ANALISIS PENGGUNAAN METODE BALANCED SCORECARD … · Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah...

i

ANALISIS PENGGUNAAN METODE BALANCED SCORECARD

UNTUK MENILAI KINERJA RUMAH SAKIT

Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah Sleman

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Program Studi Akuntansi

Oleh:

Klaudius Sel Rondos

NIM: 122114029

PROGRAM STUDI AKUNTANSI JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2016

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

ii




SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Program Studi Akuntansi

Oleh:

Klaudius Sel Rondos

NIM: 122114029

PROGRAM STUDI AKUNTANSI JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI


YOGYAKARTA

2016


iii


iv


v

Bermimpilah setinggi langit karena jika jatuh engkau akan berada

di antara bintang-bintang (Ir. Soekarno)

Mari kita mulai lagi sebab kita belum berbuat apa-apa (St. Fransiskus

Asisi)

Gagal itu urusan nanti, yang terpenting kita berani untuk mencoba dan

mencoba! (5cm)

Hal yang paling mahal di dunia adalah kebodohan (NN)

Skripsi ini saya persembahkan untuk:

Tuhan Yesus dan Bunda Maria atas segala berkatNya

Kedua Orang tuaku yang selalu mendoakan dan memberikan

semangat

Kakak Eldis, adik Rian dan Riska serta semua keluarga besar

Teman-teman Akuntansi 2012 kelas A

Teman-teman alumni Sanpio angkatan 2004: Jems, Ari, Yoan, Prisno,

Ipin, Lian, Naldi, Sony, Yanuar dan Xpio Yogyakarta


vi


FAKULTAS EKONOMI

JURUSAN AKUNTANSI-PROGRAM STUDI AKUNTANSI

PERNYATAAN KEAASLIAN KARYA TULIS SKRIPSI

Yang bertanda tangan di bawah ini, saya menyatakan bahwa skripsi dengan judul:

ANALISIS PENGGUNAAN METODE BALANCED SCORECARD UNTUK

MENILAI KINERJA RUMAH SAKIT (Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum

Daerah Sleman) dan dimajukan untuk diuji pada tanggal 14 Juni 2016 adalah hasil

karya saya.

Dengan ini saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa dalam skripsi

ini tidak terdapat keseluruhan atau sebagian tulisan orang lain yang saya ambil

dengan cara menyalin, atau meniru dalam bentuk rangkaian kalimat atau simbol

yang menunjukkan gagasan atau pendapat atau pemikiran dari penulis lain yang

saya aku seolah-olah sebagai tulisan saya sendiri dan atau tidak terdapat bagian

atau keseluruhan tulisan yang saya salin, tiru, atau yang saya ambil dari tulisan

orang lain tanpa memberikan pengakuan pada penulis aslinya.

Apabila saya melakukan hal tersebut di atas, baik sengaja maupun tidak,

dengan ini saya menyatakan menarik skripsi yang saya ajukan sebagai hasil

tulisan saya sendiri ini. Bila kemudian terbukti bahwa saya ternyata melakukan

tindakan menyalin atau meniru tulisan orang lain seolah-olah hasil pemikiran saya

sendiri, berarti gelar dan ijasah yang telah diberikan oleh universitas batal saya

terima.

Yogyakarta, 29 Juli 2016

Yang membuat pernyataan,

Klaudius Sel Rondos


vii

LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH

UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Yang bertanda tangan di bawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Dharma:

Nama : Klaudius Sel Rondos

Nomor Mahasiswa : 122114029

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada Perpustakaan

Universitas Sanata Dharma karya ilmiah saya yang berjudul:




Beserta perangkat yang diperlukan (bila ada). Dengan demikian saya memberikan

kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma hak untuk menyimpan,

mengalihkan dalam bentuk media lain, mengelola dalam bentuk pangkalan data,

mendistribusikan secara terbatas, dan mempublikasikannya di internet atau media

lain untuk kepentingan akademis tanpa perlu meminta izin dari saya maupun

memberikan royalty kepada saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai

penulis.

Demikian pernyataan ini yang saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat di Yogyakarta

Pada tanggal 29 Juli 2016

Yang menyatakan

Klaudius Sel Rondos


viii

KATA PENGANTAR

Puji syukur dan terima kasih kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah

memberikan berkat dan tuntunan kepada penulis dalam proses penulisan skripsi

ini. Penulisan Skripsi ini ditujukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh

gelar sarjana pada Program Studi Akuntansi, Fakultas Ekonomi Universitas

Sanata Dharma.

Dalam menyelesaikan skripsi ini, penulis memperoleh bantuan, bimbingan,

dan arahan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima

kasih kepada:

1. Tuhan Yesus Kristus dan Bunda Maria karena berkat-Nya kepada penulis

dalam seluruh proses penulisan karya ilmiah ini.

2. Drs. Johanes Eka Priyatma, M.Sc., Ph.D, selaku Rektor Universitas Sanata

Dharma yang telah memberikan kesempatan bagi penulis untuk belajar dan

mengembangkan kepribadian.

3. Ir. Drs. Hansiadi Yuli Hartanto, M.Si., Akt., QIA., CA selaku Dosen

Pembimbing yang telah membimbing penulis dengan sabar dalam

menyelesaikan skripsi ini.

4. Semua Dosen Pengajar Fakultas Ekonomi yang telah memberikan pengajaran

dan bimbingan bagi penulis dalam masa studi.

5. Pemerintah Kabupaten Sleman dan Manajemen Rumah Sakit Umum Daerah

Sleman dalam proses perizinan dan dukungan selama proses penelitian.


ix

6. Orang tua, kakak, dan adik-adikku yang selaku mendoakan dan memberikan

semangat dalam penyelesaian karya ilmiah ini.

7. Semua sahabat dan rekan mahasiswa Akuntansi tahun angkatan 2012 yang

senantiasa memberikan dukungan dalam penyelesaian skripsi ini.

8. Semua pihak yang telah mendukung penulis dengan berbagai cara sehingga

penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak kekurangan, oleh sebab itu

penulis mengharapkan kritik dan saran. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi

pembaca.

Yogyakarta, 29 Juli 2016

Klaudius Sel Rondos


x

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL ............................................................................................... i

HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING ..................................................... ii

HALAMAN PENGESAHAN ................................................................................ iii

HALAMAN PERSEMBAHAN ............................................................................ iv

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS ................................ v

HALAMAN KATA PENGANTAR ...................................................................... vi

HALAMAN DAFTAR ISI .................................................................................. viii

HALAMAN DAFTAR TABEL ........................................................................... xii

ABSTRAK ........................................................................................................... xii

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................. 1

A. Latar Belakang Masalah ............................................................... 1

B. Rumusan Masalah ........................................................................ 5

C. Tujuan Penelitian ......................................................................... 6

D. Manfaat Penelitian ....................................................................... 6

E. Sistematika Penulisan .................................................................. 6

BAB II LANDASAN TEORI ......................................................................... 8

A. Pengukuran Kinerja ...................................................................... 8

1. Definisi Kinerja dan Pengukuran Kinerja ................................ 8

2. Manfaat Pengukuran Kinerja ................................................... 9

3. Sistem Pengukuran Kinerja Tradisional................................. 10

4. Pengukuran Kinerja Sektor Publik ......................................... 11

5. Tujuan Pengukuran Kinerja Sektor Publik ............................ 12

B. Balanced Scorecard ..................................................................... 15

1. Pengertian Balanced Scorecard .............................................. 15

2. Balanced Scorecard pada Organisasi Sektor Publik .............. 15


xi

3. Pengukuran Kinerja Rumah Sakit dengan Balanced

Scorecard ............................................................................... 21

C. Rumah Sakit Pemerintah Daerah Sebagai Badan Layanan Umum

(BLU) ......................................................................................... 33

1. Pengertian, Asas, dan Tujuan BLU ........................................ 33

2. Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) Menurut Permendagri

Nomor 61 Tahun 2007 ........................................................... 34

BAB III METODE PENELITIAN ................................................................. 36

A. Jenis Penelitian ........................................................................... 36

B. Tempat dan Waktu Penelitian ................................................... 36

C. Subyek dan Obyek Penelitian .................................................... 36

D. Teknik Pengumpulan Data ......................................................... 37

E. Populasi dan Sampel .................................................................. 38

F. Variabel Penelitian dan Definisi Operasional ............................ 39

G. Pengujian Instrumen Penelitian.................................................. 45

H. Teknik Analisis Data .................................................................. 46

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ......................................... 58

A. Sejarah RSUD Sleman ............................................................... 58

B. Visi dan Misi Rumah Sakit Umum Daerah Sleman................... 60

C. Struktur Organisasi dan Kelembagaan ....................................... 62

BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN ..................................... 68

A. Perspektif Keuangan ............................................................. 68

B. Perspektif Pelanggan ............................................................. 78

C. Perspektif Proses Bisnis Internal ........................................... 85

D. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ........................... 91

E. Penilaian Kinerja Rumah Sakit Berdasarkan Balanced

Scorecard ............................................................................... 97

BAB VI PENUTUP ...................................................................................... 101

A. Kesimpulan .............................................................................. 101


xii

B. Keterbatasan Penelitian ............................................................ 103

C. Saran .......................................................................................... 103

DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 104

LAMPIRAN ....................................................................................................... 107

LAMPIRAN A1 ............................................................................. 108

LAMPIRAN A2 ............................................................................. 111

LAMPIRAN A3 ............................................................................. 115

LAMPIRAN A4 ............................................................................. 117

LAMPIRAN A5 ............................................................................. 118

LAMPIRAN A6 ............................................................................. 121

LAMPIRAN A7 ............................................................................. 122

LAMPIRAN A8 ............................................................................. 123

LAMPIRAN A9 ............................................................................. 124

LAMPIRAN A10 ........................................................................... 127

LAMPIRAN A11 ........................................................................... 129

LAMPIRAN A12 ........................................................................... 131

LAMPIRAN A13 ........................................................................... 131

LAMPIRAN A14 ........................................................................... 131

LAMPIRAN B1 ............................................................................. 133

LAMPIRAN B2 ............................................................................. 134

LAMPIRAN B3 ............................................................................. 136

LAMPIRAN B4 ............................................................................. 137

LAMPIRAN B5 ............................................................................. 138

LAMPIRAN B6 ............................................................................. 139

LAMPIRAN B7 ............................................................................. 140

LAMPIRAN B8 ............................................................................. 141

LAMPIRAN B9 ............................................................................. 142


xiii

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Tingkat Reliabilitas Berdasarkan Nilai Alpha ...................................... 46

Tabel 3.2 Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan ............................................ 47

Tabel 3.3 Contoh Kuesioner Kepuasan Pelanggan ............................................... 48

Tabel 3.4 Contoh Kuesioner Perspektif Proses Bisnis Internal ............................ 50

Tabel 3.5 Standar Ideal Rasio-rasio yang Terkait dengan Pelayanan Rumah Sakit

Berdasarkan Ditjen Bina Yanmed ........................................................ 53

Tabel 3.6 Contoh Kuesioner Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ............ 53

Tabel 3.7 Hasil Penilaian Kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Sleman .............. 56

Tabel 5.1 Current Ratio RSUD Sleman Tahun 2012-2014 .................................. 69

Tabel 5.2 Rasio Modal Sendiri Terhadap Total Aset RSUD Sleman

Tahun 2012-2014 ..................................................................................... 70

Tabel 5.3 Periode Perputaran Piutang RSUD Sleman Tahun 2012-2014 ............. 72

Tabel 5.4 Perhitungan Perputaran Total Aset RSUD Sleman

Tahun 2012-2014 .................................................................................. 74

Tabel 5.5 Penghitungan Return on Asset RSUD Sleman Tahun 2012-2014 ........ 75

Tabel 5.6 Penghitungan Return on Equity RSUD Sleman Tahun 2012-2014 ...... 76

Tabel 5.7 Penghitungan CRR RSUD Sleman Tahun 2012-2014 .......................... 77

Tabel 5.8 Hasil Kuesioner Kepuasan Pelanggan .................................................. 78

Tabel 5.9 Nilai Rata-rata Kepuasan Pelanggan..................................................... 81

Tabel 5.10 Tingkat Retensi Pasien Rawat Jalan RSUD Sleman ........................... 82

Tabel 5.11 Tingkat Akuisisi Pasien Rawat Jalan RSUD Sleman ......................... 84

Tabel 5.12 Distribusi Jawaban Kuesioner Variabel Sarana dan Prasarana ........... 86

Tabel 5.13 Nilai rata-rata Perspektif Proses Bisnis Internal ................................. 88

Tabel 5.14 Realisasi Tingkat Kunjungan dan Pelayanan RSUD Sleman ............. 89

Tabel 5.15 Tingkat Kunjungan Rawat Inap RSUD Sleman ................................. 89

Tabel 5.16 Persentase Respon Time Pelayanan Rawat Jalan Tahun 2015 ............ 90


xiv

Tabel 5.17 Distribusi Jawaban Kuesioner Variabel Kemampuan ........................ 91

Tabel 5.18 Nilai Rata-rata Perspektif Proses Bisnis Internal ................................ 94

Tabel 5.19 Retensi Karyawan RSUD Sleman Tahun 2012-2014 ......................... 95

Tabel 5.20 Tingkat Produktivitas Karyawan RSUD Sleman Tahun 2012-2014 .. 95

Tabel 5.21 Rasio Pelatihan Pegawai RSUD Sleman Tahun 2013-2015 ............... 96

Tabel 5.22 Hasil Penilaian Kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Sleman ............ 97


xv

ABSTRAK




Klaudius Sel Rondos

NIM: 122114029

Universitas Sanata Dharma

Yogyakarta

2016

Penggunaan metode Balanced Scorecard dianggap sesuai untuk organisasi

sektor publik (misalnya rumah sakit) karena Balanced Scorecard menekankan

aspek kuantitatif-finansial dan kualitatif-nonfinansial. Tujuan penelitian ini adalah

untuk menilai kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Sleman berdasarkan metode

Balanced Scorecard. Pengukuran kinerja RSUD Sleman mencakup perspektif

keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan.

Jenis penelitian yang digunakan yaitu studi kasus dan berlokasi di RSUD

Sleman. Beberapa teknik pengumpulan data yang digunakan antara lain:

kuesioner, wawancara, dan dokumentasi. Teknik analisis data yang dipakai yaitu:

perspektif keuangan menggunakan analisis rasio keuangan sementara perspektif

pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan proses pembelajaran dan

pertumbuhan menggunakan analisis deskriptif.

Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan, kinerja RSUD Sleman

berdasarkan perspektif keuangan yang mencakup rasio likuiditas, rasio

solvabilitas, rasio aktivitas, rasio return on investment, dan cost recovery rate

memperoleh kategori cukup baik. Berdasarkan perspektif pelanggan kinerja

RSUD Sleman mencapai kriteria baik. Kinerja RSUD Sleman dari perspektif

proses bisnis internal menunjukkan kategori baik dan pencapaian kinerja dari

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memperoleh hasil yang sangat baik.

Kata kunci: Balanced Scorecard, penilaian kinerja, sektor publik, rumah sakit


xvi

ABSTRACT

THE ANALYSIS OF USING BALANCED SCORECARD METHOD

FOR ASSESSING THE PERFORMANCE OF HOSPITAL

Case Studies in Sleman General Hospital

Klaudius Sel Rondos

Student Number: 122114029

Sanata Dharma University

Yogyakarta

2016

The use of Balanced Scorecard method is considered appropriate for public sector

organizations (such as hospital) since it emphasizes on financial quantitative and

non financial qualitative aspects. The purpose of this study is to assess the

performance of Sleman General Hospital based on the Balanced Scorecard

method. The performance measurement of Sleman General Hospital includes

financial perspective, customer perspective, internal business processes

perspective, and learning and growth perspective.

This is a case study at Sleman General Hospital. There are some data collection

techniques such as questionnaires, interviews, and documentation. Data analysis

techniques are: financial perspective based on financial ratio analysis while

customer perspective, internal business processes, and learning and growth

process employ descriptive analysis.

Based on the analysis, the results showed that, the financial performance of

Sleman General Hospital based on the liquidity, solvency, activity, and return on

investment ratios, and cost recovery rate were quite well category. Based on the

customer's perspective, the performance of Sleman General Hospital was good

category. Its performance from internal business process perspective showed good

category and the performance of the learning and growth perspective was

excellent.

Keywords: Balanced Scorecard, performance assessment, public sector, hospital


1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Tekanan terhadap organisasi pemerintah baik pusat dan daerah serta

perusahaan milik pemerintah, dan organisasi sektor publik lainnya untuk

memperbaiki kinerjanya mendorong dibangunnya sistem manajemen

organisasi sektor publik yang berbasis kinerja. Manajemen berbasis kinerja

membutuhkan alat yang disebut pengukuran kinerja dan pengukuran kinerja

digunakan sebagai dasar untuk melakukan penilaian kinerja, yaitu untuk

menilai sukses atau tidaknya suatu organisasi, program, atau kegiatan.

Pengukuran kinerja merupakan suatu proses penilaian kemajuan

pekerjaan terhadap pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditentukan,

termasuk informasi atas efisiensi penggunaan sumberdaya dalam

menghasilkan barang dan jasa, kualitas barang dan jasa, perbandingan hasil

kegiatan dengan target, dan efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan

(Robertson dalam Mahmudi, 2010: 6).

Selama ini pengukuran kinerja hanya dilakukan secara tradisional dan

hanya menitikberatkan pada sisi finansial. Perusahaan dengan pencapaian

hasil keuangan yang tinggi dianggap sebagai perusahaan yang berhasil.

Pengukuran kinerja yang berpedoman pada ukuran-ukuran keuangan atau

finansial saja tidak akan dapat memberikan gambaran yang nyata mengenai

kondisi perusahaan sesungguhnya. Selain kurang dapat menyediakan


2

informasi yang dibutuhkan untuk mengukur dan mengelola semua kompetensi

perusahaan, ukuran finansial hanya menjelaskan berbagai peristiwa masa lalu.

Pandangan tradisional terhadap pengukuran kinerja organisasi sering

hanya menekankan pada minimalisasi biaya. Sistem pengukuran kinerja

modern selain menilai input dan output juga menilai tingkat fleksibilitas

organisasi melayani pelanggan. Dalam melakukan pengukuran kinerja pada

sektor publik sudah selayaknya meninggalkan pandangan tradisional di atas

dan beralih pada pandangan modern, karena semua jasa dan produk yang

dihasilkan organisasi sektor publik ditujukan untuk memenuhi harapan dan

keinginan masyarakat (Mahsun, 2006: 30).

Oleh sebab itu, Kaplan (2010: 2) memperkenalkan suatu alat untuk

pengukuran kinerja perusahaan, yaitu Balanced Scorecard. Kaplan dan Norton

(2000: 2) menyatakan Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi

perusahaan ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberikan

kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis. Scorecard

mengukur kinerja perusahaan pada empat perspektif yang seimbang

(balanced): finansial, pelanggan, proses bisnis internal, dan proses

pembelajaran serta pertumbuhan.

Penggunaan metode Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja

organisasi memungkinkan pelaksanaan pengukuran kinerja organisasi dari

aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan

pertumbuhan berdasarkan capaian sasaran yang telah ditetapkan oleh


3

organisasi dengan mengacu pada tujuan, visi, dan misi yang telah

dicanangkan.

Saat ini, Balanced Scorecard tidak hanya digunakan oleh organisasi

bisnis tetapi juga organisasi sektor publik. Organisasi sektor publik adalah

organisasi yang berhubungan dengan kepentingan umum dan penyediaan

barang atau jasa kepada publik yang dibayar melalui pajak atau pendapatan

negara lain yang diatur dengan hukum (Mahsun, dkk., 2011). Penerapan

Balanced Scorecard pada sektor bisnis dimaksudkan untuk meningkatkan

persaingan (competitiveness), sedangkan untuk sektor publik lebih

menekankan pada nilai misi dan pencapaian (mission, value, effectiveness).

Balanced Scorecard dinilai cocok untuk organisasi sektor publik karena

Balanced Scorecard tidak hanya menekankan pada aspek kuantitatif-finansial,

tetapi juga aspek kualitatif dan nonfinansial. Hal ini sejalan dengan sektor

publik yang menempatkan laba bukan hanya sebagai ukuran kinerja utama,

namun pelayanan yang cenderung bersifat kualitatif dan non-finansial

(Mahmudi 2010: 133).

Pengadopsian Balanced Scorecard ke dalam organisasi sektor publik

bertujuan untuk meningkatkan kinerja organsisasi sektor publik, karena kasus

di beberapa perusahaan besar yang menerapkan Balanced Scorecard

menunjukkan bahwa Balanced Scorecard merupakan alat manajemen yang

powerful untuk mendongkrak kinerja organisasi (Mahmudi 2010: 133).

Rerangka Balanced Scorecard tersebut tidak terbatas untuk organisasi bisnis,

akan tetapi organisasi sektor publik dapat menggunakannya dengan


4

penempatan tumpuan (leverage) yang berbeda. Jika dalam organisasi bisnis,

tumpuannya adalah pada perspektif keuangan, maka dalam organisasi sektor

publik tumpuannya adalah pada perspektif pelanggan karena pelayanan publik

merupakan bottom line organisasi (Mahmudi, 2010: 143).

Salah satu perintis penggunaan instrumen Balanced Scorecard dalam

skala besar dilaksanakan oleh Ontario Hospital Association di Kanada.

Asosiasi ini memutuskan untuk mengadopsi Balanced Scorecard untuk

mengevaluasi kinerja 89 rumah sakit di wilayah tersebut dan hal itu

dilaksanakan pertama kali pada tahun 1998. Sejak tahun 2001, Balanced

Scorecard telah dikembangkan untuk berbagai jenis pelayanan rumah sakit

seperti perawatan, pelayanan darurat dan pelayanan gawat darurat (Bisbe,

2012).

Menurut Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 44 Tahun 2009

tentang rumah sakit, yang dimaksud rumah sakit umum adalah rumah sakit

yang memberikan pelayanan kesehatan pada semua bidang dan jenis penyakit.

Rumah sakit ini memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu dan

terjangkau kepada masyarakat dalam rangka meningkatkan derajat kesehatan

masyarakat. Rumah sakit pada umumnya difungsikan untuk melayani

masyarakat dan menyediakan sarana kesehatan untuk masyarakat, bukan

semata-mata mencari laba. Dalam rangka menjalankan fungsinya perlu sebuah

sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari proses perencanaan

strategik, baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Suatu rencana

strategik disebut baik jika perencanaan tersebut dapat ditindaklanjuti secara


5

praktis ke dalam program-program operasional yang berorientasi kepada

economic-equity-quality. Hal ini berarti pengelolaan rumah sakit dilakukan

secara efektif dan efisien, melayani segala lapisan masyarakat dengan

memberikan pelayanan berkualitas. Rumah sakit dituntut untuk mampu

memberikan pelayanan memuaskan, profesional dengan harga bersaing

sehingga strategi dan kinerja rumah sakit berorientasi pada pelanggan

(pasien). Oleh karena itu, diperlukan pengukuran dengan Balanced Scorecard

yang diharapkan dapat menjawab tuntutan dan tantangan zaman (Utama,

2013).

Rumah sakit yang baik tentu saja memberikan pelayanan berdasarkan

kebutuhan pasien, bukan atas dasar untuk meningkatkan pemasukan keuangan

rumah sakit atau penghasilan karyawan (Bose dan Keith dalam Handayani,

2011). Perubahan-perubahan yang terjadi pada organisasi kesehatan saat ini

karena adanya tekanan untuk menurunkan biaya, meningkatkan kualitas

pelayanan serta mengikuti petunjuk-petunjuk dan peraturan-peraturan yang

ketat, telah memaksa profesional di bidang pelayanan kesehatan menguji

ulang tentang bagaimana cara mereka mengevaluasi kinerja dari organisasi

pelayanan itu (Gasperz dalam Handayani, 2011).

B. Rumusan Masalah

Bagaimana pengukuran kinerja Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Sleman

berdasarkan metode Balanced Scorecard, yang meliputi perspektif finansial,

perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif

pertumbuhan dan pembelajaran?


6

C. Tujuan Penelitian

Mengetahui kinerja RSUD Sleman berdasarkan perspektif finansial, perspektif

pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran.

D. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan memberi manfaat bagi:

1. Rumah Sakit

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan masukan bagi

RSUD Sleman mengenai pengukuran kinerja dengan metode Balanced

Scorecard.

2. Universitas Sanata Dharma

Penelitian ini diharapkan dapat menjadi tambahan referensi kepustakaan

dan dapat digunakan oleh pihak-pihak yang ingin menambah wawasan

mengenai pengukuran kinerja menggunakan Balanced Scorecard.

