidang baru contohnya agribisnis. Kedua alternatif tersebut dibandingkan

pada tabel 3.6 berikut.

82

Tabel 3.6 Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif (QSPM) Alternatif Strategi

Membangun LMS

Mengembangkan produk

Faktor-faktor kunci Bobot AS TAS AS TAS Strengths 1. Merupakan anak perusahaan dari perusahaan yang berstatus BUMN 0,138 - - - - 2. Pembangunan pabrik baru yang kelima dan boiler batubara 0,046 2 0,092 4 0,184 3. Merupakan produsen pupuk terbesar di Indonesia yang menangani dua pertiga wilayah Indonesia 0,134 - - - - 4. Pengimplementasian SDM berbasis kompetensi & banyaknya pelaksanaan jumlah pelatihan setiap

tahun 0,136 4 0,544 2 0,272

5. Kualitas karyawan senior yang hebat, solid & diakui negara lain 0,121 4 0,484 2 0,242 Weaknesses 1. Terkendalanya pelaksanaan pelatihan karyawan karena karyawan yang tersebar di berbagai kota di

Indonesia 0,083 4 0,332 1 0,083

2. Adanya knowledge gap antara karyawan junior dan senior dalam perusahaan 0,067 4 0,268 1 0,067 3. Pengelolaan pelatihan yang masih manual dan tingginya biaya yang dikeluarkan 0,075 4 0,3 2 0,15 4. Budaya solid perusahaan yang mulai luntur 0,062 - - - - 5. Jenis pekerjaan pabrik yang membuat karyawan jenuh dan berisiko tinggi 0,137 3 0,411 1 0,137 Opportunities 1. Jumlah pengguna internet yang terus meningkat 0,055 4 0,22 3 0,165 2. Terbukanya peluang pasar internasional 0,067 2 0,134 3 0,201 3. Cadangan batubara yang melimpah di Kalimantan Timur 0,037 2 0,074 4 0,148 4. Membaiknya kinerja perekonomian Indonesia 0,024 1 0,024 2 0,048 5. Ketersediaan pupuk merupakan bagian program ketahanan pangan nasional 0,181 1 0,181 4 0,724

Threats 1. Operasional perusahaan sangat tergantung pada kebijakan atau peraturan pemerintah 0,164 - - - - 2. Bahan baku produksi berupa gas alam jumlahnya semakin berkurang 0,182 1 0,182 4 0,728 3. Persaingan bisnis urea dan amoniak di pasar internasional 0,114 3 0,342 2 0,228 4. Pengaruh kondisi politik Indonesia 0,043 - - - - 5. Perubahan iklim yang mempengaruhi permintaan pasar 0,133 - - - -

Total 3,59 3,38

83

Berdasarkan hasil matriks perencanaan strategik kuantitatif (QSPM) pada

tabel 3.6 diperoleh nilai untuk alternatif strategi pertama (membangun LMS) yaitu

3,59. Sedangkan untuk alternatif strategi kedua (mengembangkan produk) adalah

3,38. Walaupun total nilai dari dua alternatif di atas tidak terlalu jauh berbeda,

alternatif strategi pertama mempunyai nilai lebih tinggi sehingga perusahaan

sebaiknya menerapkan alternatif strategi pertama yaitu membangun LMS (Learning

Management System) untuk pengelolaan pelatihan & mengembangkan alternatif

penyampaian materi pelatihan berbasis internet. Jadi kesimpulannya, strategi yang

diusulkan sebagai pemecahan masalah adalah membangun sebuah sistem e-learning

untuk pelatihan karyawan dan calon karyawan.

Disebutkan di atas bahwa strategi yang diperlukan perusahaan adalah dengan

menerapkan metode e-learning untuk penyampaian pelatihan di perusahaan,

sedangkan konsep e-learning merupakan konsep yang luas. Untuk mendapatkan

model e-learning yang lebih spesifik dan sesuai dengan perusahaan maka

diperlukan sebuah strategi e-learning.

3.3 Strategi E-learning

Berdasarkan e-learning roadmap pada teori strategi e-learning disebutkan bahwa

proses mengembangkan strategi e-learning dapat dibagi ke beberapa area. Pada

pembahasan ini akan dibahas empat area yang terkait dengan masalah dan tujuan yang

ingin dicapai.

3.3.1 Area 1 : Proses pelatihan di dalam perusahaan

Area ini berisi proses mendokumentasikan situasi yang saat ini ada di

perusahaan dan arah perubahan yang ingin dituju. Saat ini ada 2 prosedur pelatihan

84

masing-masing untuk calon karyawan dan karyawan. Kedua prosedur tersebut akan

disajikan dalam bentuk rich picture disertai penjelasan seperti berikut ini. Prosedur

pertama untuk pelatihan calon karyawan ditunjukkan pada gambar 3.8 di bawah ini:

a. Tata Laksana Pelatihan Calon Karyawan

Gambar 3.8 Rich Picture Prosedur Pelatihan Calon Karyawan

Sumber : data perusahaan

Penjelasan Rich Picture di atas sebagai berikut:

1. Secara umum pelatihan calon karyawan dimulai ketika Departemen

Kesejahteraan dan Hubungan Industrial (KHI) mengirimkan daftar calon

karyawan ke Departemen Diklat.

