Analisis Pengaruh Readiness for Change terhadap Individual ...

Analisis Pengaruh Readiness for Change terhadap Individual Readiness for Change Karyawan dalam Proses Perubahan Organisasi

(Studi Kasus: BPJS Kesehatan)

Meilisa Irmayanti, Budi Widjaja Soetjipto

Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Indonesia

Email: [email protected]

Abstrak

Penelitian ini bertujuan untuk memahami pengaruh negatif dari individual readiness for change dan organizational readiness for change terhadap resistance to change. Proses pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan metode survey dengan menyebarkan kuesioner online. Objek penelitian ini adalah 3634 karyawan BPJS Kesehatan dengan masa kerja lebih dari setahun. Melalui metode Structural Equation Modelling, hasil penelitian menunjukkan bahwa individual readiness for change memiliki pengaruh positif terhadap resistance to change kemudian individual readiness for change dan organizational readiness for change memiliki korelasi signifikan satu sama lain.

Abstract

Analysis of The Effect of Readiness for Change on Employee Resistance to Change in

Organizational Change Processes (Case Study: BPJS Kesehatan)

This study aims to understand the negative effects of individual readiness for change and organizational readiness for change against resistance to change. The process of collecting data in this study using survey methods by distributing the online questionnaire. The object of this study was 3634 BPJS Kesehatan employees with a working period of more than a year. Using the Structural Equation Modeling method, the results showed that individual readiness for change has a positive influence on resistance to change then individual readiness for change and organizational readiness for change have significant correlation with each other.

Key words: organizational change; readiness for change; resistance to change; Structural Equation Modeling, BPJS Kesehatan Pendahuluan

Perubahan organisasi merupakan hal yang sudah umum terjadi di lingkungan kerja (McKay &

Peter, 2012) dan sekarang ini perubahan organisasi banyak dilakukan di Indonesia. Perubahan

Analisis Pengaruh ..., Meilisa Irmayanti, FEB UI, 2017

dilakukan oleh organisasi sebagai salah satu cara untuk bertahan (Daft, 2013). Begitu juga

disampaikan oleh Elving (2005) bahwa satu-satunya yang tidak berubah dari suatu organisasi

adalah perubahan yang terjadi pada organisasi itu sendiri. Persaingan yang ketat, fluktuasi

ekonomi, budaya akuntabilitas, dan serta menjulangnya jumlah pensiunan generasi baby

boomer mengharuskan organisasi untuk meningkatkan implementasi perubahan organisasi

(Harris, 2006; Meyer, 2009; Strand & Toman, 2010).

Perubahan yang dilakukan organisasi meliputi banyak hal, beberapa diantaranya adalah

perubahan struktur, fungsi organisasi dan pola pikir para anggotanya. Anggota organisasi

merupakan bagian yang penting dari proses perubahan organisasi dan merupakan salah satu

faktor penentu sukses atau tidaknya semua usaha yang dilakukan untuk berubah (Kalyal &

Saha, 2008). Demikian pentingnya peran faktor anggota dalam proses perubahan organisasi,

sehingga anggota organisasi mampu mempengaruhi, mengaktifkan, mendukung dan

mendorong perubahan organisasi yang merupakan prasyarat untuk mengembangkan dan

menerapkan inisiatif perubahan organisasi yang sukses dan menghasilkan perilaku kompeten

dan hasil kinerja baik. Menurut Cummings dan Worley (2009) menciptakan kesiapan

karyawan untuk perubahan dan mengatasi resistensi terhadap perubahan merupakan prasyarat

dasar yang diperlukan untuk mengelola perubahan organisasi yang efektif.

Untuk konteks penelitian ini, peneliti memilih Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS)

Kesehatan, yang merupakan penyedia layanan jaminan pemeliharaan kesehatan bagi seluruh

rakyat Indonesia. Alasan peneliti memilih BPJS Kesehatan sebagai objek penelitian adalah

karena BPJS Kesehatan merupakan salah satu organisasi di Indonesia yang sedang melakukan

perubahan organisasi secara menyeluruh. Beberapa bentuk perubahan organisasi yang terjadi

dalam BPJS Kesehatan adalah perubahan karakteristik yang berarti perubahan bentuk badan

hukum yang meliputi pendirian, ruang lingkup kerja serta kewenangan badan yang kemudian

diikuti dengan perubahan struktur organisasi dari Perseroan menjadi Badan Penyelenggara,

perubahan prosedur kerja dan perubahan budaya organisasi. Transformasi kelembagaan

jaminan sosial tidak mengikutsertakan badan penyelenggara jaminan sosial dari tatanan

Persero yang berpedoman pada kepemilikan saham dan kewenangan RUPS. Kemudian

tatanannya diubah menjadi badan hukum publik yang melaksanakan amanat konstitusi dan

peraturan perundangan.

Penelitian ini ingin mengetahui pengaruh individual readiness for change dan organizational

readiness for change karyawan terhadap resistance to change karyawan BPJS Kesehatan,


yang kemudian dapat dijadikan acuan bagaimana mengatasi atau mengurangi tingkat

resistance to change karyawan. Dalam penelitian ini nantinya akan diteliti dimensi-dimensi

dari masing-masing variabel dan seberapa besar pengaruhnya terhadap variabel tersebut dan

pada variabel dependen dalam model penelitian ini.

Adanya penelitian ini diharapankan mampu memberikan gambaran informasi kepada

organisasi terkait tingkat kesiapan dan resistensi karyawan terhadap perubahan dari level

kantor pusat sampai dengan tingkatan unit kerja. Selanjutnya juga diharapkan mampu

memberikan pemaparan dan pengembangan teori terkait konsep kesiapan dan resistensi

terhadap perubahan organisasi, sehingga dapat memperkaya informasi dan referensi untuk

penelitian selanjutnya.