3. Penulis

Penelitian ini diharapkan menjadi sarana untuk pengembangan diri dan

menerapkan teori yang telah didapatkan selama masa kuliah serta

menambah wawasan baru mengenai masalah yang diteliti.

E. SISTEMATIKA PENULISAN

BAB I : Pendahuluan

Bab ini terdiri dari latar belakang, rumusan masalah, tujuan

penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika penulisan.


7

BAB II : Landasan Teori

Bab ini berisi teori-teori yang digunakan sebagai dasar penelitian.

BAB III : Metode Penelitian

Bab ini terdiri dari jenis penelitian, tempat dan waktu penelitian,

subyek dan obyek penelitian, teknik pengumpulan data, populasi

dan sampel, variabel penelitian dan definisi operasional, dan

pengujian instrumen penelitian.

BAB IV : Gambaran Umum Perusahaan

Bab ini terdiri dari sejarah, visi dan misi, struktur organisasi dan

kelembagaan RSUD Sleman

BAB V : Analisis Data dan Pembahasan

Bab ini terdiri dari analisis data dan pembahasan hasil penelitian.

BAB VI : Penutup

Bab ini terdiri dari kesimpulan, keterbatasan penelitian, dan

saran.


8

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Pengukuran Kinerja

1. Definisi Kinerja dan Pengukuran Kinerja

Kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat

pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam

mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi yang tertuang dalam

strategic planning suatu organisasi. Kinerja bisa diketahui apabila individu

tersebut mempunyai kriteria keberhasilan yang telah ditetapkan. Kriteria

keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau target-target tertentu yang

hendak dicapai (Mahsun, dkk, 2006: 25).

Kinerja adalah hasil yang diperoleh oleh suatu organisasi baik

organisasi tersebut bersifat profit oriented dan nonprofit oriented yang

dihasilkan selama satu periode waktu. Menurut Indra Bastian (dalam

Fahmi, 2010) kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian

pelaksanaan suatu kegiatan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan

visi organisasi yang tertuang dalam perumusan skema strategis suatu

organisasi.

Menurut Larry D. Stout (dalam Yuwono, 2002), pengukuran kinerja

merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan

kegiatan dalam arah pencapaian misi (mission accomplishment) melalui

hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa ataupun suatu proses.


9

Penilaian kinerja adalah suatu penilaian yang dilakukan kepada pihak

manajemen perusahaan baik para karyawan maupun manajer yang selama

ini telah melakukan pekerjaannya. Menurut Robert L. Mathis dan John H.

Jackson (dalam Fahmi 2010: 65) penilaian kinerja merupakan proses

mengevaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka

ketika dibandingkan dengan satu set standar, dan kemudian

mengomunikasikan informasi tersebut.

Jadi, pengukuran kinerja merupakan penilaian dan pengukuran

kemajuan dan pencapaian pelaksanaan kegiatan terhadap standar, kriteria,

sasaran, dan tujuan yang telah ditentukan sebelumnya, guna mendukung

pencapaian misi organisasi, termasuk penilaian terhadap efisiensi dan

efektifitas aktivitas organisasi.

2. Manfaat Pengukuran Kinerja

Bagi pihak manajemen perusahaan ada banyak manfaat dengan

dilakukannya pengukuran kinerja (Fahmi 2010: 66). Pengukuran kinerja

dimanfaatkan untuk:

a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui

pemotivasian karyawan secara maksimum.

b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan

karyawan, seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian.


10

c. Mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan

karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi

program pelatihan karyawan.

d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan

mereka menilai kinerja mereka.

e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

Menurut Lynch dan Cross (dalam Yuwono, 2002) manfaat

pengukuran kinerja adalah sebagai berikut:

a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan

membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat

seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi

kepuasan kepada pelanggan.

b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari

mata rantai pelanggan dan pemasok internal.

c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-

upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of

waste).

3. Sistem Pengukuran Kinerja Tradisional

Konsep tradisional merupakan konsep pengukuran kinerja yang

sering sekali digunakan perusahaan karena mudah melakukan

penilaiannya. Menurut Mulyadi dan Setiawan (dalam Aurora, 2010),

ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan kondisi riil perusahaan di


11

masa lalu dan tidak mampu menuntun sepenuhnya perusahaan ke arah

yang lebih baik, serta hanya berorientasi jangka pendek. Ukuran keuangan

yang biasa digunakan adalah rasio-rasio keuangan yang meliputi:

a. Rasio likuiditas yang mengukur kemampuan perusahaan untuk

memenuhi kewajiban jangka pendek bila jatuh tempo.

b. Rasio leverage yang mengukur hingga sejauh mana perusahaan

dibiayai oleh hutang.

c. Rasio aktivitas yang mengukur seberapa efektif manajemen yang

ditujukan oleh laba yang dihasilkan dari penjualan dan investasi

perusahaan.

d. Rasio pertumbuhan yang mengukur kemampuan perusahaan

mempertahankan posisi ekonominya di dalam pertumbuhan ekonomi

dan industri.

e. Rasio penilaian yang mengukur kemampuan manajemen dalam

menciptakan nilai pasar yang melampaui pengeluaran biaya investasi.

4. Pengukuran Kinerja Sektor Publik

Pengukuran kinerja merupakan alat untuk menilai kesuksesan

organisasi. Dalam konteks organisasi sektor publik, kesuksesan organisasi

itu akan digunakan untuk mendapatkan legitimasi dan dukungan publik.

Masyarakat akan menilai kesuksesan organisasi sektor publik melalui

kemampuan organisasi dalam memberikan pelayanan publik yang relatif

murah dan berkualitas. Pelayanan publik tersebut yang menjadi bottom

line dalam organisasi sektor publik (Mahmudi, 2010: 12).


12

Sistem pengukuran kinerja sektor publik adalah suatu sistem yang

bertujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu

strategi melalui alat ukur finansial dan nonfinansial. Pengukuran kinerja

sektor publik dilakukan untuk memenuhi tiga maksud. Pertama,

pengukuran kinerja sektor publik dimaksudkan untuk membantu

memperbaiki kinerja pemerintah. Ukuran kinerja dimaksudkan untuk

membantu pemerintah berfokus pada tujuan dan sasaran program unit

kerja. Kedua, ukuran kinerja sektor publik digunakan untuk pengalokasian

sumberdaya dan pembuatan keputusan. Ketiga, ukuran kinerja sektor

publik dimaksudkan untuk mewujudkan pertanggungjawaban publik dan

memperbaiki komunikasi kelembagaan.

Pada dasarnya memang terdapat perbedaan antara fokus pengukuran

kinerja sektor swasta komersial dengan organisasi layanan publik. Sektor

swasta komersial berfokus pada perspektif finansial sedangkan organisasi

layanan publik berfokus pada pelanggan. Dengan demikian fokus

pengukuran kinerja sektor publik justru terletak pada outcome (hasil) dan

bukan pada input dan proses. Outcome yang mampu memenuhi harapan

dan kebutuhan masyarakat menjadi tolak ukur keberhasilan organisasi

publik.

5. Tujuan Pengukuran Kinerja Sektor Publik

Menurut Mahmudi (2010: 14) tujuan dilakukannya penilaian kinerja di

sektor publik adalah:


13

a. Mengetahui Tingkat Ketercapaian Tujuan Organisasi

Pengukuran kinerja pada organisasi sektor publik digunakan untuk

mengetahui ketercapaian tujuan organisasi. Penilaian kinerja berfungsi

sebagai tonggak (milestone) yang menunjukkan tingkat ketercapaian

tujuan dan juga menunjukkan apakah organisasi berjalan sesuai arah

atau menyimpang dari tujuan yang ditetapkan. Pengukuran kinerja juga

digunakan untuk mengidentifikasi permasalahan yang terkait dengan

operasional organisasi, yang dapat diatasi dengan menyesuaikan proses

yang ada dan mengindikasikan permasalahan-permasalahan yang lebih

mendasar yang membutuhkan penyesuaian strategi organisasi (Argyris

dalam Mahmudi 2010: 14).

b. Menyediakan Sarana Pembelajaran Pegawai

Pengukuran kinerja merupakan pendekatan sistematik dan terintegrasi

untuk memperbaiki kinerja organisasi dalam rangka mencapai tujuan

strategik organisasi dan mewujudkan visi dan misinya. Pengukuran

kinerja merupakan sarana untuk pembelajaran pegawai tentang

bagaimana seharusnya mereka bertindak dan memberikan dasar dalam

perubahan perilaku, sikap, skill, atau pengetahuan kerja yang harus

dimiliki pegawai untuk mencapai hasil kerja terbaik.

c. Memperbaiki Kinerja Periode-Periode Berikutnya

Pengukuran kinerja dilakukan sebagai sarana pembelajaran untuk

perbaikan kinerja di masa yang akan datang. Penerapan sistem

pengukuran kinerja dalam jangka panjang bertujuan untuk membentuk


14

budaya berprestasi (achievement culture) di dalam organisasi. Budaya

kinerja dapat diciptakan apabila sistem pengukuran kinerja mampu

menciptakan atmosfir organisasi sehingga setiap orang dalam

organisasi dituntut untuk berprestasi.

d. Memberikan Pertimbangan yang Sistematik dalam Pembuatan

Keputusan Pemberian Penghargaan (reward) dan Hukuman

(punishment)

Pengukuran kinerja bertujuan memberikan dasar sistematik bagi

manajer untuk memberikan reward atau punishment. Sistem

manajemen kinerja modern diperlukan untuk mendukung sistem gaji

berdasarkan kinerja. Untuk mengimplementasikan sistem penggajian

berbasis kinerja, maka organisasi sektor publik harus memiliki sistem

manajemen kinerja yang modern, efektif, dan valid.

e. Motivasi Pegawai

Pengukuran kinerja bertujuan meningkatkan motivasi pegawai.

Dengan adanya pengukuran kinerja yang dihubungkan dengan

manajemen kompensasi, maka pegawai yang berkinerja tinggi akan

memperoleh reward.

f. Menciptakan Akuntabilitas Publik

Pengukuran kinerja merupakan salah satu alat untuk mendorong

terciptanya akutabilitas publik. Pengukuran kinerja menunjukkan

seberapa besar kinerja manajerial dicapai, seberapa bagus kinerja


15

finansial organisasi, dan kinerja lainnya yang menjadi dasar penilaian

akuntabilitas.

B. Balanced Scorecard

1. Pengertian Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah serangkaian ukuran yang dirancang untuk

mengkaji kinerja organisasi yang dicetuskan oleh Kaplan dan Norton pada

tahun 1990 sebagai model baru penilaian kinerja organisasi. Kaplan dan

Norton (2000: 22) menyatakan bahwa kerangka kerja Balanced Scorecard

menerjemahkan visi, misi dan strategi organisasi dalam mengukur kinerja

organisasi masa depan, dan memerlukan ukuran kinerja yang

komprehensif melalui empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses

internal dan pertumbuhan dan pembelajaran.

Menurut Yuwono, Sukarno, dan Ichsan (dalam Setiawati, 2004),

Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen pengukuran dan

pengendalian secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan

pemahaman kepada manajer tentang performance kinerja.

2. Balanced Scorecard pada Organisasi Sektor Publik

Penerapan Balanced Scorecard dalam organisasi sektor publik

membutuhkan modifikasi, namun modifikasi tersebut tidak berarti harus

berbeda dengan Balanced Scorecard untuk organisasi bisnis. Mahmudi

(2005) menjelaskan tentang keempat perspektif dalam Balanced Scorecard

untuk sektor publik sebagai berikut:


16

a. Perspektif Keuangan

Penyedia sumberdaya finansial pada sektor publik adalah para

pembayar pajak atau pengguna layanan publik yang membayar atas

jasa yang diterimanya sehingga organisasi harus berfokus pada sesuatu

yang diharapkan oleh masyarakat yang membayar tersebut. Mereka

mengharapkan uang yang telah dibayarkan digunakan secara efektif

dan efisien.

Meskipun organisasi sektor publik tidak mengejar laba,

organisasi perlu memikirkan bagaimana meningkatkan pendapatan

atau mengurangi biaya sehingga bisa meningkatkan kemandirian fiskal

yang dapat digunakan untuk meningkatkan pelayanan. Beberapa

ukuran kinerja yang digunakan pada perspektif keuangan misalnya

pertumbuhan ekonomi, pertumbuhan pajak, penghematan anggaran

dan indikator lain yang terkait keuangan organisasi.

Penilaian kinerja keuangan rumah sakit pemerintah daerah yang

berstatus BLUD menurut Permendagri No. 61 Tahun 2007 didasarkan

pada tingkat kemampuan BLUD dalam:

1) Memperoleh hasil usaha atau hasil kerja dari layanan yang

diberikan (rentabilitas).

2) Memenuhi kewajiban jangka pendeknya (likuiditas).

3) Memenuhi seluruh kewajibannya (solvabilitas).

4) Kemampuan penerimaan dari jasa layanan untuk membiayai

pengeluaran (cost recovery rate).


17

b. Perspektif Pelanggan

Tinjauan dari perspektif pelanggan antara sektor publik dan

bisnis pada dasarnya sama yaitu mengetahui bagaimana pelanggan

melihat organisasi. Pelanggan sektor publik yang utama adalah

masyarakat pembayar pajak atau masyarakat pengguna layanan publik.

Pada perspektif pelanggan, organisasi sektor publik difokuskan untuk

memenuhi kepuasan masyarakat melalui penyediaan barang dan

pelayanan publik yang berkualitas dengan harga yang terjangkau.

Organisasi sektor publik harus mengidentifikasi faktor-faktor

yang mempengaruhi kepuasan pelanggan dan membuat ukuran-ukuran

kepuasan tersebut, sebab tujuan organisasi sektor publik secara makro

adalah menciptakan kesejahteraan masyarakat. Kepuasan pelanggan

tersebut akan memicu kesuksesan kinerja lain yaitu kinerja keuangan.

Pada organisasi pelayanan kesehatan, dalam hal ini rumah sakit,

pelanggan atau pasien dapat menjadi salah satu sumber pendapatan

demi kelangsungan jalannya organisasi dengan membayar sejumlah

uang atas pelayanan yang diterimanya. Akan tetapi, kualitas pelayanan

terhadap pelanggan atau pasien harus lebih diprioritaskan karena

menyangkut kelangsungan hidup pasien.

Menurut Zeithaml, Parasuraman, dan Berry (dalam Riduwan,

2007: 21) terdapat lima dimensi penentu kualitas layanan yang

dinamakan konsep Servqual.


18

Lima dimensi tersebut yaitu:

1) Tangibles atau wujud fisik, adalah penampakan fisik dari gedung,

peralatan, pegawai, dan fasilitas-fasilitas lain yang dimiliki oleh

providers.

2) Reliability atau keandalan adalah kemampuan untuk

menyelenggarakan pelayanan yang dijanjikan secara akurat.

3) Responsiveness atau responsivitas adalah kerelaan untuk

mendorong customers dan menyelenggarakan pelayanan secara

ikhlas.

4) Assurance atau kepastian/jaminan adalah pengetahuan dan

kesopanan para pekerja dan kemampuan mereka dalam

memberikan kepercayaan kepada customers.

5) Emphaty adalah perlakuan atau perhatian pribadi yang diberikan

oleh providers kepada customers.

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal pada organisasi publik yaitu

untuk membangun keunggulan organisasi melalui perbaikan proses

internal organisasi secara berkelanjutan. Tujuan strategik dalam

perspektif proses bisnis internal ini adalah mendukung perspektif

keuangan dan perspektif pelanggan.

Beberapa tujuan atau sasaran pada perspektif proses bisnis

internal misalnya peningkatan proses layanan, perbaikan siklus

layanan, peningkatan kapasitas infrastruktur dan pemutakhiran


19

teknologi. Pengintegrasian proses layanan pelanggan secara langsung

akan mempengaruhi kepuasan pelanggan dan secara tidak langsung

akan berdampak pada kinerja keuangan.

Menurut Mahmudi (2010: 145), dalam rangka meningkatkan

kinerja pada perspektif proses bisnis internal, organisasi sektor publik

harus mengidentifikasi dan mengukur kompetensi inti organisasi,

mengidentifikasi proses utama pelayanan, mengidentifikasi teknologi

utama yang perlu dimiliki dan menentukan ukuran dan target kinerja.

Jadi, dapat disimpulkan bahwa kinerja pada perspektif proses bisnis

internal dapat ditingkatkan apabila didukung beberapa faktor antara

lain: ketersediaan peralatan, sarana dan prasarana yang memadai, dan

proses pelayanan yang baik.

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam organisasi

sektor publik difokuskan untuk melakukan perbaikan dan menambah

nilai bagi pelanggan dan stakeholder-nya. Sasaran atau tujuan yang

ditetapkan pada perspektif ini akan berpengaruh terhadap perspektif

lainnya. Beberapa sasaran atau tujuan untuk perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan ini antara lain peningkatan kemampuan pegawai dan

peningkatan motivasi pegawai.

Menurut Kaplan dan Norton (2000: 109), organisasi tidak hanya

menekankan investasi peralatan saja tetapi organisasi juga harus

berinvestasi dalam infrastruktur yaitu orang, sistem, dan prosedur jika


20

ingin mencapai pertumbuhan jangka panjang. Tiga kategori utama

untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah kemampuan

karyawan, kemampuan sistem informasi, motivasi, penguasaan

wewenang, dan penjajaran. Oleh sebab itu, selain pemanfaatan sarana,

prasarana, dan teknologi yang tersedia secara optimum, kemampuan

dan motivasi yang dimiliki oleh karyawan juga sangat mempengaruhi

kualitas pelayanan.

Keith Davis (1985 dalam Hartati, 2012) mengemukakan faktor-

faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai adalah faktor kemampuan

dan faktor motivasi.

1) Kemampuan

Menurut Keith Davis (1985 dalam Hartati, 2012),

kemampuan pegawai dipengaruhi oleh faktor pengetahuan dan

keterampilan. Sebagaimana dirumuskan: ability = knowledge +

skill. Secara psikologis, kemampuam pegawai terdiri dari

kemampuan potensi dan kemampuan reality. Artinya, pegawai

yang memiliki kemampuan di atas rata-rata dengan pendidikan dan

pengetahuan yang memadai untuk menjalankan pekerjaan terampil

dalam mengerjakanan pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih

mudah mencapai kinerja (prestasi) yang diharapkan.

2) Motivasi

Teori motivasi yang dikemukakan Mc.Clelland (1961 dalam

Hartati, 2012) menyebutkan bahwa pegawai mempunyai energi


21

potensial. Energi akan dimanfaatkan oleh pegawai karena didorong

oleh motif, harapan, dan insentif. Motif adalah suatu perangsang

keinginan dan daya penggerak kemauan bekerja seseorang. Setiap

motif mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai. Harapan

adalah suatu kesempatan yang diberikan terjadi karena perilaku

untuk tercapainya tujuan. Insentif yakni memotivasi bawahan

dengan memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi di atas

prestasi standar.

3. Pengukuran Kinerja Rumah Sakit dengan Balanced Scorecard

Konsep pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard merupakan

konsep pengukuran kinerja yang tidak menggunakan indikator tunggal

dalam menilai suatu organisasi. Pengukuran kinerja yang hanya

memandang dari aspek finansial saja sudah tidak relevan dalam

pengambilan keputusan, karena indikator-indikator keuangan dianggap

tidak proaktif terhadap masalah-masalah potensial seperti masalah

operasional (indikator nonfinansial). Ukuran keuangan dan nonkeuangan

sangat penting dan merupakan satu kesatuan yang saling mendukung serta

dapat menilai kinerja organisasi secara keseluruhan.

Rumah sakit sebagai salah satu contoh organisasi publik yang

memberikan pelayanan kepada masyarakat sama dengan organisasi sektor

publik lainnya bertujuan untuk memberikan pelayanan optimal dan

memberikan kepuasan bagi pengguna jasa mereka. Balanced scorecard


22

dapat digunakan sebagai alat bagi manajemen untuk mengukur kinerja

organisasi pelayanan kesehatan (Fourika, 2006).

Berbasis pada konsep Balanced Scorecard, indikator yang digunakan

untuk menilai keberhasilan rumah sakit sebagai sebuah lembaga usaha

tersusun atas empat perspektif yaitu: pemberdayaan dan pengembangan

sumberdaya manusia; proses pelaksanaan kegiatan; kepuasan pengguna,

pemberi subsidi, dan/atau pemberi donor kemanusiaan; keuangan

(Trisnantoro, 2005).

a. Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan merupakan cara pelanggan memandang kita

(organisasi) dan bagaimana kita melihat pelanggan. Menurut Kaplan

dan Norton (2000: 59) terdapat lima ukuran utama dalam perspektif ini

yaitu pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, kepuasan

pelanggan, dan profitabilitas pelanggan. Ukuran dalam perspektif

pelanggan digunakan untuk mengukur seberapa baik organisasi

memenuhi permintaan dan kebutuhan pelanggan, kemudian melakukan

antisipasi mengenai apa yang diperlukan pelanggan di masa

mendatang (Chow, 1998 dalam Fourika, 2006).

Dalam hubungannya dengan pelayanan kesehatan yang diberikan

oleh rumah sakit maka pada perspektif ini, beberapa hal yang harus

dipertimbangkan antara lain: tindakan yang dilakukan agar pelanggan

(pasien) puas atas pelayanan kesehatan yang telah diberikan,

penyelesaian dan tanggapan yang diberikan jika ada keluhan dari


23

pelanggan, pemenuhan harapan pelanggan. Perspektif ini jika

dilakukan dengan baik maka akan mendukung tercapainya kinerja

keuangan.

1) Retensi Pelanggan (Customer Retention)

Menurut Kaplan dan Norton (2000: 61) cara untuk

mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar dalam segmen

pelanggan sasaran diawali dengan mempertahankan pelanggan

yang ada di segmen tersebut. Menurut Handayani (2011) customer

retention mengukur seberapa besar perusahaan berhasil

mempertahankan pelanggan-pelanggan lama. Pengukuran retensi

pelanggan rumah sakit yaitu dengan membandingkan jumlah

pasien lama dengan total pasien. Semakin besar tingkat retensi

pelanggan maka kinerja rumah sakit semakin baik.

2) Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition)

Menurut Kaplan dan Norton (2000: 61) akuisisi pelanggan dapat

diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru. Menurut

Handayani (2011) akuisisi pelanggan rumah sakit dapat diukur

dengan banyaknya jumlah pasien baru. Penghitungan akuisisi

pelanggan yaitu jumlah pasien baru dibagi dengan jumlah total

pasien pada tahun tersebut. Semakin besar tingkat akuisisi

menunjukkan kinerja rumah sakit semakin baik.


24

3) Kepuasan Pelanggan

Menurut Kaplan dan Norton (2000: 61) retensi dan akuisisi

pelanggan ditentukan oleh usaha perusahaan untuk dapat

memuaskan berbagai kebutuhan pelanggan. Ukuran kepuasan

pelanggan memberikan umpan balik mengenai seberapa baik

perusahaan melaksanakan bisnis. Pengukuran terhadap tingkat

kepuasan konsumen dilakukan dengan berbagai teknik antara lain

interview, survey, dan personal view.

b. Perspektif Proses Bisnis Internal

Menurut Chow (1998 dalam Fourika: 2006) perspektif ini

merupakan kemampuan organisasi dalam proses pelayanan untuk

memenuhi harapan pelanggan. Proses ini dapat dievaluasi melalui

beberapa indikator seperti survei kepada pasien mengenai proses

administrasi dan pelayanan kesehatan, teknologi yang digunaakan,

sikap pegawai, komunikasi dengan pegawai, ketepatan waktu

pelayanan kesehatan dan lain-lain.

1) Proses Inovasi

Menurut Kaplan dan Norton (2000: 84) proses inovasi merupakan

proses internal yang sangat penting. Menurut Kaplan dan Norton

(2000: 85) proses inovasi terdiri dari dua komponen. Pertama, para

manajer melaksanakan penelitian penelitian pasar untuk mengenali

ukuran pasar, bentuk preferensi pelanggan, dan tingkat harga

produk dan jasa sasaran. Kedua, proses inovasi juga mencakup


25

membayangkan peluang dan pasar baru bagi produk dan jasa yang

dapat dipasok perusahaan. Menurut Handayani (2011) proses

inovasi yang mewakili perspektif proses bisnis internal diukur

dengan banyaknya produk baru yang dihasilkan.