2. Departemen Diklat lalu membuat jadwal pelatihan serta membuat surat

pengantar pelatihan wajib dan mengirimkannya ke unit kerja terkait.

3. Departemen Diklat menugaskan calon karyawan untuk mengikuti pelatihan.

85

4. Manajer Unit Kerja menunjuk pembimbing sebagai perwakilan dari unit

kerjanya.

5. Pembimbing lalu memberikan materi pelatihan kepada calon karyawan di

dalam ruang kelas maupun di unit kerja terkait.

6. Calon karyawan masuk ke ruang kelas untuk mendapatkan materi pelatihan

wajib umum mengenai perusahaan dan materi terkait unit kerja di mana

calon karyawan ditempatkan sementara. Pelatihan wajib umum berlangsung

selama kurang lebih 1 bulan.

7. Pembimbing mengisi form kegiatan pelatihan wajib umum untuk setiap

calon karyawan.

8. Setelah pelatihan wajib umum selesai, pembimbing mengisi form evaluasi

pelatihan wajib umum dari Departemen Diklat dan menyerahkan kembali

ke Departemen Diklat.

9. Departemen Diklat lalu menyerahkan hasil evaluasi pelatihan wajib umum

serta calon karyawan yang tidak lulus kepada Departemen KHI.

10. Bagi calon karyawan yang lulus maka akan mendapatkan pengumuman

penempatan untuk melanjutkan pelatihan ke OJT I.

11. Departemen Diklat membuat surat pengantar OJT I dan dikirimkan ke

bagian unit kerja terkait dimana calon karyawan ditempatkan.

12. Bagian unit kerja lalu menunjuk pembimbing OJT I bagi calon karyawan

yang ditempatkan di bagiannya.

13. Setiap pembimbing OJT I akan memberikan program atau tugas yang harus

diselesaikan calon karyawan. Pelaksanaan OJT I berlangsung selama

kurang lebih 3 bulan.

86

14. Calon karyawan yang telah menyelesaikan tugasnya wajib melakukan

presentasi dengan mendaftarkan diri di Departemen Diklat kemudian

melakukan presentasi di kelas sesuai tanggal yang telah disepakati.

15. Presentasi yang dilakukan calon karyawan paling tidak harus dihadiri oleh

tim penilai yang terdiri dari manajer dari tiga departemen yaitu Departemen

Diklat, Departemen KHI, dan unit kerja dimana calon karyawan

ditempatkan. Tiga manajer tersebut lalu menilai presentasi yang dilakukan

calon karyawan dengan mengisi form penilaian presentasi.

16. Form penilaian presentasi tersebut lalu diserahkan kembali ke Departemen

Diklat untuk dievaluasi.

17. Calon karyawan yang belum lulus pada tahap OJT I dapat melakukan

presentasi ulang pada jadwal yang ditentukan oleh Departemen Diklat.

18. Sementara calon karyawan yang lulus akan melanjutkan pada tahap

selanjutnya. Departemen Diklat akan membuat surat pengantar OJT II

untuk bagian unit kerja terkait dimana calon karyawan yang telah lulus OJT

I ditempatkan.

19. Calon karyawan melaksanakan kegiatan OJT II di unit kerja yang telah

ditunjuk. Pelaksanaan OJT II dilakukan seperti kegiatan kerja sehari-hari.

Calon karyawan melaksanakan tugasnya sama seperti karyawan lain dengan

mengikuti aturan yang ada.

20. Pelaksanaan OJT II berlangsung selama kurang lebih 5 bulan. Selama calon

karyawan bekerja manajer unit kerja terkait akan memberikan penilaian

terhadap sikap calon karyawan dengan mengisi form evaluasi sikap.

87

21. Bagian unit kerja mengembalikan form penilaian sikap ke Departemen

Diklat untuk dievaluasi.

22. Setelah tahap OJT II selesai, Departemen Diklat akan membuat rekapitulasi

penilaian calon karyawan dan berita penilaian dari awal hingga akhir untuk

diserahkan kepada Departemen KHI.

23. Berdasarkan rekapitulasi dan berita penilaian calon karyawan. Departemen

KHI kemudian melakukan evaluasi akhir untuk menentukan calon

karyawan yang akan diusulkan perubahan statusnya pada direksi. Setelah

mendapat persetujuan dari direksi maka Departemen KHI akan

mengumumkan calon karyawan yang lulus menjadi karyawan PT Pupuk

Kaltim.

b. Tata Laksana Pelatihan Karyawan

Prosedur kedua untuk pelatihan karyawan ditunjukkan melalui gambar 3.9

berikut:

88

Gambar 3.9 Rich Picture Prosedur Pelatihan Karyawan

Sumber : data perusahaan

Penjelasan Rich Picture di atas sebagai berikut :

1. Pelatihan karyawan dimulai dari Departemen Diklat yang meminta usulan

kebutuhan pelatihan kepada Manajer unit kerja dengan mengirim formulir

usulan kebutuhan pelatihan.

2. Departemen Diklat kemudian membuat rekapitulasi kebutuhan pelatihan

berdasarkan usulan unit kerja dan meminta persetujuan kepada General

Manager SDM.

3. General Manager SDM memberikan persetujuan dengan mengembalikan

rekapitulasi yang telah ditandatangani ke Departemen Diklat.

89

4. Setelah mendapat persetujuan dari General Manager SDM, Departemen

Diklat kemudian merencanakan pelatihan dan membuat form konfirmasi

pelatihan kepada unit kerja terkait untuk meminta izin kepada manajer unit

terkait.

5. Manajer unit kerja akan memberikan jawaban atas konfirmasi pelatihan

untuk menginformasikan apakah karyawan yang diusulkan untuk mengikuti

pelatihan dapat mengikuti jadwal yang telah direncanakan.

6. Apabila pelatihan yang terkait merupakan pelatihan in-house, maka

Departemen Diklat akan memberikan pemberitahuan kepada trainer

pelatihan untuk mempersiapkan materi dan pelaksanaan pelatihan.

7. Departemen Diklat membuat penugasan bagi karyawan untuk mengikuti

pelatihan yang sudah dijadwalkan.

8. (a)Karyawan masuk ke kelas untuk mengikuti pelatihan. (b)Trainer

pelatihan memberikan materi di kelas. Pelatihan dilaksanakan di kelas.

9. Karyawan yang telah selesai mengikuti pelatihan di kelas akan memberikan

evaluasi terhadap pelaksanaan pelatihan yang baru saja diikutinya dan

mengembalikan form evaluasi pelaksanaan pelatihan ke Departemen Diklat.

10. Sementara untuk pelatihan off-site, karyawan yang telah mendapat

penugasan akan mengikuti pelatihan di luar perusahaan. Pelatihan off-site

dilaksanakan di luar kota dan diselenggarakan oleh pihak ketiga di luar

perusahaan.

11. Karyawan akan mendapat materi pelatihan dari pelatihan yang diikutinya

untuk kemudian diserahkan ke Departemen Diklat.

90

12. Setelah karyawan selesai mengikuti pelatihan off-site, karyawan harus

memberikan laporan pelaksanaan pelatihan dan materi pelatihan jika ada.

13. Setelah 6 bulan sejak seorang karyawan melaksanakan pelatihan,

Departemen Diklat akan meminta karyawan untuk mengisi form evaluasi

pasca pelatihan untuk menilai dampak pelatihan yang mereka dapatkan

terhadap pekerjaan mereka sehari-hari.

Berdasarkan gambar prosedur pelatihan pada gambar 3.8 dan 3.9 di atas serta

wawancara dengan pihak perusahaan didapatkan poin perubahan yang ingin dituju.

Pertama untuk pengelolaan proses pelatihan secara umum baik calon karyawan

maupun karyawan dapat dibantu oleh sistem untuk mengganti sistem manual saat

ini. Kedua, adanya pengurangan terhadap siklus pengulangan topik pelatihan yang

sama dalam proses pelaksanaan pelatihan calon karyawan karena terbantu oleh

sistem untuk calon karyawan dalam satu angkatan. Kemudian kegiatan pelatihan

karyawan dimungkinkan untuk dapat dilakukan melalui sistem akibat adanya

keterbatasan tempat dan waktu. Pertama-tama untuk mengatasi hambatan waktu dan

tempat maka tipe e-learning yang dapat diterapkan adalah tipe asynchronous

training karena pada tipe ini peserta pelatihan tidak harus mengikuti pelatihan pada

waktu dan tempat yang bersamaan. Kemudian perubahan-perubahan proses yang

dituju tersebut dapat dicapai melalui pembangunan LMS (Learning Management

System) seperti yang diusulkan pada hasil perencanaan strategis sebelumnya. Fitur-

fitur pada LMS tersebut akan dibahas lebih lanjut pada area 6.

Setelah melihat tata laksana pelatihan, maka selanjutnya akan disajikan data

mengenai daftar kompetensi apa saja yang harus dimiliki karyawan. Walaupun

terdapat dua jenis kompetensi, yaitu (hard-competency dan soft competency),

91

pembahasan hanya akan difokuskan pada jenis soft-competency. Hal ini dilakukan

dengan alasan bahwa soft-competency bersifat lebih umum (general)

penggunaannya dibanding hard-competency yang dapat bersifat lebih khusus terkait

dengan masing-masing departemen dan berbeda antara departemen satu dengan

lainnya.

PT Pupuk Kaltim memiliki 22 jenis soft competency yang dibagi menjadi

empat kelompok kompetensi, seperti terlihat pada tabel 3.7 di bawah, yaitu

Kompetensi Inti (core competencies), Kompetensi Peran (role competencies)

Struktural, Kompetensi Peran (role competencies) Fungsional, dan Kompetensi

Behavioral (behavioral competency). Kompetensi inti merupakan kompetensi dasar

yang harus dimiliki oleh setiap karyawan dan dibutuhkan untuk semua job role atau

pekerjaan yang ada dalam suatu organisasi. Kompetensi peran adalah kompetensi-

kompetensi yang berlaku pada semua job family berdasarkan tiap level/grade

jabatan. Kompetensi behavioral merupakan soft competency yang harus dimiliki

untuk masing-masing pekerjaan dalam job family tertentu, dan dapat membedakan

dengan mudah antara pekerjaan satu dengan pekerjaan yang lain dalam satu level

maupun job family. Penjelasan lebih detail dapat dilihat pada tabel 3.7 berikut yang

berisi daftar soft competency yang ada di PT Pupuk Kaltim.

Tabel 3.7 Kamus Soft Competency PT Pupuk Kaltim Kompetensi Inti

1. Dorongan Berprestasi Definisi : Kemampuan untuk memberikan hasil kerja yang terbaik serta menerima

dan membuat berbagai perubahan untuk kemajuan perusahaan Dimensi : Pencapaian Standar Kinerja, Kesiapan Menghadapi Perubahan,

Kemampuan Melakukan Inovasi 2. Orientasi Pelayanan Pelanggan

Definisi : Kemampuan untuk memberikan dan meningkatkan pelayanan sesuai dengan kebutuhan pelanggan

Dimensi : Peningkatan kualitas pelayanan, pemenuhan kepuasan pelanggan

92

3. Integritas Definisi : Kemampuan untuk bertindak berdasarkan peraturan dan nilai perusahaan Dimensi : Pemahaman peraturan perusahaan/nilai perusahaan

Kompetensi Peran Struktural 4. Orientasi Bisnis

Definisi : Kemampuan untuk memahami bisnis proses, menganalisis dan mengambil peluang perbaikan yang menguntungkan perusahaan

Dimensi : Pemahaman proses bisnis, Intrapreneur 5. Berpikir Strategis

Definisi : Kemampuan untuk mengembangkan berbagai aspek strategis dalam merumuskan dan mengambil tindakan strategis di unit kerja yang dipimpinnya bagi kebutuhan jangka pendek maupun jangka panjang

Dimensi : Keselarasan dengan sasaran organisasi, pengembangan strategi perusahaan, implementasi strategi bisnis

6. Kepemimpinan Kelompok Definisi : Kemampuan untuk memimpin, mendorong, meningkatkan kompetensi

dan semangat anggota tim dalam rangka mencapai tujuan Dimensi : Peningkatan motivasi, pengembangan kompetensi, pengendalian dan

koordinasi Kompetensi Peran Fungsional

7. Berpikir Analitis Definisi : Kemampuan menganalisis masalah dengan memilahnya secara

sistematis dalam bentuk sebab akibat untuk mengatasi masalah tersebut Dimensi : Pemanfaatan Informasi, Pemecahan Masalah

8. Berpikir Konseptual Definisi : Kemampuan memahami masalah dengan menggabungkan bagian-bagian

yang ada menjadi satu kesatuan yang membentuk gambaran besar. Termasuk didalamnya mengidentifikasi pola, atau kaitan antara beberapa masalah yang tidak jelas hubungannya

Dimensi : Penggunaan Pola Pikir, Pengumpulan informasi 9. Keahlian Teknis

Definisi : Kemampuan untuk menguasai dan menerapkan keterampilan teknikal yang terkait dengan tuntutan pekerjaan

Dimensi : Tingkat Pendalaman, Penerapan Hasil Belajar, Lingkup Keahlian Kompetensi Behavioral

10. Inisiatif Definisi : Bertindak proaktif mengambil tindakan untuk menjawab masalah atau

peluang yang ada Dimensi : Penyampaian Ide, Kemandirian dalam Bertindak, Pengambilan

Keputusan 11. Pengembangan Orang Lain

Definisi : Keinginan (state of mind) dan usaha yang tulus untuk mendorong proses belajar dan pengembangan orang lain untuk jangka panjang sesuai dengan kebutuhannya

Dimensi : Intensitas dan Kelengkapan, Banyaknya tingkatan dan orang 12. Dampak dan Pengaruh

Definisi : Kemampuan untuk meyakinkan mempengaruhi orang lain dengan tujuan agar menimbulkan dampak pada orang lain sesuai dengan kebutuhan perusahaan

Dimensi : Tindakan untuk mempengaruhi, keleluasaan mempengaruhi

93

13. Pengertian Antar Pribadi Definisi : Keinginan untuk memahami orang lain dan kemampuan untuk

mendengarkan dan mengerti secara akurat pikiran, perasaan, masalah orang lain yang tidak terucapkan atau tidak sepenuhnya disampaikan

Dimensi : Pemahaman terhadap orang lain, mendengar dan merespon 14. Membina Hubungan

Definisi : Kemampuan untuk membangun / membina hubungan akrab, timbal-balik dan hangat / membina jaringan kontak dengan orang lain yang berguna / akan berguna dalam bisnis perusahaan

Dimensi : Intensitas Hubungan, Keleluasaan Hubungan 15. Peduli terhadap Keteraturan

Definisi : Kemampuan untuk merefleksikan perhatian terhadap detil khususnya hal yang berkaitan dengan pengaturan kerja, instruksi, Informasi dan data sehingga mencapai hasil akurasi kualitas sesuai dengan standard perusahaan

Dimensi : - 16. Pencarian Informasi

Definisi : Kemampuan untuk menggali Informasi secara aktif dan mengetahui suatu hal dengan lebih mendalam dari berbagai nara sumber baik yang terkait langsung maupun tidak langsung

Dimensi : - 17. Komitmen Organisasi

Definisi : Kemampuan dan kemauan untuk menyelaraskan perilaku pribadi dengan kebutuhan, prioritas dan sasaran organisasi (mendahulukan misi organisasi dari kepentingan pribadi)

Dimensi : - 18. Percaya Diri

Definisi : Keyakinan pada kemampuan dan penilaian (judgement) diri sendiri dalam melakukan tugas dan memilih pendekatan yang efektif. Hal ini termasuk kepercayaan atas kemampuannya yang terungkap dalam lingkungan yang semakin menantang dan kepercayaan atas keputusan atau pendapatnya

Dimensi : - 19. Kesadaran Organisasi

Definisi : Kemampuan untuk memahami dan mempelajari kekuasaan dalam organisasi sendiri maupun organisasi lain ( pelanggan, penyalur, dll). Termasuk di dalamnya kemampuan untuk mengidentifikasi siapa pengambil keputusan yang sebenarnya dan individu yang memiliki pengaruh yang kuat

Dimensi : Kedalaman pemahaman organisasi, keleluasaan dari pemahaman organisasi

20. Kerjasama Definisi : Keinginan untuk bekerjasama dengan orang lain secara kooperatif dan

menjadi bagian dari kelompok, menekankan peran individu sebagai anggota kelompok bukan bekerja secara terpisah atau saling berkompetisi

Dimensi : Intensitas yang mendorong kerja kelompok, ukuran tim yang dilibatkan, besarnya usaha

21. Fleksibilitas Definisi : Kemampuan untuk beradaptasi dan bekerja dengan efektif dalam situasi

94

yang berbeda, dan dengan berbagai individu atau kelompok; kemampuan untuk memahami dan menghargai perbedaan dan pandangan yang bertentangan atas suatu isu

Dimensi : Besarnya perubahaan, Kecepatan bertindak 22. Pengendalian Diri

Definisi : Kemampuan untuk mengendalikan / menjaga emosi untuk menahan diri dari tindakan-tindakan negatif ketika terganggu, dihadapkan dengan lawan permusuhan atau ketika bekerja di bawah tekanan (stress)

Dimensi : - Sumber : data perusahaan

3.3.2 Area 4 : Penggunaan Ulang & Pemetaan Konten/Materi

Area ini mengidentifikasi konten/materi yang ada dan menggunakan kembali

konten tersebut. Untuk pelatihan calon karyawan materi yang dibutuhkan adalah

materi-materi untuk tahap orientasi seperti materi peraturan kepegawaian, K3LH,

pengetahuan umum mengenai pabrik PT Pupuk Kaltim, materi pengendalian mutu,

serta materi pengenalan unit kerja. Materi untuk pelatihan calon karyawan di dalam

LMS tidak sebanyak pelatihan karyawan, karena sebagian besar pelatihan calon

karyawan bersifat tatap muka.

Berdasarkan kamus soft-competency pada perusahaan dapat diketahui bahwa

kebutuhan materi pelatihan karyawan akan terkait pada pencapaian standar

kompetensi karyawan. Data materi dari pelatihan selama ini disimpan ke dalam

silabus pelatihan tanpa pengelompokkan yang jelas. Supaya konten yang sudah ada

dapat digunakan kembali perlu dilakukan analisis untuk mencari materi yang cocok

dengan setiap kompetensi, untuk itu diperlukan pemetaan terhadap jenis soft-

competency perusahaan dengan konten yang ada pada silabus pelatihan perusahaan.

Hasil pemetaan dapat dilihat pada tabel 3.8 yang berisi informasi mengenai soft-

competency dan judul pelatihan yang pernah dilaksanakan serta media penyampaian

yang selama ini digunakan.

95

Tabel 3.8 Pemetaan Kebutuhan Materi untuk Kompetensi serta Media Penyampaian Materi Pelatihan di PT Pupuk Kaltim

No Jenis Target

Soft Competency

Definisi Dimensi Kompetensi Contoh Judul Materi

Pelatihan

Media Penyampaian

Materi 1

Kom

pete

nsi I

nti

Dorongan Berprestasi

Kemampuan untuk memberikan hasil kerja yang terbaik serta menerima dan membuat berbagai perubahan untuk kemajuan perusahaan.

Pencapaian Standar Kinerja, Kesiapan Menghadapi Perubahan, Kemampuan Melakukan Inovasi

Achievement Motivation Training

pertemuan tatap muka dengan motivator

2 Orientasi pelayanan pelanggan

Kemampuan untuk memberikan dan meningkatkan pelayanan sesuai dengan kebutuhan pelanggan

Peningkatan kualitas pelayanan, pemenuhan kepuasan pelanggan

Customer Service Excellent, Visual Poise

presentasi slide pada pertemuan tatap muka

3 Integritas Kemampuan untuk bertindak berdasarkan peraturan dan nilai perusahaan

Pemahaman peraturan perusahaan/nilai perusahaan

Corporate Culture Party presentasi slide pada pertemuan tatap muka

4

Kom

pete

nsi P

era

n S

truk

tura

l

Orientasi Bisnis

Kemampuan untuk memahami bisnis proses, menganalisis dan mengambil peluang perbaikan yang menguntungkan perusahaan.

Pemahaman proses bisnis, Intrapreneur

Proses Bisnis presentasi slide pada pertemuan tatap muka

5 Berpikir Strategis

Kemampuan untuk mengembangkan berbagai aspek strategis dalam merumuskan dan mengambil tindakan strategis di unit kerja yang dipimpinnya bagi kebutuhan jangka pendek maupun jangka panjang.

Keselarasan dengan sasaran organisasi, pengembangan strategi perusahaan, implementasi strategi bisnis

Strategic Planning presentasi slide pada pertemuan tatap muka

6 Kepemimpinan Kelompok

Kemampuan untuk memimpin, mendorong, meningkatkan kompetensi dan semangat anggota tim dalam rangka mencapai tujuan

Peningkatan motivasi, pengembangan kompetensi, pengendalian dan koordinasi

Kepemimpinan Efektif , Effective Supervisory

presentasi slide pada pertemuan tatap muka

96

7

Kom

pete

nsi P

era

n F

ungs

iona

l

Berpikir Analitis

Kemampuan menganalisis masalah dengan memilahnya secara sistematis dalam bentuk sebab akibat untuk mengatasi masalah tersebut

Pemanfaatan Informasi, Pemecahan Masalah

Manajemen Proyek presentasi slide pada pertemuan tatap muka

8 Berpikir Konseptual

Kemampuan memahami masalah dengan menggabungkan bagian-bagian yang ada menjadi satu kesatuan yang membentuk gambaran besar. Termasuk didalamnya mengidentifikasi pola, atau kaitan antara beberapa masalah yang tidak jelas hubungannya

Penggunaan Pola Pikir, Pengumpulan informasi

Mengungkap Informasi presentasi slide pada pertemuan tatap muka

9 Keahlian Teknis

Kemampuan untuk menguasai dan menerapkan keterampilan teknikal yang terkait dengan tuntutan pekerjaan

Tingkat Pendalaman, Penerapan Hasil Belajar, Lingkup Keahlian

Open Office Org, Effective Report Writing, Komputer Program Microsoft Office, Workshop Penulisan artikel ilmiah

presentasi slide pada pertemuan tatap muka

10

Kom

pete

nsi B

ehavi

ora

l

Inisiatif Bertindak proaktif mengambil tindakan untuk menjawab masalah atau peluang yang ada

Penyampaian Ide, Kemandirian dalam Bertindak, Pengambilan Keputusan

Problem Solving & Decision Making

presentasi slide pada pertemuan tatap muka

11 Pengembangan Orang Lain

Keinginan (state of mind) dan usaha yang tulus untuk mendorong proses belajar dan pengembangan orang lain untuk jangka panjang sesuai dengan kebutuhannya

Intensitas dan Kelengkapan, Banyaknya tingkatan dan orang

Succesfully Managing People

presentasi slide pada pertemuan tatap muka

12 Dampak dan Pengaruh

Kemampuan untuk meyakinkan mempengaruhi orang lain dengan tujuan agar menimbulkan dampak pada orang lain sesuai dengan kebutuhan perusahaan

Tindakan untuk mempengaruhi, keleluasaan mempengaruhi

Office Communication Skill, Presentasi Bisnis

presentasi slide pada pertemuan tatap muka

13 Pengertian Antar Pribadi

Keinginan untuk memahami orang lain dan kemampuan untuk mendengarkan dan mengerti secara akurat pikiran, perasaan,

Pemahaman terhadap orang lain, mendengar dan merespon

Komunikasi Interpersonal presentasi slide pada pertemuan tatap muka

97

masalah orang lain yang tidak terucapkan atau tidak sepenuhnya disampaikan.

14 Membina Hubungan

Kemampuan untuk membangun / membina hubungan akrab, timbal-balik dan hangat / membina jaringan kontak dengan orang lain yang berguna / akan berguna dalam bisnis perusahaan.

Intensitas Hubungan, Keleluasaan Hubungan

Tata Krama Pergaulan, Pertemuan Tatap Muka

presentasi slide pada pertemuan tatap muka

15 Peduli terhadap Keteraturan

Kemampuan untuk merefleksikan perhatian terhadap detil khususnya hal yang berkaitan dengan pengaturan kerja, instruksi, Informasi dan data sehingga mencapai hasil akurasi kualitas sesuai dengan standard perusahaan

- Bimtek dan Orientasi Kearsipan Multimedia

presentasi slide pada pertemuan tatap muka

16 Pencarian Informasi

Kemampuan untuk menggali Informasi secara aktif dan mengetahui suatu hal dengan lebih mendalam dari berbagai nara sumber baik yang terkait langsung maupun tidak langsung

- Mengungkap Informasi presentasi slide pada pertemuan tatap muka

17 Komitmen Organisasi

Kemampuan dan kemauan untuk menyelaraskan perilaku pribadi dengan kebutuhan, prioritas dan sasaran organisasi (mendahulukan misi organisasi dari kepentingan pribadi)

- - -

18 Percaya diri Keyakinan pada kemampuan dan penilaian (judgement) diri sendiri dalam melakukan tugas dan memilih pendekatan yang efektif. Hal ini termasuk kepercayaan atas kemampuannya yang terungkap dalam lingkungan yang semakin menantang dan kepercayaan atas keputusan atau pendapatnya.

- Mission Character Building, Innovation & Creativity

pertemuan tatap muka

19 Kesadaran Organisasi

Kemampuan untuk memahami dan mempelajari kekuasaan dalam organisasi

Kedalaman pemahaman organisasi, keleluasaan dari

- -

98

sendiri maupun organisasi lain ( pelanggan, penyalur, dll). Termasuk di dalamnya kemampuan untuk mengidentifikasi siapa pengambil keputusan yang sebenarnya dan individu yang memiliki pengaruh yang kuat.

pemahaman organisasi

20 Kerjasama Keinginan untuk bekerjasama dengan orang lain secara kooperatif dan menjadi bagian dari kelompok, menekankan peran individu sebagai anggota kelompok bukan bekerja secara terpisah atau saling berkompetisi

Intensitas yang mendorong kerja kelompok, ukuran tim yang dilibatkan, besarnya usaha

Team Building presentasi slide pada pertemuan tatap muka

21 Fleksibilitas Kemampuan untuk beradaptasi dan bekerja dengan efektif dalam situasi yang berbeda, dan dengan berbagai individu atau kelompok; kemampuan untuk memahami dan menghargai perbedaan dan pandangan yang bertentangan atas suatu isu

Besarnya perubahaan, Kecepatan bertindak

Change Management presentasi slide pada pertemuan tatap muka

22 Pengendalian Diri

Kemampuan untuk mengendalikan / menjaga emosi untuk menahan diri dari tindakan-tindakan negatif ketika terganggu, dihadapkan dengan lawan permusuhan atau ketika bekerja di bawah tekanan (stress)

- Manajemen Konflik, Emotional Intelligence

presentasi slide pada pertemuan tatap muka

99

3.3.3 Area 2 : Proses pemilihan konten

Area ini menentukan bagaimana cara perusahaan memutuskan suatu konten

yang cocok, topik pelatihan yang diinginkan, serta dengan cara apa disampaikannya.

Berdasarkan wawancara yang dilakukan didapat informasi bahwa saat ini di PT

Pupuk Kaltim topik pelatihan calon karyawan mengikuti prosedur perusahaan.

Sedangkan topik pelatihan karyawan ditentukan berdasarkan usulan dari masing-

masing unit kerja yang kemudian dievaluasi oleh Departemen Diklat, sementara

konten dari suatu topik pelatihan tergantung pada trainer yang akan memberikan

pelatihan. Penyampaian konten saat ini dilakukan melalui pertemuan tatap muka

dengan mayoritas media presentasi slide.

Apabila perusahaan akan menerapkan e-learning dengan tipe asynchronous

sebagai sarana penyampaian pelatihan maka media untuk penyampaian konten

pelatihan juga harus disesuaikan ke dalam bentuk elektronik. Tidak semua topik

pelatihan dan konten pelatihan efektif jika disampaikan melalui bentuk elektronik.

Oleh karena itu perlu dilakukan pencocokan terhadap tujuan suatu pelatihan dengan

fungsi media. Alternatif pilihan media juga dapat didasarkan pada pilihan karyawan.

Informasi ini didapat melalui penyebaran angket pada sampel karyawan untuk

menentukan kebutuhan media penyampaian konten yang diinginkan karyawan bagi

tiap topik pelatihan berdasarkan jenis soft-competency.

Lembar angket disebarkan pada 96 karyawan sebagai sampel. Jumlah sampel

didapat dari perhitungan menggunakan rumus slovin:

Dimana :

100

n = ukuran sampel = 96 orang

N = ukuran populasi = 2520 orang

e = 10%

Selanjutnya hasil dari pengolahan jawaban angket bagian kedua ditampilkan

pada gambar 3.10 di bawah ini. Lembar pertanyaan angket dapat dilihat di halaman

lampiran. Pada dasarnya angket terdiri dari dua bagian, bagian pertama berisi 6

pertanyaan umum terkait beberapa media seperti teks, video/audio, dan e-book.

Sementara bagian kedua berisi 22 pernyataan sesuai jumlah jenis soft-competency

yang harus dilengkapi oleh karyawan dengan memilih satu dari pilihan media yang

tersedia apabila materi suatu pelatihan akan disampaikan melalui komputer/internet.

Pilihan media yang disediakan ada 3 jenis yaitu : video, simulasi komputer, dan

games/permainan. Pilihan media tersebut adalah media yang belum dipakai oleh PT

Pupuk Kaltim sebagai media penyampaian materi. Bagian kedua dari angket ini

bertujuan untuk mengetahui hasil pilihan karyawan akan media penyampaian materi

pelatihan. Selanjutnya hasil ini akan digunakan sebagai bahan pertimbangan pada

pemilihan media pelatihan perusahaan.

10

1

Gambar 3.10 Diagram Hasil Angket Karyawan Bagian Kedua

102

Berdasarkan hasil angket pada gambar 3.10 di atas didapat rangkuman urutan

pilihan media seperti pada tabel 3.9 di bawah ini :

Tabel 3.9 Urutan Pilihan Media oleh Karyawan No Nama Kompetensi/Pelatihan Pilihan Media

1 Dorongan Berprestasi video, simulasi komputer, games

2 Pelayanan Pelanggan simulasi komputer, video, games

3 Integritas video, simulasi komputer, games

4 Orientasi Bisnis simulasi komputer, games, video

5 Berpikir Strategis games, simulasi komputer, video

6 Kepemimpinan Kelompok games, video, simulasi komputer

7 Berpikir Analitis games, simulasi komputer, video

8 Berpikir Konseptual video, simulasi komputer, games

9 Keahlian Teknis video, simulasi komputer, games

10 Inisiatif games, simulasi komputer, video

11 Pengembangan Orang Lain video, simulasi komputer, games

12 Dampak dan Pengaruh simulasi komputer, games, video

13 Pengertian Antar Pribadi video, simulasi komputer, games

14 Membina Hubungan simulasi komputer, games, video

15 Peduli Terhadap Keteraturan simulasi komputer, games, video

16 Pencarian Informasi games, simulasi komputer, video

17 Komitmen Organisasi video, simulasi komputer, games

18 Percaya Diri video, simulasi komputer, games

19 Kesadaran Organisasi video, simulasi komputer, games

20 Kerjasama games, video, simulasi komputer

21 Fleksibilitas video, simulasi komputer, games

22 Pengendalian Diri video, simulasi komputer, games

Pada tabel 3.9 di atas berisi urutan pilihan media untuk masing-masing

kompetensi yang menjadi pilihan karyawan sebagai media penyampaian materi

pelatihan melalui e-learning. Perlu diketahui hasil angket ini bukan satu-satunya

sumber untuk menentukan kebutuhan media. Pemilihan media juga didasarkan pada

teori yang ada dihubungkan dengan pilihan karyawan. Hal ini akan dibahas lebih

detail pada bab 4. Selanjutnya di bawah ini ditampilkan hasil angket bagian pertama.

� Media Teks / Dokumen

103

1. Berapa jumlah halaman sebuah bacaan (materi pelatihan) yang ingin Anda

baca?

Gambar 3.11 Jumlah Halaman Bacaan yang Diinginkan

Berdasarkan gambar 3.11 dapat disimpulkan materi pelatihan yang

disampaikan dalam bentuk bacaan idealnya sebanyak 2 halaman sesuai pilihan

paling banyak dari karyawan dengan persentase sebesar 43%.

� Media Video/Audio

2. Apa jenis video yang Anda inginkan sebagai media penyampaian materi

pelatihan?

Gambar 3.12 Jenis Video Sebagai Media Materi Pelatihan

yang Diinginkan

Berdasarkan gambar 3.12 dapat disimpulkan bahwa jenis video untuk

penyampaian materi yang menjadi pilihan karyawan adalah video yang dapat

didownload terlebih dahulu dengan persentase sebesar 59%.

104

3. Berapa lama durasi waktu yang Anda inginkan untuk media pembelajaran

sebuah video/audio?

Gambar 3.13 Durasi Waktu untuk Sebuah Video yang Diinginkan

Berdasarkan gambar 3.13 dapat disimpulkan sebuah video yang digunakan

sebagai media pembelajaran sebaiknya hanya berdurasi antara 3-5 menit

sesuai dengan pilihan karyawan sebanyak 50%.

� E-Book

4. Dalam seminggu, berapa jam waktu yang Anda habiskan untuk membaca

buku?

Gambar 3.14 Waktu yang Dihabiskan untuk Membaca Buku

dalam Seminggu

Berdasarkan gambar 3.14 dapat disimpulkan kebiasaan karyawan untuk

membaca buku dalam seminggu rata-rata hanya sekitar 1-3 jam dengan

persentase sebanyak 30%. Untuk itu sebuah media penyampaian materi dalam

105

bentuk bacaan-bacaan panjang harus dikurangi karena akan kurang efektif

bagi karyawan.

5. Berapa lama biasanya Anda menyelesaikan membaca sebuah judul buku?

Gambar 3.15 Waktu untuk Menyelesaikan Sebuah Judul Buku

Berdasarkan gambar 3.15 didapat hasil bahwa karyawan rata-rata

menyelesaikan bacaan (buku) dalam waktu 1-3 bulan. Hasil ini menunjukkan

apabila materi pelatihan disampaikan dalam bentuk buku akan kurang efektif

karena butuh waktu cukup panjang untuk menyelesaikannya.

6. Kapan terakhir kali Anda menyelesaikan membaca sebuah buku?

Gambar 3.16 Waktu Terakhir Kali Selesai Membaca Buku

Berdasarkan gambar 3.16 didapat hasil karyawan rata-rata terakhir kali selesai

membaca buku 1-3 bulan yang lalu. Kesimpulan umum yang dapat ditarik dari

gambar 3.14, 3.15, dan 3.16 menunjukkan bahwa pilihan media berbentuk

106

buku merupakan pilihan yang kurang efektif karena kebiasaan membaca rata-

rata para karyawan masih kurang.

3.3.4 Area 6 : Teknologi

Pada area ini akan ditentukan fitur apa saja yang dibutuhkan dalam Learning

Management System (LMS). Fitur-fitur LMS ditentukan dengan melihat tata laksana

pelatihan yang telah digambarkan pada area 1 di atas dan hasil wawancara, sehingga

fitur utama LMS untuk PT Pupuk Kaltim adalah sebagai berikut:

a. Penjadwalan pelatihan calon karyawan dan karyawan

b. Penyimpanan materi-materi pelatihan

c. Evaluasi-evaluasi setiap tahap proses pelatihan

d. Forum diskusi

e. Menyimpan tugas, ujian, dan nilai pelatihan karyawan

f. Menangani administrasi pelatihan off-site

g. Pembuatan laporan mengenai pelatihan

h. Pengumuman atau pemberitahuan terkait pelatihan

Perancangan dari fitur-fitur ini akan dibahas pada bab selanjutnya.

Setelah melewati tahap analisis strategi dan strategi e-learning dilanjutkan pada

bagian perancangan sistem di bab selanjutnya. Perancangan sistem e-learning akan

meliputi perancangan LMS berdasarkan area 1 dan 6 menggunakan metode pendekatan

berorientasi objek (OOAD) dan pemilihan media untuk materi pelatihan menggunakan

model indikator instruksional berdasarkan area 2 dan 4.