Tinjauan Literatur

Holt et al., (2007) menjelaskan bahwa kesiapan untuk berubah merupakan perilaku individu

yang terbentuk baik secara kognitif maupun emosional, berdasarkan keyakinan individu untuk

mau menerima dan melakukan perubahan yang dipengaruhi oleh empat hal utama yaitu

konten atau hal apa yang berubah, kondisi atau keadaan di mana perubahan tersebut

terlaksana, bagaimana proses perubahan tersebut terjadi, dan karakteristik individu yang akan

melakukan perubahan.

Preziosi (1980) menggunakan Organizational Diagnosis Questionnaire (ODQ) untuk

mengukur kesiapan organisasi untuk berubah (organizational readiness for change). Menurut

Preziosi, beberapa variabel yang dapat digunakan untuk mendiagnosis organisasi dalam

menghadapi lingkungannya adalah:

1. Tujuan (Purpose), variabel ini digunakan untuk mengukur tingkat kejelasan dari tujuan

organisasi, termasuk tujuan proses perubahan yang dilakukan. Variabel ini menjawab

pertanyaan: “What business are we in?”

2. Struktur (Structure), variabel ini digunakan untuk mengukur tingkat efektivitas dari

struktur organisasi dalam menghadapi proses perubahan yang dilakukan. Variabel ini

menjawab pertanyaan: “How do we divide up the work?”

3. Kepemimpinan (Leadership), variabel ini digunakan untuk mengukur tingkat efektivitas

pemimpin dalam mendukung proses perubahan dalam organisasi. Variabel ini menjawab:

“Does someone keep the boxes in balance?”

4. Sikap terhadap perubahan (Attitude toward change), variabel ini digunakan untuk

mengukur tingkat ketanggapan organisasi terhadap perubahan lingkungan yang dihadapi.


Kesiapan individu untuk berubah didefinisikan sebagai kemauan untuk bersikap terbuka

terhadap perubahan (Jones, Jimmieson, & Griffiths, 2005), secara kognitif dan emosional

(Holt, Armenakis, Feild, & Harris, 2007). Menurut Kriegel dan Brandt (1996), kesiapan

individu untuk berubah dapat diukur menggunakan Change Readiness Assessment (CRA).

Beberapa variabel yang dapat digunakan untuk mendiagnosis kesiapan individu dalam

menghadapi perubahan adalah:

1. Optimisme (Optimism), variabel ini mengukur tingkat antusiasme dan sikap positif

individu dalam menghadapi setiap perubahan.

2. Adaptabilitas (Adaptability), variabel ini mengukur dua hal sekaligus, yaitu tingkat

fleksibilitas (flexibility) dan ketahanan (resilience) yang dimiliki individu. Individu yang

fleksibel memiliki tujuan dan mimpi selayaknya orang lain, namun tidak menghabiskan

waktunya secara berlebihan pada hal tersebut. Pada sisi lain, ketahanan (resilience)

adalah kapasitas untuk bangkit dari permasalahan secara cepat dengan trauma yang

ringan. Kegagalan dan kesalahan tidak mematikan semangat orang-orang dengan tingkat

ketahanan tinggi. Mereka tidak banyak mengeluh dan tertekan jika mengalami kegagalan,

namun dengan cepat mencari upaya lain untuk sukses.

3. Keyakinan (Confidence), variabel ini mengukur tingkat keyakinan individu terhadap

kemampuan dirinya untuk mengatasi setiap masalah yang dihadapi, termasuk proses

perubahan organisasi.

4. Keinginan/Dorongan (Passion/Drive), variabel ini mengukur tingkat keinginan dari

setiap individu untuk selalu berkembang dan bergerak dinamis. Sikap ini mendorong

individu untuk menghasilkan hasil yang lebih baik dalam setiap kegiatannya.

5. Toleransi terhadap ambiguitas (Tolerance for ambiguity), variabel ini mengukur tingkat

ketahanan individu pada kondisi yang tidak pasti. Individu dengan tolerasni terhadap

ambiguitas tinggi akan tetap merasa nyaman pada setiap proses perubahan yang penuh

ketidakpastian.

Pada dasarnya individual resistance to change mengacu pada kecenderungan individu untuk

melawan perubahan dengan tindakan yang memperlihatkan bahwa individu tersebut menolak

perubahan (Oreg 2003; 2006). Individual resistance to change dapat dikonseptualisasikan

sebagai (1) perilaku dari individu karyawan yang tidak ingin adanya perubahan dalam

organisasi; (2) frustrasi emosional atau kecemasan dari individu karyawan terhadap

perubahan dengan rutinitas yang defensif; dan (3) pemikiran kognitif individu karyawan


terhadap perubahan dilihat dari pola pikir individu yang berpikir bahwa mereka tidak siap

untuk mengikuti perubahan organisasi (Armenakis et al., 1993 dalam Foster, 2007).

Selanjutnya, menurut Oreg (2003) ada empat dimensi resistance to change yaitu:

1. Pencarian Rutinitas (Routine Seeking) adalah bagaimana tingkat kecenderungan

individu untuk lebih menikmati rutinitas dan mencari lingkungan yang stabil.

2. Reaksi Emosional (Emotional Reaction) adalah bagaimana tingkat stress dan

ketidaknyamanan individu ketika menghadapi suasana yang berubah.

3. Fokus Jangka Pendek (Short-term Focus) adalah bagaimana tingkat kecenderungan

individu untuk berfokus jangka pendek dibandingkan dengan manfaat perubahan yang

memiliki dampak waktu lebih lama.

4. Kekakuan Kognitif (Cognitive Rigidity) adalah bagaimana tingkat kekakuan dan

keengganan individu untuk mempertimbangkan ide maupun perspektif alternatif yang

baru.