2) Proses Operasi

Ini merupakan tahapan di mana rumah sakit berupaya untuk

memberikan solusi kepada pasien dalam memenuhi kebutuhan dan

keinginan pasien. Menurut Handayani (2011) terdapat beberapa

komponen yang menjadi tolok ukur pada proses operasi, komponen

tersebut adalah jumlah kunjungan rawat jalan dan jumlah

kunjungan rawat inap. Tingkat kunjungan rawat jalan dapat

dihitung dengan jumlah kunjungan pasien untuk berobat selama

hari buka klinik rumah sakit. Sementara itu, indikator-indikator

yang digunakan untuk mengetahui tingkat kunjungan rawat inap

adalah BOR, ALOS, TOI, BTO, GDR, dan NDR. BOR adalah

persentase pemakaian tempat tidur pada satuan waktu tertentu.

Indikator ini memberikan gambaran mengenai tinggi rendahnya

pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. ALOS adalah rata-rata lama

rawat seorang pasien. Selain memberikan gambaran tingkat

efisiensi, ALOS juga memberikan gambaran mutu pelayanan. TOI

adalah rata-rata hari di mana tempat tidur tidak ditempati dari telah

terisi ke saat terisi berikutnya. BTO adalah frekuensi pemakaian

tempat tidur pada satu periode, berapa kali tempat tidur dipakai


26

dalam satu satuan waktu tertentu. NDR adalah angka kematian 48

jam setelah dirawat untuk setiap 1.000 penderita keluar. GDR

adalah angka kematian umum untuk setiap 1.000 penderita keluar.

Selain dua tolok ukur tersebut, terdapat tolok ukur lain yang dapat

digunakan yaitu waktu tunggu pasien untuk mendapatkan

pelayanan (respon time).

c. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Aspek ini melihat kemampuan pegawai, kualitas sistem

informasi, teknologi proses, efek dari penyelarasan organisasi dalam

menunjang pencapaian sasaran dan tujuan (Robertson, 2002 dalam

Fourika, 2006). Proses ini dapat berhasil dengan baik jika ada pegawai

yang mempunyai keahlian memadai dan termotivasi serta didukung

oleh adanya informasi yang akurat dan tepat waktu. Perspektif ini

memuat indikator tentang sejumlah manfaat dari pengembangan baru

dan bagaimana hal ini dapat memberikan kontribusi bagi keberhasilan

organisasi di masa depan.

Perspektif ini menyatakan bahwa karyawan medik, paramedik,

dan karyawan lain merupakan komponen penting rumah sakit yang

harus diberdayakan. Mutu proses pelayanan kesehatan akan meningkat

jika karyawan rumah sakit mempunyai komitmen dan terlatih dalam

pekerjaannya (Trisnantoro, 2005). Menurut Kaplan dan Norton (2000:

111) pengukuran kinerja dari perspektif pembelajaran dan


27

pertumbuhan menggunakan tiga indikator yaitu retensi karyawan,

kepuasan karyawan dan produktivitas pekerja.

1) Kepuasan Karyawan

Menurut Kaplan dan Norton (2000: 112) tujuan kepuasan

karyawan menyatakan bahwa moral pekerja dan kepuasan kerja

secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting oleh sebagian

besar perusahaan. Pekerja yang puas merupakan pra-kondisi bagi

meningkatnya produktivitas, daya tanggap, mutu, dan layanan

pelanggan. Oleh karena itu, perusahaan yang ingin mencapai

tingkat kepuasan pelanggan yang tinggi perlu memiliki pelanggan

yang dilayani oleh pekerja yang terpuaskan oleh perusahaan.

2) Retensi Karyawan

Tujuan retensi karyawan adalah untuk mempertahankan selama

mungkin para pekerja yang diminati perusahaan (Kaplan, 2000:

113). Perusahaan membuat investasi jangka panjang dalam diri

para pekerja sehingga setiap kali ada pekerja berhenti yang bukan

atas keinginan perusahaan merupakan suatu kerugian modal

intelektual bagi perusahaan. Para pekerja yang bekerja dalam

jangka yang lama dan loyal membawa nilai perusahaan,

pengetahuan tentang berbagai proses organisasional, dan

diharapkan sensitivitasnya terhadap kebutuhan para pelanggan.


28

3) Produktivitas Karyawan

Menurut Kaplan dan Norton (2000: 113) produktivitas karyawan

adalah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan

moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan

pelanggan. Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang

dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja yang

dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut. Ukuran

produktivitas yang paling sederhana adalah pendapatan per

pekerja. Semakin efektifnya pekerja dalam menjual lebih banyak

produk dan jasa dengan nilai tambah yang meningkat, pendapatan

per pekerja seharusnya juga meningkat.

4) Rasio Pelatihan Pegawai

Menurut Kaplan dan Norton (2000: 115) tuntutan akan pentingnya

pelatihan ulang para pekerja dapat dipandang dalam dua dimensi:

tingkat pelatihan ulang yang dibutuhkan dan persentase tenaga

kerja yang membutuhkan pelatihan ulang. Bila pelatihan ulang

rendah, latihan dan pendidikan normal sudah cukup bagi

perusahaan untuk mempertahankan kapabilitas pekerja.

d. Perspektif Keuangan

Perspektif finansial pada pengukuran kinerja rumah sakit dapat

diukur dengan melakukan survei terhadap para pimpinan rumah sakit

mengenai kinerja keuangannya, penggunaan dana, perolehan

pendapatan, pengeluaran dan kesesuaian dengan anggaran.


29

Menurut Trisnantoro (2005) perspektif keuangan merupakan hal

penting untuk rumah sakit. Aspek keuangan yang kuat akan

memungkinkan rumah sakit berbuat lebih banyak dalam melaksanakan

berbagai misinya. Lebih lanjut, secara berkesinambungan rumah sakit

dengan aspek keuangan mantap akan senantiasa meningkatkan mutu

proses pelayanan dengan perbaikan fasilitas medik dan fisik rumah

sakit serta pengembangan sumberdaya manusia.

Menurut Herry (2015), jenis rasio keuangan yang sering

digunakan untuk menilai kondisi keuangan dan kinerja perusahaan,

antara lain:

1) Rasio likuiditas, merupakan rasio yang menggambarkan

kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban jangka

pendeknya yang segera jatuh tempo. Menurut Hartati (2012) rasio

likuiditas yang sering digunakan adalah current ratio. Current

ratio merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur

kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban jangka

pendeknya yang segera jatuh tempo dengan menggunakan total

aset lancar yang tersedia. Berikut adalah rumus yang digunakan

untuk menghitung current ratio:

Current ratio =

Menurut Syaaf (2000 dalam Hartati, 2012) ukuran baku current

ratio perumahsakitan adalah sebesar 1,75 – 2,75.


30

2) Rasio struktur modal atau rasio solvabilitas atau rasio leverage,

merupakan rasio yang menggambarkan kemampuan perusahaan

dalam memenuhi seluruh kewajibannya. Salah satu rasio yang

dipakai dalam mengukur solvabilitas rumah sakit adalah rasio

modal sendiri terhadap total aset. Rasio ini menjelaskan besarnya

pembiayaan kekayaan total rumah sakit yang dibiayai dari modal

sendiri. Menurut Syaaf (2000 dalam Hartati, 2012) ukuran baku

rasio modal sendiri dengan total aset perumahsakitan sebesar 0,4 –

0,5.

Rasio modal sendiri dengan total aset =

3) Rasio aktivitas, merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur

tingkat efisiensi atas pemanfaatan sumberdaya yang dimiliki

perusahaan atau untuk menilai kemampuan perusahaan dalam

menjalankan aktivitasnya sehari-hari. Rasio ini digunakan oleh

rumah sakit untuk menganalisis hubungan antara pendapatan

usaha/operasional dengan investasi dalam berbagai bentuk aktiva,

antara lain periode perputaran piutang dan perputaran total aset.

a) Periode perputaran piutang usaha (collection period)

merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur berapa kali

dana yang tertanam dalam piutang usaha akan berputar dalam

satu periode atau berapa lama (dalam hari) rata-rata penagihan

piutang usaha. Menurut Syaaf (2000 dalam Hartati, 2012)


31

ukuran baku periode perputaran piutang perumahsakitan adalah

sebesar 50 – 70 hari.

Collection period =

b) Perputaran total aset (total asset turnover) merupakan rasio

yang digunakan untuk mengukur keefektifan total aset yang

dimiliki perusahaan dalam menghasilkan penjualan. Menurut

Syaaf (2000 dalam Hartati, 2012) ukuran baku perputaran aset

perumahsakitan sebesar 0,9 – 1,1.

Total asset turnover =

4) Rasio return on investment, mengukur tingkat kembalian investasi

yang telah dilakukan perusahaan baik dengan menggunakan total

aktiva yang dimiliki perusahaan maupun menggunakan dana yang

berasal dari pemilik. Rasio ROI yang dipakai untuk mengukur

kinerja keuangan rumah sakit adalah return on asset (ROA) dan

return on equity (ROE). Return on asset merupakan rasio yang

mengukur kemampuan perusahaan secara keseluruhan dalam

menghasilkan keuntungan dengan jumlah keseluruhan aktiva yang

tersedia di dalam perusahaan. Menurut Syaaf (2000 dalam Hartati,

2012) ukuran baku return on asset perumahsakitan sebesar 0,025 –

0,15.


32

Return on equity merupakan rasio yang memperlihatkan sejauh

mana perusahaan mengelola modal sendiri secara efektif. Rumus

penghitungan ROE yaitu:

5) Cost Recovery Rate (CRR), merupakan nilai yang menunjukkan

seberapa besar kemampuan rumah sakit menutup biayanya (tidak

termasuk gaji dan tunjangan PNS) dari total pendapatan rumah

sakit (tidak termasuk subsidi pemerintah). Menurut Hartati (2012)

nilai ideal CRR adalah > 1 atau > 100%.

CRR =

Fourika (2006) mengungkapkan keuntungan penggunaan pendekatan

Balanced Scorecard pada organisasi pelayanan kesehatan adalah:

a. Memberikan kekuatan bagi pemimpin organisasi untuk

mempertimbangkan dan memperhatikan semua ukuran operasional

penting ke dalam satu kemasan (terintegrasi).

b. Membantu menciptakan penggabungan yang penting bagi pelayanan

kesehatan agar dapat dikelola seperti bagian lain pada proses bisnis.

c. Secara signifikan dapat meningkatkan kemungkinan pencapaian

kinerja yang diinginkan.

Keuntungan lain dari penggunaan pendekatan Balanced Scorecard bahwa

pendekatan ini bersifat komprehensif (menyeluruh) dan koheren, tidak


33

hanya mengukur aspek keuangan saja tetapi juga menilai aspek

nonkeuangan.

C. Rumah Sakit Pemerintah Daerah sebagai Badan Layanan Umum (BLU)

1. Pengertian, Tujuan, dan Asas BLU

Definisi Badan Layanan Umum menurut Undang-Undang Nomor 1

Tahun 2004 pasal 1 ayat 23 adalah instansi di lingkungan pemerintah yang

dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa

penyediaan barang dan/atau jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari

keuntungan dan dalam melakukan kegiatannya didasarkan pada prinsip

efisiensi dan produktivitas.

Tujuan Badan Layanan Umum tertuang dalam Peraturan Pemerintah

Republik Indonesia Nomor 23 Tahun 2005. Menurut PP Nomor 23 Tahun

2005 Pasal 2, tujuan Badan Layanan Umum adalah meningkatkan

pelayanan kepada masyarakat dalam rangka memajukan kesejahteraan

umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa dengan memberikan

fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan berdasarkan prinsip ekonomi dan

produktivitas, dan penerapan praktik bisnis yang sehat.

Lebih lanjut, pada Pasal 3 Ayat 1 disebutkan BLU beroperasi sebagai

unit kerja kementerian negara/lembaga/pemerintah daerah untuk tujuan

pemberian layanan umum yang pengelolaannya berdasarkan kewenangan

yang didelegasikan oleh instansi induk yang bersangkutan. Pasal 3 Ayat 2,

BLU merupakan bagian perangkat pencapaian tujuan kementerian

negara/lembaga/pemerintah daerah dan karenanya status hukum BLU


34

tidak terpisah dari kementerian negara/lembaga/pemerintah daerah sebagai

instansi induk. Pasal 3 Ayat 6 menyebutkan rencana kerja dan anggaran

serta laporan keuangan dan kinerja BLU disusun dan disajikan sebagai

bagian yang tidak terpisahkan dari rencana kerja dan anggaran serta

laporan keuangan dan kinerja kementerian

negara/lembaga/SKPD/pemerintah daerah.

2. Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) Menurut Permendagri Nomor 61

Tahun 2007

Badan Layanan Umum Daerah yang selanjutnya disingkat BLUD

adalah Satuan Kerja Perangkat Daerah atau Unit Kerja pada Satuan Kerja

Perangkat Daerah di lingkungan pemerintah daerah yang dibentuk untuk

memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang

dan/atau jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari keuntungan, dan

dalam melakukkan kegiatannya didasarkan pada prinsip efisiensi dan

produktivitas.

BLUD beroperasi sebagai perangkat kerja pemerintah daerah untuk

tujuan pemberian layanan umum secara lebih efektif dan efisien sejalan

dengan praktik bisnis yang sehat, yang pengelolaannya dilakukan

berdasarkan kewenangan yang didelegasikan oleh kepala daerah. BLUD

merupakan bagian dari perangkat pemerintah daerah yang dibentuk untuk

membantu pencapaian tujuan pemerintah daerah, dengan status hukum

tidak terpisah dari pemerintah daerah. Rencana kerja dan anggaran serta

laporan keuangan dan kinerja BLUD disusun dan disajikan sebagai bagian


35

yang tidak terpisahkan dari rencana kerja dan anggaran serta laporan

keuangan dan kinerja pemerintah daerah.

Akhir Tahun 2010, RSUD Sleman dinyatakan telah memenuhi syarat

untuk ditetapkan menjadi Badan Layanan Umum Daerah, berdasarkan

Keputusan Bupati Sleman, nomor 384/Kep.KDH/A/2010, tanggal 27

Desember 2010, dengan status BLUD PENUH.


36

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan adalah studi kasus. Studi kasus

merupakan penelitian dengan karakteristik masalah yang berkaitan dengan

latar belakang dan kondisi saat ini dari subjek yang diteliti, serta interaksinya

dengan lingkungan sehingga kesimpulan yang diambil berdasarkan penelitian

ini hanya terbatas pada objek yang diteliti dan berlaku pada saat tertentu.

Tujuan studi kasus adalah melakukan penyelidikan secara mendalam

mengenai subyek tertentu untuk memberikan gambaran yang lengkap

mengenai subyek tertentu (Indriantoro dan Bambang, 2002).

B. Tempat dan Waktu Penelitian

1. Tempat Penelitian: Penelitian ini dilakukan di RSUD Sleman, yang

beralamat di Jalan Bhayangkara 48, Murangan, Triharjo, Kabupaten

Sleman.

2. Waktu Penelitian: 29 Februari 2016 – 18 April 2016.

C. Subjek dan Objek Penelitian

1. Subyek Penelitian ini, yaitu:

a. Subbagian keuangan dan akuntansi

b. Seksi rekam medik

c. Seksi pelayanan medik

d. Subbagian kepegawaian


37

e. Subbagian perencanaan dan evaluasi

f. Instalasi rawat jalan

g. Pasien rawat jalan

2. Obyek Penelitian

Obyek yang akan diteliti pada penelitian ini, yaitu:

a. Laporan keuangan rumah sakit tahun 2012-2014

b. Data respon time instalasi rawat jalan

c. Data kunjungan pasien tahun 2013-2015

d. Rekapitulasi diklat pegawai tahun 2013-2015

e. Profil SKPD tahun 2014

f. Realisasi program kegiatan tahun 2013-2015

g. Kuesioner perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

h. Peraturan Bupati Sleman Nomor 11 Tahun 2013

D. Teknik Pengumpulan Data

1. Kuesioner yaitu teknik pengumpulan data dengan menyusun daftar

pertanyaan secara tertulis mengenai indikator-indikator dalam Balanced

Scorecard. Kuesioner dibagikan kepada pasien dan pegawai RSUD

Sleman.

2. Dokumentasi yaitu teknik pengumpulan data dengan mencatat data yang

diperlukan dalam penelitian. Data yang dikumpulkan dengan teknik

dokumentasi adalah sejarah dan gambaran umum rumah sakit, laporan


38

keuangan rumah sakit, data kunjungan pasien, data pelatihan pegawai, data

respon time, dan data jumlah karyawan RSUD Sleman tahun 2013-2015.

3. Wawancara yaitu teknik pengumpulan data melalui komunikasi dua arah

untuk mendapatkan data dari responden. Wawancara dilakukan kepada

kepala subbagian keuangan dan akuntansi, kepala subbagian perencanaan

dan evaluasi, dan kepala subbagian kepegawaian.

E. Populasi dan Sampel

Penelitian ini menggunakan dua kelompok populasi antara lain populasi

pasien rawat jalan dan populasi pegawai RSUD Sleman.

1. Populasi pasien instalasi rawat jalan digunakan untuk mengukur kinerja

perspektif pelanggan. Kebijakan untuk pengisian kuesioner bagi pasien,

antara lain:

a. Pasien yang diberikan kuesioner terdiri dari pasien rawat jalan.

b. Keadaan pasien yang tidak memungkinkan untuk mengisi kuesioner,

maka dapat diwakili oleh orang yang merawat pasien secara intensif.

2. Populasi pegawai RSUD Sleman digunakan untuk menilai kinerja dari

perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan.

Menurut Sugiyono (2010), sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik

yang dimiliki oleh populasi tersebut. Teknik sampling yang dipakai pada

penelitian ini adalah sampling insidental. Sampling insidental adalah teknik

penentuan sampel berdasarkan kebetulan, yaitu siapa saja yang secara


39

kebetulan/insidental bertemu dengan peneliti dapat digunakan sebagai sampel,

bila dipandang orang yang kebetulan ditemui itu cocok sebagai sumber data.

Sampel responden yang mengisi kuesioner perspektif pelanggan yaitu pasien

rawat jalan berjumlah 100 orang. Sampel responden yang mengisi kuesioner

perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

adalah pegawai RSUD Sleman masing-masing berjumlah 50 orang.

F. Variabel Penelitian dan Definisi Operasional

Penelitian ini menggunakan empat perspektif yang terdapat dalam Balanced

Scorecard dan menggunakan definisi opersional sebagai berikut:

1. Perspektif Pelanggan

Pengukuran kinerja pada perspektif ini akan menggunakan 5 dimensi

yang terdiri dari tangibles, reliability, responsiveness, assurance, dan

emphaty (Hartati, 2012).

a. Tangibles merupakan penampakan fisik dari gedung, peralatan, para

pegawai, dan fasilitas-fasilitas yang dilihat dan dirasakan pengunjung

atau pasien rumah sakit (Hartati, 2012). Aspek ini meliputi:

1) Peralatan operasional rumah sakit yang baik.

2) Kejelasan papan petunjuk/informasi pelayanan.

3) Kenyamanan dan kebersihan ruang pemeriksaan.

4) Ketersediaan fasilitas pendukung rumah sakit di lingkungan rumah

sakit.

5) Kenyamanan dan kebersihan ruang tunggu pelayanan.


40

6) Kebersihan dan kerapihan berpakaian petugas.

b. Reliability merupakan kemampuan para pegawai rumah sakit dalam

memberikan pelayanan secara akurat dan terpercaya. Aspek ini

meliputi:

1) Kecepatan dan kemudahan dalam memberikan prosedur pelayanan.

2) Ketepatan jadwal pelayanan dijalankan.

3) Ketepatan dalam hal pencatatan pasien.

c. Responsiveness merupakan ketanggapan dan kerelaan para pegawai

rumah sakit dalam memberikan pelayanan kepada pasien. Aspek ini

meliputi:

1) Petugas segera memberikan bantuan bila dibutuhkan pasien.

2) Tanggapan positif terhadap keluhan pasien.

3) Kejelasan penyampaian informasi kepada pasien.

d. Assurance merupakan pengetahuan dan kesopanan para pegawai

rumah sakit dalam memberikan pelayanan kepada pasien. Aspek ini

meliputi:

1) Perilaku petugas menimbulkan rasa aman dan percaya.

2) Keramahan dan kesopanan petugas dalam memberikan pelayanan

kepada pasien.

3) Keterampilan para dokter, perawat, dan petugas lainnya dalam

melayani pasien.

e. Emphaty merupakan perlakuan atau perhatian pribadi yang diberikan

oleh para pegawai rumah sakit kepada pasien. Aspek ini meliputi:


41

1) Pemberian informasi kepada pasien apabila ada hal baru dalam

pelayanan kesehatan.

2) Ketersediaan waktu bagi pasien/keluarga pasien untuk

berkonsultasi.

3) Pelayanan kepada semua pasien tanpa memandang status sosial

dan lain-lain.

Selain 5 dimensi pengukuran tersebut, Handayani (2011) menyebutkan

beberapa instrumen pengukuran kinerja dari perspektif pelanggan, yakni:

a. Profitabilitas pelanggan mengukur keuntungan bersih yang diperoleh

dari pelanggan atau segmen tertentu setelah mengetahui berbagai

pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan

tersebut.

b. Kemampuan mempertahankan pelanggan (customer retention);

mengukur seberapa besar rumah sakit dapat mempertahankan

hubungan dengan pelanggan.

customer retention =

c. Kemampuan meraih pelanggan baru (customer acquisition); mengukur

seberapa besar rumah sakit mampu menarik pelanggan baru.

customer acquisition =

2. Perspektif Proses Bisnis Internal

Pengukuran kinerja perspektif proses bisnis internal menggunakan empat

variabel (Hartati, 2012):


42

a. Sarana dan prasarana merupakan variabel yang menggambarkan sarana

dan prasarana yang dimiliki rumah sakit dalam mendukung kegiatan

operasional rumah sakit. Aspek ini meliputi prasarana yang tersedia dalam

kondisi baik untuk menunjang efisiensi dan efektivitas kerja.

b. Proses merupakan variabel yang menggambarkan kemampuan pegawai

rumah sakit dalam menjalankan rangkaian kegiatan pelayanan.

1) Target dan waktu penyelesaian pekerjaan sesuai dengan kemampuan

pegawai.

2) Pegawai mampu mengatasi hambatan dalam pekerjaan.

c. Kualitas merupakan variabel yang menggambarkan kualitas pegawai

rumah sakit dalam memberikan pelayanan.

1) Pegawai rumah sakit mempunyai kemampuan sesuai kebutuhan.

2) Pegawai rumah sakit mempunyai keterampilan yang kompeten pada

bidang pekerjaannya.

3) Tingkat kesalahan dalam pekerjaan yang dilakukan pegawai sangat

rendah.

d. Peralatan adalah variabel yang menggambarkan peralatan medis dan

nonmedis yang digunakan RSUD Sleman dalam memberikan pelayanan

kesehatan. Variabel ini mencakup beberapa hal, yaitu:

1) Peralatan kerja dalam kondisi baik dan layak pakai.

2) Peralatan tersedia dalam jumlah yang memadai.

3) Alat tulis kantor yang dibutuhkan tersedia dan dalam kondisi baik.

4) Dilakukan pengecekan dan perbaikan inventaris kantor.


43

3. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Hartati (2012) menjelaskan dua variabel pengukuran kinerja untuk perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu:

a. Kemampuan merupakan variabel yang menggambarkan tingkat kepuasan

pegawai atas kebijakan-kebijakan yang diambil manajemen rumah sakit

dalam meningkatkan keterampilan dan pengetahuan pegawai. Aspek ini

meliputi:

1) Kesempatan diklat bagi pegawai.

2) Lingkungan kerja yang kondusif untuk belajar pekerjaan yang baru.

3) Adanya pengarahan tugas pokok dan fungsi.

4) Pengarahan yang jelas sebelum melaksanakan tugas.

5) Kesempatan mengembangkan bakat dan prakarsa.

b. Motivasi merupakan variabel yang menggambarkan tingkat kepuasan

pegawai atas kebijakan-kebijakan manajemen dalam meningkatkan

motivasi kerja pegawai rumah sakit. Aspek ini meliputi:

1) Tunjangan sesuai tanggungjawab dan profesionalisme.

2) Promosi berjalan baik sesuai dengan kebutuhan.

3) Ruang kerja nyaman dan memadai.

4) Pimpinan memberikan motivasi dan contoh baik kepada bawahan

dalam bekerja.

5) Keterbukaan dalam menyampaikan pendapat.

6) Teguran kepada pegawai yang bekerja tidak sesuai dengan standar

pelayanan.


44

7) Kerjasama antar tim maupun antar bagian dalam menyelesaiakan

pekerjaan berjalan baik.

Bawono (2005) dalam penelitiannya juga menambahkan beberapa instrumen

lain untuk mengukur kinerja dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,

antara lain:

a. Dokter, perawat, dan karyawan diikutsertakan dalam pengambilan

keputusan yang terkait dengan pengelolaan rumah sakit.

b. Fasilitas dan peralatan medis yang digunakan pada rumah sakit ini sudah

memadai.

c. Fasilitas nonmedis yang tersedia di kantor (misalnya penggunaan

komputer untuk mencatat administrasi pasien) untuk menunjang

kelancaran tugas.

d. Struktur organisasi (batas wewenang) di tempat kerja cukup jelas.

e. Dokter dan perawat diberikan kesempatan untuk mengikuti penataran dan

pelatihan untuk menambah pengetahuan dan wawasan dalam

meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan.

f. Lingkungan kerja kondusif untuk melaksanakan tugas.

g. Informasi yang terkait dengan tugas dapat diakses dengan cepat (misalnya

pencarian data konsumen).

h. Karyawan terbuka terhadap ide dan inovasi baru dalam bidang kesehatan.

i. Pimpinan memberikan dukungan dalam pengembangan sumberdaya

manusia untuk dapat memberikan pelayanan kesehatan yang memuaskan.


45

G. Pengujian Instrumen Penelitian

Validitas atau kesahihan menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur mampu

mengukur apa yang ingin diukur (a valid measure if it succesfully measure the

phenomenon) (Siregar, 2010: 162). Uji validitas yang dipakai pada penelitian

ini yakni validitas konstruk (construct validity). Uji validitas konstruk

digunakan untuk mengetahui kelayakan butir-butir dalam suatu daftar

(konstruk) pertanyaan dalam mendefinisikan suatu variabel. Siregar (2002)

menyebutkan syarat suatu instrumen penelitian dikatakan valid apabila:

1) Koefisien korelasi product moment melebihi 0,3

Koefisien korelasi product moment > r tabel (α; n-2), di mana n = jumlah

sampel

2) Nilai sig ≤ α

Validitas masing-masing butir pertanyaan dapat dilihat dari nilai corrected

item-total correlation masing-masing pertanyaan. Suatu butir pertanyaan

dikatakan valid jika nilai r hitung yang merupakan nilai dari corrected item-

total correlation > dari r tabel (Nugroho, 2005).

Reliabilitas (keandalan) merupakan ukuran suatu kestabilan dan

konsistensi responden dalam menjawab hal yang berkaitan dengan konstruk-

konstruk pertanyaan yang merupakan dimensi suatu variabel dan disusun

dalam suatu bentuk kuesioner. Reliabilitas suatu konstruk variabel dikatakan

baik jika memiliki nilai Cronbach’s Alpha > dari 0,60 (Nugroho, 2005).

Kaidah keputusan: jika Cronbach α > 0,6 berarti reliabel dan jika Cronbach α

< 0,6 berarti tidak reliabel.


46

Reliabilitas bertujuan untuk mengetahui sejauh mana hasil pengukuran

tetap konsisten, apabila dilakukan pengukuran dua kali atau lebih terhadap

gejala yang sama dengan menggunakan alat pengukur yang sama pula. Teknik

uji reliabilitas yang dipakai untuk menguji reliabilitas kuesioner adalah teknik

Alpha Cronbach. Kriteria suatu insterumen penelitian dikatakan reliabel

dengan menggunakan teknik ini yakni bila koefisien reliabilitas > 0,6. Kriteria

tingkat reliabilitas dapat dilihat pada tabel 3.1.

Tabel 3.1 Tingkat Reliabilitas Berdasarkan Nilai Alpha

Alpha Tingkat Reliabilitas

0,00 – 0,20 Kurang reliabel

> 0,20 – 0,40 Agak reliabel

> 0,40 – 0,60 Cukup reliabel

> 0,60 – 0,80 Reliabel

> 0,80 – 1,00 Sangat reliabel

H. Teknik Analisis Data

Metode yang digunakan untuk menganalisis data adalah sebagai berikut:

1. Analisis Perspektif Keuangan

Analisis kinerja rumah sakit dari perspektif keuangan dilakukan

dengan cara menghitung rasio keuangan seperti: rasio likuiditas, rasio

solvabilitas, rasio aktivitas, rasio ROI, dan CRR. Hasil penghitungan rasio-

rasio tersebut selanjutnya dibandingkan dengan standar ideal yang

ditetapkan bagi rumah sakit. Ukuran baku rasio keuangan dan CRR rumah

sakit dapat dilihat pada tabel 3.2.


47

Tabel 3.2 Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan

No Tolok Ukur Cara Pengukuran Standar

Ideal

1 Current Ratio

1,75-2,75

2 Rasio modal

sendiri terhadap

total aset

0,4-0,5

3 Collection

Period

50-70

hari.

4 Total Asset

Turnover

0,9-1,1

5 Return on Asset

0,025-

0,15

6 Return on

Equity

7 Cost Recovery

Rate

>1

Sumber: Syaaf (2000 dalam Hartati, 2012)

2. Analisis Perspektif Pelanggan

Pengukuran kinerja untuk perspektif pelanggan terdiri dari beberapa

instrumen, antara lain: customer retention, customer acquisition, dan

kepuasan pelanggan.

a. Retensi Pelanggan (Customer Retention)

Pengukuran retensi pelanggan rumah sakit yaitu dengan

membandingkan jumlah pasien lama dengan total pasien. Menurut

Handayani (2011) semakin besar tingkat retensi pelanggan maka

kinerja rumah sakit untuk mempertahankan pelanggan lama semakin

baik.

Rumus:


48

b. Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition)

Penghitungan akuisisi pelanggan yaitu jumlah pasien baru pada

tahun tertentu dibagi dengan jumlah total pasien pada tahun itu.

Menurut Handayani (2011) semakin besar tingkat akuisisi pasien

menunjukkan kinerja rumah sakit dalam memperoleh pelanggan baru

semakin baik.

Rumus:

c. Kepuasan Pelanggan

Pengukuran tingkat kepuasan pelanggan dilaksanakan melalui

pembagian kuesioner kepada pasien rawat jalan RSUD Sleman.

Tingkat kepuasan pelanggan terdiri dari beberapa variabel yaitu: wujud

fisik, keandalan, daya tanggap, jaminan, dan empati.

Analisis kuesioner kepuasan pelanggan dilakukan dengan tahap

berikut ini (Sugiyono, 2010: 134):

Tabel 3.3 Contoh Kuesioner Kepuasan Pelanggan

No Pertanyaan Jawaban

SP P CP TP STP

1 Kenyamanan dan kebersihan ruang

tunggu pelayanan

Keterangan:

SP = Sangat Puas diberi skor 5

P = Puas diberi skor 4

CP = Cukup Puas diberi skor 3

TP = Tidak Puas diberi skor 2

STP = Sangat Tidak Puas diberi skor 1

Misalkan kuesioner tersebut diberikan kepada 100 responden. Jawaban

kuesioner dianalisis dengan menghitung rata-rata jawaban berdasarkan


49

skoring setiap jawaban dari responden. Berdasarkan skor yang telah

ditetapkan dapat dihitung sebagai berikut.

Jumlah skor untuk 25 orang yang menjawab SP = 25 x 5 = 125

Jumlah skor untuk 40 orang yang menjawab P = 40 x 4 = 160

Jumlah skor untuk 5 orang yang menjawab CP = 5 x 3 = 15

Jumlah skor untuk 20 orang yang menjawab TP = 20 x 2 = 40

Jumlah skor untuk 10 orang yang menjawab STP = 10 x 1 = 10

Jumlah total = 350

Jumlah skor ideal (kriterium) untuk seluruh item: 5 x 100 = 500

(seandainya semua menjawab SP). Jumlah skor yang diperoleh dari

penelitian = 350. Jadi berdasarkan data itu maka tingkat kepuasan

terhadap kenyamanan dan kebersihan ruang tunggu pelayanan yaitu =

(350 : 100) = 3,5 dari yang diharapkan (5). Jadi berdasarkan data yang

diperoleh dari 100 responden maka rata-rata 3,5 terletak pada daerah

puas.

Nilai rata-rata masing-masing variabel akan digunakan untuk

menghitung nilai rata-rata kepuasan pelanggan. Nilai rata-rata

kepuasan pelanggan menunjukkan kinerja rumah sakit, sehingga jika

hasil penghitungan menunjukkan angka mendekati 5 artinya rumah

sakit menunjukkan kinerja baik. Demikian pula sebaliknya.


50

3. Analisis Perspektif Proses Bisnis Internal

a. Kuesioner Perspektif Proses Bisnis Internal

Pengukuran kinerja rumah sakit yang meliputi variabel sarana dan

prasarana, proses, kualitas, dan peralatan dilakukan melalui pembagian

kuesioner.

Analisis jawaban kuesioner tersebut dilaksanakan sebagai berikut

(Sugiyono, 2010: 134):

Tabel 3.4 Contoh Kuesioner Perspektif Proses Bisnis Internal


SS S CS TS STS

1 Prasarana RSUD berfungsi dengan

baik

Keterangan:

SS = Sangat Setuju diberi skor 5

S = Setuju diberi skor 4

CS = Cukup Setuju diberi skor 3

TS = Tidak Setuju diberi skor 2

STS = Sangat Tidak Setuju diberi skor 1





Jumlah skor untuk 25 orang yang menjawab SS = 25 x 5 = 125

Jumlah skor untuk 40 orang yang menjawab S = 40 x 4 = 160

Jumlah skor untuk 5 orang yang menjawab CS = 5 x 3 = 15

Jumlah skor untuk 20 orang yang menjawab TS = 20 x 2 = 40

Jumlah skor untuk 10 orang yang menjawab STS = 10 x 1 = 10

Jumlah total = 350


51


(seandainya semua menjawab SS). Jumlah skor yang diperoleh dari

penelitian = 350. Jadi berdasarkan data itu maka tingkat persetujuan

terhadap prasarana RSUD berfungsi dengan baik yaitu = (350 : 100) =

3,5 dari yang diharapkan (5). Jadi berdasarkan data yang diperoleh dari

100 responden maka rata-rata 3,5 terletak pada daerah setuju.

Tingkat persetujuan pada setiap variabel menunjukkan kinerja

rumah sakit, sehingga jika hasil penghitungan menunjukkan angka

mendekati 5 artinya rumah sakit menunjukkan kinerja baik. Demikian

pula sebaliknya.

b. Proses Inovasi

Menurut Handayani (2011) pengukuran proses inovasi yaitu

jumlah jasa baru yang ditawarkan dibandingkan dengan total

pendapatan jasa. Semakin besar persentase pendapatan dari jasa baru

terhadap total pendapatan, maka kinerja rumah sakit dari aspek proses

inovasi semakin baik.

Rumus: x 100%

c. Proses Operasi

Beberapa tolok ukur yang dipakai pada tahap operasi yaitu:

jumlah kunjungan rawat jalan, tingkat kunjungan rawat inap dan waktu

tunggu pelayanan pasien (respon time). Menurut Handayani (2011)

peningkatan jumlah kunjungan rawat jalan menunjukkan kinerja rumah

sakit semakin baik. Sementara itu, standar pelayanan minimal RSUD


52

Sleman menargetkan tingkat pencapaian respon time di atas 50%.

Artinya, respon time di atas 50% mencerminkan kinerja layanan rumah

sakit baik. Demikian juga sebaliknya.

Standar ideal indikator tingkat kunjungan rawat inap dapat dilihat

pada tabel 3.4. Selain dua tolok ukut tersebut, terdapat tolok ukur lain

yang dapat digunakan yaitu waktu tunggu pasien untuk mendapatkan

pelayanan (respon time). Persentase respon time yang baik yaitu

apabila setiap poliklinik mampu mencapai tingkat respon time lebih

dari 50%.

1) BOR (Bed Occupancy Rate)

BOR =

2) ALOS (Average Length of Stay)

ALOS =

3) TOI (Turn Over Internal)

TOI =

4) BTO (Bed Turn Over)

BTO =

5) NDR (Net Death Rate)

NDR =

6) GDR (Gross Death Rate)

GDR =


53

Tabel 3.5 Standar Ideal Rasio-Rasio yang terkait dengan

Pelayanan Rumah Sakit Berdasarkan Ditjen Bina

Yanmed Rasio Standar ideal

BOR 60%-85%

ALOS 6-9 hari

BTO 40-50 kali

TOI 1-3 hari

GDR Tidak lebih dari 45 per 1.000 pasien keluar

NDR Tidak lebih dari 25 per 1.000 pasien keluar

Sumber: Sibarani dan Zahara (2014)

4. Analisis Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

a. Kepuasan karyawan diukur dengan data primer, yakni melalui

penyebaran kuesioner kepada karyawan, baik medis maupun

nonmedis. Kuesioner tersebut terdiri dari dua variabel yaitu variabel

kemampuan dan variabel motivasi.

Analisis jawaban kuesioner tersebut dilaksanakan sebagai berikut

(Sugiyono, 2010: 134):

Tabel 3.6

Contoh Kuesioner Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan


SS S CS TS STS

1 Terdapat diklat bagi pegawai

rumah sakit untuk meningkatkan

kemampuan dan keterampilan.

Keterangan:

SS = Sangat Setuju diberi skor 5

S = Setuju diberi skor 4

CS = Cukup Setuju diberi skor 3

TS = Tidak Setuju diberi skor 2

STS = Sangat Tidak Setuju diberi skor 1




54



Jumlah skor untuk 25 orang yang menjawab SS = 25 x 5 = 125

Jumlah skor untuk 40 orang yang menjawab S = 40 x 4 = 160

Jumlah skor untuk 5 orang yang menjawab CS = 5 x 3 = 15

Jumlah skor untuk 20 orang yang menjawab TS = 20 x 2 = 40

Jumlah skor untuk 10 orang yang menjawab STS = 10 x 1 = 10

Jumlah total = 350


(seandainya semua menjawab SS). Jumlah skor yang diperoleh dari

penelitian = 350. Jadi berdasarkan data itu maka tingkat persetujuan

terhadap prasarana RSUD berfungsi dengan baik yaitu = (350 : 100) =

3,5 dari yang diharapkan (5). Jadi berdasarkan data yang diperoleh dari

100 responden maka rata-rata 3,5 terletak pada daerah setuju.

Tingkat persetujuan pada setiap variabel menunjukkan kinerja

rumah sakit, sehingga jika hasil penghitungan menunjukkan angka

mendekati 5 artinya rumah sakit menunjukkan kinerja baik. Demikian

pula sebaliknya.

b. Retensi Karyawan

Pengukuran ini dilakukan dengan membandingkan jumlah karyawan

lama dalam satu tahun dengan jumlah total karyawan pada tahun

tersebut. Semakin tinggi tingkat retensi karyawan menunjukkan kinerja

rumah sakit dalam mempertahankan karyawan lama semakin baik.


55

Retensi Karyawan =

c. Produktivitas Karyawan

Pengukuran produktivitas karyawan ditunjukkan melalui perbandingan

antara pendapatan yang diperoleh rumah sakit dalam satu tahun dengan

total karyawan pada tahun tersebut. Peningkatan produktivitas

karyawan menunjukkan kinerja karyawan rumah sakit semakin baik.

Produktivitas karyawan =

d. Rasio Pelatihan Pegawai

Menurut Aurora (2010) rasio pelatihan pegawai digunakan untuk

mengetahui persentase pegawai yang mengikuti pelatihan terhadap

total pegawai dalam satu periode. Pengukuran rasio pelatihan pegawai

dilakukan dengan membandingkan jumlah pegawai yang mengikuti

pelatihan pada tahun itu dibandingkan jumlah seluruh pegawai pada

tahun tersebut. Peningkatan rasio pelatihan pegawai menunjukkan

kinerja rumah sakit tergolong baik dari aspek pelatihan pegawai.

5. Penilaian Kinerja Rumah Sakit Berdasarkan Balanced Scorecard

Setelah mengetahui hasil analisis kuantitatif dan kualitatif, langkah

selanjutnya yaitu menilai kinerja RSUD Sleman secara keseluruhan

berdasarkan metode Balanced Scorecard. Kriteria baik dan buruk kinerja

rumah sakit secara keseluruhan yakni sebagai berikut:

a. Kinerja sangat baik : jika 4 perspektif dinilai baik

b. Kinerja baik : jika 3 perspektif dinilai baik

c. Kinerja kurang baik : jika 2 perspektif dinilai baik


56

d. Kinerja tidak baik : jika 1 perspektif dinilai baik

Tabel 3.7 Hasil Penilaian Kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Sleman

Perspektif BSC Kriteria Keadaan

RSUD

Sleman

Ket.

Perspektif Keuangan Meningkatnya nilai current ratio

Meningkatnya nilai rasio modal

sendiri terhadap total aset

nilai collection period semakin

singkat

Meningkatnya nilai total asset

turnover

Perspektif Keuangan Meningkatnya nilai return on asset

Meningkatnya nilai return on equity

Meningkatnya nilai cost recovery

rate

Perspektif Pelanggan Meningkatkan kualitas wujud fisik

dan fasilitas yang digunakan

pelanggan (tangibles), meningkatnya

pelayanan yang akurat dan terpercaya

(reliability), meningkatkan

ketanggapan dan kerelaan pelayanan

(responsiveness), meningkatkan

pengetahuan dan kesopanan dalam

memberikan pelayanan (assurance),

dan meningkatkan perlakuan dan

perhatian yang baik dalam

memberikan pelayanan (emphaty).

Meningkatkan retensi pelanggan

Meningkatkan akuisisi pelanggan

Perspektif Proses

Bisnis Internal

Meningkatkan mutu sarana dan

prasarana rumah sakit (sarana dan

prasarana), meningkatkan mutu

kemampuan pegawai dalam

menjalankan tugas (proses),

meningkatkan kualitas pegawai

rumah sakit dalam memberikan

pelayanan (kualitas), meningkatkan

peralatan medis dan nonmedis

(peralatan).

Meningkatkan persentase pendapatan

dari jasa layanan baru terhadap total

pendapatan.


57


(lanjutan)

Perspektif Proses

Bisnis Internal

Meningkatkan jumlah kunjungan

rawat jalan

Memenuhi standar ideal kunjungan

rawat inap yang ditetapkan Ditjen

Bina Yanmed

Persentase waktu pelayanan pasien

(respon time) di atas 50%

Perspektif

Pembelajaran dan

pertumbuhan

Meningkatkan kepuasan pegawai

dalam memberikan keterampilan dan

pengetahuan (kemampuan) dan

meningkatkan kepuasan pegawai

dalam memberikan motivasi kerja

(motivasi)

Meningkatkan persentase retensi

karyawan

Meningkatkan persentase

produktivitas karyawan

Hasil penilaian kinerja RSUD Sleman secara keseluruhan


58

BAB IV

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. SEJARAH RSUD SLEMAN

Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Sleman saat ini merupakan Satuan

Kerja Organisasi Perangkat Daerah (SKPD) di lingkungan Pemerintah Kabupaten

Sleman yang berlokasi di jalur strategis Jalan raya Jogjakarta-Magelang atau Jalan

Bhayangkara 48, Murangan, Triharjo, Sleman. Sebagai RSUD pertama yang

dimiliki Pemerintah Kabupaten Sleman, saat ini telah bertipe/kelas B

nonpendidikan, dengan status kelembagaan sebagai Satuan Kerja Perangkat

Daerah (SKPD) yang merupakan bagian dari Organisasi Perangkat Daerah

Kabupaten Sleman. Sebelumnya sejak tahun 2003 sampai dengan tahun 2009

merupakan Lembaga Teknis Daerah (LTD) dengan status kelembagaan sebagai

‘Setara Badan’. Dikatakan RSUD pertama milik Pemerintah Kabupaten Sleman,

karena sejak tahun 2010 telah mulai beroperasi RSUD Prambanan dengan kelas

D, yang juga milik Pemerintah Kabupaten Sleman.

RSUD Sleman yang sejak awal lebih dikenal sebagai “Rumah Sakit

Murangan” memiliki sejarah eksistensi yang panjang sejak zaman penjajahan

Belanda, Jepang hingga masa kemerdekaan. Pada masa Kolonial Belanda dikenal

sebagai Klinik Pabrik Gula di Medari, hingga kemudian sempat dikenal pula

sebagai Klinik Rumah Sakit Bethesda, Yogyakarta, di Medari. Akan tetapi, sejak

proklamasi kemerdekaan, masyarakat Kabupaten Sleman, Kulon Progo, hingga

Magelang wilayah timur lebih mengenal sebagai “Rumah Sakit Murangan”.


59

Bahkan hingga saat ini meskipun nama “RSUD Sleman” sudah ditetapkan sejak

tahun 1977, namun nama “Rumah Sakit Murangan” lebih lekat dan lebih familiar

bagi masyarakat stakeholders.

Tahun 1977 RSUD Sleman dinyatakan berdiri secara resmi sebagai Rumah

Sakit Umum Pemerintah dengan tipe D berdasarkan Surat Keputusan Kepala

Kantor Wilayah Departemen Kesehatan Propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta

Nomor: 01065/Kanwil/1977. Status tipe D ini dimiliki RSUD Sleman selama

lebih dari sepuluh tahun. Perubahan kelas D ke kelas C diperoleh pada tanggal 15

Februari 1988. Setelah berjalan selama 13 tahun sebagai RSUD kelas C, RSUD

Sleman dinaikkan tipenya, setelah dinyatakan memenuhi persyaratan dalam

penilaian Tim Departemen Kesehatan RI. Kenaikan kelas C ke kelas B

nonpendidikan tersebut diperoleh sejak bulan Desember tahun 2003.

Perkembangan signifikan khususnya dari aspek pengelolaan, adalah predikat

lulus ISO 9001: 2000 pada tahun 2008, serta lulus renual ISO 9001: 2008 tahun

2012 dari SGS United of Kingdom, Inggris perwakilan Jakarta. Selanjutnya pada

akhir tahun 2010 RSUD Sleman dinyatakan telah memenuhi syarat untuk

ditetapkan menjadi Badan Layanan Umum Daerah, berdasarkan Keputusan Bupati

Sleman, Nomor 384/Kep. KDH/A/2010, tanggal 27 Desember 2010, dengan

status BLUD PENUH. Pada tahun 2011 RSUD Sleman juga memperoleh

kelulusan atas Penilaian Akreditasi Rumah Sakit 16 Pelayanan Penuh dari Komisi

Akreditasi Rumah Sakit (KARS) yang berlaku untuk tiga tahun.


60

B. Visi dan Misi Rumah Sakit Umum Daerah Sleman

1. Visi RSUD Sleman

Visi merupakan gambaran (‘mimpi’) mengenai masa depan yang

hendak diwujudkan. Adapun visi RSUD Sleman yang telah dicanangkan

adalah: “Menjadi Rumah Sakit Andalan Kabupaten Sleman.”

2. Misi RSUD Sleman

Misi menjelaskan jalan yang dipilih untuk menuju masa depan yang

akan diwujudkan (visi) itu. Untuk mewujudkan visi tersebut, maka telah

pula dirumuskan dua pernyataan misi RSUD Sleman yaitu:

a. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang berkualitas, paripurna,

dan terjangkau, dengan dukungan ilmu pengetahuan dan teknologi

kedokteran/kesehatan (iptekdokkes) yang memadai.

Misi di atas meliputi:

1) Penyelenggaraan kesehatan sebagai produk inti (core business)

selalu diupayakan dengan mengedepankan standar kualitas, yakni:

ISO 9001: 2000, dan Standar Akreditasi Rumah Sakit atau standar

lain yang baku baik secara administratif, yuridis, maupun

substantif.

2) Penyelenggaraan pelayanan kesehatan kepada masyarakat

dilakukan dengan total care, dan tuntas/paripurna sehingga atas

setiap pasien yang membutuhkan pelayanan harus diupayakan

untuk dilayani seoptimal mungkin dalam batas kemampuan

sumberdaya manusia dan peralaan yang dimiliki.


61

3) Penyelenggaraan pelayanan kesehatan dipungut tarif dengan

memperhatikan aspek keterjangkauan/kemampuan masyarakat

(ability to pay (ATP)/willingness to pay (WTP) tanpa meninggalkan

prinsip full cost recovery prices agar rumah sakit tidak merugi

namun juga tidak mengutamakan keuntungan (nonprofit oriented).

Jumlah tarif pada dasarnya sama dengan unit cost pelayanannya.