Model Penelitian

Gambar 1 Model Penelitian Sumber: Hasil olahan peneliti berdasarkan pada Creating Readines for Organizational Change (Holt,

Armenakis, Feild, & Harris, 2007)

Organizational Readiness for

Change

Purpose

Structure

Leadership

Attitude toward change

Individual Readiness for Change

Optimism

Adaptability

Confidence

Passion/Drive

Tolerance for Ambiguity

Resistance to Change

Routine Seeking

Emotional Reaction

Short-‐term Focus

Cognitive Rigidity

(Preziosi, 1980)

(Kriegel, 1996)

(Oreg, 2003)


Hipotesis Penelitian

Jarang sekali karyawan menolak perubahan tanpa terlebih dahulu mempertimbangkan

konsekuensi negatif bagi diri mereka sendiri, jadi tidak mungkin karyawan secara ceroboh

menerapkan sikap resisten. Sebelum adanya kemungkinan pekerja melakukan perlawanan,

mereka akan mempertimbangkan bagaimana situasi pekerjaan mereka akan terpengaruh

selama proses perubahan. Peneliti lain juga mengemukakan bahwa individu tidak secara alami

menolak perubahan, namun mereka menolak inisiatif perubahan, atau cara perubahan

diterapkan pada mereka. Oleh karena itu, telah terbukti bahwa individu akan membuat asumsi

mengenai proses perubahan, mengevaluasi, memaknai, dan mengembangkan perasaan mereka

mengenai perubahan, bukan secara otomatis menolak usulan perubahan (Hendrickson and

Gray, 2012). Berikut adalah hipotesis yang peneliti ajukan berdasarkan argumen-argumen di

atas:

H1: Individual Readiness for Change memiliki pengaruh negatif terhadap Resistance to Change

Dengan menilai kesiapan untuk perubahan, agen perubahan, manajer, profesional manajemen

sumber daya manusia, dan konsultan pengembangan organisasi dapat mengidentifikasi

kesenjangan yang mungkin ada di antara harapan mereka sendiri tentang upaya perubahan

dan partisipasi anggota organisasi lainnya. Jika kesenjangan yang signifikan sudah diamati,

namun tidak ada tindakan yang diambil untuk menutup kesenjangan tersebut, maka akan ada

resistensi terhadap perubahan dan implementasi perubahan akan terancam. Intinya, penilaian

kesiapan organisasi bisa dijadikan panduan karena strategi untuk menerapkan perubahan

organisasi dikembangkan.

Berikut adalah hipotesis yang peneliti ajukan berdasarkan argumen-argumen di atas:

H2: Organizational Readiness for Change memiliki pengaruh negatif terhadap Resistance to

Change

Para ahli manajemen perubahan telah menekankan pentingnya membangun organizational

readiness for change dan merekomendasikan berbagai strategi untuk menciptakannya. Meski

saran yang diajukan masuk akal, namun dasar ilmiah atas saran tersebut masih sangat

terbatas. Tidak seperti individual readiness for change, organizational readiness for change

belum menjadi subyek pengembangan teoritis yang ekstensif atau studi empiris (Weiner,

2009).


Organizational readiness for change adalah konstruksi multi-level dan multifaset. Sebagai

konstruksi berbasis organisasi, readiness for change mengacu pada keputusan bersama

anggota organisasi untuk menerapkan perubahan (komitmen perubahan) dan kepercayaan

bersama terhadap kemampuan kolektif mereka untuk melakukannya. Organizational

readiness for change memiliki variasi sebagai fungsi dari seberapa banyak anggota organisasi

menghargai perubahan dan seberapa baik mereka menilai tiga faktor penentu utama

kemampuan implementasi perubahan yaitu: tuntutan tugas, ketersediaan sumber daya, dan

faktor situasional. Bila kesiapan organisasi untuk perubahan tinggi, anggota organisasi lebih

cenderung melakukan perubahan, memberikan usaha yang lebih besar, menunjukkan

ketekunan yang lebih besar, dan menunjukkan perilaku yang lebih kooperatif. Hasilnya

adalah implementasi yang lebih efektif.

H3: Terdapat pengaruh antara Individual Readiness for Change dan Organizational

Readiness for Change

Profil Responden berdasarkan Satuan Kerja

Tabel 1 Satuan Kerja Responden Profil Frekuensi Persentase

Divisi Regional I 344 9,5 Divisi Regional II 262 7,2 Divisi Regional III 208 5,7 Divisi Regional IV 375 10,3 Divisi Regional V 198 5,4 Divisi Regional VI 267 7,3 Divisi Regional VII 338 9,3 Divisi Regional VIII 290 8,0 Divisi Regional IX 300 8,3 Divisi Regional X 210 5,8 Divisi Regional XI 257 7,1 Divisi Regional XII 132 3,6 Divisi Regional XIII 120 3,3 Grup Aktuaria & MR 12 0,3 Grup Akuntansi 17 0,5 Grup Hukum & Regulasi 14 0,4 Grup Investasi 11 0,3 Grup Kepesertaan 17 0,5 Grup Keuangan 24 0,7 Grup Komunikasi & HAL 11 0,3 Grup Litbang 11 0,3 Grup Manajemen Perubahan 14 0,4 Grup Manajemen SDM 21 0,6 Grup MPKP 16 0,4


Profil Frekuensi Persentase Grup MPKR 18 0,5 Grup OTI 17 0,5 Grup Pemasaran 12 0,3 Grup PEO 8 0,2 Grup PTI 20 0,6 Grup SDS & Umum 23 0,6 Grup SPKTI 10 0,3 Pusdiklat 12 0,3 Sekretaris Badan 24 0,7 SPI 21 0,6

Total 3634 100,0

Sumber: Hasil olahan peneliti

Analisis Deskriptif

Peneliti menentukan skor pada masing-‐masing kategori dengan mengurangi skor maksimum dari skala Likert yaitu tujuh (7) dengan skor minimum dari skala Likert yaitu satu (1), kemudian hasilnya dibagi dengan total rentang skala yang dipakai dalam penelitian ini yaitu (7), sehingga akan didapatkan angka 0.857 (Lind et al., 2008). Sehingga nantinya masing-‐masing dimensi akan masuk dalam kategori yang sesuai dengan tabel kategori di bawah ini.

Tabel 2 Rentang Kategori Analisis Deskriptif

Rentang Kategori (Skor) Keterangan 1,000 – 1,857 Sangat Rendah 1,858 – 2,714 Rendah 2,715 – 3,571 Cukup Rendah 3,572 – 4,429 Sedang 4,430 – 5,285 Cukup Tinggi 5,286 – 6, 143 Tinggi 6,144 – 7,000 Sangat Tinggi

Tabel 3 Statistik Deskriptif Individual Readiness for Change Dimensi Indikator Min Max Sum Mean Total Mean

Optimism

OPT1 1 7 15.382 4,23

4,558 OPT2 1 7 16.982 4,67 OPT3 1 7 13.856 3,81 OPT4 1 7 18.189 5,00 OPT5 1 7 18.494 5,08

Adaptability

ADAPT1 1 7 14767 4,06

4,22 ADAPT2 1 7 13617 3,74 ADAPT3 1 7 12787 3,51 ADAPT4 1 7 20252 5,57

Confidence CONF1 1 7 19872 5,47

5,443 CONF2 1 7 19372 5,33 CONF3 1 7 20118 5,53

Passion PASS1 1 7 19564 5,38 5,542


PASS2 1 7 19530 5,37 PASS3 1 7 21435 5,89 PASS4 1 7 19567 5,38 PASS5 1 7 20698 5,69

Tolerance for

Ambiguity

TFA1 1 7 9470 2,60

2,72 TFA2 1 7 12849 3,53 TFA3 1 7 7936 2,18 TFA4 1 7 7999 2,20 TFA5 1 7 11219 3,09

Tabel Error! No text of specified style in document. Statistik Deskriptif Organizational Readiness for Change

Dimensi Indikator Min Max Sum Mean Total Mean

Purpose

PUR1 1 7 20990 5,77

5,6375 PUR2 1 7 21240 5,84 PUR3 1 7 20093 5,53 PUR4 1 7 19662 5,41

Structure

STR1 1 7 18822 5,18

5,204 STR2 1 7 19720 5,43 STR3 1 7 17792 4,89 STR4 1 7 18785 5,17 STR5 1 7 19433 5,35

Leadership

LEAD1 1 7 19870 5,47

5,482 LEAD2 1 7 20402 5,61 LEAD3 1 7 20841 5,73 LEAD4 1 7 19263 5,30 LEAD5 1 7 19277 5,30

Attitudes toward Change

ATC1 1 7 20979 5,77

5,605 ATC2 1 7 19355 5,32 ATC3 1 7 21067 5,79 ATC4 1 7 20125 5,54

Tabel 5 Statistik Deskriptif Resistance to Change Dimensi Indikator Min Max Sum Mean Total Mean

Routine Seeking

ROUT1 1 7 8814 2,42 2,99 ROUT2 1 7 12887 3,54

ROUT3 1 7 11031 3,03

Emotional Reaction

EMOT1 1 7 10381 2,85

3,2275 EMOT2 1 7 11655 3,21 EMOT3 1 7 13120 3,61 EMOT4 1 7 11775 3,24

Short Term Focus

SHORT1 1 7 11798 3,25

2,8775 SHORT2 1 7 10969 3,02 SHORT3 1 7 9931 2,73 SHORT4 1 7 9128 2,51

Cognitive COGN1 1 7 15394 4,23 4,34


Rigidity COGN2 1 7 16205 4,45

Analisis Model Pengukuran Struktural Respesifikasi

Tabel 6 Analisis Kecocokan Keseluruhan Model Pengukuran Struktural Respesifikasi

Ukuran GOF Nilai Keterangan Absolute Fit Measures

Statistics Chi-Square dan Nilai P (df = 1033) 6150,72 (P = 0,0)

Poor fit

Goodness-of-Fit Index (GFI) 0,93 Good fit Standardized Root Mean Square Residuan (Standardized RMR) 0,050 Good fit

Root Means Square Error of Approximation (RMSEA) 0,039 Close fit

Expected Cross-Validation Index (ECVI) 1,95 Good fit ECVI for Saturated Model 0,65

ECVI for Independence Model 26,87 Incremental Fit Measures

Non-Normed Fit Index (NNFI) 0,94 Good fit Normed Fit Index (NFI) 0,94 Good fit Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) 0,92 Good fit Relative Fit Index (RFI) 0,93 Good fit Incremental Fit Index (IFI) 0,95 Good fit Comparative Fit Index (CFI) 0,95 Good fit

Parsimonious Fit Measures Akaike Information Criterion (AIC) 7079,72

Poor fit Saturated AIC 2352,00 Independence AIC 97632,12 Normed Chi-Square 5,95 Poor fit Consistent Akaike Information Criterion (CAIC) 8109,05

Good fit Saturated CAIC 10816,95 Independence CAIC 97977,63

Other GOFI Critical “N” 675,34 Good fit

Sumber: Output Lisrel 8.51 hasil olahan peneliti

Berdasarkan hasil uji kecocokan keseluruhan model pengukuran struktural respesifikasi di

atas, analisis yang dapat dijabarkan adalah:

1. Melalui absolute fit measures, maka diketahui bahwa terdapat kecocokan baik dari nilai

GFI, RSMR, dan nilai ECVI yang mendekati saturated ECVI, kecocokan sangat baik


pada nilai RMSEA sebesar 0,039. Kemudian hasil ukur lainnya yaitu Chi-Square

menunjukkan hasil kecocokan kurang baik.

2. Melalui incremental fit measures, maka diketahui bahwa seluruh ukuran menghasilkan

kecocokan baik karena rentang hasil berada pada nilai > 0,90.

3. Melalui parsimonious fit measures, maka diketahui bahwa ukuran untuk model tunggal

yang meliputi AIC dan Normed Chi-Square menunjukkan hasil kecocokan kurang baik

sedangkan CAIC menunjukkan hasil kecocokan baik dimana nilai CAIC mendekati nilai

saturated-nya.

4. Other GOFI yang dilihat dari nilai Critical “N” yaitu sebesar 675,34 atau nilainya > 200

menunjukkan kecocokan model yang baik.

Setelah dilakukan respesifikasi pada model pengukuran struktural dan memunculkan output

yang disajikan dalam tabel 6 di atas, maka dapat dilihat bahwa terdapat 12 ukuran dari GOF

yang menyatakan good fit, sehingga dapat dikatakan kecocokan model pengukuran struktural

respesifikasi adalah baik.