4) Penyelenggaraan pelayanan kesehatan diarahkan agar lebih banyak

memanfaatkan ilmu pengetahuan dan teknologi

kedokteran/kesehatan (iptekdokkes) yang optimal baik sarana,

prasarana maupun terapi untuk memperoleh validitas hasil dan

jaminan akurasi serta kecepatan pelayanan.

b. Meningkatkan pelayanan kesehatan melalui pengembangan

sumberdaya manusia dan upaya pengembangan jejaring (networking)

pelayanan dan kemitraan.

Misi ini meliputi:

1) Melaksanakan pengelolaan pengembangan sumberdaya manusia

RSUD Sleman secara terencana, objektif, dan berorientasi pada

peningkatan skill, komitmen, dan loyalitas.

2) Meningkatkan kerjasama antar lembaga penyelenggara pelayanan

kesehatan seperti puskesmas, dokter/bidan praktek, dan rumah

sakit lain.

3) Membangun kerjasama dengan para supplier/penyedia barang dan

jasa sehingga terdapat jaminan ketersediaan logistik rumah sakit


62

seperti bahan makan, obat, alat kesehatan, bahan medis, jasa

service, dan pemeliharaan serta barang/jasa lain.

4) Pelaksanaan pengelolaan pendidikan dan pelatihan bagi mahasiswa

program Diploma, Sarjana, dan Pasca Sarjana dari perguruan tinggi

yang telah bekerja sama dengan RSUD Sleman.

C. STRUKTUR ORGANISASI DAN KELEMBAGAAN

Rumah Sakit Umum Daerah Sleman berdasarkan Peraturan Daerah

Nomor 12 Tahun 2009 tentang Organisasi Perangkat Daerah dan Peraturan

Bupati Sleman Nomor: 48 Tahun 2009, tentang uraian tugas, fungsi, dan tata

kerja Rumah Sakit Umum Daerah Sleman, yang diberlakukan sejak 31

Desember 2009, RSUD Sleman mempunyai tugas membantu Bupati dalam

penyelenggaraan pemerintahan daerah di bidang pelayanan kesehatan kepada

masyarakat. Dalam melaksanakan tugas tersebut RSUD Sleman

menyelenggarakan fungsi sebagai berikut:

1. Perumusan kebijakan teknis bidang pengelolaan pelayanan kesehatan

masyarakat.

2. Pelaksanaan tugas bidang pelayanan kesehatan masyarakat.

3. Penyelenggaraan pelayanan umum bidang pelayanan kesehatan

masyarakat.

4. Pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Bupati sesuai dengan tugas dan

fungsinya.


63

Gambar 1.1: Struktur Organisasi RSUD Sleman

Sumber: Profil SKPD Tahun 2014

Susunan organisasi Rumah Sakit Umum Daerah Sleman terdiri dari:

1. Direktur

Direktur melaksanakan tugas berdasarkan kebijakan yang ditetapkan Bupati.

2. Wakil Direktur

Wakil Direktur mempunyai tugas:

a. Membantu Direktur menyelenggarakan pelayanan kesehatan masyarakat.

b. Mengkoordinasikan pelaksanaan tugas satuan organisasi.

c. Melaksanakan tugas lain yang diberikan oleh Direktur sesuai dengan tugas

dan fungsinya.

3. Bidang Pelayanan Medis dan Keperawatan


64

Bidang Pelayanan Medis dan Keperawatan mempunyai tugas

menyelenggarakan dan mengkoordinasikan pelayanan medis dan keperawatan.

Bidang Pelayanan Medis dan Keperawatan mempunyai tugas sebagai berikut:

a. Penyusunan rencana kerja bidang pelayanan medis dan keperawatan.

b. Perumusan kebijakan teknis pelayanan medis dan keperawatan.

c. Penyelenggaraan dan pengkoordinasian pelayanan medis.

d. Penyelenggaraan dan pengkoordinasian pelayanan keperawatan.

e. Evaluasi dan penyusunan laporan pelaksanaan rencana kerja Bidang

Pelayanan Medis dan Keperawatan.

Bidang Pelayanan Medis dan Keperawatan terdiri dari:

a. Seksi Pelayanan Medis

Seksi Pelayanan Medis mempunyai tugas menyelenggarakan dan

mengkoordinasikan pelayanan medis.

b. Seksi Keperawatan

Seksi Keperawatan mempunyai tugas menyelenggarakan dan

mengkoordinasikan pelayanan keperawatan.

4. Bidang Penunjang dan Sarana

Bidang Penunjang dan Sarana mempunyai tugas menyelenggarakan dan

mengkoordinasikan pelayanan penunjang dan pengelolaan sarana pelayanan

kesehatan. Bidang Penunjang dan Sarana dalam melaksanakan tugas

mempunyai fungsi sebagai berikut:

a. Penyusunan rencana kerja Bidang Penunjang dan Sarana.


65

b. Perumusan kebijakan teknis pelayanan penunjang dan pengelolaan sarana

pelayanan kesehatan.

c. Penyelenggaraan dan pengkoordinasian pelayanan penunjang.

d. Penyelenggaraan dan pengkoordinasian pengelolaan sarana pelayanan

kesehatan.

e. Evaluasi dan penyusunan laporan pelaksanaan kerja Bidang Penunjang

dan Sarana.

Bidang Penunjang dan Sarana terdiri dari:

a. Seksi Pelayanan Penunjang

Seksi Pelayanan Penunjang mempunyai tugas menyelenggarakan dan

mengkoordinasikan pelayanan penunjang.

b. Seksi Sarana Pelayanan Kesehatan

Seksi Sarana Pelayanan Kesehatan mempunyai tugas menyelenggarakan

dan mengkoordinasikan pengelolaan sarana pelayanan kesehatan.

5. Bagian Tata Usaha

Bagian Tata Usaha mempunyai tugas menyelenggarakan urusan umum,

rumah tangga, kepegawaian, perencanaan, evaluasi, keuangan, dan akuntansi.

Bagian Tata Usaha menjalankan tugas sebagai berikut:

a. Penyusunan rencana kerja bagian tata usaha.

b. Perumusan kebijakan teknis ketatausahaan.

c. Penyelenggaraan urusan umum dan rumah tangga.

d. Penyelenggaraan urusan kepegawaian.

e. Penyelenggaraan urusan perencanaan dan evaluasi.


66

f. Penyelenggaraan urusan keuangan dan akuntansi.

g. Evaluasi dan penyusunan laporan pelaksanaan rencana kerja Bagian Tata

Usaha.

Bagian Tata Usaha terdiri dari:

a. Subbagian Umum dan Rumah Tangga

Subbagian Umum dan Rumah Tangga mempunyai tugas

menyelenggarakan urusan umum dan rumah tangga.

b. Subbagian Kepegawaian

Subbagian Kepegawaian mempunyai tugas menyelenggarakan urusan

kepegawaian.

c. Subbagian Perencanaan dan Evaluasi

Subbagian Perencanaan dan Evaluasi mempunyai tugas menyelenggarakan

urusan perencanaan dan evaluasi.

d. Subbagian Keuangan dan Akuntansi

Subbagian Keuangan dan Akuntansi mempunyai tugas menyelenggarakan

urusan keuangan.

6. Kelompok Jabatan Fungsional

Kelompok Jabatan Fungsional mempunyai tugas melaksanakan sebagian tugas

Rumah Sakit Umum Daerah Sleman sesuai dengan keahlian. Setiap Bidang

dipimpin oleh kepala yang berada di bawah dan bertanggungjawab kepada

Direktur melalui Wakil Direktur. Bagian dipimpin oleh kepala yang berada di

bawah dan bertanggungjawab kepada Direktur melalui Wakil Direktur. Setiap

Seksi dipimpin oleh kepala yang berada di bawah dan bertanggungjawab


67

kepada kepala Bidang. Setiap Subbagian dipimpin oleh Kepala yang berada

di bawah dan bertanggungjawab kepada Kepala Bagian. Kelompok jabatan

fungsional dalam melaksanakan tugas dikoordinasikan oleh tenaga fungsional

yang ditunjuk dan berada di bawah serta bertanggungjawab kepada Direktur

melalui Wakil Direktur.


68

BAB V

ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

Penilaian kinerja Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Sleman berdasarkan

metode Balanced Scorecard terdiri dari empat perspektif, yaitu perspektif

keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan.

A. Perspektif Keuangan

Pengukuran kinerja RSUD Sleman dari perspektif keuangan

menggunakan beberapa rasio, antara lain: current ratio, rasio modal sendiri

terhadap total aset, collection period, total asset turnover, return on asset,

return on equity, dan cost recovery rate. Hasil penghitungan beberapa rasio

keuangan tersebut dibandingkan dengan standar ideal rasio keuangan rumah

sakit yang telah ditetapkan. Menurut Syaaf (2000 dalam Hartati, 2012) standar

ideal rasio keuangan rumah sakit yaitu: current ratio sebesar 1,75 – 2,75, rasio

modal sendiri terhadap total aset sebesar 0,4 – 0,5, collection period sebesar

50 – 70 hari, total asset turnover sebesar 0,9 – 1,1, return on asset sebesar

0,025 – 0,15. Menurut Hartati (2012) standar CRR pada rumah sakit yaitu > 1

atau >100%.

1. Rasio Likuiditas

Rasio yang digunakan dalam mengukur likuiditas RSUD Sleman

yaitu current ratio. Current ratio merupakan rasio yang digunakan untuk

mengukur kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban jangka


69

pendeknya yang segera jatuh tempo dengan menggunakan total aset lancar

yang tersedia. Rumus penghitungan current ratio yakni:

Tabel 5.1 Current Ratio RSUD Sleman Tahun 2012 – 2014 Tahun Aset Lancar

(dalam Rupiah)

Utang Lancar

(dalam Rupiah)

Current

Ratio

Standar

Ideal

2012 14.358.124.465 2.593.239.089 5,54 1,75 - 2,75 2013 22.184.360.096 3.758.924.743 5,90 1,75 - 2,75 2014 32.108.750.110 3.092.789.888 10,38 1,75 - 2,75

Sumber: data sekunder telah diolah

Merujuk pada tabel 5.1, nilai current ratio selama tiga tahun

mengalami peningkatan dan lebih besar dari batas maksimum standar

ideal. Ini menunjukkan bahwa keuangan RSUD Sleman dari segi current

ratio mencapai kinerja baik. Nilai current ratio RSUD Sleman pada tahun

2012 sebesar 5,54 dapat didefinisikan bahwa jumlah aset lancar sebanyak

5,54 kali jumlah kewajiban lancar atau setiap Rp1 kewajiban lancar

dijamin oleh Rp5,54 aset lancar. Nilai current ratio tahun 2013 sejumlah

5,9 dapat diartikan bahwa jumlah aset lancar RSUD Sleman tahun 2013

sebanyak 5,9 kali lebih banyak daripada jumlah utang lancar atau nilai

setiap Rp1 utang lancar RSUD Sleman dijamin oleh Rp5,9 aset lancar.

Nilai current ratio mengalami kenaikan secara signifikan pada tahun 2014

sebesar 10,38. Ini menjelaskan bahwa jumlah aset lancar RSUD Sleman

pada tahun 2014 sejumlah 10,38 kali jumlah hutang lancar atau setiap Rp1

hutang lancar RSUD Sleman dijamin oleh Rp10,38 aset lancar.

Berdasarkan tabel 5.1 terlihat bahwa nilai current ratio RSUD

Sleman mengalami kenaikan yang cukup signifikan. Penyebabnya yaitu


70

adanya kenaikan jumlah subsidi dana yang diberikan Pemerintah

Kabupaten Sleman. Peningkatan subsidi selama tahun 2012 sampai tahun

2014 dimanfaatkan untuk menambah jumlah aset lancar seperti persediaan.

Pada sisi lain, penyebab kenaikan current ratio yang signifikan yaitu

jumlah utang lancar kepada pihak ketiga selama tahun 2012 – 2014

mengalami kenaikan yang tidak signifikan.

2. Rasio Solvabilitas

Rasio solvabilitas menggambarkan kemampuan perusahaan dalam

membayar kewajiban jangka panjangnya atau kewajiban-kewajibannya

apabila perusahaan dilikuidasi (Harahap, 2007: 303).

Rasio yang digunakan dalam dalam pengukuran solvabilitas rumah

sakit adalah rasio modal sendiri terhadap total aset. Rasio tersebut

digunakan untuk mengukur seberapa jauh aset RSUD Sleman dibiayai dari

modal sendiri (ekuitas). Rumus penghitungan rasio modal sendiri terhadap

total aset adalah:

Tabel 5.2 Rasio Modal Sendiri Terhadap Total Aset RSUD Sleman

Tahun 2012 – 2014 Tahun Modal Sendiri

(dalam Rupiah)

Total Aset

(dalam Rupiah)

Rasio Modal Sendiri

terhadap Total Aset

Standar

Ideal

2012 69.554.672.727 72.147.911.816 0,96 0,4 - 0,5 2013 114.662.815.882 118.421.740.625 0,97 0,4 - 0,5 2014 206.487.766.923 209.580.556.811 0,98 0,4 - 0,5


Nilai rasio modal sendiri terhadap total aset mengalami peningkatan

sebesar 0,01 selama 2012 – 2014. Ini menunjukkan bahwa kondisi

keuangan RSUD Sleman dari segi rasio modal sendiri terhadap total aset


71

mencapai kinerja yang sangat baik. Rasio modal sendiri terhadap total aset

tahun 2012 sejumlah 0,96 dapat diartikan bahwa sebanyak 96% total aset

RSUD Sleman dibiayai dari modal sendiri. Tahun 2013 rasio modal

sendiri terhadap total aset berjumlah 0,97, artinya 97% total aset RSUD

Sleman dibiayai dari modal sendiri, dan rasio modal sendiri terhadap total

aset pada tahun 2014 berjumlah 0,98 artinya 98% dari total aset RSUD

Sleman dibiayai dari modal sendiri. Hasil penghitungan tersebut

menunjukkan bahwa rasio modal sendiri terhadap total aset RSUD Sleman

periode 2012 – 2014 melebihi standar ideal yang telah ditetapkan dan

menunjukkan pencapaian yang baik.

Peningkatan yang terjadi pada nilai rasio modal sendiri terhadap

total aset disebabkan oleh peningkatan signifikan pada jumlah modal

RSUD Sleman yang bersumber dari subsidi yang diberikan Pemerintah

Kabupaten Sleman. Subsidi sebagian besar digunakan untuk pengadaan

aset, sebagaimana ditunjukkan dengan nilai total aset yang mengalami

peningkatan sejalan dengan peningkatan modal. Ini menjelaskan bahwa

RSUD Sleman memiliki kemampuan yang sangat baik dalam melunasi

semua kewajibannya. Penyebabnya adalah porsi utang dalam perolehan

total aset RSUD Sleman sebesar 5% dan sisanya berasal dari modal

sendiri.

3. Rasio Aktivitas

Rasio aktivitas digunakan oleh rumah sakit untuk menganalisis

hubungan antara pendapatan operasional dengan investasi dalam berbagai


72

bentuk aktiva, antara lain periode perputaran piutang dan perputaran total

aset.

a. Periode perputaran piutang (collection period) digunakan untuk

mengukur berapa kali dana yang tertanam dalam piutang usaha akan

berputar dalam satu periode atau berapa lama rata-rata penagihan

piutang usaha.

Selama tiga tahun, periode pengumpulan piutang RSUD Sleman telah

memenuhi standar ideal. Ini mencerminkan kondisi keuangan RSUD

Sleman dari aspek periode pengumpulan piutang menunjukkan kinerja

yang cukup baik.

Tabel 5.3

Periode Perputaran Piutang RSUD Sleman Tahun 2012 – 2014 Tahun Piutang Usaha

(dalam Rupiah)

Jumlah

Periode

(dalam

Hari)

Pendapatan

Usaha

(dalam Rupiah)

Periode

Perputaran

Piutang

(dalam

Hari)

Standar

Ideal

(dalam

Hari)

2012 4.018.422.948 365 44.752.535.998 32,77 50 - 70

2013 10.729.092.772 365 54.709.205.068 71,58 50 - 70

2014 8.842.089.995 365 71.485.754.709 45,15 50 - 70


Merujuk pada tabel 5.3, periode perputaran piutang atau

penagihan piutang usaha pada tahun 2012 menjadi yang paling singkat

yakni selama 32,77 hari (33 hari). Periode penagihan piutang pada

tahun 2012 menunjukkan bahwa dalam jangka waktu 33 hari, RSUD

Sleman mampu mengkonversi piutangnya menjadi pendapatan.

Artinya, semakin cepat periode penagihan piutang, maka risiko jumlah


73

piutang tak tertagih akan semakin kecil. Periode penagihan piutang

pada tahun 2013 selama 71,58 hari (72 hari). Hal ini mencerminkan

bahwa pada tahun 2013 RSUD Sleman membutuhkan waktu selama 72

hari untuk menagih piutangnya atau mengkonversi piutang menjadi

pendapatan. Periode pengumpulan pada tahun 2014 yaitu selama 45,15

hari (45 hari).

Faktor yang menyebabkan periode pelunasan piutang RSUD

Sleman lebih baik dari standar ideal yang ditetapkan karena sebagian

besar piutang merupakan klaim kepada BPJS. Setiap bulan pihak

RSUD Sleman melakukan penagihan atas klaimnya kepada BPJS.

Klaim yang disampaikan itu harus diverifikasi terlebih dahulu

kesesuaiannya dengan dasar aturan BPJS kemudian klaim yang telah

memenuhi syarat akan dilunasi melalui transfer bank. Proses verifikasi

dan pelunasan piutang tersebut dilakukan setiap bulan, sehingga risiko

piutang tidak tertagih semakin kecil.

b. Perputaran Total Aset (Total Asset Turnover)

Rasio ini menunjukkan berapa kali dana RSUD Sleman yang

ditanamkan dalam aset berputar dalam satu tahun. Rumus

penghitungan perputaran total aset yaitu:

Selama tiga tahun perputaran total aset RSUD Sleman lebih rendah

dari standar ideal. Ini mencerminkan bahwa kondisi keuangan RSUD

Sleman dari aspek perputaran total aset menunjukkan kinerja yang


74

kurang baik. Merujuk pada tabel 5.4, perputaran total aset pada tahun

2012 sebesar 0,62 kali dalam setahun. Tahun 2013 perputaran total

aset tahun 2013 sebesar 0,46 kali dalam setahun dan perputaran total

aset pada tahun 2014 sebesar 0,34 kali.

Tabel 5.4 Penghitungan Perputaran Total Aset RSUD Sleman Tahun Total Pendapatan

(dalam Rupiah)

Total Aset

(dalam Rupiah)

Total Asset

Turnover

Standar

ideal

2012 44.752.535.998 72.147.911.816 0,62 kali 0,9 - 1,1

kali 2013 54.709.205.068 118.421.740.625 0,46 kali 0,9 - 1,1

kali 2014 71.485.754.709 209.580.556.811 0,34 kali 0,9 - 1,1

kali


Nilai perputaran total aset yang rendah menggambarkan rendahnya

tingkat efisiensi penggunaan seluruh aset dalam menghasilkan

pendapatan dan perolehan pendapatan semakin lambat. Penyebab

penurunan tingkat perputaran selama tahun 2012 – 2014 adalah

peningkatan jumlah aset yang signifikan tidak diikuti dengan

peningkatan jumlah pendapatan yang diperoleh. Peningkatan jumlah

subsidi untuk menambah jumlah total aset selama tahun 2012 – 2014

tidak mampu menghasilkan pendapatan.

4. Rasio Return on Investment

Rasio return on investment mengukur tingkat kembalian investasi

yang telah dilakukan perusahaan baik dengan menggunakan total aktiva

yang dimiliki oleh perusahaan tersebut maupun dengan menggunakan

dana yang berasal dari pemilik (Prastowo, 2002: 85). Rasio return on


75

investment yang dipakai dalam mengukur kinerja keuangan RSUD Sleman

yaitu return on asset dan return on equity. Rumus return on asset yaitu:

Berdasarkan hasil analisis, nilai return on asset sejak tahun 2012

sampai tahun 2014 bernilai negatif. Ini mencerminkan bahwa keuangan

RSUD Sleman dari aspek return on asset menunjukkan kinerja yang tidak

baik.

Penyebabnya yaitu jumlah pendapatan lebih kecil daripada jumlah

belanja, hal ini memunculkan saldo defisit. Selama tiga tahun tersebut,

RSUD Sleman memperoleh saldo defisit sebagaimana dapat dilihat pada

laporan surplus defisit. Nilai ROA pada tahun 2013 mengalami kenaikan

0,02 dan pada tahun 2014 nilai ROA mengalami penurunan sebesar 0,015

dari tahun sebelumnya.

Tabel 5.5

Penghitungan Return on Asset RSUD Sleman Tahun 2012 - 2014 Tahun Surplus/defisit

(dalam Rupiah)

Total Aset

(dalam Rupiah)

Return On

Asset

Standar

Ideal

2012 (2.179.094.414) 72.147.911.816 - 0,03 0,025 - 0,15

2013 (905.558.525) 118.421.740.625 - 0,01 0,025 - 0,15 2014 (5.346.020.765) 209.580.556.811 - 0,025 0,025 - 0,15


Nilai negatif return on asset selama tiga tahun menggambarkan

bahwa RSUD Sleman tidak dapat menghasilkan laba (surplus) dari aset

yang dimiliki. Ini juga mencerminkan bahwa perputaran aktiva dan

perolehan surplus semakin lambat. Surplus merupakan selisih lebih antara

anggaran pendapatan dan anggaran belanja.

Rumus penghitungan return on equity adalah:


76

Tabel 5.6 Penghitungan Return on Equity RSUD Sleman Tahun Surplus/defisit

(dalam Rupiah)

Total Ekuitas

(dalam Rupiah)

Return on

Equity

2012 (2.179.094.414) 69.554.672.727 - 0,03

2013 (905.558.525) 114.662.815.882 - 0,01

2014 (5.346.020.765) 206.487.766.923 - 0,03


ROE memunjukkan sejauh mana RSUD Sleman dapat mengelola

modal sendiri secara efektif, dengan mengukur kemampuan dari modal

sendiri untuk menghasilkan laba bersih. Hasil penghitungan ROE pada

tabel 5.6 menunjukkan bahwa selama tahun 2012 – 2014 RSUD Sleman

kurang efektif dalam mengelola modalnya sendiri. Ini mencerminkan

bahwa keuangan RSUD Sleman dari aspek return on equity menunjukkan

kinerja yang tidak baik.

Saldo defisit terjadi karena dua alasan. Pertama, pada tahun 2013 dan

2014 terjadi peningkatan jumlah akun belanja langsung. Akun ini

digunakan untuk mencatat beban gaji dan tunjangan para pegawai nonPNS

yang bekerja di RSUD Sleman. Sementara itu, akun belanja pegawai tidak

langsung digunakan untuk mencatat beban gaji Pegawai Negeri Sipil

(PNS). Kenaikan jumlah akun belanja pegawai ini didasari kebijakan

manajemen untuk menambah jumlah pegawai nonPNS. Penambahan yang

sangat besar terjadi pada tahun 2014. Kebijakan ini berdampak pada

kenaikan beban gaji dan tunjangan yang dicatat pada akun belanja pegawai

langsung. Kedua, adanya perubahan aturan mengenai pembagian jasa

pelayanan. Aturan ini salah satunya menyebutkan tentang kenaikan jumlah


77

gaji dan tunjangan untuk pegawai RSUD Sleman. Perubahan ini

berdampak pada kenaikan jumlah belanja pegawai langsung dan jumlah

belanja pegawai tidak langsung.

5. Cost Recovery Rate (CRR)

CRR merupakan nilai yang menunjukkan seberapa besar kemampuan

rumah sakit menutup biayanya (tidak termasuk gaji dan tunjangan PNS)

dari total pendapatan rumah sakit (tidak termasuk subsidi pemerintah).

Rumus penghitungan CRR yaitu:

Hasil penghitungan cost recovery rate tahun 2012, 2013, dan 2014

sebesar 1,42 menggambarkan bahwa pendapatan RSUD Sleman mampu

menutup biaya operasionalnya dan telah memenuhi standar ideal yaitu cost

recovery rate > 1. Ini mencerminkan bahwa kondisi keuangan RSUD

Sleman dari aspek cost recovery rate menunjukkan kinerja yang baik.

Hasil penghitungan CRR dapat dilihat pada tabel 5.7 berikut ini.