Analisis Hubungan Kausal

Pada analisis hubungan kausal, peneliti ingin mengetahui hubungan kausal antara variabel

laten yang dirumuskan dalam hipotesis penelitian. Terdapat dua analisis yang dilakukan.

Analisis T-Values dan Persamaan Struktural

Pada output yang ditunjukkan dari model struktural respesifikasi, t-values digunakan untuk

menganalisis signifikansi pengaruh antar variabel laten, dengan tingkat signifikansi sebesar

5%, kriteria signifikansi adalah t-values sebesar ± 1,645 bagi uji hipotesis one-tailed atau ±

1,96 untuk hipotesis two-tailed dan hasil + atau – akan menunjukkan arah pengaruh antar

variabel laten.


Gambar 2 Path Diagram, Nilai SLF dan T-Values Output Model Struktural Respesifikasi

Di bawah ini adalah tabel yang menyajikan hipotesis 1 hingga 3 yang menggambarkan arah

hubungan pengaruh langsung dengan dilengkapi path diagram, t-values dan SLF.

Tabel 7 Ringkasan Analisis Hubungan Kausal Hipotesis Path SLF T-Values Hasil

1 IRFC → RTC 0,28 7,36 Signifikan 2 ORFC → RTC 0,09 4,55 Signifikan 3 IRFC ↔ ORFC 0,78 81,49 Signifikan

Sumber: Output Lisrel 8.51 hasil olahan peneliti

Hasil Pengujian Hipotesis

Di bawah ini merupakan hasil hipotesis uji statistik yang digunakan dalam pengujian hipotesis

penelitian.

Tabel 8 Ringkasan Hipotesis Uji Statistik, T-Values, dan Kesimpulan

Hipotesis T-Values Keterangan

H1 Individual Readiness for Change memiliki pengaruh negatif terhadap Resistance to Change 7,36

Hipotesis ditolak

H2 Organizational Readiness for Change memiliki pengaruh negatif terhadap Resistance to Change

4,55 Hipotesis Ditolak

H3 Terdapat pengaruh antara Individual Readiness for Change dan Organizational Readiness for Change

81,49 Hipotesis Diterima

Sumber: hasil olahan peneliti

Organizational RFC

Resistance to Change

Individual RFC

0,28 (7,36)

0,09 (4,55)

0,78 (81,49)


Analisis Keseluruhan

Penelitian ini menganalisis pengaruh antara variabel independen yaitu individual readiness

for change dan organizational readiness for change dengan variabel dependen yaitu

resistance to change.

Tabel Error! No text of specified style in document..1 Pengaruh Variabel Independen terhadap Variabel Dependen (GLM)

Sig.

Routine Seeking

Emotional Reaction

Short Term Focus

Cognitive Rigidity

Optimism 0,067 0,000 0,000 0,496

Adaptability 0,116 0,000 0,000 0,000 Confidence 0,047 0,329 0,782 0,001 Passion 0,184 0,000 0,000 0,033 Tolerance for Ambiguity 0,949 0,000 0,000 0,000 Purpose 0.677 0,000 0,000 0,001 Structure 0,684 0,000 0,819 0,038 Leadership 0,228 0,583 0,004 0,601 Attitudes toward Change 0,000 0,130 0,227 0,748

Sumber: hasil olahan peneliti menggunakan SPSS

Sebelumnya peneliti melakukan uji General Linear Model (GLM) menggunakan software

SPSS 23 yang dilakukan untuk mengetahui besaran dimensi dari variabel independen

terhadap variabel dependen. Kemudian dalam prosesnya peneliti menemukan beberapa pola

signifikansi yang unik. Pada variabel individual readiness for change terdapat beberapa pola

pengaruh unik antara independen variabel dan dependen variabel. Salah satu pola pengaruh

negatif yang signifikan menunjukkan kesamaan pada dimensi adaptability dan tolerance for

ambiguity, terhadap dimensi dari resistance to change yaitu emotional reaction, short term

focus, dan cognitive rigidity. Pola signifikansi ini menggambarkan adanya keterkaitan antara

adaptability dan tolerance for ambiguity karyawan BPJS Kesehatan. Dimana dalam kapasitas

mereka menghadapi perubahan dan bertahan dalam masa transisi PT. Askes menjadi BPJS

Kesehatan, karyawan menghadapi banyak ketidakpastian baik dalam keadaan internal

maupun eksternal organisasi, sehingga hal ini berpengaruh pada kemampuan karyawan dalam

beradaptasi terhadap perubahan-perubahan serta tingkat toleransi mereka yang tinggi terhadap

ketidakpastian suatu keadaan. Pengaruh negatif yang signifikan ini merupakan hal yang baik

karena apabila karyawan dihadapkan dalam situasi dan kondisi yang tidak pasti serta berubah-

ubah, karyawan secara mandiri mampu membaca situasi dengan tenang, berpikir kritis

mengenai manfaat jangka panjang dari seluruh perubahan yang sedang terjadi dan bertindak


sesuai dengan kapasitas mereka. Kemampuan seperti ini sangat penting bagi karyawan

dengan organisasi yang masih akan sering mengalami perubahan seperti BPJS Kesehatan.

Pola lain yang patut dicermati adalah melihat pengaruh bagaimana dari lima dimensi

individual readiness for change yang ada hanya dimensi confidence yang memiliki pengaruh

signifikan berupa pengaruh positif terhadap routine seeking. Artinya bahwa para karyawan

BPJS Kesehatan jauh lebih nyaman dengan kondisi saat ini terutama dalam konteks prosedur

yang ada, cara menangani masalah, serta masalah aturan-aturan atau kebiasaan-kebiasaan

dalam melakukan pekerjaan mereka yang dianggap lebih sesuai dibandingkan harus

menggunakan metode-metode baru ataupun bekerja dalam tim untuk menyelesaikan suatu

proyek-proyek baru. Dalam praktiknya pengaruhnya karyawan percaya pada bahwa metode-

metode yang sudah ada memang terbukti efektif dalam menyelesaikan masalah-masalah yang

selama ini muncul, sehingga tingkat kepercayaan diri mereka meningkat apabila

menggunakan metode atau prosedur lama tersebut untuk mencari solusinya.

Pola selanjutnya adalah pengaruh dimensi optimism, adaptability, passion dan tolerance for

ambiguity terhadap dimensi emotional reaction dan short term focus, apabila dilihat lebih

dalam lagi terdapat kesamaan korelasi antar keempat dimensi dari variabel independen

terhadap dua dimensi variabel dependen tersebut. Pengaruh negatif yang signifikan artinya

semakin tinggi tingkat optimism, adaptability, passion dan tolerance for ambiguity maka

semakin rendah pula emotional reaction dan short term focus karyawan. Dengan tingginya

empat dimensi dari variabel independen merupakan indikasi yang baik karena menunjukkan

bahwa karyawan menilai proses perubahan yang sedang dijalani oleh BPJS Kesehatan

merupakan suatu proses yang bermanfaat untuk seluruh anggota organisasi dan merupakan

perubahan ke arah yang lebih baik, atau dengan kata lain karyawan sudah mampu berpikir

secara jangka panjang dan mempertimbangkan baik dan buruknya suatu perubahan.

Sedangkan dimensi confidence tidak memiliki pengaruh signifikan terhadap kedua dimensi

ini, hal ini bisa dikarenakan dari jumlah sampel yang diambil sebagian besar karyawan BPJS

Kesehatan merupakan pegawai baru yang masa kerjanya dibawah 3 tahun, sehingga level

kepercayaan dirinya terhadap masa depan organisasi masih rendah karena masih belum

beradaptasi sepenuhnya dengan kondisi dan budaya organisasi. Serta kebanyakan karyawan

baru umumnya sering merasa resah dengan adanya perubahan karena perubahan dapat

mempengaruhi perjalanan karirnya, status dan upah karyawan. BPJS Kesehatan juga

merupakan organisasi yang sering mengadakan rotasi karyawan untuk melakukan pemerataan

fungsi, baik rotasi fungsi maupun rotasi penempatan satuan kerja.


Pola yang cukup unik juga dapat ditemui pada variabel independen organizational readiness

for change dimana dimensi leadership hanya memiliki pengaruh negatif signifikan terhadap

dimensi short term focus namun tidak memiliki pengaruh signifikan terhadap ketiga dimensi

lainnya. Artinya peran seorang pemimpin masih belum terlihat dalam proses mendukung

perubahan organisasi, utamanya karena pemimpin bertugas memberi dukungan, motivasi dan

menjaga hubungan baik dengan para bawahannya untuk mempertahankan kinerja yang baik

terutama dalam konteks perubahan organisasi. Peran pemimpin yang kuat akan memberikan

dorongan bagi bawahannya untuk berkomitmen dalam melakukan tugas-tugasnya, sekaligus

menjadi jembatan antara organisasi dan para anggotanya, sebagai penampung aspirasi bagi

anggota organisasi, serta sebagai eksekutor atau change agent untuk mencapai kondisi yang

ideal sesuai dengan tujuan organisasi.

Sedangkan dimensi attitudes toward changes hanya memiliki pengaruh negatif signifikan

terhadap routine seeking, namun tidak memiliki pengaruh signifikan terhadap ketiga dimensi

lainnya. Hal ini bisa dikarenakan masih rendahnya persepsi karyawan terutama karyawan

baru terhadap kemampuan organisasi dalam merespon perubahan yang terjadi disekitarnya.

Perubahan yang dimaksud bisa berupa perubahan pengguna jasa BPJS Kesehatan, perubahan

proses pelayanan, perubahan yang asalnya dari Pemerintah dan lain sebagainya. Hal ini wajar

terjadi pada karyawan dengan masa kerja yang masih baru dibawah 3 tahun, seperti dijelaskan

juga sebelumnya bahwa persepsi karyawan baru umumnya belum sepenuhnya terintegrasi

dengan nilai-nilai inti organisasi.

Dalam penelitian ini dapat diketahui bahwa berdasarkan nilai SLF dan R2 yang ditunjukkan

masing-masing dimensi mengukur variabel latennya, dapat dilihat bahwa terdapat dimensi-

dimensi yang dapat menjelaskan variabel latennya lebih kuat dibandingkan dimensi lainnya

pada penelitian ini. Pada variabel individual readiness for change dimensi confidence,

passion dan tolerance for ambiguity menjelaskan variabel latennya dengan nilai masing-

masing diatas 70%. Sedangkan pada variabel organizational readiness for change ketiga

dimensinya dapat menjelaskan lebih dari 60% variabel, kecuali dimensi attitudes toward

change yang hanya mampu menjelaskan variabel laten sebesar 0,37%. Terakhir pada variabel

resistance to change, hanya dimensi routine seeking yang nilai R2 hanya sebesar 0% dan

dimensi cognitive rigidity sebesar 2,9% sedangkan kedua dimensi lainnya mampu

menjelaskan variabel latennya lebih dari 90%.

Kesimpulan


Sesuai dengan analisis yang sudah dilakukan menggunakan data yang telah dikumpulkan,

maka dicapailah kesimpulan dari penelitian ini sebagai berikut:

1. Individual readiness for change memiliki pengaruh positif terhadap tingkat resistance to

change. Hal ini menunjukkan bahwa peningkatan individual readiness for change dari

karyawan akan dapat meningkatkan pula resistance to change dalam proses perubahan

organisasi. Tingginya tingkat individual readiness for change karyawan bukan

merupakan indikasi dari rendahnya tingkat resistance to change karyawan dalam

menghadapi proses perubahan.

2. Organizational readiness for change memiliki pengaruh positif terhadap resistance to

change. Hal ini menunjukkan bahwa peningkatan organizational readiness for change

dari karyawan akan dapat meningkatkan pula resistance to change dalam proses

perubahan organisasi. Tingginya tingkat organizational readiness for change organisasi

bukan pula menjadi indikasi akan rendahnya tingkat resistance to change para karyawan

dalam proses perubahan organisasi.

3. Individual readiness for change dan organizational readiness saling memiliki korelasi,

dimana individual readiness for change mempengaruhi signifikan organizational

readiness for change, begitu juga sebaliknya.

Lebih lanjut, dalam penelitian ini dimensi yang paling kuat mengukur variabel individual

readiness for change karyawan adalah dimensi confidence, passion dan tolerance for

ambiguity. Kemudian organizational readiness for change dapat diukur melalui ketiga

dimensinya yaitu purpose, structure dan leadership. Selanjutnya resistance to change dapat

diukur dengan baik oleh ketiga dimensinya yaitu emotional reaction, short term focus dan

cognitive rigidity. Dimana dimensi attitudes toward change, optimism, adaptability, dan

routine seeking kurang dapat mengukur variabel masing-masing

Keterbatasan Penelitian

Ada beberapa keterbatasan penelitian yang perlu disampaikan sebagai rekomendasi perbaikan penelitian sejenis di masa mendatang: a. Masa kerja responden

Dalam penelitian ini masa kerja responden minimal 1 (satu) tahun, namun sebagian

karyawan yang baru masuk BPJS Kesehatan genap memiliki masa kerja 1 (satu) tahun

bertepatan dengan masa dimulainya survei penelitian pada tanggal 1 Desember 2015,

yaitu karyawan yang masuk BPJS Kesehatan terhitung mulai tanggal 1 Desember 2014.

Dalam praktik pengisian kuesioner, peneliti memperkirakan ada beberapa karyawan yang


masih ragu mengisi masa kerja, apakah termasuk kategori ‘kurang dari 1 tahun’ atau

kategori ‘1 - 3 tahun’. Pelaksanaan survei selanjutnya sebaiknya mempertegas kriteria

responden dengan menampilkan tanggal mulai bekerja di BPJS Kesehatan. Dengan

demikian, kemungkinan kesalahan dalam pengisian masa kerja dapat dihindari.

b. Media penyampaian kuesioner

Kuesioner survei ini dibuat secara online pada aplikasi Google Drive dengan tautan yang

dikirim ke alamat email korporat karyawan. Salah satu kendala menggunakan email

korporat sebagai media penyampaian kuesioner adalah belum seluruh karyawan BPJS

Kesehatan (terutama karyawan dengan masa kerja 1 tahun) memiliki email korporat.

Akibatnya peneliti perlu meminta bantuan unit kerja untuk mengirimkan ulang tautan

survei ke alamat email pribadi karyawan. Dalam hal ini, efektivitas penyampaian

kuesioner menjadi berkurang. Survei penelitian selanjutnya perlu mempertimbangkan

hal-hal seperti ini sebelum memutuskan untuk menggunakan media tertentu dalam

menyebarkan kuesioner. Selanjutnya karena kuesioner penelitian juga disebarkan dan

dikumpulkan melalui bantuan manajemen BPJS Kesehatan, maka peneliti kurang dapat

berinteraksi secara langsung dengan para target responden untuk memberikan gambaran

penelitian, sehingga ada kemungkinan responden belum tentu paham dengan gambaran

umum penelitian.

c. Pertanyaan terbuka

Dikarenakan keterbatasan waktu, kuesioner ini tidak menampilkan pertanyaan terbuka.

Padahal, banyak informasi yang dapat diperoleh dari jawaban-jawaban responden pada

pertanyaan terbuka seperti usulan-usulan bentuk program manajemen perubahan yang

sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan responden.

d. Keberagaman data

Penelitian ini melibatkan karyawan BPJS Kesehatan di seluruh Indonesia sebagai

populasi dan sampel responden. Maka besar kemungkinan akan banyak perbedaan dalam

menginterpretasikan gambaran penelitian ini khususnya dengan topik readiness for

change dan resistance to change, karena perbedaan pemahaman, penerapan perubahan,

peraturan dan perbedaan budaya dari masing-masing divisi regional BPJS Kesehatan.

e. Uji beda

Dikarenakan peneliti tidak melakukan uji beda, maka penelitian ini tidak dapat melihat

apakah ada perbedaan parameter populasi antara karyawan dengan masa kerja kurang

dari 4 tahun dan masa kerja lebih dari 4 tahun yang pada akhirnya menyebabkan hipotesis

tidak sesuai dengan hasil penelitian. Uji beda ini akan menunjukkan perbedaan tingkat


readiness for change dan resistance to change antar kelompok, karena menurut peneliti

akan ada perbedaan hasil di antara dua populasi tersebut.

Saran untuk Organisasi

Dari hasil penelitian yang didapatkan, dapat diketahui bahwa individual readiness for change

pada karyawan memiliki pengaruh positif terhadap tingkat resistance to change karyawan.

Kemudian ditemukan adanya pengaruh positif dari organizational readiness for change

terhadap resistance to change. Ditemukan juga pengaruh antara individual readiness for

change dan organizational readiness for change, adapun hasilnya menunjukkan adanya

indikasi hubungan positif antara kedua variabel. Maka dalam implikasi manajerial yang

nantinya perlu diperhatikan oleh pihak BPJS Kesehatan antara lain:

a. Memberikan perhatian lebih pada tingkat resistance to change karyawan untuk

menghindari meningkatnya resistance to change karyawan terhadap perubahan. Hal ini

bisa dilakukan dengan melakukan survei tahunan untuk mengukur seberapa besar tingkat

resistensi karyawan, untuk kemudian di evaluasi kembali masalah-masalah yang mungkin

menyebabkan tingginya resistensi tersebut.

b. Organisasi dapat menurunkan tingkat resistance to change karyawan dengan melakukan

pendekatan participation dan involvement dari Kotter (1979) dimana para karyawan

dapat diikut sertakan dan dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan di organisasi

khususnya reformasi birokrasi (Kreitner and Kinicki, 2010). Organisasi dapat

melakukannya dengan menginisiasi forum-forum yang mampu menampung aspirasi-

aspirasi para karyawan mengenai proses perubahan.

c. Organisasi juga perlu mempertimbangkan bahwa dalam mengukur individual readiness

for change dan organizational readiness for change dilakukan secara simultan karena

kedua variabel ini saling berkaitan satu sama lain. Sehingga baiknya dalam proses

pengambilan keputusan terutama mengenai perubahan organisasi (peraturan, birokrasi

dan lainnya) perlu meninjau ulang komponen-komponen readiness for change agar

perubahan tersebut berjalan dengan baik.

d. Peningkatan sense of urgency kepada karyawan baru dengan masa kerja kurang dari 3

tahun diperlukan dalam mengkomunikasikan pentingnya perubahan dalam organisasi.

Cameron (2004) menjelaskan bahwa dalam kondisi organisasi yang dinamis dan sangat

dipengaruhi pihak eksternal, diperlukan upaya untuk terus menanamkan pentingnya

perubahan dalam organisasi kepada seluruh lini dalam organisasi.


e. Tingkat attitudes toward change organisasi terhadap lingkungan perlu ditingkatkan,

untuk itu ada baiknya BPJS Kesehatan juga melakukan survei kepuasan pelayanan

kepada pengguna BPJS Kesehatan, untuk mengetahui sejauh mana tingkat kepuasan

konsumen dan memantau seberapa jauh peningkatan pelayanan jaminan kesehatan yang

diberikan, serta aspek-aspek eksternal apa yang perlu diperbaiki. Sehingga hasil survei ini

dapat dijadikan acuan untuk program perubahan selanjutnya dan mampu meningkatkan

individual readiness for change dan organizational readiness for change karyawan

secara keseluruhan.

Penting bagi organisasi untuk melakukan penguatan peran dan fungsi change agent dan

change leader sebagai tim koalisi perubahan. Kotter (1996) menekankan pentingnya tim

koalisi perubahan dalam menjaga agar organisasi tetap dalam jalur yang benar dalam

mengelola perubahan.

Saran untuk Penelitian Selanjutnya

Hasil yang didapatkan dari penelitian ini masih memiliki banyak kekurangan dan keterbatasan

yang membutuhkan perbaikan di masa mendatang. Berikut adalah saran dari peneliti yang

mungkin dapat menjadi bahan pertimbangan dalam melakukan penelitian berikutnya.

1. Penelitian ini dilakukan pada organisasi penyedia jasa asuransi kesehatan yaitu BPJS

Kesehatan, dengan menggunakan karyawannya sebagai sampel penelitian. Penelitian

selanjutnya dapat dilakukan pada konteks organisasi yang berbeda, misalkan industri

manufaktur, teknologi dan informasi, institusi pendidikan atau badan usaha milik Negara.

2. Penelitian berikutnya dapat menguji kembali indikator-indikator pertanyaan yang

mengukur individual readiness for change, organizational readiness for change dan

resistance to change dengan memastikan lebih dulu keterbacaan dan pemahamannya

melalui proses wording (uji pemahaman indikator dalam kuesioner) hingga mencapai

pemahaman yang sesuai dengan penelitian.

3. Pada penelitian selanjutnya dalam mengukur readiness for change organisasi dapat

dipertimbangkan untuk melakukan uji model terlebih dahulu sesuai dengan literatur yang

ada. Hal ini guna menghindari ketidakcocokan model penelitian dan hasil penelitian yang

tidak sesuai.

4. Penelitian mengenai topik terkait dapat pula mempertimbangkan hal-hal lain yang

mempengaruhi variabel penelitian, karena masing-masing organisasi memiliki karakter

yang berbeda-beda terutama budaya organisasi dan jenis organisasi yang akan diteliti

karena mampu mempengaruhi hasil penelitian.


5. Penelitian selanjutnya dengan topik yang sama dapat memfokuskan pada anteseden atau

outcome dari individual readiness for change, organizational readiness for change dan

resistance to change yang terdapat dalam penelitian ini.

Daftar Referensi

Carnall, C. A. (2007). Managing Change in Organizations. Financial Times Prentice Hall.

Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2009). Organization Development and Change (9th Edition ed.). Cengage Learning.

Daft, R. L. (2013). Understanding the Theory and Design of Organization (11th ed.). International: Cengage Learning.

Elving, W. J. (2005). The role of communication in organisational change. Corporate Communications: An International Journal.

Holt, D. T., Armenakis, A. A., Feild, H. S., & Harris, S. G. (2007). Readiness for Organizational Change: The Systematic Development of a Scale. Journal of Applied Behavioral Science.

Jones, R. A., Jimmieson, N., & Griffiths, A. (2005). The impact of organziational culture and reshaping capabilities on change implementation success: The mediating role of readiness for change. Journal of Management Studies, 42: 361-386.

Kalyal, H., & Saha, S. K. (2008). Factors Affecting Commitment to organizational change in a public sector organization. NUST journal of Business & Economics.

Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Boston: Harvard Business School Press.

Kotter, J. P., & Cohen, D. S. (2012). The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations. Harvard Business Review Press.

Kriegel, R. J., & Brandt, D. (1996). Sacred Cows Make the Best Burgers: The impact of organizational culture and reshaping capabilities on change implementation success: Developing Change-Ready People and Organizations. New York: Warner Books, Inc.

McKay, J., & Peter, M. (2012). Change Implementers’ Resistance: Considering Power and Resistance in IT Implementation Projects. 23rd Australasian Conference on Information Systems.

Oreg, S. (2003). Resistance to Change: Developing an Individual Differences Measure. Journal of Applied Psychology, Vol.88, No.4, 680-693.

Preziosi, R. (1980). Organizational Diagnosis Questionnaire (ODQ). The Annual Handbook for Group Facilitators.

Weiner, B. J. (2009). A theory of organizational readiness for change. Implementation Science, 4: 67-75.


Analisis Pengaruh Readiness for Change terhadap Individual ...

Documents

Transcript of Analisis Pengaruh Readiness for Change terhadap Individual ...