Tabel 5.7 Penghitungan CRR RSUD Sleman Tahun 2012 – 2014 Tahun Pendapatan

(dalam Rupiah)

Biaya Operasional

(dalam Rupiah)

Cost Recovery

Rate

Standar

ideal

2012 44.752.535.998 31.456.220.434 1,42 >1 2013 54.709.205.068 38.959.513.170 1,4 >1 2014 71.485.754.709 58.902.921.736 1,2 >1



78

B. Perspektif Pelanggan

1. Kepuasan Pelanggan

a. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner

Jumlah sampel responden yang mengisi kuesioner kepuasan

pelanggan yakni 100 orang yang merupakan pasien di instalasi rawat

jalan RSUD Sleman. Hasil pengujian kuesioner perspektif pelanggan

dengan signifikansi = 0,01 menunjukkan bahwa 30 pernyataan

kuesioner valid. Menurut Sugiyono (2010) nilai r product moment

pada 100 sampel dengan taraf signifikansi 0,01 yaitu 0,256. Hasil

pengujian validitas menunjukkan nilai r hitung > r tabel (0,256). Hasil

uji reliabilitas menunjukkan bahwa semua pernyataan kuesioner

reliabel karena nilai Cronbach α (0,909) > 0,6. Hasil uji validitas dan

uji reliabilitas kuesioner pelanggan disajikan pada lampiran A6.

b. Analisis Kuesioner Kepuasan Pelanggan

Tabel 5.8 Hasil Kuesioner Kepuasan Pelanggan No DAFTAR PERNYATAAN TINGKAT KEPUASAN Jum

lah Ratarata STP TP CP P SP

A. Wujud Fisik (Tangibles)

1 Ketersediaan peralatan operasional rumah sakit (kursi roda, tempat tidur pasien, tabung oksigen, dll)

0

1

31

56

12

100

3,79

(dalam persen) 0% 1% 31% 56% 12% 100%

2 Kejelasan papan informasi pelayanan

1 7 43 45 4 100 3,44

(dalam persen) 1% 7% 43% 45% 4% 100%

3 Ketersediaan fasilitas pendukung rumah sakit (ATM, kantin, tempat ibadah, dll) di lingkungan rumah sakit

0 14 40 37 9 100

3,41

(dalam persen) 0% 14% 40% 37% 9% 100%

4 Kenyamanan dan kebersihan ruang tunggu pelayanan

2 2 34 48 14 100 3,7

(dalam persen) 2% 2% 34% 48% 14% 100%

5 Kondisi peralatan operasional rumah sakit sudah baik

0 2 36 51 11 100 3,71

(dalam persen) 0% 2% 36% 51% 11% 100%


79

Tabel 5.8 Hasil Kuesioner Kepuasan Pelanggan (lanjutan)

No DAFTAR PERNYATAAN TINGKAT KEPUASAN Jum lah

rata rata STP TP CP P SP

6 Fasilitas dan peralatan medis yang digunakan dalam perawatan dan pengobatan berada dalam kondisi bersih

0 3 21 61 15 100 3,88

(dalam persen) 0% 3% 21% 61% 15% 100%

7 Laboratorium rumah sakit ini menggunakan fasilitas dan teknologi yang memadai

0 2 33 48 17 100 3,8

(dalam persen) 0% 2% 33% 48% 17% 100%

JUMLAH 3 31 238 346 82 700 3,68

PERSENTASE 0,4% 4,4% 34% 49,4%

11,7%

100%

B. Keandalan (reliability)

8 Kecepatan dan kemudahan prosedur pelayanan yang diberikan pegawai rumah sakit

3

7

43

41

6

100

3,4

(dalam persen) 3% 7% 43% 41% 6% 100%

9 Ketepatan jadwal pelayanan dijalankan (waktu buka pendaftaran, kedatangan dokter,perawatan)

1

16

36

42

5

100

3,34

(dalam persen) 1% 16% 36% 42% 5% 100%

10 Keakuratan pencatatan/administrasi pasien

1 4 47 43 5 100 3,47

(dalam persen) 1% 4% 47% 43% 5% 100%

11 Pemenuhan jadwal/schedule yang telah disepakati

0 3 40 51 6 100 3,6

(dalam persen) 0% 3% 40% 51% 6% 100%

12 Ketepatan penjelasan yang diberikan tenaga teknis di rumah sakit

0 5 35 51 9 100 3,64

(dalam persen) 0% 5% 35% 51% 9% 100%

13 Prosedur penerimaan dan administrasi pasien dilakukan dengan cepat dan tidak berbelit-belit.

2

10

38

45

5

100

3,41

(dalam persen) 2% 10% 38% 45% 5% 100%

14 Anda dengan mudah memperoleh obat pada loket pengambilan obat

1 13 31 42 13 100 3,53

(dalam persen) 1% 13% 31% 42% 13% 100%

JUMLAH 8 58 270 315 49 700 3,48

PERSENTASE 1,1% 8,3% 38,6%

45% 7% 100%

C. Daya Tanggap (responsiveness)

15 Petugas segera memberikan bantuan bila ada kesulitan pada pasien

1 1 28 59 11 100 3,78

(dalam persen) 1% 1% 28% 59% 11% 100%

16 Tanggapan posistif terhadap keluhan pasien

0 4 24 67 5 100 3,73

(dalam persen) 0% 4% 24% 67% 5% 100%


80




17 Kejelasan penyampaian informasi kepada pasien

1 3 27 63 6 100 3,7

(dalam persen) 1% 3% 27% 63% 6% 100%

18 Dokter dan perawat selalu cepat tanggap terhadap keluhan yang dialami pasien

0 2 28 57 13 100 3,81

(dalam persen) 0% 2% 28% 57% 13% 100%

19 Anda tidak terlalu lama menunggu untuk diperiksa oleh dokter atau perawat yang bertugas

1

12

45

31

11

100

3,39

(dalam persen) 1% 12% 45% 31% 11% 100%

JUMLAH 3 22 152 277 46 500 3,68

PERSENTASE 0,6% 4,4% 30,4%

55,4%

9,2% 100%

D. Jaminan (Assurance)

20 Perilaku petugas menimbulkan rasa aman dan percaya

0 5 39 52 4 100 3,55

(dalam persen) 0% 5% 39% 52% 4% 100%

21 Keahlian tenaga teknis dalam menyelesaikan masalah di lapangan

1 4 35 54 6 100 3,6

(dalam persen) 1% 4% 35% 54% 6% 100%

22 Keramahan dan kesopanan petugas dalam memberikan pelayanan

1 3 36 53 7 100 3,62

(dalam persen) 1% 3% 36% 53% 7% 100%

23 Keterampilan para dokter, perawat, dan petugas lainnya dalam melayani pasien

0 2 25 61 12 100 3,83

(dalam persen) 0% 2% 25% 61% 12% 100%

24 Pelayanan dan tindakan perawat membuat anda puas selama berobat

2 3 35 51 9 100 3,62

(dalam persen) 2% 3% 35% 51% 9% 100%

25 Dokter yang merawat dan mengobati anda sangat professional dan berkompeten

0 0 31 49 20 100 3,89

(dalam persen) 0% 0% 31% 49% 20% 100%

26 Dokter, perawat dan karyawan rumah sakit bersikap ramah dan sopan kepada pasien

0 2 28 55 15 100 3,83

(dalam persen) 0% 2% 28% 55% 15% 100%

JUMLAH 4 19 229 375 73 700 3,71

PERSENTASE 0,6% 2,7% 32,7%

53,6%

10,4%

100%


81




E. Empati (Emphaty)

27 Pemberian informasi kepada pasien bila ada hal baru dalam pelayanan kesehatan

0 4 41 51 4 100 3,55

(dalam persen) 0% 4% 41% 51% 4% 100%

28 Ketersediaan dan kecukupan waktu bagi pasien/keluarga pasien untuk berkonsultasi

0 4 32 54 10 100 3,7

(dalam persen) 0% 4% 32% 54% 10% 100%

29 Pelayanan kepada semua pasien tanpa memandang status sosial dan lain-lain

1 5 31 50 13 100 3,69

(dalam persen) 1% 5% 31% 50% 13% 100%

30 Petugas administrasi melayani Anda dengan baik dan memuaskan

2 6

37

50 5 100 3,5

(dalam persen) 2% 6% 37% 50% 5% 100%

JUMLAH 3 19 141 205 32 400 3,61

PERSENTASE 0,8% 4,8% 35,3%

51,3%

8% 100%

Tabel 5.9 Nilai Rata-Rata Kepuasan Pelanggan

No Variabel Nilai rata-rata Kategori

1 Wujud fisik 3,68

2 Keandalan 3,48

3 Daya tanggap 3,68

4 Jaminan 3,71

5 Empati 3,61

Rata-rata 3,63 Baik

Berdasarkan tabel 5.9 dapat dilihat bahwa variabel yang memperoleh

nilai rata-rata paling rendah yaitu variabel keandalan dan variabel yang

memperoleh nilai rata-rata paling tinggi yaitu variabel jaminan.

Berdasarkan penghitungan nilai rata-rata setiap variabel, total nilai rata-rata

kepuasan pelanggan yakni sebesar 3,63. Ini menunjukkan kinerja rumah

sakit dari aspek kepuasan pelanggan tergolong baik.


82

2. Tingkat Retensi Pelanggan

Tabel 5.10 Tingkat Retensi Pasien Rawat Jalan RSUD Sleman

Hasil analisis retensi pelanggan menunjukkan bahwa RSUD Sleman

memiliki kemampuan yang baik dalam mempertahankan pelanggan lama.

Hal ini dilihat dari tingkat retensi pelanggan dari tahun ke tahun

meningkat. Peningkatan tingkat retensi pelanggan menunjukkan bahwa

kinerja rumah sakit dari aspek retensi pelanggan tergolong baik.

Poliklinik Tahun Pasien Lama

Total Pasien

Retensi Pasien

Kenaikan (Penurunan)

Dalam

2013 12275 15928 77,07%

2014 24813 29964 82,81% 5,74%

2015 26139 29991 87,16% 4,35%

Anak

2013 4973 7888 63,05%

2014 4636 6977 66,45% 3,40%

2015 4019 5981 67,20% 0,75%

Kebidanan

2013 4108 12215 33,63%

2014 3609 6271 57,55% 23,92%

2015 3413 5521 61,82% 4,27%

Bedah

2013 8879 13402 66,25%

2014 10576 15257 69,32% 3,07%

2015 10199 13983 72,94% 3,62%

Syaraf

2013 8292 10356 80,07%

2014 10409 12634 82,39% 2,32%

2015 12189 14298 85,25% 2,86%

Jiwa

2013 1496 3545 42,20%

2014 1930 4028 47,91% 5,71%

2015 2118 3711 57,07% 9,16%

Mata

2013 2828 5588 50,61%

2014 3344 6513 51,34% 0,74%

2015 4293 7488 57,33% 5,99%

Kulit

2013 1628 4808 33,86%

2014 2886 5781 49,92% 16,06%

2015 2848 5457 52,19% 2,27%

THT

2013 1628 3566 45,65%

2014 1554 3292 47,21% 1,55%

2015 1644 3219 51,07% 3,87%

Gigi dan Mulut

2013 1101 1930 57,05%

2014 836 1546 54,08% (2,97%)

2015 967 1673 57,80% 3,73%


83

Peningkatan jumlah pasien lama yang menggunakan jasa yang

ditawarkan RSUD Sleman selama tahun 2012 – 2014 merupakan bentuk

loyalitas dan kepercayaan pelanggan terhadap kualitas pelayanan yang

diberikan dan hal positif itu harus dapat dipertahankan. Selain itu, terdapat

beberapa faktor lain yang menyebabkan peningkatan retensi pasien di

RSUD Sleman, yaitu: sebagian besar pasien lama di RSUD Sleman

merupakan penduduk Sleman yang mendapat bantuan dan jaminan dari

Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS). Jaminan dari BPJS itu

memberikan keterikatan bagi para pasien untuk menggunakan jasa yang

ditawarkan RSUD Sleman. Jumlah pasien yang berobat di RSUD Sleman

sebagian besar (70%) merupakan masyarakat yang menggunakan fasilitas

BPJS sementara 30% lainnya menggunakan fasilitas jamkesda maupun

swadaya. Hal ini sejalan dengan fakta bahwa fasilitas yang disediakan

BPJS memberikan efek bagi pasien untuk memanfaatkan fasilitas tersebut

salah satunya untuk medical check up secara rutin dan pengobatan secara

berkala.

Selain itu, jumlah retensi pasien yang meningkat juga dapat

disebabkan karena kewajiban yang harus dipenuhi oleh pasien untuk

melaksanakan pemeriksaan rutin atau melakukan medical check up secara

berkala dalam kurun waktu yang telah disepakati. Kondisi ini biasanya

berlaku bagi pasien yang memiliki riwayat penyakit yang kronis dan

membutuhkan pemeriksaan rutin.


84

3. Tingkat Akuisisi Pelanggan

Tabel 5.11 Tingkat Akuisisi Pasien Rawat Jalan RSUD Sleman

Penurunan tingkat akuisisi selama tiga tahun tersebut menandakan

bahwa pelayanan dan jasa yang ditawarkan RSUD Sleman belum

maksimal untuk menarik minat masyarakat (pelanggan baru)

memanfaatkan jasanya. Penurunan tingkat akuisisi pelanggan

menunjukkan bahwa kinerja rumah sakit dari aspek akuisisi pelanggan

Poliklinik Tahun Pasien Baru

Total Pasien

Akuisisi Pasien

Kenaikan (Penurunan)

Dalam

2013 3653 15928 22,93%

2014 5151 29964 17,19% (5,74%)

2015 3852 29991 12,84% (4,35%)

Anak

2013 2915 7888 36,95%

2014 2341 6977 33,55% (3,40%)

2015 1962 5981 32,80% (0,75%)

Kebidanan

2013 8107 12215 66,37%

2014 2662 6271 42,45% (23,92%)

2015 2108 5521 38,18% (4,27%)

Bedah

2013 4523 13402 33,75%

2014 4681 15257 30,68% (3,07%)

2015 3784 13983 27,06% (3,62%)

Syaraf

2013 2064 10356 19,93%

2014 2225 12634 17,61% (2,32%)

2015 2109 14298 14,75% (2,86%)

Jiwa

2013 2049 3545 57,80%

2014 2098 4028 52,09% (5,71%)

2015 1593 3711 42,93% (9,16%)

Mata

2013 2760 5588 49,39%

2014 3169 6513 48,66% (0,74%)

2015 3195 7488 42,67% (5,99%)

Kulit

2013 3180 4808 66,14%

2014 2895 5781 50,08% (16,06%)

2015 2609 5457 47,81% (2,27%)

THT

2013 1938 3566 54,35%

2014 1738 3292 52,79% (1,55%)

2015 1575 3219 48,93% (3,87%)

Gigi & Mulut

2013 829 1930 42.95%

2014 710 1546 45,92% 2,97%

2015 706 1673 42,20% (3,73%)


85

tergolong kurang baik. Ada beberapa hal yang menjadi penyebab

pencapaian akuisisi pasien belum maksimal, antara lain: jumlah kunjungan

yang bersumber dari pasien baru sebagian besar merupakan pasien yang

memiliki jenis penyakit ringan dan tidak mengharuskan pengobatan secara

rutin. Kelompok ini biasanya dikategorikan dalam kelompok insidental

artinya frekuensi kunjungan pasien tersebut kecil. Selain itu, dalam

beberapa kasus pasien baru di RSUD Sleman bukan merupakan warga

yang menetap di daerah Sleman yang memanfaatkan jasa rumah sakit ini

pada suatu waktu tertentu saja. Fakta lain yang mendukung hal ini yaitu

sering dijumpai para pengguna BPJS memanfaatkan fasilitas ini ke

beberapa rumah sakit yang menyelenggarakan BPJS (termasuk RSUD

Sleman) untuk mengetahui kualitas pelayanan yang diberikan oleh setiap

rumah sakit.

C. Perspektif Proses Bisnis Internal

1. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Perspektif Proses Bisnis Internal

Sampel responden yang mengisi kuesioner perspektif proses bisnis

internal berjumlah 50 orang. Pengambilan sampel berasal dari populasi

pegawai yang bertugas di RSUD Sleman. Hasil pengujian validitas

kuesioner proses bisnis internal menunjukkan 17 pernyataan adalah valid.

Menurut Sugiyono (2010) nilai r product moment 50 sampel dengan taraf

signifikan 1% yaitu 0,361. Kategori valid atas hasil pengujian karena

memenuhi syarat nilai r hitung > r tabel dengan signifikansi = 0,01. Ouput

uji validitas menunjukkan nilai r hitung > r tabel (0,361). Sementara itu,


86

hasil uji reliabilitas kuesioner menunjukkan nilai Cronbach α (0,888) >

0,6. Hasil pengujian validitas dan reliabilitas selengkapnya dapat dilihat

pada lampiran A7.

2. Analisis Kuesioner Proses Bisnis Internal

Tabel 5.12 Distribusi Jawaban Kuesioner Variabel Sarana dan

Prasarana

No DAFTAR PERNYATAAN TINGKAT KUALITAS Jum

lah rata rata STS TS CS S SS

A. Sarana dan Prasarana

1

Tersedia prasarana sesuai kebutuhan dan dalam kondisi baik (ruang rawat inap, UGD, ruang lab, ruang operasi, dll)

0 0 13 32 5 50 3,84

(dalam persen) 0% 0% 26% 64% 10% 100%

2

Komputerisasi telah berjalan dengan baik dalam menunjang efisiensi dan efektivitas bekerja

0 1 13 31 5 50 3,8

(dalam persen) 0% 2% 26% 62% 10% 100%

3

data dan informasi yang dibutuhkan dalam mendukung pekerjaan dapat diperoleh dengan mudah dan lengkap

0 0 19 25 6 50 3,74

(dalam persen) 0% 0% 38% 50% 12% 100%

4

Gedung/ruang dalam kondisi baik dan dalam keadaan bersih

0 0 16 30 4 50 3,76

(dalam persen) 0% 0% 32% 60% 8% 100%

5

Prasarana RSUD berfungsi dengan baik

0 0 13 32 5 50 3,84

(dalam persen) 0% 0% 26% 64% 10% 100%

6

RSUD melakukan pengecekan dan perbaikan sarana prasarana

0 0 16 32 2 50 3,72

(dalam persen) 0% 0% 32% 64% 4% 100%

JUMLAH 0 1 90 182 27 300

3,78 PERSENTASE 0%

0,3%

30% 60,7%

9% 100%

B. Proses

7

Target dan waktu penyelesaian pekerjaan sesuai kemampuan pegawai rumah sakit

0 0 15 30 5 50

3.8

(dalam persen) 0% 0% 30% 60% 10%

100%

8

Pegawai rumah sakit mampu mengatasi hambatan dalam pekerjaan dengan baik

0 1 15 30 4 50 3.74

(dalam persen) 0% 2% 30% 60% 8% 100%

9

Pegawai rumah sakit mampu memberikan pelayanan sesuai dengan standar pelayanan minimal (SPM) kesehatan

0 0 10 37 3 50 3.86

(dalam persen) 0% 0% 20% 74% 6% 100%


87

Tabel 5.12 Distribusi Jawaban Kuesioner Variabel Sarana dan

Prasarana (lanjutan)



B. Proses

10

Pegawai rumah sakit mampu memberikan pelayanan sesuai dengan prosedur yang sudah ada.

0 0 11 36 3 50 3.84

(dalam persen) 0% 0% 22% 72% 6% 100%

JUMLAH 0 1 51 133 15 200 3.81

PERSENTASE 0% 0.5% 25.5% 66.5% 7.5% 100%

C. Kualitas

11

Pegawai yang bekerja di rumah sakit ini memiliki kemampuan sesuai kebutuhan

0 0 8 37 5 50 3,94

(dalam persen) 0% 0% 16% 74% 10% 100%

12

Semua pegawai di rumah sakit ini mempunyai keterampilan yang kompeten sesuai bidang pekerjaannya.

0 0 5 41 4 50 3,98

(dalam persen) 0% 0% 10% 82% 8% 100%

13

Tingkat kesalahan yang dilakukan pegawai dalam pekerjaannya rendah

0 2 11 33 4 50 3,78

(dalam persen) 0% 4% 22% 66% 8% 100%

JUMLAH 0 2 24 111 13 150 3,9

PERSENTASE 0% 1,3% 16% 74% 8,7% 100%

D. Peralatan

14

Peralatan kerja dalam kondisi baik dan layak pakai

0 2 10 36 2 50 3,76

(dalam persen) 0% 4% 20% 72% 4% 100%

15

Peralatan tersedia dalam jumlah yang memadai

0 3 13 34 0 50 3,62

(dalam persen) 0% 6% 26% 68% 0% 100%

16

Alat tulis kantor yang dibutuhkan tersedia dalam kondisi baik

0 1 10 36 3 50 3,82

(dalam persen) 0% 2% 20% 72% 6% 100%

17

Dilakukan pengecekan dan perbaikan inventaris kantor

0 1 10 37 2 50 3,8

(dalam persen) 0% 2% 20% 74% 4% 100%

JUMLAH 0 7 43 143 7 200 3,75

PERSENTASE 0% 3,5% 21,5% 71,5% 3,5% 100%

Berdasarkan tabel 5.12 variabel yang memperoleh nilai rata-rata

paling rendah yaitu variabel peralatan. Variabel yang memperoleh nilai

rata-rata paling tinggi yaitu variabel kualitas. Nilai rata-rata perspektif

proses bisnis internal yaitu 3,81 terletak pada daerah setuju, artinya kinerja


88

rumah sakit dari aspek perspektif proses bisnis internal yang meliputi

variabel sarana dan prasarana, proses, kualitas, dan peralatan tergolong

baik. penghitungan nilai rata-rata perspektif proses bisnis internal disajikan

pada tabel 5.13.

Tabel 5.13 Nilai Rata-Rata Perspektif Proses Bisnis Internal

No Variabel Nilai

rata-rata

Kategori

1 Sarana dan prasarana 3,78

2 Proses 3,81

3 Kualitas 3,9

4 Peralatan 3,75

Rata-rata 3,81 Baik


3. Proses Inovasi

Handayani (2009) menyebutkan bahwa proses inovasi yang

mewakili perspektif proses bisnis internal diukur dengan banyaknya

produk baru yang dihasilkan. Pengukuran proses inovasi yaitu jumlah

penjualan jasa baru dibandingkan dengan total pendapatan jasa.

Berdasarkan data pelayanan medis RSUD Sleman tahun 2013 – 2015,

jumlah pelayanan yang ditawarkan RSUD Sleman berjumlah 22 jenis

layanan. Selama kurun waktu tersebut RSUD Sleman tidak melakukan

penambahan jenis layanan baru, tetapi secara internal RSUD Sleman

berupaya untuk mengintensifkan layanan yang ada agar dapat mencapai

tingkat kinerja yang semakin baik. Tidak adanya penambahan jenis

layanan baru mencerminkan kinerja rumah sakit dari aspek proses operasi

tergolong kurang baik.


89

4. Proses Operasi

Tabel 5.14 menunjukkan pada tahun 2014 terjadi kenaikan tingkat

kunjungan dan pelayanan. Tahun 2015, terjadi penurunan tingkat

kunjungan dan pelayanan. Fluktuasi ini mencerminkan kinerja rumah sakit

cukup baik dari aspek tingkat kunjungan dan pelayanan.

Tabel 5.14

Realisasi Tingkat Kunjungan dan Pelayanan RSUD Sleman

Jumlah kunjungan

Tahun 2013 Tahun 2014 Tahun 2015

1.251.446 1.417.691 462.732

Persentase kenaikan - 0,13 -0,67

Tabel 5.15 Tingkat Kunjungan Rawat Inap RSUD Sleman Indikator Tahun Rata

rata

Standar

ideal 2013 2014 2015

BOR Kelas III 81,98% 78,97% 69,92% 76,96% 60%-80%

BOR Kelas II 54,1% 44,19% 48,05% 48,78% 60%-80%

BOR Kelas I 45,89% 80,96% 54,96% 60,60% 60%-80%

BOR VIP 46,16% 92,15% 79,56% 72,62% 60%-80%

BOR ICU 80,2% 79,79% 74,36% 78,12% 60%-80%

ALOS 5,14

hari

5,31 hari 4,61 hari 5,02

hari

6-9 hari

TOI 2,06

hari

2,09 hari 2,54 hari 2,23

hari

1-3 hari

BTO 59,08

kali

55,96 kali 50,71

kali

55,25

kali

40-50 kali

NDR 13,92 20,67 22,13 18,91 <25 per

1000

GDR 23,86 34,67 36,45 31,66 <45 per

1000

Tabel 5.15 menunjukkan bahwa secara rata-rata, indikator kunjungan

rawat jalan RSUD Sleman telah memenuhi standar ideal yang ditetapkan

Ditjen Bina Yanmed kecuali nilai rata-rata BOR kelas II yang tidak

memenuhi standar ideal. Pencapaian ini mencerminkan bahwa kinerja

rumah sakit tergolong baik dari aspek kunjungan rawat jalan.


90

Tabel 5.16

Persentase Respon Time Pelayanan Rawat Jalan Tahun 2015

Poliklinik Persentase Respon Time

Januari Februari Maret April Mei Juni

Dalam 93,6% 93,9% 88% 92,4% 86,08% 88,8%

Anak 95,2% 96,96% 98,8% 94% 98,69% 98,3%

Gigi & mulut 97,2% 98,73% 96,6% 98,76% 94,12% 97,3%

Syaraf 64,8% 55,65% 44,4% 31,2% 59,13% 55,6%

Kulit 100% 96,1% 94,8% 90% 94,3% 36,6%

Bedah 100% 100% 100% 100% 96,52% 97,9%

Jiwa 98,6% 98,98% 98,4% 98,7% 99,5% 99,5%

Mata 92,2% 91,03% 92,8% 91,2% 93,04% 94,7%

THT 98,4% 99,13% 98,4% 96% 96,95% 97,2%

Kandungan 90,8% 73,9% 86,6% 67,2% 66,52% 78,5%

Tabel 5.16 Persentase Respon Time Pelayanan Rawat Jalan Tahun

2015 (lanjutan)

Poli klinik

Persentase Respon Time Rata rata Juli Agustus Septem

ber Oktober Novem

ber Desem

ber

Dalam 78,7% 81,6% 91,2% 29.6% 78.4% 54% 79.3

Anak 98,7% 97,2% 99,2% 77.3% 69.6% 93.1% 92.7

Gigi & mulut

96,1% 95,55% 95,6% 90.90% 94.9% 98.58% 95.7

Syaraf 70,8% 68,8% 76% 54.6% 41.6% 37.91% 54.5

Kulit 44,9% 88,75% 66,93% 41.47% 17.5% 30.73% 66.3

Bedah 100% 93,2% 97,2% 100% 100% 100% 98.6

Jiwa 99,5% 99,54% 98,9% 95.45% 97.6% 99.1% 98.1

Mata 90,2% 89,2% 94,4% 49.61% 40% 56.25% 80.9

THT 92,5% 94,8% 95,6% 91.15% 72.6% 74.3% 91.8

Kandungan

64,8% 73,6% 67,2% 45.38% 42.8% 60% 67.7

Standar pelayanan minimal yang berlaku di RSUD Sleman mengharuskan

pencapaian tingkat respon time pada setiap poliklinik lebih besar dari 50%.

Berdasarkan tabel 5.16, rata-rata tingkat respon time yang dicapai

poliklinik rumah sakit tahun 2015 telah memenuhi standar pelayanan

minimal. Pencapaian ini menunjukkan kinerja rumah sakit tergolong baik

dari aspek waktu pelayanan pasien (respon time).


91

D. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

1. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Perspektif Pembelajaran dan

Pertumbuhan

Kuesioner perspektif pembelajaran dan pertumbuhan diedarkan

kepada 50 pegawai RSUD Sleman sebagai sampel responden. Hasil

pengujian validitas kuesioner perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

menunjukkan 27 pernyataan adalah valid. Menurut Sugiyono (2010) nilai r

product moment pada 50 sampel dengan taraf signifikansi 1% adalah

0,361. Hasil uji validitas dinyatakan valid apabila r hitung > r tabel dengan

signifikansi = 0,01. Output uji validitas menunjukkan r hitung > r tabel

(0,361). Hasil Uji reliabilitas menunjukkan nilai Cronbach α (0,968) > 0,6.

Hasil pengujian validitas dan reliabilitas kuesioner ditampilkan pada

lampiran A8.

2. Analisis Kuesioner Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tabel 5.17 Distribusi Jawaban Kuesioner Variabel Kemampuan



A. Kemampuan

1

Terdapat diklat-diklat bagi pegawai RSUD untuk meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan sesuai kebutuhan tugas

0 1 9 30 10 50 3,98

(dalam persen) 0% 2% 18% 60% 20% 100%

2

Adanya kesempatan bagi pegawai untuk melanjutkan pendidikan

0 0 8 30 12 50 4,08

(dalam persen) 0% 0% 16% 60% 24% 100%

3

Lingkungan kerja kondusif untuk belajar pekerjaan yang baru

0 1 8 34 7 50 3,94

(dalam persen) 0% 2% 16% 68% 14% 100%


92

Tabel 5.17

Distribusi Jawaban Kuesioner Variabel Kemampuan (lanjutan)



4

Adanya pengarahan tugas pokok dan fungsi dari pimpinan

0 0 13 26 11 50 3,96

(dalam persen) 0% 0% 26% 52% 22% 100%

5

Pimpinan memberikan pengarahan yang jelas sebelum melaksanakan tugas

0 1 14 29 6 50 3,8

(dalam persen) 0% 2% 28% 58% 12% 100%

6

Pimpinan meningkatkan gairah kerja dan membina tingkah laku yang produktif

0 0 10 33 7 50 3,94

(dalam persen) 0% 0% 20% 66% 14% 100%

7

Pimpinan memberikan pengetahuan kepada bawahan mengenai tingkah laku/moral yang positif

0 0 13 30 7 50 3,88

(dalam persen) 0% 0% 26% 60% 14% 100%

8

Adanya kesempatan untuk mengembangkan bakat dan prakarsa

0 0 16 25 9 50 3,86

(dalam persen) 0% 0% 32% 50% 18% 100%

9

Pimpinan memberikan pekerjaan sesuai dengan kemampuan staff/pegawai

0 0 10 32 8 50 3,96

(dalam persen) 0% 0% 20% 64% 16% 100%

10

Dokter dan perawat diberikan kesempatan untuk mengikuti penataran dan pelatihan untuk menambah pengetahuan dan wawasan dalam meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan

0 0 12 30 8 50 3,92

(dalam persen) 0% 0% 24% 60% 16% 100%

11

Pimpinan memberikan dukungan dalam pengembangan sumberdaya manusia untuk dapat memberikan pelayanan kesehatan yang memuaskan

0 1 9 32 8 50 3,94

(dalam persen) 0% 2% 18% 64% 16% 100%

JAWABAN 0 4 122 331 93 550

3,93 PERSENTASE 0%

0,73%

22, 18%

60, 18%

16, 91%

100%

B. Motivasi

12

Rumah sakit ini memberikan tunjangan dan fasilitas lainnya kepada pegawai sesuai tingkat profesionalisme dan tingkat tanggungjawab

0 3 11 28 8 50 3,82

(dalam persen) 0% 6% 22% 56% 16% 100%


93

Tabel 5.17




13

Rumah sakit ini memberlakukan sistem penggajian dan kenaikan gaji kepada pegawai sesuai tingkat profesionalisme dan tingkat tanggungjawab.

0 3 11 27 9 50 3,84

(dalam persen) 0% 6% 22% 54% 18% 100%

14

Promosi jabatan berjalan baik sesuai dengan kebutuhan

0 0 15 28 7 50 3,84

(dalam persen) 0% 0% 30% 56% 14% 100%

15

Sistem presensi berjalan dengan baik

0 0 8 31 11 50 4,06

(dalam persen) 0% 0% 16% 62% 22% 100%

16

Ruangan kerja nyaman dan memadai

1 3 11 25 10 50 3,8

(dalam persen) 2% 6% 22% 50% 20% 100%

17

Pimpinan memberikan contoh teladan yang baik kepada bawahan

0 0 13 28 9 50 3,92

(dalam persen) 0% 0% 26% 56% 18% 100%

18

Pimpinan memberikan motivasi kepada bawahan dalam bekerja

0 0 14 26 10 50 3,92

(dalam persen) 0% 0% 28% 52% 20% 100%

19

Keterbukaan dalam menyampaikan pendapat baik kepada pimpinan maupun rekan kerja

0 1 13 26 10 50 3,9

(dalam persen) 0% 2% 26% 52% 20% 100%

20

Rumah sakit ini memberikan penghargaan/reward bagi pegawai yang berprestasi

0 5 13 25 7 50

3,68

(dalam persen) 0% 10%

26% 50% 14% 100%

21

Rumah sakit memberikan teguran kepada pegawai yang bekerja tidak sesuai dengan standar pelayanan

0 0 12 27 11 50 3,98

(dalam persen) 0% 0% 24% 54% 22% 100%

22

Komunikasi yang baik antara pimpinan dan staff/pegawai

0 1 7 33 9 50 4

(dalam persen) 0% 2% 14% 66% 18% 100%

23

Komunikasi antar rekan sekerja maupun antar bagian berjalan dengan baik

0 0 9 31 10 50 4,02

(dalam persen) 0% 0% 18% 62% 20% 100%

24

Hubungan sosial sesama rekan kerja terjalin dengan baik

0 1 8 32 9 50 3,98

(dalam persen) 0% 2% 16% 64% 18% 100%


94

Tabel 5.17


Tabel 5.18 Nilai Rata-Rata Perspektif Proses Bisnis Internal

No Variabel Nilai

rata-rata

Kategori

1 Kemampuan 3,93

2 Motivasi 3,91

Rata-rata 3,92 Baik

Berdasarkan tabel 5.18 variabel yang mendapat nilai rata-rata paling

rendah yaitu variabel motivasi dan yang mendapatkan nilai rata-rata paling

tinggi yaitu variabel kemampuan. Nilai rata-rata perspektif proses bisnis

internal yaitu 3,92 dan terletak pada daerah setuju artinya kinerja rumah

sakit tergolong baik dari aspek kemampuan dan motivasi.

3. Retensi Karyawan

Tabel 5.19 menunjukkan tingkat retensi karyawan rumah sakit

mengalami kenaikan. Peningkatan retensi karyawan menunjukkan bahwa



25

Manajemen rumah sakit memberikan kepercayaan kepada pegawai/staff dalam menjalankan tugas.

0 0 11 33 6 50 3,9

(dalam persen) 0% 0% 22% 66% 12% 100%

26

Kerja sama dalam tim maupun antar bagian di Rumah Sakit dalam menyelesaikan pekerjaan berjalan dengan baik

0 3 6 32 9 50 3,94

(dalam persen) 0% 6% 12% 64% 18% 100%

27

Dokter, perawat dan karyawan diikutsertakan dalam pengambilan keputusan yang terkait dengan pengelolaan rumah sakit

0 2 11 26 11 50 3,92

(dalam persen) 0% 4% 22% 52% 22% 100%

JUMLAH 1 22 173 458 146 800

3,91 PERSENTASE

0,13%

2,75%

21,63%

57,25%

18,25%

100%


95

kinerja rumah sakit tergolong baik dalam mempertahankan karyawan

lama. Hal itu dilihat dari retensi karyawan yang mengalami peningkatan.

Pekerja yang loyal dan bekerja dalam jangka waktu lama membawa

nilai perusahaan, pengetahuan tentang berbagai proses organisasional dan

diharapkan sensitivitasnya terhadap kebutuhan para pelanggan. Searah

dengan tujuan retensi pekerja diatas, tingkat retensi karyawan di RSUD

Sleman memberi gambaran mengenai loyalitas karyawan. Peningkatan

retensi karyawan memberikan arti bahwa RSUD Sleman berupaya

membuat investasi jangka panjang dalam diri pekerja sehingga setiap kali

ada pekerja berhenti yang bukan atas keinginan manajemen merupakan

suatu kerugian modal intelektual. Selama tahun 2012 sampai tahun 2014

terdapat beberapa alasan yang mendasari fakta keluarnya karyawan di

RSUD Sleman, antara lain: karyawan dipindahkan atau dipromosikan ke

instansi lain di lingkungan Pemerintah Daerah Sleman dan diberi tugas

untuk menjalani studi lanjut ke jenjang yang lebih tinggi.

Tabel 5.19 Tingkat Retensi Karyawan RSUD Sleman Tahun Jumlah

karyawan lama

Jumlah

karyawan total

Tingkat retensi

karyawan

2012 393 399 0,98

2013 396 404 0,98

2014 485 488 0,99


4. Produktivitas Karyawan

Tabel 5.20 Tingkat Produktivitas Karyawan RSUD Sleman Tahun Pendapatan

(dalam Rupiah)

Jumlah Total

Karyawan

Produktivitas Karyawan

(dalam Rupiah)

2012 44.752.535.998 399 112.161.744

2013 54.709.205.068 404 135.418.824

2014 71.485.754.709 488 146.487.202



96

Tujuan produktivitas karyawan adalah membandingkan keluaran

yang dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan

untuk menghasilkan keluaran tersebut. Merujuk pada tabel 5.20,

didapatkan gambaran bahwa tingkat produktivitas karyawan RSUD

Sleman mengalami peningkatan sejak tahun 2012 sampai tahun 2014.

Peningkatan produktivitas karyawan menggambarkan kinerja rumah sakit

dalam aspek produktivitas karyawan tergolong baik. Hal yang

menyebabkan peningkatan produktivitas karyawan adalah jumlah

pendapatan yang diperoleh RSUD Sleman selama tahun 2012 sampai

tahun 2014 mengalami peningkatan.

5. Rasio Pelatihan Pegawai

Tabel 5.21 Rasio Pelatihan Pegawai RSUD Sleman Keterangan Tahun

2013

Tahun

2014

Tahun

2015

Jumlah pegawai yang

mengikuti pelatihan

302 367 410

Jumlah karyawan 404 488 545

Rasio pelatihan pegawai 74,75% 75,2% 75,23%


Kapabilitas pekerja menjadi salah satu dari tiga kategori utama untuk

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam teori yang digagas

Kaplan dan Norton. Pertumbuhan rasio pelatihan pegawai sejak tahun

2013 – 2015 merupakan bukti realisasi komitmen RSUD Sleman untuk

meningkatkan pengetahuan, kepandaian, dan keterampilan pegawainya

dalam rangka menunjang pelaksanaan tugas. Peningkatan rasio pelatihan

pegawai menunjukkan kinerja rumah sakit tergolong baik dari aspek rasio

pelatihan pegawai.


97

Besarnya perhatian RSUD Sleman pada peningkatan mutu pegawai

ditunjukkan melalui kebijakan memberikan kesempatan mengikuti

pendidikan dan pelatihan bagi sebagian besar pegawainya (di atas 75%

dari total pegawai RSUD Sleman). Program pemberian pendidikan dan

pelatihan ini sejalan dengan Standar Pelayanan Minimal (SPM) yang

diterapkan RSUD Sleman. Secara rutin dalam setiap tahun RSUD Sleman

membekali pegawai dengan pengetahuan tambahan dan memberikan

berbagai pelatihan softskill yang bertujuan meningkatkan kerjasama tim

dalam mencapai kinerja yang baik serta bisa bertanggungjawab

melaksanakan tugas sesuai kemampuan yang dimiliki.

E. Penilaian Kinerja Rumah Sakit Berdasarkan Balanced Scorecard


Perspektif

BSC

Kriteria Keadaan RSUD Sleman Ket.

Perspektif

Keuangan

Meningkatnya

nilai current ratio

Selama tahun 2012 – 2014 nilai

current ratio mengalami

peningkatan dan bernilai lebih

tinggi dari standar ideal.

Baik

Meningkatnya

nilai rasio modal

sendiri terhadap

total aset


rasio modal sendiri terhadap total

aset mengalami peningkatan dan

bernilai lebih besar dari standar

ideal.

Sangat

baik

Nilai collection

period semakin

singkat

Nilai collection period tahun 2013

dan 2014 lebih lambat dari tahun

2012

Cukup

baik

Meningkatnya

nilai total asset

turnover


total asset turnover tidak

mengalami peningkatan dan lebih

rendah dari standar ideal

Kurang

baik

Meningkatnya

nilai return on

asset


ROA negatif.

Tidak

baik


98


(lanjutan)

Perspektif

BSC


Perspektif

Keuangan

Meningkatnya nilai return

on equity

Selama tahun 2012 – 2014

nilai ROE negatif

Tidak

baik

Meningkatnya nilai cost

recovery rate


nilai CRR telah memenuhi

standar ideal namun tidak

mengalami peningkatan

Baik

Perspektif

Pelanggan

Meningkatkan kualitas

wujud fisik dan fasilitas

yang digunakan pelanggan

(tangibles), meningkatnya

pelayanan yang akurat dan

terpercaya (reliability),

meningkatkan ketanggapan

dan kerelaan pelayanan

(responsiveness),

meningkatkan pengetahuan

dan kesopanan dalam

memberikan pelayanan

(assurance), dan

meningkatkan perlakuan

dan perhatian yang baik

dalam memberikan

pelayanan (emphaty).

Variabel yang

memperoleh nilai rata-rata

paling rendah yaitu

variabel keandalan dan

variabel yang memperoleh

nilai rata-rata paling tinggi

yaitu variabel jaminan.

Total nilai rata-rata

kepuasan pelanggan yakni

sebesar 3,63.

Baik

Meningkatkan retensi

pelanggan


tingkat retensi pelanggan

mengalami peningkatan.

Baik

Meningkatkan akuisisi

pelanggan


tingkat akuisisi pelanggan

mengalami penurunan.

Kurang

baik

Perspektif

Proses

Bisnis

Internal

Meningkatkan mutu sarana

dan prasarana rumah sakit

(sarana dan prasarana),

meningkatkan mutu

kemampuan pegawai

dalam menjalankan tugas

(proses), meningkatkan

kualitas pegawai rumah

sakit dalam memberikan

pelayanan (kualitas),

meningkatkan peralatan

medis dan nonmedis

(peralatan).

Variabel yang


paling rendah yaitu

variabel peralatan.

Variabel yang


paling tinggi yaitu

variabel kualitas. Nilai

rata-rata perspektif proses

bisnis internal yaitu 3,81

terletak pada daerah

setuju.

Baik


99


(lanjutan)

Perspektif

BSC


Perspektif

Proses Bisnis

Internal


pendapatan dari jasa

layanan baru terhadap

total pendapatan.

Selama tahun 2013 –

2015 rumah sakit tidak

menambah jenis layanan

baru

Kurang

baik

Meningkatkan jumlah

kunjungan rawat jalan

Selama tahun 2014

terjadi kenaikan tingkat

kunjungan dan

pelayanan. Tahun 2015,

terjadi penurunan tingkat

kunjungan dan

pelayanan.

Cukup

baik

Memenuhi standar ideal

kunjungan rawat inap

yang ditetapkan Ditjen

Bina Yanmed


2015 indikator

kunjungan rawat jalan

RSUD Sleman telah

memenuhi standar ideal

yang ditetapkan Ditjen

Bina Yanmed kecuali

nilai rata-rata BOR kelas

II yang tidak memenuhi

standar ideal.

Baik

Persentase waktu

pelayanan pasien (respon

time) di atas 50%

rata-rata tingkat respon

time yang dicapai

poliklinik rumah sakit

tahun 2015 lebih dari

50%.

Baik

Perspektif

Pembelajaran

dan

pertumbuhan

Meningkatkan kepuasan

pegawai dalam

memberikan keterampilan

dan pengetahuan

(kemampuan) dan

meningkatkan kepuasan

pegawai dalam

memberikan motivasi

kerja (motivasi)

variabel yang mendapat

nilai rata-rata paling

rendah yaitu variabel

motivasi dan yang

mendapatkan nilai rata-

rata paling tinggi yaitu

variabel kemampuan.

Nilai rata-rata perspektif

proses bisnis internal

yaitu 3,92 dan terletak

pada daerah setuju.

Baik


retensi karyawan


2014 tingkat retensi

karyawan rumah sakit

mengalami kenaikan.

Baik


100


(lanjutan)

Perspektif

BSC


Perspektif

Pembelajaran

dan

pertumbuhan


produktivitas karyawan

Tingkat produktivitas

karyawan RSUD Sleman

mengalami peningkatan

sejak tahun 2012 sampai

tahun 2014.

Baik

Hasil penilaian kinerja RSUD Sleman secara keseluruhan:

Penulis menyimpulkan bahwa berdasarkan metode Balanced Scorecard, RSUD

Sleman menunjukkan kinerja yang tidak baik. Penilaian ini diberikan karena

terdapat satu perspektif yang menunjukkan kinerja baik, yaitu perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan. Pespektif keuangan, perspektif pelanggan, dan

perspektif proses bisnis internal menunjukkan kinerja yang kurang baik.


101

BAB VI

PENUTUP

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis data pada bagian sebelumnya, maka dapat

dihasilkan beberapa simpulan sebagai berikut:

1. Perspektif Keuangan

Hasil analisis data keuangan menunjukkan bahwa kinerja RSUD Sleman

yang diukur melalui current ratio, rasio modal sendiri terhadap total aset,

collection period, dan cost recovery rate sangat baik. Sementara nilai total

asset turnover, ROA, dan ROE belum mencapai standar ideal rumah sakit.

Secara keseluruhan, kinerja keuangan RSUD Sleman tergolong cukup

baik. Meskipun rasio likuiditas, solvabilitas, CRR, dan periode penagihan

piutang telah memenuhi standar ideal, selama tahun 2012 – 2014 RSUD

Sleman tidak mampu menghasilkan surplus.

2. Perspektif Pelanggan

Kinerja RSUD Sleman dari perspektif pelanggan dalam aspek

kepuasan pelanggan sangat baik. Ini mencerminkan bahwa RSUD Sleman

telah memberikan pelayanan yang mencakup aspek wujud fisik,

keandalan, daya tanggap, jaminan, dan empati dengan baik.

Tingkat retensi pasien selama tahun 2013 sampai tahun 2015 pada

instalasi rawat jalan mengalami peningkatan. Kenaikan tingkat retensi

pasien menggambarkan bahwa RSUD Sleman mampu memberikan

pelayanan yang baik kepada pasien lama. Penurunan tingkat akuisisi tahun


102

2013 – 2015 yang merupakan perbandingan antara jumlah pasien baru

dengan jumlah toal pasien menunjukkan bahwa pelayanan yang

ditawarkan RSUD Sleman belum mampu menarik pasien baru.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perolehan pernyataan setuju menggambarkan kinerja perspektif

proses bisnis internal RSUD Sleman yang meliputi: sarana dan prasarana,

proses, peralatan, dan kualitas baik. Selama kurun waktu 2013 sampai

2015 RSUD Sleman tidak menawarkan pelayanan jasa baru, tetapi

berupaya mengintensifkan jenis pelayanan yang ada. Realisasi tingkat

kunjungan dan pelayanan RSUD Sleman cukup baik karena adanya

fluktuasi jumlah kunnjungan selama tahun 2013 – 2015. Sementara itu,

indikator rawat inap telah sesuai dengan standar ideal. Persentase respon

time pada instalasi rawat jalan selama tahun 2015 dikategorikan baik

karena secara rata-rata semua poliklinik memenuhi target respon time.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perolehan kategori setuju menunjukkan bahwa kinerja RSUD

Sleman dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (meliputi variabel

kemampuan dan motivasi) dinilai baik. Penurunan retensi karyawan

menunjukkan RSUD Sleman mampu mempertahankan pegawainya. Dari

segi produktivitas karyawan, terlihat bahwa tingkat produktivitas

karyawan RSUD Sleman mengalami peningkatan. Rasio pelatihan


103

pegawai yang dilakukan RSUD Sleman mengalami peningkatan baik

dalam jumlah pegawai maupun dalam persentase rasio.

B. Keterbatasan Penelitian

Keterbatasan penelitian ini antara lain:

1. Penghitungan profitabilitas pelanggan tidak dilaksanakan karena jumlah

biaya yang dikeluarkan pasien tidak tersedia.

2. Pengukuran pangsa pasar tidak dilakukan karena data jumlah pasien rumah

sakit di Kabupaten Sleman tidak tersedia.

C. Saran

Berdasarkan kesimpulan dan keterbatasan penelitian, penulis memberikan

beberapa saran sebagai berikut:

1. RSUD Sleman perlu meninjau kembali kebijakan perekrutan pegawai

nonPNS secara besar-besaran.

2. RSUD Sleman perlu menambah petugas administrasi yang melayani

pasien BPJS.

3. RSUD Sleman perlu memperhatikan kebersihan ruang tunggu dan tempat

pengambilan obat. Selain itu, sebaiknya disediakan fasilitas penunjuk arah

yang jelas.

4. Manajemen RSUD Sleman perlu memperhatikan keterlambatan

penanganan pasien oleh petugas rumah sakit serta menyederhanakan

proses administrasi yang cenderung berbelit-belit.


104

DAFTAR PUSTAKA

Aurora, Novella. 2010. “Penerapan Balanced Scorecard sebagai Tolok ukur

Pengukuran Kinerja: Studi Kasus pada RSUD Tugurejo Semarang”.

Skripsi. Universitas Diponegoro, Semarang.

Bawono, Icuk Rangga. 2005. Prospek Pengukuran Kinerja Rumah Sakit dengan

Menggunakan Pendekatan Balanced Scorecard: Studi Kasus pada Rumah

Sakit Tk III 04.06.01 Wijaya Kusuma dan Rumah Sakit St. Elizabeth di

Kota Purwokerto Jawa Tengah. Tesis Tidak Dipublikasikan, Universitas

Gadjah Mada, Yogyakarta.

Bisbe, Josep dan Joan Barrubes. 2012. “The Balanced Scorecard as a

Management Tool for Assessing and Monitoring Strategy Implementation

in Health Care Organizations. http://www.elsevier.es. Diakses tanggal 30

September 2015.

Damayanti, N. 2001. Penilaian Kinerja Rawat Jalan Tiga Puskesmas di Kota Palu

dengan Menggunakan Balanced Scorecard. Tesis tidak dipublikasikan.

UGM, Yogyakarta

Fahmi, Irham. 2010. Manajemen Kinerja: Teori dan Aplikasi. Penerbit Alfabeta,

Bandung.

Fourika, Femilia. 2007. Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Balanced

Scorecard pada Rumah Sakit Yos Sudarso Padang. Tesis tidak

dipublikasikan. UGM, Yogyakarta

Handayani, Bestari Dwi. 2011. “Pengukuran Kinerja Organisasi dengan

Pendekatan Balanced Scorecard pada RSUD Kabupaten Kebumen”.

Jurnal Dinamika Manajemen. Vol. 2, No. 1: 78-91.

Harahap, Sofyan Syafri. 2007. Analisis atas Laporan Keuangan. Rajawali Pers,

Jakarta.

Hartati. 2012. Pengukuran Kinerja RSUD DR. Moewardi Surakarta dengan

Menggunakan Metode Balanced Scorecard. Tesis. Universitas Indonesia,

Depok

Hery. 2015. Analisis Laporan Keuangan: Pendekatan Rasio Keuangan. CAPS,

Yogyakarta.

Indriantoro, Nur dan Bambang Supomo. 2002. Metodologi Penelitian Bisnis:

untuk Akuntansi dan Manajemen. BPFE, Yogyakarta.

Kaplan, Robert S. dan David P. Norton. 2000. Balanced Scorecard Menerapkan

Strategi Menjadi Aksi. (diterjemahkan oleh: Peter R. Yosi Pasla). Penerbit

Erlangga, Jakarta.

Mahmudi. 2005. Manajemen Kinerja Sektor Publik. UPP AMP YKPN,

Yogyakarta


http://www.elsevier.es/

105

Mahmudi. 2010. Manajemen Kinerja Sektor Publik. Edisi kedua. UPP STIM

YKPN, Yogyakarta.

Mahsun, Mohamad. 2006. Pengukuran Kinerja Sektor Publik. BPFE, Yogyakarta.

Mahsun, Mohamad., Firma Sulistiyowati dan Heribertus Andre P. 2011.

Akuntansi Sektor Publik. Edisi ketiga. BPFE, Yogyakarta.

Mutaqien, Zainal. 2006. Penilaian Kinerja Lima Puskesmas di Kota Cirebon

dengan Pendekatan Balanced Scorecard. Tesis. Universitas Indonesia,

Depok.

Nugroho, Bhuono Agung. 2005. Strategi Jitu Memilih Metode Statistik Penelitian

dengan SPSS. Penerbit Andi, Yogyakarta.

Oktaviana, Fransiska Pungky. 2015. “Analisis Metode Balanced Scorecard

sebagai Alat Penilaian Kinerja pada Organisasi Sektor Publik: Studi Kasus

pada RS Palang Biru Kutoarjo”. Skripsi. Universitas Sanata Dharma,

Yogyakarta.

Prastowo, Dwi D dan Rifka Juliaty. 2002. Analisis Laporan Keuangan: Konsep

dan Aplikasi. UPP AMP YKPN, Yogyakarta.

Republik Indonesia. 2004. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor: 1 Tahun

2004 tentang Perbendaharaan Negara. Sekretariat Negara, Jakarta.

Republik Indonesia. 2005. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 23

Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum.

Sekretariat Negara, Jakarta.

Republik Indonesia. 2007. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 61 Tahun

2007 tentang Pedoman Teknis Pengelolaan Keuangan Badan Layanan

Umum Daerah. Kementerian Dalam Negeri, Jakarta.

Republik Indonesia. 2009. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 44 Tahun

2009 tentang Rumah Sakit. Sekretariat Negara, Jakarta.

Republik Indonesia. 2013. Peraturan Bupati Sleman Nomor 11 Tahun 2013

tentang Pedoman Pengelolaan Badan Layanan Umum Daerah di

Lingkungan Pemerintah Kabupaten Sleman. Sekretariat Daerah,

Yogyakarta.

Riduwan. 2007. Metode dan Teknik Penyusunan Tesis. Alfabeta, Bandung.

Setiawati, Maria Johanna. 2004. “Pengukuran Kinerja Perusahaan Jasa dengan

Menggunakan Balanced Scorecard: Studi Kasus pada RSUD Wirosaban

Kota Yogyakarta”. Skripsi. Universitas Sanata Dharma, Yogyakarta.

Sibarani, Antoni dan Nani Halima Zahara. 2014. “Implementasi Balanced

Scorecard sebagai Alat Pengukur Kinerja pada Rumah Sakit Bhayangkara

Polda Bengkulu”. Ekombis Review. Vol 2, No 1.


106

Siregar, Syofian. 2010. Statistik Deskriptif untuk Penelitian. Rajawali Pers,

Jakarta.

Sugiyono. 2010. Metode Penelitian Bisnis. Penerbit Alfabeta, Bandung.

Trisnantoro, Laksono. 2005. Aspek Strategis Manajemen Rumah Sakit. Penerbit

Andi, Yogyakarta.

Utama, Nizar Alif dan Bambang Hariadi. 2013. “Analisis Pengukuran Kinerja

Rumah Sakit dengan Pendekatan Balanced Scorecard: Studi Kasus pada

RSUD Prof. Dr.Soekandar Mojosari”.

http://jimfeb.ub.ac.id/index.php/jimfeb/article/view/318. Diakses tanggal

30 September 2015.

Yuwono, Sony. 2002. Petunjuk Praktik Penyusunan Balanced Scorecard Menuju

Organisasi yang Berfokus pada Strategi. PT. Gramedia Pustaka Utama,

Jakarta.


http://jimfeb.ub.ac.id/index.php/jimfeb/article/view/318

107

LAMPIRAN

A


108

Lampiran A1.

Jawaban Kuesioner Perspektif Pelanggan Variabel Wujud Fisik dan Keandalan

Res pon den

PERSPEKTIF PELANGGAN

VARABEL PERNYATAAN

Wujud Fisik Keandalan

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

1 4 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3

2 3 2 4 4 4 3 4 2 2 2 3 3 3 2

3 3 4 3 4 3 4 5 1 3 3 3 4 3 3

4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4

5 4 1 2 3 2 4 3 3 2 4 3 4 2 4

6 4 4 3 4 3 4 4 2 3 3 3 4 4 3

7 4 4 4 4 4 4 4 1 4 3 3 2 4 2

8 3 3 3 3 3 5 5 3 3 2 2 3 4 5

9 3 4 3 4 5 4 3 4 3 3 4 4 3 4

10 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3

11 4 3 4 4 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2

12 4 4 2 4 4 4 3 3 3 4 3 4 3 2

13 4 3 3 5 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4

14 3 3 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 2 4

15 3 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 4

16 4 3 4 5 4 4 5 4 4 4 3 3 4 5

17 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4

18 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4

19 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4

20 3 4 3 4 3 4 4 3 2 3 3 4 3 4

21 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3

22 4 4 4 3 3 4 5 4 4 4 3 3 5 4

23 4 4 4 4 3 3 4 3 2 2 4 3 4 5

24 4 3 2 3 2 2 3 2 2 3 3 3 4 2

25 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4

26 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

27 3 3 3 2 3 4 4 4 3 3 4 3 3 4

28 3 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4

29 4 3 3 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 3

30 4 3 2 4 4 4 2 4 4 3 3 3 3 3

31 5 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4

32 4 3 3 4 3 4 3 5 5 4 4 4 4 4

33 4 4 3 4 4 4 3 4 2 4 4 4 3 4

34 3 2 3 3 3 3 3 1 2 3 3 2 1 3

35 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4


109

Lampiran A1.


(lanjutan)

Res pon den


VARABEL PERNYATAAN


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

36 3 2 3 1 3 4 4 3 3 3 3 4 3 4

37 4 3 3 3 4 4 3 3 2 3 3 3 2 3

38 4 3 5 4 4 4 5 3 4 4 3 5 4 3

39 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3

40 3 2 4 4 3 4 5 3 2 4 4 3 3 5

41 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4

42 2 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3

43 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4

44 5 5 2 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4

45 4 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 3

46 4 3 2 3 3 4 3 2 1 3 4 4 2 2

47 4 5 5 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4

48 3 3 4 5 4 4 5 3 3 4 3 5 4 4

49 3 3 3 3 3 5 5 3 4 4 4 4 5 5

50 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

51 5 3 5 4 4 5 3 4 4 3 3 4 3 4

52 4 3 3 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 5

53 3 2 2 3 3 2 3 4 3 1 3 3 5 5

54 3 2 2 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3

55 4 4 2 1 3 3 3 2 3 3 4 4 1 1

56 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 3 3 4 5

57 3 3 4 4 3 3 4 2 3 3 4 3 3 4

58 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5

59 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 5

60 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 3

61 4 3 2 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3

62 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

63 5 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3

64 5 4 4 4 4 4 3 3 4 4 5 3 3 4

65 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4

66 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

67 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3

68 4 3 4 4 3 3 3 5 4 4 4 3 4 4

69 5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3

70 4 3 4 4 4 5 4 2 3 3 3 4 3 2


110

Lampiran A1.


(lanjutan)

Res pon den


VARABEL PERNYATAAN


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

71 4 4 4 4 3 2 4 3 3 3 3 4 4 4

72 3 3 3 3 3 4 4 4 3 2 4 4 4 3

73 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3

74 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 5

75 4 4 4 3 5 5 4 5 5 3 4 4 4 5

76 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 3 5 5

77 4 4 3 5 5 5 4 5 5 5 3 5 4 4

78 4 4 4 4 4 4 4 5 5 3 2 3 4 4

79 4 4 4 4 4 3 3 3 2 3 4 4 4 4

80 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4

81 3 3 2 3 3 3 4 4 2 3 3 4 4 4

82 4 4 2 3 4 5 4 3 3 3 4 4 2 2

83 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 5 5 4 4

84 4 5 5 5 5 4 5 3 4 4 4 4 3 2

85 5 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3

86 4 4 4 2 5 5 5 3 4 4 4 3 2 2

87 4 4 4 5 5 4 4 3 4 5 4 4 3 3

88 5 3 3 5 4 4 5 4 3 4 4 4 2 2

89 3 3 3 3 4 3 5 4 4 5 5 4 2 2

90 4 3 5 5 5 4 5 3 4 4 4 4 3 2

91 4 3 3 4 5 5 4 4 4 3 4 3 3 3

92 5 4 5 5 5 4 2 3 3 3 3 4 4 4

93 3 3 3 4 4 3 4 4 2 3 2 3 2 3

94 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4

95 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3

96 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3

97 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3

98 3 4 4 3 3 4 3 3 2 3 5 4 4 3

99 4 4 3 3 3 3 4 4 2 4 4 3 3 4

100 3 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4 2 2 3


111

Lampiran A2.

Jawaban Kuesioner Perspektif Pelanggan Variabel Daya Tanggap, Jaminan,

dan Empati

Res pon den


VARABEL PERNYATAAN

Daya Tanggap Jaminan Empati

15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

1 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

2 2 4 4 2 2 2 2 2 4 3 5 2 4 2 4 4

3 4 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 2 4 4 4

4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4

5 1 2 1 3 4 3 1 1 2 1 4 2 2 3 2 1

6 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

7 3 4 4 2 3 4 4 3 4 3 4 4 5 4 5 2

8 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 5 3 3 3 3

9 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 3 3 4 4 4 3

10 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4

11 3 3 2 4 2 3 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3

12 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 5 5 4

13 4 5 5 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4

14 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4

15 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3

16 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 2 4 3 4

17 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5

18 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 3 4 5 5

19 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3

20 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3

21 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4

22 4 4 3 5 5 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4

23 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 3 5 4 2 3 3

24 3 2 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 2 3 2 2

25 5 4 4 5 3 4 4 4 5 5 5 5 4 3 5 4

26 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

27 3 2 4 3 2 3 4 4 4 3 4 3 3 2 4 3

28 4 3 3 3 3 4 4 3 4 5 5 3 4 4 3 4

29 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4

30 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 2 2 3


112

Lampiran A2.


dan Empati (lanjutan)

Res pon den


VARABEL PERNYATAAN


15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

31 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 5 4

32 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4

33 3 3 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4

34 3 2 2 3 1 2 2 2 3 1 3 3 3 3 1 1

35 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4

36 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4

37 3 4 4 4 2 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3

38 5 4 3 5 4 3 4 5 5 3 4 4 4 5 3 4

39 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 4 4

40 3 4 3 5 4 4 2 4 2 2 4 4 4 4 3 3

41 5 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4

42 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4

43 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 4 3 3 4 4

44 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4

45 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3

46 3 3 3 3 2 3 3 2 3 4 4 3 3 4 3 3

47 5 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 3 5 5 3 4

48 5 4 3 4 4 3 3 5 5 4 5 5 5 4 4 4

49 3 3 3 5 5 3 3 3 3 3 3 5 3 3 3 3

50 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4

51 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4

52 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5

53 5 3 3 5 5 2 3 3 4 3 5 5 3 5 2 3

54 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 3 3 3 4 4

55 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 5 3 3 4 2 2

56 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 3

57 3 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4

58 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5

59 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5

60 4 4 5 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 4

61 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 5 4 3 4 3 3


113

Lampiran A2.



Res pon den


VARABEL PERNYATAAN


15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

62 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

63 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 5 5 4 4 4 4

64 4 4 4 4 3 3 4 4 4 5 5 5 3 4 4 4

65 4 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

66 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4

67 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 4 3

68 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 5 5 4 3 4 4

69 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3

70 4 4 4 3 2 4 4 4 4 2 4 3 3 3 3 2

71 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3

72 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3

73 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3

74 3 4 4 4 3 4 5 4 4 4 3 4 3 4 5 4

75 4 4 4 4 5 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4

76 4 4 4 5 5 3 3 3 4 5 5 4 4 5 3 3

77 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 3

78 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3

79 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3

80 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3

81 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4

82 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 5 4 3 4 4 2

83 4 3 3 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4

84 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 3 3

85 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4

86 3 4 4 4 2 5 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4

87 4 4 3 3 2 4 4 4 4 3 5 5 4 4 5 3

88 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 3 4 4 2

89 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 5 3 4 4 4 3

90 3 3 2 3 3 3 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4

91 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 5 3 3 4 4 3


114

Lampiran A2.



Res pon den


VARABEL PERNYATAAN


15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

92 4 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4

93 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4

94 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

95 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3 4 4

96 4 4 4 4 3 2 2 4 4 4 4 4 4 4 3 3

97 4 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3 3 5 5 3

98 4 4 3 4 3 3 4 3 4 4 3 4 3 3 3 4

99 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3

100 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3 4 4 4 3


115

Lampiran A3. Jawaban Kuesioner Perspektif Proses Bisnis Internal

Res pon den

PERSPEKTIF BISNIS INTERNAL

VARIABEL PERNYATAAN

Sarana dan prasarana

Proses Kualitas Peralatan

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

1 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 5 3

2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4

3 4 3 3 4 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 3 3

4 3 2 4 5 5 5 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 5

5 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 2 3 3

6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

7 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

8 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3

9 4 4 3 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4

10 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4

11 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4

12 4 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5

13 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3

14 5 5 5 5 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

15 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3

16 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4

17 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4

18 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

19 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 5 4 3 2 2

20 5 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 5 4 5 4

21 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

22 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

23 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

24 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3

25 4 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4

26 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4

27 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4

28 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

29 4 3 4 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 2 2 3 3

30 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4


116

Lampiran A3. Jawaban Kuesioner Perspektif Proses Bisnis Internal (lanjutan)

Res pon den

PERSPEKTIF BISNIS INTERNAL

VARIABEL PERNYATAAN

Sarana dan prasarana

Proses Kualitas Peralatan

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

31 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

32 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4

33 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

34 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

35 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

36 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4

37 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 4

38 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

39 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 3 4

40 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4

41 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4

42 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

43 3 4 5 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4

44 5 5 3 3 5 3 5 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4

45 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4

46 3 3 5 5 5 4 5 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4

47 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4

48 3 4 4 4 3 4 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3

49 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4

50 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4


117

Lampiran A4.

Jawaban Kuesioner Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Variabel Kemampuan

Res pon den

PERSPEKTIF PERMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN

VARIABEL PERNYATAAN

Kemampuan

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

2 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4

3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5

4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5

5 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4

6 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 3

7 5 4 4 3 3 4 3 4 3 4 4

8 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4

9 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

10 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 2

11 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

12 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3

13 4 5 4 4 3 3 3 3 4 4 4

14 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4

15 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

16 3 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4

17 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

18 4 5 4 4 4 4 4 3 3 4 5

19 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5

20 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

21 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

22 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4

23 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4

24 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

25 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

26 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 4

27 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

28 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5

29 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

30 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4

31 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3 4

32 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3

33 5 5 4 5 4 3 4 4 4 3 3

34 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

35 3 4 5 5 4 4 3 3 4 5 3


118

Lampiran A4.

Jawaban Kuesioner Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Variabel Kemampuan (lanjutan)

Res pon den


VARIABEL PERNYATAAN

Kemampuan

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

36 5 4 4 3 3 4 5 5 5 4 4

37 5 5 4 3 4 3 5 5 4 4 4

38 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

39 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4

40 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3

41 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4

42 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3

43 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4

44 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

45 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

46 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

47 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

48 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4

49 2 4 3 3 3 4 4 3 3 3 4

50 3 3 2 4 3 4 3 3 4 3 4

Lampiran A5.

Jawaban Kuesioner Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Variabel Motivasi

Res pon den


VARIABEL PERNYATAAN

Motivasi

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

3 5 5 4 4 4 4 4 5 3 4 5 5 3 4 5 4

4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5

5 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4

6 3 4 3 4 2 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 5

7 2 2 4 5 1 4 4 4 2 4 3 3 4 4 2 4

8 5 5 4 3 2 4 4 4 3 4 5 5 5 5 4 5

9 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

10 2 2 3 4 4 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3

11 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4

12 3 3 3 4 4 3 3 2 3 3 2 3 2 3 2 3


119

Lampiran A5.


(lanjutan)

Res pon den


VARIABEL PERNYATAAN

Motivasi

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

13 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4

14 4 3 4 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4 3 4 3

15 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 2

16 3 2 4 4 3 4 4 3 2 3 4 4 5 4 4 3

17 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

18 4 4 3 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 3 4 3

19 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5

20 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

21 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

22 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

23 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

24 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5

25 3 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3

26 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5

27 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

28 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5

29 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4

30 4 4 5 5 5 4 4 3 3 4 4 4 4 4 5 5

31 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3

32 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4

33 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4

34 4 3 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3

35 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

36 4 4 4 4 3 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4

37 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4

38 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

39 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

40 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3


120

Lampiran A5.


(lanjutan)

Res pon den


VARIABEL PERNYATAAN

Motivasi

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

41 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3

42 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4

43 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

44 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4

45 4 4 3 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4

46 4 4 3 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4

47 4 4 3 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 4

48 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

49 2 4 3 3 3 4 4 4 2 4 4 4 3 3 4 4

50 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 4 4 3 2 2


121

Lampiran A6.

Hasil Pengujian Validitas Dan Reliabilitas Kuesioner Perspektif Pelanggan

No. r hitung

r tabel Kriteria validitas r hitung > r-tabel

Cronbach α

Reliabilitas Cronbach α > 0,6

1 0,484

0,256

valid

0,909

reliabel

2 0,507 valid reliabel






























122

Lampiran A7. Hasil Pengujian Validitas Dan Reliabilitas Kuesioner

Perspektif Proses Bisnis Internal No. r

hitung r

tabel Kriteria validitas

r hitung > r tabel

Cronbach α

Reliabilitas Cronbach α

> 0,6

1 0,383

0,361

valid

0,888

reliabel


















123

Lampiran A8. Hasil Pengujian Validitas Dan Reliabilitas Kuesioner

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

No. r hitung r tabel

Kriteria validitas r hitung > r-tabel

Cronbach α

Reliabilitas Cronbach α

> 0,6

1 0,703

0,361

valid

0,968

reliabel




























124

Lampiran A9.

Output SPSS Uji Validitas Kuesioner Perspektif Pelanggan Correlations

TOTAL JAWABAN

Pernyataan 1 Pearson Correlation .484**

Sig. (2-tailed) .000

N 100



N 100



N 100



N 100



N 100



N 100



N 100



N 100



N 100



N 100



N 100



N 100

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).


125

Lampiran A9.

Output SPSS Uji Validitas Kuesioner Perspektif Pelanggan

(lanjutan) Pernyataan 13 Pearson

Correlation .504**


N 100

Pernyataan 14 Pearson Correlation

.384**


N 100


.668**


N 100


.611**


N 100


.545**


N 100


.560**


N 100


.474**


N 100


.567**


N 100


.614**


N 100


.675**


N 100


.643**


N 100


.710**


N 100




126

Lampiran A9.

Output SPSS Uji Validitas Kuesioner Perspektif Pelanggan

(lanjutan) Pernyataan 25 Pearson Correlation .379**


N 100



N 100



N 100



N 100



N 100



N 100

TOTAL JAWABAN Pearson Correlation 1

Sig. (2-tailed)

N 100




127

Lampiran A10. Output SPSS Uji Validitas Kuesioner

Perspektif Proses Bisnis Internal Correlations

TOTAL JAWABAN



N 50



N 50



N 50



N 50



N 50



N 50



N 50



N 50



N 50

Pernyataan 10

Pearson Correlation .617**


N 50

Pernyataan 11



N 50

Pernyataan 12



N 50




128


Perspektif Proses Bisnis Internal (lanjutan) Pernyataan 13 Pearson Correlation .485**


N 50



N 50



N 50



N 50



N 50


Sig. (2-tailed)

N 50




129


Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Correlations

TOTAL JAWABAN



N 50



N 50



N 50



N 50



N 50



N 50



N 50



N 50



N 50



N 50



N 50



N 50



N 50




130





N 50



N 50



N 50



N 50



N 50



N 50



N 50



N 50



N 50



N 50



N 50



N 50



N 50




131





N 50


Sig. (2-tailed)

N 50



Lampiran A12.

Output SPSS Uji Reliabilitas Kuesioner Perspektif Pelanggan

Reliability Statistics Scale Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items Mean Variance

Std. Deviation

N of Items

.909 30 108.94 136.077 11.665 30

Lampiran A13. Output SPSS Uji Reliabilitas

Kuesioner Perspektif Proses Bisnis internal

Lampiran A14. Output SPSS Uji Reliabilitas Kuesioner



Cronbach's Alpha


Std. Deviation

N of Items

.968 27 105.78 188.338 13.724 27


Cronbach's Alpha


Std. Deviation

N of Items

.888 17 64.64 34.194 5.848 17


132

LAMPIRAN

B


133

Lampiran B1: Laporan Surplus Defisit RSUD Sleman Tahun 2012

Sumber: RSUD Sleman


134

Lampiran B2: Neraca RSUD Sleman Tahun 2012

Sumber: RSUD Sleman


135

Lampiran B2: Neraca RSUD Sleman Tahun 2012 (lanjutan)

Sumber: RSUD Sleman


136

Lampiran B3: Laporan Surplus Defsit RSUD Sleman Tahun 2013

Sumber: RSUD Sleman


137


Sumber: RSUD Sleman


138

Lampiran B5: Laporan Arus Kas RSUD Sleman Tahun 2013

Sumber: RSUD Sleman


139

Lampiran B6: Laporan Surplus Defisit RSUD Sleman Tahun 2014

Sumber: RSUD Sleman


140


Sumber: RSUD Sleman


141

Lampiran B8: Laporan Arus Kas RSUD Sleman Tahun 2014

Sumber: RSUD Sleman


142

Lampiran B9: Surat Keterangan Penelitian

Sumber: RSUD Sleman


ANALISIS PENGGUNAAN METODE BALANCED SCORECARD … · Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah...

Documents

Transcript of ANALISIS PENGGUNAAN METODE BALANCED SCORECARD … · Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah...