ANALISIS PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP … · kepemimpinan kepala sekolah itu sendiri. ......

ANALISIS PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN

TERHADAP KINERJA PEGAWAI

(STUDI KASUS SEKOLAH MADANIA PARUNG-BOGOR)

Oleh

DANIAR LUSIANI

H24097022

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2012

ANALISIS PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN

TERHADAP KINERJA PEGAWAI

(STUDI KASUS SEKOLAH MADANIA PARUNG-BOGOR)

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen

Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh :

DANIAR LUSIANI

H24097022

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2012

Judul : Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai (Studi Kasus Sekolah Madania Parung-Bogor)

Nama : Daniar Lusiani NRP : H24097022

Menyetujui, Dosen Pembimbing

Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA NIP 195506261980031002

Mengetahui: Ketua Departemen

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc NIP 196101231986011002

Tanggal Lulus:

RINGKASAN

DANIAR LUSIANI. H24097022. Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai (Studi Kasus Sekolah Madania Parung-Bogor). Di bawah bimbingan H. MUSA HUBEIS.

Pendekatan pemimpin terhadap bawahannya tidak terlepas dari gaya

kepemimpinan kepala sekolah itu sendiri. Gaya kepemimpinan yang dilakukan, dikondisikan terhadap kinerja pegawai maka diperlukan kemampuan pemimpin untuk membaca keadaan dan meresponnya dengan gaya kepemimpinan yang tepat.

Kinerja pegawai adalah hasil kerja secara kuantitas, yaitu jumlah, atau

banyaknya pekerjaan yang dihasilkan pegawai dan mutu, yaitu mutu pekerjaan yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan waktu menyelesaikan tugas dan tanggungjawab yang diberikan kepadanya. Faktor-faktor yang memengaruhi kinerja pegawai adalah efektif dan efisien, otoritas dan tanggungjawab, disiplin dan inisiatif.

Penelitian ini dilakukan di Sekolah Madania Parung-Bogor, yang beralamat di

Komplek Perumahan Telaga Kahuripan Parung Bogor km 47,5. Tujuan dari penelitian ini adalah mengkaji penerapan gaya kepemimpinan, kinerja pegawai dan pengaruh gaya kepemimpinan tersebut. Penelitian ini menggunakan data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dengan menggunakan kuesioner kepada 76 responden yang dipilih dan wawancara, serta data sekunder yang diperoleh dari pustaka-pustaka yang tersedia. Alat analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif dan regresi linear sederhana.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang diterapkan di Sekolah Madania. Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Madania berpengaruh nyata dan positif terhadap kinerja pegawai (guru). Maka diperoleh kinerja pegawai (guru), baik departemen Primary maupun Secondary di Sekolah Madania dapat dijelaskan oleh kinerja efektif dan efisien (skor 3,55-4,35), kinerja otoritas dan tanggungjawab (skor 3,88-4,48), kinerja displin (skor 4,13-4,55) dan kinerja inisiatif (skor 4,02-4,47), sehingga penilaian kinerja tersebut berada pada nilai skor rataan setuju/baik atau sangat setuju/baik (skor 4,02-5,00).

iii

RIWAYAT HIDUP

Daniar Lusiani dilahirkan di Sukabumi pada tanggal 18 Februaru 1988. Penulis merupakan anak pertama dari dua bersaudara dari Keluarga Bapak Wawan Setiawan dan Ibu Iis Isnawati.

Penulis memulai pendidikannya ketika berusia 4,5 tahun di Taman Kanak-Kanak (TK) Al–Barokah Depok, Kemudian di Sekolah Dasar (SD) Negeri Cisalak I dan setelah itu melanjutkan di Sekolah Menengah Pertama (SMP) Negeri 4 Depok dan pada tahun 2002 masuk Sekolah Menengah Atas (SMA) Negeri 2 Cibinong, Kabupaten Bogor.

Penulis melanjutkan ke bangku kuliah dan diterima di Program Diploma Universitas Padjadjaran Bandung pada Program Keahlian dan Administrasi Jurusan Administrasi Keuangan dan lulus pada tahun 2008. Setelah lulus pada Program Diploma, penulis diterima bekerja di Sekolah Madania. Selanjutnya mengikuti pendidikan Strata 1 pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) Institut Pertanian Bogor (IPB) pada tahun 2009. Penulis juga pernah melaksanakan Praktek Kerja Lapangan selama tiga (3) bulan sebagai entry data di PLN APJ Depok.

iv

KATA PENGANTAR

Bismillahirrohmaanirrahiim,

Assalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh.

Segala puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT dan Nabi

Muhammad SAW atas segala rahmat dan karunia-Nya, hingga dapat menyelesaikan skripsi

berjudul “ANALISIS PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA

PEGAWAI (Studi Kasus Sekolah Madania Parung-Bogor)” sebagai salah satu syarat

dalam menempuh ujian sidang Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen

Manajemen, FEM IPB.

Dengan segala keterbatasan dalam hal pengetahuan, kepustakaan, wawasan,

pengalaman, maupun kemampuan, penulis menyadari bahwa dalam skripsi ini masih banyak

kekurangan, maka mengharapkan kritik, ataupun saran yang membangun sebagai bekal

untuk penyempurnaan dikemudian hari.

Penulis mengucapkan terima kasih dan syukur Alhamdulillah, semoga Allah SWT

selalu menuntun, memberikan hidayah-Nya dan kasih sayang-Nya kepada kita semua, Amin.

Akhirul kata, Wassalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh.

Bogor, Maret 2012

Penulis

v

UCAPAN TERIMA KASIH

Segala puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT dan Nabi Muhammad

SAW atas segala rahmat dan karunia-Nya, hingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.

Dengan segala kerendahan hati, penulis sampaikan rasa hormat serta ucapan terima kasih yang

setinggi-tingginya kepada semua pihak yang telah membantu dalam skripsi ini baik secara

materil, moril maupun spiritual kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA., selaku Dosen Pembimbing

yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, koreksi, saran

dan motivasi dalam menyelesaikan skripsi ini.

2. Bapak Drs. Edward H. Siregar, MM dan Ibu Yusrina Permanasari, ME., selaku Dosen

Penguji yang telah bersedia menguji, memberikan koreksi dan saran dalam skripsi ini.

3. Bapak Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc., selaku Ketua Departemen Manajemen, FEM,

IPB.

4. Ibu Ir. Mimin Aminah, MM., selaku Ketua Program Sarjana Alih Jenis Manajemen,

Departemen Manajemen, FEM, IPB.

5. Ibu Farida Ratna Dewi, SE, MM., selaku Tim Quality Control yang telah memberikan

koreksi dan saran dalam menyelesaikan skripsi ini.

6. Bapak Deddy C. Sutarman, STP, MM., selaku Dosen konsultasi yang telah banyak

membantu dalam menyelesaikan skripsi ini.

7. Seluruh staff dan pegawai Sekolah Madania atas kesediaannya mengizinkan dan

membantu penulis dalam proses penelitian.

8. Kedua Orang Tua dan keluarga besar yang telah memberikan dukungan, motivasi dan

doa kepada penulis selama proses penyusunan skripsi ini.

9. Tulus Didiek Trenggono, SE., terima kasih atas doa, motivasi, semangat dan bantuannya

selama proses penyusunan skripsi ini.

10. Teman-teman satu bimbingan, terima kasih atas kerjasamanya.

11. Andhika Savitri, Cynthia Sekarani, Khalida Pridasari, Raja Asfar, Jerry Yose. Terima

kasih untuk kebersamaannya.

12. Bapak Amran Maxi dan Ibu Indah Kurnianingsih, terima kasih saran dan bantuannya.

vi

13. Seluruh pegawai Sekolah Madania Parung-Bogor, terima kasih atas bantuan, dorongan,

dan motivasi dalam skripsi ini.

14. Seluruh staff pengajar dan karyawan/karyawati Program Program Sarjana Alih Jenis

Manajemen, Departemen Manajemen, FEM, IPB.

15. Semua pihak yang telah membantu dalam proses penulisan dan penyelesaian skripsi ini.

Bogor, Maret 2012

Penulis

vii

DAFTAR ISI

Halaman

RINGKASAN .................................................................................................... i

RIWAYAT HIDUP .......................................................................................... iii

KATA PENGANTAR ...................................................................................... iv

UCAPAN TERIMA KASIH ............................................................................ v

DAFTAR TABEL ............................................................................................. viii

DAFTAR GAMBAR ........................................................................................ ix

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................... x

I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ................................................................................. 1 1.2 Rumusan Masalah ............................................................................ 2 1.3 Tujuan Penelitian ............................................................................. 3 1.4 Ruang Lingkup Penelitian ................................................................ 3

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Kepemimpinan ............................................................................... 4

2.1.1 Pengertian Kepemimpinan .................................................... 4 2.1.2 Gaya Kepemimpinan ............................................................. 6 2.1.3 Fungsi Kepemimpinan .......................................................... 12

2.2 Kinerja ............................................................................................ 14 2.2.1 Pengertian Kinerja ................................................................. 14 2.2.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja .......................... 15 2.2.3 Penilaian Kinerja ..……………………………..................... 15

2.3 Hubungan Antara Kinerja dan Kepemimpinan .............................. 16 2.4 Penelitian Terdahulu yang Relevan ................................................ 17

III. METODE PENELITIAN

3.1 Kerangka Pemikiran Penelitian ........................................................ 19 3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................ 23 3.3 Pengumpulan Data ............................................................................ 23 3.4 Pengolahan dan Analisis Data ........................................................... 25

3.4.1 Uji Validitas ………................................................................. 25

viii

3.4.2 Uji Reliabilitas ……………………......................................... 26 3.4.3 Rataan Tertimbang ……..……................................................. 27 3.4.4 Analisis Deskriptif …………………………………………... 28 3.4.5 Analisis Regresi Linear Sederhana .......................................... 28 3.4.6 Uji Hipotesis ………………................................................... 29

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan ………………………….…..……... 32

4.1.1 Sejarah Sekolah Madania …………………….……………... 32 4.1.2 Visi, Misi dan Nilai Perusahaan …………………….............. 32 4.1.3 Struktur Organisasi dan Uraian Jabatan ........……….............. 33

4.2 Karakteristik Pegawai ………………………………....…………... 38 4.3 Analisis Gaya Kepemimpinan …………………………………….. 43 4.4 Faktor-faktor Kinerja Pegawai ……………………..……………... 46 4.5 Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Guru ..….………. 49 4.6 Uji Hipotesis ……………………………………………………….. 50

4.6.1 Uji F ………………………………………………………….. 50 4.6.2 Uji t …………………………………………………………... 50

4.7 Penerapan Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai ………. 51 4.8 Implikasi Manajerial ……………………………………………….. 51

KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ................................................................................................... 53 2. Saran ............................................................................................................. 53

DAFTAR PUSTAKA....................................................................................... 55

LAMPIRAN ..................................................................................................... 57

ix

DAFTAR TABEL

No Halaman

1 Rataan Tertimbang …………………………………………………….. 28 2 Karakteristik responden ……………………………………..….........… 39 3 Penilaian rataan skor gaya kepemimpinan Kepala Sekolah Primary ...... 44 4 Penilaian rataan skor gaya kepemimpinan Kepala Sekolah Secondary.... 45 5 Rataan tertimbang penilaian Kinerja Guru Primary Sekolah Madania .. 47 6 Rataan tertimbang penilaian Kinerja Guru Secondary Sekolah Madania 48

x

DAFTAR GAMBAR

No Halaman 1 Pengaruh pemimpin terhadap yang dipimpin ....................................... 4 2 Kerangka pemikiran penelitian……………………………………….. 21 3 Tahapan penelitian……………………………………………………. 22 4 Presentase responden berdasarkan usia ……………………………… 40 5 Presentase responden berdasarkan pendidikan ……………….……… 41 6 Presentase responden berdasarkan lama bekerja ……………………. 42 7 Presentase responden berdasarkan unit kerja ……………….……….. 42 8 Presentase responden berdasarkan pendapatan ……………………… 43

xi

DAFTAR LAMPIRAN

No Halaman 1 Hasil Wawancara ……………………………………………………. 57 2 Kuesioner untuk penelitian ..……………….………………………... 59 3 Kuesioner gaya kepemimpinan ……….…..………………………….. 61 4 Kuesioner kinerja pegawai ………………………………………..…. 62 5 Struktur Organisasi …………………………………………………… 63 6 Tabulasi jawaban responden tentang Gaya Kepemimpinan ….………. 64 7 Tabulasi jawaban responden tentang Kinerja Pegawai ….……….…… 65 8 Hasil uji Validitas dan uji Reliabilitas …...……………………….…… 66 9 Hasil uji perhitungan analisis SPSS ………..………………………… 68

1

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Sekolah Madania adalah sekolah Indonesia yang menghargai

perbedaan agama dan pemikiran, serta menghormati individu dengan

kebutuhan pembelajaran yang beragam sesuai dengan kebutuhan dan

kemampuan yang berbeda-beda. Sekolah Madania memberikan kekayaan

pengalaman belajar dalam atmosfir kearifan Indonesia yang menghargai

spiritualitas, tradisi, nilai-nilai luhur, seni budaya dan sejarah bangsa,

berstandar internasional dan didukung oleh Sumber Daya Manusia (SDM),

program pembelajaran dan fasilitas bermutu. Salah satu nilai-nilai yang

dimiliki Sekolah Madania ini adalah niat dan kemampuan peduli membantu

orang lain demi melaksanakan pelayanan kepada seluruh umat manusia secara

adil, penuh penghargaan dan penuh rasa hormat yang diwujudkan dengan

teladan dalam pengabdian dan pelayanan melalui mendidik, mengajar,

menghormati, membimbing, mengarahkan dan membantu dengan segenap

kasih-sayang.

Perkembangan sekolah sebagai organisasi non profit bergantung pada

beberapa faktor yang menjadi satu kesatuan sistem. Semua personel sekolah

yang terdiri dari kepala sekolah, guru, siswa, komite sebagai bentuk

perwujudan dari komunitas masyarakat adalah faktor yang memengaruhi

proses perkembangan sekolah.

Peran pemimpin pendidikan menjadi sangat penting untuk

mewujudkan tercapainya tujuan pendidikan. Pemimpin pendidikan sebagai

top leader dalam sebuah institusi pendidikan dituntut dapat merumuskan dan

mengkomunikasikan visi dan misi yang jelas dalam memajukan pendidikan.

Kepala sekolah merupakan salah satu komponen pendidikan yang paling

berperan dalam meningkatkan kualitas pendidikan. Sebagaimana

dikemukakan dalam Pasal 12 ayat 1 PP 28 tahun 1990 bahwa: “Kepala

2

sekolah bertanggungjawab atas penyelenggaraan kegiatan pendidikan,

administrasi sekolah, pembinaan tenaga kependidikan lainnya dan

pendayagunaan, serta pemeliharaan sarana dan prasarana”.

Namun apabila dalam suatu institusi tersebut ada sistem yang belum

berjalan dengan baik, misalnya pengambilan keputusan ada pada beberapa

departemen atau unit kerja seperti bagian administrasi, bagian keuangan,

bagian edukasi dan bagian senior coach serta pergantian struktur organisasi

yang dinamis dapat mengakibatkan kinerja pegawai yang tidak maksimal,

sehingga dibutuhkan sosok pemimpin ideal yang dapat mengantarkan,

mengelompokkan, memberi petunjuk, mendidik, membimbing agar para

bawahan mengikuti jejak pemimpin untuk mencapai tujuan bersama.

Pendekatan pemimpin terhadap bawahannya tidak terlepas dari gaya

kepemimpinan kepala sekolah itu sendiri. Gaya kepemimpinan yang

dilakukan, dikondisikan terhadap kinerja pegawai. Yang diperlukan adalah

kemampuan pemimpin untuk membaca keadaan dan meresponnya dengan

gaya kepemimpinan yang tepat. Pengaruh dari pendekatan gaya

kepemimpinan kepala sekolah dalam suatu pekerjaan sangat penting sehingga

dapat meningkatkan kinerja pegawai Sekolah Madania yang lebih baik. Untuk

itu dilakukanlah penelitian dengan judul Analisis Pengaruh Gaya

Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai (Studi Kasus Sekolah Madania

Parung-Bogor)

1.2. Rumusan Masalah

Pemimpin memiliki peran-peran pokok, untuk mewujudkannya

diperlukan kharisma dan wibawa dari hati, sehingga menimbulkan gerakan

dengan kekuatan pengaruhnya untuk mencapai tujuan bersama. Mengacu pada

pemikiran tersebut, maka rumusan masalah yang diteliti adalah :

1. Bagaimana gaya kepemimpinan yang diterapkan pada Sekolah Madania

Parung ?

2. Bagaimana kinerja pegawai pada Sekolah Madania Parung ?

3

3. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai yang

diterapkan pada Sekolah Madania Parung ?

1.3. Tujuan Penelitian

1. Menganalisis penerapan gaya kepemimpinan pada Sekolah Madania

Parung.

2. Menganalisis kinerja pegawai pada Sekolah Madania Parung.

3. Menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai

pada Sekolah Madania Parung.

1.4. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian terfokus pada penerapan gaya kepemimpinan, kinerja

pegawai dan pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai Sekolah

Madania bagian Kependidikan.

4

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Kepemimpinan

2.1.1. Pengertian Kepemimpinan

Pemimpin adalah seseorang yang mengatur atau memimpin atau

menginspirasi orang lain. Pemimpin dapat pula diartikan sebagai kemampuan

individu untuk mempengaruhi, memotivasi dan memungkinkan orang lain

berkontribusi menuju kesuksesan dan efektifitas organisasi di manapun mereka

berada.

Menurut Robbins (2008) kepemimpinan adalah kemampuan untuk

mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai serangkaian tujuan. Menurut

Yukl (2010), kepemimpinan adalah proses untuk memengaruhi orang lain

untuk memahami dan setuju dengan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana

tugas itu dilakukan secara efektif, serta proses untuk memfasilitasi upaya

individu dan kolektif untuk mencapai tujuan bersama (Gambar 1).

Gambar 1. Pengaruh pemimpin terhadap yang dipimpin

5

Menurut Nawawi (2006), kepemimpinan diartikan sebagai

kemampuan untuk mendorong sejumlah orang (dua orang atau lebih), agar

bekerjasama dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan yang terarah pada tujuan-

tujuan bersama. Kepemimpinan adalah suatu proses, dimana pimpinan atau

pemimpin dapat memengaruhi bawahannya, agar bawahan tersebut mau

melakukan apa yang diinginkan oleh pimpinan atau pemimpin tersebut.

Definisi kepemimpinan, cukup singkat, diajukan Peter G. Northouse

yaitu “ ... is a process whereby an individual influences a group of individuals

to achieve a common goal” adalah proses dalam mana seorang individu

memengaruhi sekelompok individu guna mencapai tujuan bersama. Lewat

definisi singkat ini, Northouse menggarisbawahi sejumlah konsep penting

dalam definisi kepemimpinan, yaitu :

a. Kepemimpinan merupakan sebuah proses

b. Kepemimpinan melibatkan pengaruh

c. Kepemimpinan muncul di dalam kelompok

d. Kepemimpinan melibatkan tujuan bersama.

Menurut Hasibuan (2006), kepemimpinan adalah cara seorang

pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerja sama dan

bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut Siagian

(2004), kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi

orang lain sedemikian rupa, sehingga orang lain mau melakukan kehendak

pemimpin, meskipun secara pribadi hal itu tidak disenanginya. Kepemimpinan

memegang peranan penting dalam mempengaruhi orang lain agar orang lain

tersebut mau bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Ciri

khas pemimpin adalah:

a. Jujur

Pada kenyataannya, kejujuran lebih banyak dipilih dibandingkan dengan

ciri khas kepemimpinan apapun lainnya. Ini secara konsisten muncul

sebagai suatu unsur yang paling penting dalam hubungan pemimpin

dengan bawahannya. Konsistensi antara kata-kata dan perbuatan

6

merupakan sarana yang dipergunakan untuk menilai apakah seseorang jujur

atau tidak.

b. Memandang ke Depan

Kita mengharapkan pemimpin kita mempunyai rasa akan arah, dan

perhatian kepada masa depan organisasi. Tetapi apakah kita menyebut

kemampuan itu wawasan, impian, panggilan, tujuan, atau agenda pribadi,

pesannya sudah jelas bahwa pemimpin harus tahu kemana mereka akan

pergi kalau ingin mengharapkan orang lain bersedia bergabung dengan

mereka dalam perjalanan. Dengan kemampuan memandang ke depan,

maksudnya adalah kemampuan menetapkan atau memilih tujuan yang

diinginkan yang seharusnya dikerjakan bersama.

c. Memberikan Inspirasi

Kita juga mengharapkan pemimpin kita antusias, penuh semangat, dan

positif tentang masa depan. Kita mengharapkan mereka bisa memberikan

inspirasi. Tidak cukup seorang pemimpin untuk punya impian tentang masa

depan. Seorang pemimpin harus bisa menyampaikan wawasan dengan cara

yang mendorong kita untuk bisa bertahan dan bertindak.

d. Cakap

Supaya dapat mengajak orang dalam perjuangan orang lain, kita harus

berkeyakinan bahwa orang itu cakap membimbing kita ke tempat tujuan.

Kecakapan yang dimaksud bukanlah dalam arti serba bisa, tetapi seorang

pemimpin harus cakap di bidang yang dipimpin.

2.1.2. Gaya Kepemimpinan

Gaya adalah sikap, gerakan, tingkah laku, sikap yang elok, gerak-gerik

yang bagus, kekuatan dan kesanggupan untuk berbuat baik. Sedangkan gaya

kepemimpinan adalah sekumpulan ciri yang digunakan pimpinan untuk

mempengaruhi bawahan, agar sasaran organisasi tercapai atau dapat pula

dikatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola perilaku dan strategi yang

disuka dan sering diterapkan oleh pemimpin.

7

Gaya kepemimpinan adalah berbagai tingkah laku yang disukai oleh

pemimpin dalam proses mengarahkan dan mempengaruhi pekerja. Menurut

Rivai (2004), gaya kepemimpinan adalah pola menyeluruh dari tindakan

seorang pemimpin, baik yang tampak maupun yang tidak tampak oleh

bawahannya. Menurut Umar (2005), gaya kepemimpinan adalah suatu cara,

atau teknik seseorang dalam menjalankan suatu kepemimpinan dan dapat pula

diartikan sebagai norma perilaku yang digunakan seseorang pada saat orang

tersebut mencoba mempengaruhi orang lain seperti yang dilihat. Dalam hal ini

usaha yang dilakukan adalah persepsi diantara orang yang akan mempengaruhi

perilaku dengan yang akan dipengaruhi menjadi sangat penting.

Menurut Rohmat (2010), gaya kepemimpinan pendidikan lebih

terlihat pada pola-pola yang dikembangkan dalam berbagai kebijakan yang

ditempuhnya dalam menjalankan kepemimpinan. Berbagai bentuk gaya

kepemimpinan tersebut terimplementasi dalam melakukan semua kebijakan

pendidikan, yang meliputi pengadaan pembinaan terhadap semua personel

pendidikan, pelaksanaan program-program pendidikan, dan berbagai bentuk

realisasi program itu sendiri.

Kepala sekolah, guru dan personel sekolah sebagai seorang

pemimpin dalam sebuah institusi pendidikan akan sangat terlihat gaya

kepemimpinan yang dijalankan dan strategi yang ditanamkan dalam upaya

menggerakkan semua warga pendidikan terhadap sosialisasi program

pendidikan, maupun relasi guru-siswa yang dikembangkan. Upaya sosialisasi

merupakan usaha untuk dapat menggerakkan semua warga pendidikan dalam

menuju komitmen pendidikan.

Kepemimpinan tidak dapat dilepaskan dari kepengikutan

(followership) karena kepemimpinan menjadi tidak berarti jika tanpa adanya

pengaruh serta pengikut. Tingginya rasa kepengikutan akan terpengaruh pada

sejauh mana pemimpin pendidikan sebagai seorang pemimpin, dalam

melibatkan semua personel pendidikan terhadap penyusunan program-program

pendidikan. Semakin sering frekuensi personel pendidikan dalam menjalankan

8

program maupun keterlibatan dalam menyusun program akan berpengaruh

terhadap keikutsertaan personel pendidikan dalam setiap program.

Menurut Rohmat (2010), gaya kepemimpinan terdiri dari empat (4)

hal, yaitu :

a. Gaya Kepemimpinan Partisipatif

Gaya kepemimpinan partisipatif, atau disebut dengan gaya

kepemimpinan demokratik merupakan gaya kepemimpinan yang

menitikberatkan pada usaha seorang pemimpin dalam melibatkan

partisipasi para pengikutnya dalam setiap pengambilan keputusan. Dampak

positif yang ditimbulkan dari gaya kepemimpinan partisipatif bahwa para

pengikut memiliki rasa tanggungjawab, yang lebih besar terhadap

pencapaian tujuan organisasi karena keterlibatannya dalam pengambilan

keputusan. Dengan demikian, pemimpin partisipatif akan lebih merasa

diuntungkan dalam menjalankan semua rencana (planning) yang telah

ditetapkan. Hal ini karena ditopang oleh kinerja para pengikutnya.

Kepemimpinan partisipatif dapat dianggap sebagai suatu jenis

perilaku yang berbeda dari perilaku yang berorientasi kepada tugas dan

perilaku yang berorientasi pada hubungan (Yukl, 2010:132). Keuntungan-

keuntungan yang dapat diperoleh dari gaya kepemimpinan partisipatif

adalah :

1) Konsultasi ke bawah dapat digunakan dalam rangka meningkatkan

mutu keputusan dengan menarik keahlian yang dimiliki oleh para

pengikut, sehingga para pengikut akan dapat menerima semua putusan

yang diambil dan menjalankannya.

2) Konsultasi lateral, pemimpin melibatkan peranserta orang-orang dalam

berbagai sub unit untuk mengatasi keterbatasan kemampuan yang

dimiliki pemimpin. Konsultasi lateral memudahkan koordinasi dan

kerjasama diantara para pemimpin dari berbagai sub untuk organisasi.

9

3) Konsultasi ke atas, memungkinkan seorang pemimpin untuk menaruh

keahlian seseorang atasan yang berkemampuan lebih besar dari

manajer.

Seorang pemimpin partisipatif akan disegani dan dihormati bukanlah

ditakuti. Perilakunya akan mendorong daya inovatif dan kreativitas tinggi

bagi para pengikut. Pemimpin partisipatif akan memberikan keleluasaan

bagi para pengikut untuk berkreasi, serta memberikan penghargaan kepada

para pengikut yang berpartisipasi. Reward atau penghargaan akan

memberikan dampak pada pengikut untuk meningkatkan kinerja. Dengan

demikian, pemimpin dengan gaya partisipatif berorientasi pada “people

centered”, karena menempatkan manusia dalam organisasi pada posisi

yang paling fundamental.

b. Gaya Kepemimpinan Otokratik

Gaya Kepemimpinan Otokratik merupakan kepatuhan pengikut

terhadap pimpinan merupakan corak gaya kepemimpinan otokratik. Dalam

menjalankan kewajiban sesuai dengan aturan yang bersumber pada tradisi

dan pengikut patuh pada pimpinan bukan dilandaskan pada tatanan

impersonal, tetapi menjadi loyalitas pribadi dan membiasakan diri tunduk

pada kewajiban. Dalam hal ini, tradisi adalah suatu sistem koordinasi yang

bersifat mengikat dan dinyatakan sah, dipercaya atas dasar kesucian dari

tatanan sosial dan senantiasa ada sanksi yang dibebankan.

Pemimpin yang bergaya otokratik cenderung menganut nilai

organisasional yang bertujuan pada pembenaran segala tindakan yang

ditempuhnya untuk mencapai tujuan. Pembenaran tindakan bertendensius

pribadi, apabila tindakan tersebut akan mempermudah tercapainya tujuan,

maka dikatakan benar dan sebaliknya. Dengan demikian, dapat

disimpulkan bahwa seorang pemimpin yang bergaya otokratik mempunyai

berbagai sikap, antara lain memperlakukan para pengikut sama dengan

alat-alat lain dalam organisasi, sehingga kurang menghargai harkat dan

martabatnya; mengutamakan orientasi terhadap pelaksanaan dan

10

penyelesaian tugas tanpa mengkaitkan pelaksanaan tugas tersebut dengan

kepentingan dan kebutuhan para pengikut; mengabaikan peranan para

pengikut dalam proses pengambilan keputusan.

Para pemimpin yang bergaya otokratik menjadikan tujuan organisasi

identik dengan tujuan pribadi, sehingga konsekuensinya pemimpin tidak

dapat menerima saran para pengikut. Pemimpin otokratik lebih menuntut

ketaatan penuh para pengikut, menegakkan displin kaku, keras dalam

perintah dan instruksi, serta menggunakan pendekatan punitive dalam hal

terjadinya penyimpangan oleh pengikut. Tingginya tingkat otoritas gaya

kepemimpinan pendidikan otokratik menjadikan semua kebijakan

pendidikan didominasi oleh putusan pemimpin pendidikan bergaya

otokratik yang menganggap guru, siswa dan staf administrasi mempunyai

kinerja yang rendah dan lebih cenderung statis.

c. Gaya Kepemimpinan Laissez Faire

Karakteristik utama pada gaya kepemimpinan Laissez Faire meliputi

persepsi tentang peranan, nilai-nilai yang dianut, sikap dalam hubungannya

dengan para pengikut, perilaku organisasi dan gaya kepemimpinan yang

biasa digunakan. Persepsi seorang pemimpin bergaya Laissez Faire

memandang perannya sebagai seorang pemimpin, hanya berkisar seputar

pandangan dirinya yang menganggap bahwa pada umumnya organisasi

terdiri dari orang-orang yang telah mampu mengetahui apa yang menjadi

tugas organisasi, sasaran-sasaran yang ingin dicapai, tugas apa yang harus

diuraikan oleh masing-masing anggota dan seorang pemimpin tidak perlu

sering melakukan intervensi dalam organisasi.

Pemimpin bergaya Laissez Faire memposisikan dirinya sebagai

“Fasilitator”. Melalui sikap yang permisif, perilaku seorang pemimpin yang

Laissez Faire cenderung mengarah pada tindakan yang memperlakukan

pengikut sebagai rekan sekerja. Hanya saja kehadirannya sebagai

pemimpin diperlukan karena akibat adanya struktur dan hirarki organisasi,

11

maka dapat disimpulkan bahwa karakteristik utama seorang pemimpin

Laissez Faire memiliki ciri berikut :

1) Pendelegasian wewenang terjadi secara ekstensif

2) Pengambilan keputusan diserahkan kepada para pejabat pimpinan

yang lebih rendah dan kepada para petugas operasional, kecuali dalam

hal-hal itu yang memang menuntut keterlibatannya secara langsung

3) Status quo organisasional tidak terganggu

4) Pertumbuhan dan pengembangan kemampuan berpikir dan bertindak

inovatif dan kreatif diserahkan kepada para anggota organisasi yang

bersangkutan

5) Selama para anggota organisasi menunjukkan perilaku dan prestasi

kerja yang memadai, serta intervensi pimpinan dalam perjalanan

organisasi berada pada tingkat sangat minimum.

Dampak negatifnya dari tipe kepemimpinan tersebut adalah intervensi

terlalu longgar dari seorang pemimpin telah menjadikan organisasi tanpa

arah dan otoritas kepemimpinan menjadi berkurang.

d. Gaya Kepemimpinan Transformasional

Gaya Kepemimpinan Transformasional berorientasi kepada proses

membangun komitmen menuju sasaran organisasi dan memberi

kepercayaan kepada para pengikut untuk mencapai sasaran-sasaran

tersebut. Teori kepemimpinan transformasional mempelajari cara para

pemimpin mengubah budaya organisasi dan menata struktur organisasi,

serta melakukan strategi-strategi manajemen untuk mencapai sasaran

organisasi.

Kepemimpinan transformasional merupakan proses yang

didalamnya para pemimpin dan pengikut saling memberikan ide

konstruktif terkait moralitas dan motivasi lebih tinggi dalam budaya

organisasi. Para pemimpin tersebut mencoba mengajak para pengikut

dengan menyerukan cita-cita yang lebih tinggi dan nilai-nilai moral seperti

kemerdekaan, keadilan, dan kemanusiaan, bukan didasarkan atas emosi,

12

seperti keserakahan, atau kebencian. Kepemimpinan yang mentranformasi

dapat direalisasikan oleh siapapun dan pemimpin dalam semua tingkatan.

Pemimpin tersebut mentransformasi dan memotivasi para pengikut

dengan (a) membuat lebih sadar mengenai pentingnya menyelesaikan

pekerjaan dengan baik, (b) mendorong untuk lebih mementingkan

organisasi, atau tim daripada kepentingan diri sendiri.

Tiga (3) komponen kepemimpinan transformasional meliputi karisma,

stimulasi intelektual dan perhatian yang diindividualisasi. Karisma

didefinisikan sebagai proses. Seorang pemimpin memengaruhi para

pengikut dengan menimbulkan emosi-emosi yang kuat bagi para pengikut

untuk menuju komitmen organisasi. Perilaku-perilaku kepemimpinan

transformasional saling berhubungan untuk melakukan perubahan-

perubahan kinerja para pengikut dan budaya organisasi yang lebih

kondusif.

2.1.3 Fungsi Kepemimpinan

Menurut Nawawi (2006), fungsi-fungsi dari kepemimpinan adalah :

a. Fungsi Pengambilan Keputusan

Fungsi pengambilan keputusan adalah apabila pemimpin memiliki kemauan

dalam melaksanakan kekuasaan, atau wewenangnya sebagai pengambil

keputusan yang akan dilaksanakan oleh anggotanya dalam suatu organisasi.

Pengambilan keputusan memerlukan keberanian karena setiap keputusan

pasti memiliki risiko yang akan dihadapi oleh pemimpin untuk memenuhi

teori pengambilan keputusan.

b. Fungsi Instruksi

Fungsi Instruksi adalah sebuah perintah dari seorang pemimpin untuk

mewujudkan organisasi efektif yang harus disampaikan secara jelas, baik

mengenai isi dan segi bahasa yang harus disesuaikan dengan tingkat

kemampuan, atau pendidikan anggota yang menerima perintah. Dalam

memberikan suatu perintah sebaiknya diikuti dengan memberikan

penjelasan kepada anggotanya yang akan melaksanakan perintah tersebut,

13

maka akan lebih hati-hati atau teliti dalam mengerjakannya, karena suatu

perintah mungkin cukup sulit melaksanakannya bagi setiap anggota

organisasi.

c. Fungsi Konsultatif

Fungsi konsultatif adalah fungsi yang mengefektifkan setiap pemimpin, agar

bersedia memberikan kesempatan kepada anggotanya untuk berkonsultasi

dalam menyelesaikan masalah-masalah yang berhubungan dengan pekerjaan

dan mungkin juga mengenai masalah pribadi yang berhubungan langsung,

atau tidak langsung dengan pekerjaan.

Secara lebih rinci Departemen Pendidikan Nasional membagi fungsi

kepemimpinan pendidikan menjadi tujuh (7), yaitu :

1. Sebagai educator (pendidik)

2. Manajer

3. Administrator

4. Supervisor (penyelia)

5. Leader (pemimpin)

6. Inovator

7. Motivator atau sering disebut dengan istilah EMASLIM

Fungsi kepemimpinan pendidikan sebagai educator (pendidik)

mencakup tujuh (7) aspek, yaitu prestasi guru, kemampuan membimbing guru,

kemampuan membimbing pegawai, membimbing siswa, mengembangkan staf,

kemampuan belajar dan mengikuti perkembangan ilmu pengetahuan dan

teknologi (IPTEK), serta kemampuan memberi contoh mengajar.

Fungsi kepemimpinan pendidikan sebagai manajer mencakup aspek

kemampuan menyusun program, menyusun organisasi kepegawaian,

menggerakkan staf dan aspek kemampuan mengoptimalkan daya pendidikan.

Pemimpin pendidikan dituntut untuk mencapai tujuan akhir yang bersifat

khusus. Kerja pemimpin pendidikan merupakan kerja tim yang dibantu oleh

guru dan staf administrasi. Pemimpin pendidikan dituntut mampu meningkatkan

kinerja semua sub sistem yang terdapat dalam institusi pendidikan. Hal itu

14

semua menuntut kemampuan pemimpin pendidikan sebagai manajer untuk

menjalankan fungsi-fungsi manajemen.

Fungsi kepemimpinan pendidikan sebagai administrator mencakup

kemampuan mengelola administrasi kegiatan belajar mengajar dan bimbingan,

serta konseling, kesiswaan, ketenagaan, kedanaan, sarana dan prasarana maupun

aspek kemampuan mengelola administrasi persuratan.

Fungsi kepemimpinan pendidikan sebagai seorang leader, lebih

mengarah pada pola penyadaran bagi personel pendidikan. Selain itu, pemimpin

pendidikan harus dapat memberikan layanan fasilitas bagi sarana-prasarana

pengembangan prestasi akademik, maupun non akademik pendidikan. Sebagai

seorang leader, pemimpin pendidikan menjadi faktor penggerak bagi jalannya

program pendidikan. Dengan demikian, pemimpin pendidikan harus dapat

memberikan perilaku yang dapat menumbuhkan inspirasi para pengikut.

2.2. Kinerja

2.2.1 Pengertian Kinerja

Menurut Mangkunegara (2002), kinerja pegawai adalah hasil kerja

secara kuantitas, yaitu jumlah atau banyaknya pekerjaan yang dihasilkan

pegawai dan mutu, yaitu mutu pekerjaan yang dicapai oleh seorang pegawai

dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan waktu menyelesaikan tugas dan

tanggungjawab yang diberikan kepadanya.

Hasil kerja, atau prestasi itu merupakan gabungan dari tiga (3) faktor

berikut :

a. Minat dalam bekerja

b. Penerimaan delegasi tugas

c. Peran dan tingkat motivasi seorang pekerja

Robbins (2010) mengatakan kinerja adalah jawaban atas pertanyaan

”apa hasil yang dicapai seseorang sesudah mengerjakan sesuatu”. Menurut

Mangkuprawira (2008) kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang

secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas

dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target

15

atau sasaran, atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah

disepakati bersama.

Menurut Rivai (2004), kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi

dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang

sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu.

Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk

mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan

dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan perilaku nyata

yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh

pegawai sesuai dengan peranannya dalam perusahaan. Jadi, kinerja pegawai

adalah tingkat terhadapnya para pegawai mencapai persyaratan-persyaratan

pekerjaan.

2.2.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Perusahaan sebagai suatu organisasi mempunyai tujuan yakni

memperoleh keuntungan. Organisasi dapat beroperasi karena kegiatan atau

aktivitas yang dilakukan oleh para pegawai yang ada di dalam organisasi.

Aktivitas tersebut diharapkan mampu menghasilkan mutu baik, atau biasa

disebut dengan kinerja. Kinerja yang baik didukung oleh lingkungan baik,

sedangkan kinerja kurang baik didukung oleh lingkungan kurang baik.

Menurut Sutrisno (2010), faktor-faktor yang memengaruhi kinerja pegawai

adalah :

a. Efektif dan efisien

b. Otoritas dan tanggungjawab

c. Disiplin

d. Inisiatif

2.2.3 Penilaian Kinerja

Sesuai dengan unit kerja yang terdapat dalam organisasi perusahaan,

maka masing-masing unit dinilai kinerjanya, agar kinerja sumber daya

manusia yang terdapat dalam setiap unit dapat dinilai secara obyektif.

Untuk itu seorang pimpinan perlu mempunyai ukuran kinerja para pegawai,

16

jangan sampai menunggu timbulnya suatu masalah. Di samping itu,

informasi tentang kinerja pegawai diperlukan pula, bila suatu saat seorang

pimpinan ingin merubah sistem yang ada.

Handoko (2004) mengatakan, penilaian kinerja adalah proses

melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai kinerja

pegawai. Kegiatan penilaian kinerja dapat memperbaiki keputusan-

keputusan manajemen sumber daya manusia (MSDM) dan memberikan

umpan baik kepada para pegawai tentang pelaksanaan kerjanya.

Handoko (2004) mengatakan, bahwa manfaat penilaian kinerja

adalah :

a. Perbaikan prestasi kerja.

b. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.

c. Keputusan-keputusan penempatan.

d. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan.

e. Perencanaan dan pengembangan karir.

f. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing.

g. Ketidakakuratan informasi.

h. Kesalahan rencana (design) pekerjaan.

i. Kesempatan kerja yang adil.

j. Tantangan eksternal.

2.3 Hubungan Antara Kinerja dan Kepemimpinan

Bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh secara tidak langsung terhadap

tingkat prestasi kerja pegawai melalui pemimpin yang memiliki peran

membentuk iklim organisasi yang lebih kondusif, dari iklim yang lebih kondusif

itu terbentuklah tingkat prestasi kerja pegawai yang lebih baik. Selain itu

memberdayakan bawahannya agar mampu meningkatkan produktivitasnya dalam

mencapai tujuan pembangunan.

Terdapat 4 (empat) faktor yang menentukan perilaku kerja manajemen

suatu perusahaan, yaitu (1) budaya perusahaan; (2) struktur, sistem, rencana dan

17

kebijakan formal; (3) kepemimpinan (leadership); dan (4) lingkungan yang

teratur.

Keberhasilan suatu organisasi sangat tergantung pada mutu

kepemimpinan yang terdapat pada organisasi bersangkutan. Maka mutu

kepemimpinan yang terdapat dalam suatu organisasi memainkan peranan sangat

dominan dalam keberhasilan organisasi tersebut didalam menyelenggarakan

berbagai kegiatannya, terutama kinerja para pegawainya.

2.4 Penelitian Terdahulu yang Relevan

Wahyu Andi Wibowo (2010), melakukan penelitian berjudul Analisis

Pengaruh Stres Kerja terhadap Kinerja Pegawai Bank Negara Indonesia Kantor

Cabang Pati. Subyek yang digunakan untuk penelitian adalah pegawai Bank

Negara Indonesia Cabang Pati, Jawa Tengah. Peubah kinerja pegawai yang

digunakan meliputi kemampuan teknis, kemampuan konseptual dan kemampuan

hubungan interpersonal.

Rini Natalia (2010), menarik kesimpulan bahwa dimensi gaya

kepemimpinan Kepala Cabang PT. Taspen (Persero) adalah dimensi gaya

kepemimpinan atas dasar pertimbangan tinggi dan dimensi gaya kepemimpinan

menurut struktur tinggi. Pengaruh dimensi gaya kepemimpinan Kepala PT.

Taspen (Persero) terhadap kinerja pegawai yang dihasilkan berpengaruh baik dan

menghasilkan kinerja bagus, artinya pimpinan perusahaan ini sudah dapat

mengkombinasikan dimensi gaya kepemimpinan menurut struktur dan atas

pertimbangan dengan baik, karena dari kedua (2) dimensi gaya kepemimpinan

yang ada, pemimpin perusahaan dapat memberikan pengaruh yang baik bagi

setiap pegawai yang ada.

Menurut Ana Mangopang (2010), Mayoritas penerapan Gaya

Kepemimpinan pada Kantor Distrik Abepura adalah Gaya Telling. Kepala

Distrik menerapkan gaya Telling. Sekretaris distrik menerapkan gaya Telling.

Kepala seksi pemerintahan menerapkan gaya kepemimpinan participating,

kepala seksi pemberdayaan masyarakat menerapkan gaya kepemimpinan

18

delegating. Sedangkan kepala seksi ketentraman menerapkan gaya

kepemimpinan selling, kepala seksi kesejahteraan menerapkan gaya

kepemimpinan selling serta kepala seksi pelayanan umum menerapkan gaya

kepemimpinan telling.

19

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian

Peran pemimpin pendidikan menjadi sangat urgen untuk mewujudkan

tercapainya tujuan pendidikan. Pemimpin pendidikan dalam sebuah institusi

pendidikan dituntut dapat merumuskan dan mengkomunikasikan visi dan

misi yang jelas dalam memajukan pendidikan. Suasana kerja kondusif

memudahkan pencapaian semua program pendidikan yang telah menjadi

komitmen bersama dan pekerjaan dalam suatu organisasi.

Demi terwujudnya visi dan misi tersebut, diperlukan peran seorang

pemimpin yang mampu menggunakan kewenangannya dalam merubah

sikap dan perilaku pegawai agar bekerja dengan giat dan mencapai hasil

optimal. Dalam hal ini kinerja pegawai akan sangat berpengaruh terhadap

kinerja perusahaan. Baik atau buruk kinerja perusahaan inilah yang pada

akhirnya akan menentukan pencapaian tujuan perusahaan.

Untuk kepentingan penelitian ini, kinerja pegawai dipandang sebagai

hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu

organisasi atau perusahaan sesuai wewenang dan tanggung jawabnya untuk

mencapai tujuan organisasi, atau perusahaan. Ukuran-ukuran kinerja

pegawai ini meliputi mutu kerja dan kuantitas kerja. Kinerja pegawai selain

dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpinnya,

juga dipengaruhi oleh karakteristik pegawai yang bersangkutan serta situasi

yang terdapat pada lingkup organisasi.

Berdasarkan teori di atas didapat suatu pemikiran dari permasalahan

yang dihadapi adalah adanya peubah bebas (independent variable), yaitu

gaya kepemimpinan. Kemudian gaya kepemimpinan tersebut

diidentifikasikan mempunyai hubungan dengan kinerja pegawai sebagai

peubah terikat (dependent variable) yang berasal dari faktor-faktor yang

20

memengaruhi kinerja pegawai, antara lain efektif dan efisien, otoritas dan

tanggungjawab, displin, serta inisiatif.

Data diolah dengan menggunakan software Statistical Package for

Social Science (SPSS) 15,00 for windows dan bantuan Microsoft Excel

2007. Pengolahan data tersebut nantinya diharapkan dapat menghasilkan

suatu kesimpulan yang dapat menerangkan bahwa adanya pengaruh gaya

kepemimpinan terhadap kinerja pegawai. Kerangka pemikiran tersebut

dapat dilihat pada Gambar 2 dan dan tahapan penelitian pada Gambar 3.

21

Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian

Visi Sekolah Madania

Gaya Kepemimpinan 1. Partisipatif 2. Otokratik 3. Laissez Faire 4. Transformasional

Faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai 1. Efektif dan efisien 2. Otoritas dan tanggungjawab 3. Disiplin 4. Inisiatif

Penerapan Gaya Kepemimpinan

Pengaruh Gaya Kepemimpinan

Analisis Deskriptif dan Regresi Linear Sederhana

Misi Sekolah Madania

Peningkatan Kinerja Pegawai

22

Gambar 3. Tahapan penelitian

Persiapan Penelitian pada Sekolah Madania

Referensi Tinjauan Pustaka

Perumusan Masalah

Pengumpulan Data

Pengolahan Data Analisis Regresi Linear Sederhana

Menggunakan Kuesioner dan Wawancara pada pegawai Sekolah

Madania

Pembuatan Kuesioner

Desain Penelitian

Menentukan Perangkat Analisis Statistik

Uji Validitas, Uji Reliabilitas, Rataan

Terimbang, dan Regresi Linear

Sederhana,

Kesimpulan dan Saran

Pembahasan Hasil Analisis Data

23

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Kegiatan penelitian ini dilaksanakan di Sekolah Madania Parung,

Komp. Telaga Kahuripan 16330. Penelitian ini dilakukan dari Bulan

November 2011 sampai Januari 2012. Waktu tersebut digunakan untuk

memperoleh informasi, data dan keterangan lainnya dari pihak terkait

dengan penelitian ini.

3.3. Pengumpulan Data

Metode dalam penelitian ini bersifat penjelasan yang bertujuan untuk

memberikan gambaran dan penjelasan secara sistematis mengenai sifat atau

karakteristik dari suatu fenomena tertentu melalui pengujian hipotesis, yaitu

mengenai pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai. Obyek

penelitian sekaligus populasi yang menjadi responden penelitian ini adalah

Guru dan Kepala Sekolah Madania. Metode yang digunakan dalam

pengambilan contoh adalah metode sensus, atau total sampling. Sensus

adalah proses investigasi dengan mengamati semua anggota individu yang

menyusun populasi penelitian. Jumlah pegawai (guru) yang dijadikan

responden adalah 76 orang.

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah :

1. Data Primer

Data primer merupakan data yang dikumpulkan sendiri oleh

perorangan atau langsung melalui obyeknya. Pengumpulan data ini

biasanya dilakukan dengan membagikan kuesioner kepada obyek

penelitian dan diisi secara langsung oleh yang responden.

Data primer diperoleh dengan cara:

a. Wawancara

Teknik pengumpulan data dengan wawancara merupakan

teknik pengumpulan data dengan cara menggunakan pertanyaan

lisan kepada subyek penelitian. Hal ini dilakukan untuk

mendapatkan gambaran dari permasalahan yang biasanya terjadi

akibat-akibat khusus yang tidak dapat dijelaskan dengan kuesioner.

24

b. Kuesioner

Pengumpulan data dengan kuesioner merupakan satu teknik

pengumpulan data dengan memberikan daftar pertanyaan kepada

responden, dengan harapan responden memberikan respon terhadap

pertanyaan pada kuesioner. Dalam kuesioner ini digunakan model

pertanyaan tertutup, yakni bentuk pertanyaan yang sudah disertai

alternatif jawaban sebelumnya, sehingga responden dapat

memilih salah satu dari alternatif jawaban tersebut.

Cara penilaian terhadap hasil dari jawaban kuesioner dengan

menggunakan Skala Likert yaitu skala yang berhubungan dengan

sikap seseorang terhadap sesuatu, dengan masing-masing bobot

nilai yaitu :

Bobot nilai = 5 (Sangat Setuju) Bobot nilai = 4 (Setuju ) Bobot nilai = 3 (Cukup Setuju) Bobot nilai = 2 (Tidak Setuju) Bobot nilai = 3 (Sangat Tidak Setuju)

2. Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang diperoleh secara tidak langsung, atau

melalui media perantara. Data yang didapatkan dari arsip yang

dimiliki organisasi atau instansi, studi pustaka, penelitian terdahulu,

literatur dan jurnal yang berhubungan dengan permasalahan yang

diteliti. Data sekunder berupa :

a. Studi Pustaka

Studi pustaka dilakukan untuk mempelajari literatur dokumen dan

buku-buku teori yang berhubungan dengan teori yang dibahas

dalam penelitian.

b. Data Perusahaan

Data perusahaan berupa dokumen, laporan maupun catatan yang

berhubungan dengan topik yang diteliti.

25

c. Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu yang dimaksud adalah ringkasan teori-teori

yang relevan dengan suatu tema tertentu yang digunakan dan

nantinya dapat dikembangkan menjadi teori dalam penelitian.

d. Referensi Internet

Hal ini merupakan sumber-sumber informasi referensi untuk

keperluan studi atau penelitian.

3.4. Pengolahan dan Analisis Data

3.4.1 Uji Validitas

Uji validitas merupakan sebagai suatu uji derajat ketepatan alat

ukur penelitian tentang isi atau arti sebenarnya yang diukur (Umar,

2005). Uji validitas kuesioner bertujuan untuk mengetahui apakah

pernyataan dalam kuesioner memenuhi syarat, atau tidak untuk

dijadikan instrumen dalam penelitian. Teknik yang dipakai untuk

menguji validitas kuesioner adalah teknik korelasi Product Moment

Pearson berikut :

………. (1)

Keterangan : rxy = Korelasi antar X dan Y n = Jumlah responden X = Skor masing-masing pertanyaan Y = Skor Total

Uji validitas akan dilakukan pada responden dimana nilai yang

dihitung dinyatakan valid, apabila nilai r lebih dari 0,361. Pengujian

dilakukan dengan menggunakan software Microsoft Excel.

26

3.4.2 Uji Reliabilitas

Sedangkan uji reliabilitas merupakan derajat ketepatan, ketelitian

atau keakuratan yang ditujukan oleh alat pengukuran. Reliabilitas

dalam bentuk skala dapat dicari dengan menggunakan teknik Alpha

Cronbach. Alpha Cronbach digunakan untuk menguji reliabilitas

instrumen Skala Likert (1-5). Rumus untuk menghitung koefisien

reliabilitas Alpha Cronbach berikut :

……..………….………..… (2)

Keterangan : r11 = reliabilitas instrumen K = banyaknya butir pertanyaan ∑σ2 = jumlah ragam butir 12 = Jumlah ragam total

Mencari nilai ragam dapat menggunakan rumus berikut :

........................................................................ (3)�Keterangan : n = Jumlah responden X = Nilai skor yang dipilih

Uji reliabilitas akan dilakukan pada 30 responden. Nilai korelasi yang

dihitung dianggap sah, apabila nilai r lebih dari 0,361 dan akan semakin sah

(valid) jika mendekati angka 1,00. Pengujian dilakukan dengan

menggunakan software SPSS versi 15,00.

27

3.4.3 Rataan Tertimbang

Rataan tertimbang digunakan untuk mengelompokkan jawaban

responden terhadap masing-masing kriteria (skala 1-5), kemudian

jumlah responden dikelompokkan di dalam setiap kriteria dikalikan

dengan bobotnya, lalu hasil perkalian di dalam setiap kriteria

dijumlahkan kemudian dibagi dengan jumlah respondennya, sehingga

diperoleh suatu nilai rataan tertimbang yang berada pada skala 1-5.

Cara menghitungnya adalah :

Xi 1 2 3 4 5 fi f1 f2 f3 f4 f5 Σfi

�

….………………..……………………………. (4)

Keterangan : Xi = skor butir ke - i Fi = frekuensi skor ke – i

Hasil nilai Rataan tertimbang kemudian menentukan rentang skala tiap

komponen dengan menggunakan rumus rentang skala (1-5):

……………...……………………………. (5)

Dimana m = jumlah alternatif jawaban tiap item

Dari hasil tiap perhitungan tersebut, akan didapat kesimpulan nilai terhadap

skala 1-5. Nilai Rataan tertimbang yang dihasilkan akan menunjukkan

pengaruh gaya kepemimpinan dan kinerja pegawai. Contohnya sebagai

berikut :

X =

28

Tabel 1. Nilai Skor Rataan

Skor Rataan Penilaian Penilaian 4,2 – 5 Sangat setuju Sangat baik

3,3 – 4,1 Setuju Baik 2,4 – 3,2 Cukup setuju Cukup baik 1,5 – 2,3 Tidak setuju Tidak baik ≤ 1,5 Sangat tidak setuju Sangat tidak baik

3.4.4 Analisis Deskriptif

Mengetahui karakteristik responden, pola komunikasi dan

lingkungan kerja digunakan analisis secara kualitatif, yaitu analisis

deskriptif dengan menggunakan analisis tabel rataan skor hasil kuesioner

yang diolah menggunakan Microsoft Excel 2007.

3.4.5 Analisis Regresi Linear Sederhana

Regresi merupakan suatu alat ukur yang dapat digunakan untuk

mengukur ada, atau tidaknya korelasi antar peubah. Jika memiliki dua (2)

buah peubah atau lebih, maka sudah selayaknya, apabila ingin mempelajari

bagaimana peubah-peubah itu berhubungan atau dapat diramalkan.

Analisis regresi mengaitkan hubungan yang diperoleh yang dinyatakan

dalam persamaan matematika, yaitu hubungan fungsional antara peubah-

peubah. Hubungan fungsional antara satu peubah prediktor dengan satu

peubah kriterium sebagai analisis regresi linear sederhana (tunggal),

sedangkan hubungan fungsional yang lebih dari satu peubah disebut analisis

regresi linear berganda. Melalui analisis regresi, peramalan nilai peubah

terikat pada nilai peubah bebas lebih akurat.

Persamaan regresi linear sederhana dari Y terhadap X dirumuskan

sebagai berikut:

Ŷ = a + b X ……………………………………………………. (6)

29

Keterangan: Ŷ = peubah terikat X = peubah bebas a = intersep b = koefisien regresi/slope

3.4.6 Uji Hipotesis

1. Uji t

Uji t digunakan untuk menguji parameter koefisien regresi setiap

peubah bebas secara parsial. Hal ini dapat mengetahui apakah peubah

bebas individu mempunyai pengaruh berarti terhadap peubah respons.

Pengujiannya adalah :

H0 : βi = 0 (faktor Xi mempengaruhi Y)

H1 : βi ≠ 0 (faktor Xi tidak mempengaruhi Y)

Untuk melihat pengaruh faktor X terhadap Y digunakanlah uji t

dengan rumus :

……………………………………………… (7)

Keterangan :

1 = slope faktor Xi 0 = slope konstanta

SE = Standard Error

SE =

� �

………………………..………..... (8)

thitung =

30

Keterangan : Y1 = Nilai Y pada saat i Y1 = Nilai Y hasil regresi pada saat i X1 = Nilai X pada saat i X1 = Nilai X hasil regresi pada saat i N = jumlah contoh

Pengambilan Keputusan untuk Uji t

Suatu faktor X mempunyai pengaruh terhadap Y, jika nilai

thitung lebih besar ttabel, atau nilai probabilitas hitung lebih kecil dari α

(α = 5%). Pengaruh disini berarti bahwa terjadi penolakan terhadap

H1. Sedangkan kebalikannya, jika nilai thitung lebih kecil ttabel, atau nilai

peluang hitung lebih besar dari α (α = 5%), yang menunjukkan faktor

X tidak mempunyai pengaruh terhadap Y.

thitung > ttabel atau P value < α ; tolak H0

thitung < ttabel atau P value > α ; terima H0

2. Uji F

Uji F digunakan untu menguji kesesuaian model secara serentak

apakah faktor-faktor gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap

kinerja pegawai.

Rumus Uji F adalah :

…………………………………………. (9)

Keterangan : JKK = Jumlah kuadrat untuk nilai tengah kolom JKG = Jumlah Kuadrat galat k = Jumlah faktor yang dianalisi n = Jumlah contoh

31

Pengambilan Keputusan untuk Uji F

Suatu faktor X memengaruhi faktor Y secara bersama-sama

dapat dilihat dari nilai Fhitung. Jika Fhitung lebih besar dari Ftabel, maka

minimal ada satu X yang mempengaruhi Y dan jika Fhitung lebih kecil

dari Ftabel, maka dipastikan tidak satupun X yang memengaruhi Y.

32

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1 Sejarah Sekolah Madania

Yayasan Pendidikan Madania Indonesia (YPMI) berdiri pada 1995

dengan para pendiri Prof. Dr. Nurcholish Madjid, Drs. Achmad Fuadi dan Prof.

Dr. Komaruddin Hidayat. Nama “Madania” berasal dari bahasa Arab

“madaniah”, satu akar kata dengan Madinah, yang artinya peradaban. Madinah

sendiri berarti tempat peradaban, yang juga sering diartikan kota, yaitu suatu

tempat yang dihuni oleh masyarakat berperadaban, penuh ketaatan, displin, dan

tunduk-patuh kepada Tuhan. Karena itu, baik “madaniah” maupun “madinah”

adalah kata turunan dari kata dasar daana, yadiinu, diinan, yang artinya taat,

tunduk, patuh dan pasrah. Madaniah dan madinah juga berasal dari kata dasar

madana-yamdunu, madyinah, yang artinya membangun, yakni membangun

peradaban.

Dengan semangat makna tersebut, pada tahun 1996 YPMI mendirikan

Sekolah Madania. Sekolah Madania adalah sekolah Indonesia yang menghargai

perbedaan agama dan pemikiran, serta menghormati individu dengan kebutuhan

pembelajaran yang beragam sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan yang

berbeda-beda. Sekolah Madania memberikan kekayaan pengalaman belajar

dalam atmosfir kearifan Indonesia yang menghargai spiritualitas, tradisi, nilai-

nilai luhur, seni budaya dan sejarah bangsa, dan berstandar internasional, serta

didukung oleh SDM, program pembelajaran dan fasilitas berkualitas.

4.1.2 Visi, Misi, dan Nilai Perusahaan

Visi

A True Indonesian School For The Next Generation of Leaders

33

Misi

Educating towards reviving consciousness of God, actualizing world

class standards, living with noble character, and respecting Indonesian Values.

Dengan Visi-Misi ini, Sekolah Madania mempersiapkan siswa menjadi generasi

pemimpin masa depan, yang memiliki kesadaran Tuhan, berwawasan

internasional, berkarakter mulia dan menjunjung tinggi nilai-nilai luhur dan

tradisi Indonesia.

Values:

a. Truth

Keyakinan akan adanya kebenaran mutlak yang diekspresikan dalam bentuk

upaya menghilangkan ego (hawa nafsu) sehingga yang ada tinggal

(kehendak) Tuhan.

b. Inclusive

Niat dan kemampuan untuk menjadi pribadi yang menerima perbedaan

secara ikhlas dalam agama, keyakinan dan kemampuan, serta keunikan diri

sendiri dan orang lain.

c. Integrity

Menjalankan niat, pemikiran, perasaan dan perbuatan yang baik dan benar,

serta keberpihakan (komitmen) kepada yang baik dan benar.

d. Care

Niat dan kemampuan peduli membantu orang lain demi melaksanakan

pelayanan kepada seluruh umat manusia secara adil, penuh penghargaan dan

penuh rasa hormat yang diwujudkan dengan teladan dalam pengabdian dan

pelayanan melalui mendidik, mengajar, menghormati, membimbing,

mengarahkan dan membantu dengan segenap kasih-sayang.

4.1.3 Struktur Organisasi dan Uraian Jabatan

Sekolah Madania mempunyai struktur organisasi yang cukup sederhana

dan sesuai dengan kebutuhan yang ada. Struktur organisasi sangat diperlukan

untuk pengaturan tugas, tanggungjawab dan wewenang, sehingga proses dapat

berjalan dengan baik dan benar.

34

Penjelasan mengenai Job description para responden sebagai berikut :

Job Description Head of Secondary

a. Memastikan seluruh koordinator yang berada di bawah tanggungjawabnya

untuk melaksanakan performance target sesuai dengan rencana.

b. Memastikan kebijakan sekolah dalam bidang pendidikan dan pengajaran

dimengerti dan dilaksanakan oleh seluruh koordinator, guru dan staf yang

berada di bawah tanggungjawabnya (grade 7-12).

c. Melaksanakan kebijakan sekolah dalan hal pendidikan dan pengajaran, serta

memastikan kejelasan kebijakan tersebut kepada seluruh koordinator, guru

dan staf yang berada di bawah tanggungjawabnya.

d. Membimbing dan memberikan arahan kepada koordinator untuk membantu

dan memberikan pemahaman yang benar kepada guru dan staf dalam hal

perencanaan dan pelaksanaan pembelajaran dengan cara menerima,

memeriksa dan memberikan masukan atas perencanaan tersebut, agar

standar dan mutu yang ditetapkan terpenuhi dengan baik.

e. Memastikan terpenuhinya semua standar pendididikan nasional bagi SMP

dan SMA (Secondary) sesuai dengan persyaratan Kementrian Pendidikan

Nasional.

f. Memastikan terlaksananya koordinasi dan komunikasi efektif, inter dan

antar bagian, terkait tugas dan tanggungjawab department of secondary.

g. Melakukan observasi dan membimbing seluruh sub-ordinatnya dalam

rangka pengembangan pegawai.

h. Memastikan sarana dan prasarana pendukung pekerjaan sub-ordinatnya

tersedia sesuai dengan kebutuhan dan dan sumber daya yang ada.

i. Merepresentasikan secondary (SMP dan SMA) dalam setiap kegiatan

kedinasan.

j. Memberikan masukan dan laporan kepada Principal tentang hal-hal yang

berhubungan dengan kebijakan dan ide-ide, serta inisiatif baru mengenai

pendidikan dan pengajaran di secondary maupun primary untuk

menciptakan continuous learning environment.

35

k. Mendukung dan melaksanakan peraturan sekolah, peraturan perusahaan,

standard operating procedure (SOP) dan keputusan-keputusan, atau

kebijakan yang dibuat oleh perusahaan.

l. Melaksanakan pekerjaan lain yang ditugaskan oleh Principal sesuai dengan

kapasitas sebagai Head of Secondary.

Job description Head of Primary

a. Setiap akhir tahun ajaran membuat Performance Target untuk satu tahun

ajaran berikutnya, yang berisi target individu sebagai head of primary.

b. Setiap akhir tahun ajaran membuat Rencana Kerja Tahunan untuk satu

tahun ajaran berikutnya yang berisi rencana kerja sebagai head of primary

yang meliputi rencana kerja seluruh koordinator yang berada di bawah

tanggungjawabnya beserta anggarannya.

c. Memastikan seluruh koordinator yang berada di bawah tanggungjawabnya

untuk membuat Performance Target dan melaksanakannya sesuai dengan

rencana.

d. Memastikan kebijakan sekolah dalam bidang pendidikan dan pengajaran

dimengerti dan dilaksanakan oleh seluruh koordinator, guru dan staf yang

berada di bawah tanggungjawabnya (Grade 1-6)

e. Melaksanakan kebijakan sekolah dalam hal pendidikan dan pengajaran, dan

memastikan kejelasan kebijakan tersebut kepada seluruh koordinator, guru

dan staf yang berada di bawah tanggungjawabnya.

f. Membimbing dan memberikan arahan kepada koordinator untuk membantu

dan memberikan pemahaman yang benar kepada para guru dan staf dalam

hal perencanaan dan pelaksanaan pembelajaran dengan cara menerima,

memeriksa dan memberikan masukan atas perencanaan tersebut, agar

standard dan mutu yang ditetapkan terpenuhi dengan baik.

g. Memastikan terpenuhinya semua standar pendidikan nasional bagi SD

(Primary) sesuai dengan persyaratan Kementrian Pendidikan Nasional.

h. Memastikan terlaksananya koordinasi dan komunikasi yang efektif, inter

dan antar bagian, terkait tugas dan tanggungjawab department of Primary.

36

i. Melakukan observasi dan membimbing seluruh sub-ordinatnya dalam

rangka pengembangan pegawai.

j. Memastikan sarana dan prasarana pendukung pekerjaan sub-ordinatnya

tersedia sesuai dengan kebutuhan dan sumber daya yang ada.

k. Merepresentasikan primary (SD) dalam setiap kegiatan kedinasan.

l. Memberikan masukan dan laporan kepada Principal tentang hal-hal yang

berhubungan dengan kebijakan dan ide-ide, serta inisiatif baru mengenai

pendidikan dan pengajaran di primary maupun secondary untuk

menciptakan continuous learning environment.

m. Mendukung dan melaksanakan peraturan sekolah, peraturan perusahaan,

standard operating procedure (SOP) dan keputusan-keputusan, atau

kebijakan yang dibuat oleh Perusahaan.

n. Melaksanakan pekerjaan lain yang ditugaskan oleh Principal sesuai dengan

kapasitas sebagai head of Primary.

Job description coordinator grade 10-12:

a. Memastikan bahwa semua base teacher 10-12 yang dipimpinnya sudah

menjalankan tugas sebagaimana mestinya sesuai dengan job description

untuk base teacher.

b. Membantu dan mengarahkan base teacher dalam menyelesaikan masalah

kesiswaan.

c. Mengkomunikasikan hasil meeting koordinator kepada base teacher dan

guru pada grade yang dipimpinnya.

d. Bekerjasama dengan koordinator community service dan ekstrakurikuler

mengkoordinasikan hal-hal yang berkaitan dengan kesiswaan : community

service dan ekstrakurikuler.

e. Membantu koordinator subject dalam menyusun kegiatan remedial dan

berdasarkan masukan dari base teacher dan memastikan terlaksananya

kegiatan remedial.

f. Bekerjasama dengan koordinator school event mengorganisir kegiatan

kesiswaan dalam lingkup grade yang dipimpinnya.

g. Memimpin rapat grade mingguan.

37

h. Menyusun jadwal grade assembly rutin dan menunjuk Person In Charge

(PIC) untuk setiap kegiatan.

i. Melalui base teacher memastikan proses kenaikan kelas berjalan lancar

melalui mekanisme rapat umum yang dipimpin Kepala Sekolah.

j. Melalui base teacher memastikan setiap siswa telah memenuhi semua

persyaratan kelulusan atau kenaikan kelas (KKM, internship, final paper,

reading passport, dan community service).

k. Melakukan koordinasi dengan MSR

l. Melakukan koordinasi dengan student service dalam menangani Organisasi

Intra Sekilah (OSIS) (Student Council) bekerja sama dengan pembina OSIS

yang ditunjuk langsung oleh kepala sekolah.

m. Merekomendasikan penanganan suatu masalah kepada student service, atau

SEN sesuai dengan kebutuhan.

n. Bekerjasama dengan guru kelas 12 untuk mempersiapkan siswa menghadapi

ujian nasional.

o. Bekerjasama dengan guru kelas 10 untuk melaksanakan proses penjurusan.

p. Membantu kepala sekolah mempersiapkan UN kelas 12 melalui serangkaian

program: tryout, ujian praktek, ujian sekolah, reinforcement, dan ujian

nasional.

q. Menjalankan kewajiban mengajar sebanyak maksimal delapan (8) periode.

r. Mendukung dan melaksanakan peraturan sekolah, peraturan perusahaan,

SOP dan keputusan-keputusan atau kebijakan yang dibuat oleh Perusahaan.

s. Melaksanakan pekerjaan lain yang ditugaskan oleh kepala sekolah sesuai

dengan kapasitas bersangkutan

Job Description Teacher Subject

a. Merencanakan pembelajaran sesuai dengan kurikulum yang sudah

ditetapkan dalam bentuk semester outline dan power point.

b. Mengunduh rencana dan materi pembelajaran ke dalam sistem yang sudah

disediakan.

c. Melakukan lesson plan meeting dengan koordinator subject setiap minggu.

d. Melakukan kegiatan pembelajaran seoptimal mungkin.

e. Mempersiapkan evaluasi harian, tengah semester dan akhir semester.

38

f. Mengolah hasil evaluasi belajar siswa secara holistik meliputi tes tertulis,

penugasan, proyek, usaha, dan lain-lain.

g. Mengupload nilai hasil evaluasi belajar siswa dalam sistem yang disediakan.

h. Menulis rapor narasi di setiap akhir semester.

i. Mencatat perkembangan siswa berkaitan dengan subject yang diajarkannya.

j. Melaporkan perkembangan siswa yang cukup nyata kepada orang tua.

k. Mengembangkan pembelajaran sesuai dengan standar Madania.

l. Melakukan perhitungan KKM di awal semester.

m. Memastikan minimal 90% siswa mencapai nilai di atas KKM.

n. Memberikan program remedial kepada siswa yang membutuhkan.

o. Melaporkan perkembangan siswa yang nyata kepada base teacher.

p. Mengikuti training-training untuk meningkatkan kompetensi mengajar.

q. Mendukung dan melaksanakan peraturan sekolah, peraturan perusahaan,

SOP dan keputusan-keputusan atau kebijakan yang dibuat oleh perusahaan.

r. Melaksanakan pekerjaan lain yang ditugaskan oleh kepala sekolah sesuai

dengan kapasitas bersangkutan.

4.2. Karakteristik Pegawai

Di bagian ini menjelaskan gambaran umum tentang responden yang

terdiri dari Guru Primary dan Secondary Sekolah Madania. Total keseluruhan

untuk pegawai yang diteliti adalah 76 pegawai.

Dalam penelitian ini karakteristik responden dianalisis secara deskriptif

dan peubah yang dianalisis meliputi Jenis Kelamin, Umur, Pendidikan Terakhir,

Lama/Masa Kerja, Unit Kerja dan Pendapatan. Tabel karakteristik responden

dapat dilihat pada Tabel 2.

39

Tabel 2. Karakteristik responden

Karakteristik Pegawai Jumlah Pegawai (Orang)

Persentase (%)

Usia (Tahun)

20 - 25 3 4 26 - 30 26 34 31 - 35 22 29 36 - 40 18 24 41 - 45 7 9

Jenis Kelamin Laki-laki 19 25

Perempuan 57 75

Pendidikan

SMA 2 3 SMK 4 5

Diploma 4 5 S1 62 82 S2 4 6

Masa Kerja (Tahun)

1 - 5 24 32 6 - 10 43 57 11 -15 9 12

Unit Kerja Primary 26 34.

Secondary 50 66

Pendapatan (juta rupiah)

< 2 juta 3 4 2 - 3 17 23 3 - 4 29 38 4 - 5 18 24 5 - 6 8 11 6 - 7 1 2

Uraian pada Tabel 2 sebagai berikut :

1. Jenis Kelamin Responden

Responden dalam penelitian ini berjumlah 76 pegawai dari 234 karyawan

Sekolah Madania. Berdasarkan Tabel 2 diatas dapat disimpulkan bahwa

responden dengan jenis kelamin laki-laki 19 orang (25%) dan wanita 57

orang (75%). Penentuan jenis kelamin diperlukan, karena dalam

menentukan gaya kepemimpinan seorang pemimpin dibutuhkan pandangan

dari para karyawan laki-laki maupun perempuan, sehingga jenis kelamin

dijadikan salah satu karakteristik untuk mengetahui gaya kepemimpinan

pada Sekolah Madania.

40

2. Usia Responden

Berdasarkan Gambar 4, bahwa usia responden dengan usia 20-25 tahun

sebanyak 3 orang (4%), usia 26-30 tahun sebanyak 26 orang (34%), usia 31-

35 tahun sebanyak 22 orang (29%), usia 36-40 tahun sebanyak 18 orang

(24%), usia 41-45 tahun sebanyak 7 orang (9%). Pegawai Sekolah Madania

dominan berusia 26-30 tahun (34%) dikarenakan sebagian besar pegawai

adalah pegawai senior yang sudah lama bekerja di Sekolah Madania dan

yang terendah adalah usia 20-25 tahun (4%). Minimal dan maksimal

rinciannya dapat dilihat pada Gambar 4.

Gambar 4. Persentase responden berdasarkan usia

41

3. Pendidikan Formal Responden

Berdasarkan Gambar 5, pendidikan formal didominasi oleh pegawai dengan

pendidikan S1 62 orang (81,6%), karena syarat umum untuk dapat menjadi

pegawai Sekolah Madania adalah pendidikan S1. Semakin tinggi

pendidikan seseorang, maka semakin paham dan lebih luas pandangannya

terhadap gaya kepemimpinan seorang pemimpin. Disisi lain terdapat

pegawai yang pendidikannya rendah yaitu SMA 2 orang (3%).

Gambar 5. Persentase responden berdasarkan pendidikan

4. Masa Kerja Responden

Masa kerja pegawai biasanya menunjukkan tingkat kemampuan dan

pengalaman yang dimiliki oleh seseorang berdasarkan Tabel 2, masa kerja

responden dibagi menjadi tiga (3) kelompok, yaitu 1-5 tahun, 11-15 tahun

dan 6-10 tahun. Kelompok responden lebih dominan berada pada kelompok

masa kerja 6-10 tahun (57%), dan relatif sedikit pada pegawai yang bekerja

pada kelompok 1-5 tahun (12%). Data sebaran pegawai menurut masa kerja

dapat dilihat pada Gambar 6.

42

Gambar 6. Persentase responden berdasarkan lama bekerja

5. Unit Kerja Responden

Berdasarkan Tabel 2, Kelompok unit kerja responden terbagi menjadi dua

(2) bagian, yaitu level primary (tingkat SD) sebesar 34% dan level

secondary (tingkat SMP-SMA) sebesar 66%.

Gambar 7. Persentase responden berdasarkan unit kerja

6. Pendapatan Rataan Responden

Berdasarkan Gambar 8, pendapatan rataan responden di bawah

Rp.2.000.000 sebanyak 3 orang (4%), untuk pendapatan Rp.2.000.000-

Rp.3.000.000 sebanyak 17 orang (22%), pendapatan Rp.3.000.000-



43

Rp.6.000.000 sebanyak 8 orang (11%), pendapatan lebih dari Rp.6.000.000

sebanyak 1 orang (1%), sehingga dapat disimpulkan bahwa sebagian besar

pegawai Sekolah Madania memiliki pendapatan Rp.3.000.000-

Rp.4.000.000. Pendapatan lebih dominan pada Rp.3.000.000-Rp.4.000.000

(38%) dan relatif kecil pada pendapatan dari Rp.6.000.000 (1%).

Gambar 8. Persentase responden berdasarkan pendapatan

4.3. Analisis Gaya Kepemimpinan

Kuesioner gaya kepemimpinan disampaikan kepada pegawai yang terdiri

dari guru dan tenaga kependidikan untuk mengetahui gaya kepemimpinan yang

memengaruhi kinerja pegawai. Gaya kepemimpinan seseorang adalah tingkah

laku yang dilakukan oleh seorang pemimpin dalam proses mengarahkan dan

memengaruhi orang-orang di bawahnya. Pengolahan data dilakukan dengan

menggunakan alat analisis regresi linear sederhana.

Gaya kepemimpinan adalah suatu cara, atau teknik seseorang dalam

menjalankan suatu kepemimpinan dan dapat pula diartikan sebagai norma

perilaku yang digunakan seseorang pada saat orang tersebut mencoba

mempengaruhi orang lain seperti yang dilihat.

Gaya kepemimpinan pendidikan lebih terlihat pada pola-pola yang

dikembangkan dalam berbagai kebijakan yang ditempuhnya dalam menjalankan

kepemimpinan. Berbagai bentuk gaya kepemimpinan tersebut terimplementasi

dalam melakukan semua kebijakan pendidikan, yang meliputi pengadaan

44

pembinaan terhadap semua personel pendidikan, pelaksanaan program-program

pendidikan, serta berbagai bentuk realisasi program itu sendiri.

Menurut hasil penelitian, rataan skor tertinggi terdapat dalam gaya

kepemimpinan Transformasional. Hal ini menggambarkan bahwa Kepala

Sekolah menginginkan para Guru bekerja sesuai arahan dari Kepala Sekolah dan

memberitahukan apa yang dijalankan untuk setiap unit kerja yang ada di Sekolah

Madania. Ini membuktikan bahwa transfer-knowledges yang dilakukan Kepala

Sekolah sudah baik dan harus dipertahankan karena hal ini merupakan hal positif

untuk kemajuan Sekolah. Hal tersebut dapat dilihat pada Tabel 3 dan 4.

Tabel 3. Penilaian rataan skor gaya kepemimpinan Kepala Sekolah Primary

Deskripsi Pernyataan Skor Total*

(T) Rataan = T/n

1 2 3 4 5

Kepala Sekolah memberikan instruksi dengan jelas dan tegas agar pekerjaan diselesaikan tepat pada waktunya. 0 0 2 20 4 106 4,08

Kepala sekolah langsung memberi hukuman, tanpa adanya komunikasi penyelesaian konflik tersebut ketika terjadi konflik diantara sesama pegawai.

9 11 3 3 0 52 2,00

Kepala Sekolah tidak berkoordinasi dengan bawahannya dan mengambil keputusan sendiri ketika memperoleh tugas dari Management yang lebih tinggi (Contoh Direktur dan Principal).

5 11 5 4 1 63 2,42

Rataan Gaya Kepemimpinan Otokratik 2,83 Kepala Sekolah melibatkan diri dalam semua aspek kegiatan-kegiatan di kantor. 0 3 7 14 2 93 3,58

Kepala Sekolah ditempat saya mengajak staffnya bersama-sama merumuskan suatu tujuan dari program yang dilaksanakan.

1 1 10 10 4 93 3,58

Kepala Sekolah senang menerima saran, pendapat, dan kritikan-kritikan dari bawahan. 1 2 7 12 4 94 3,62

Kepala Sekolah terlebih dahulu mendengarkan masukan/saran dari pegawai dalam pengambilan keputusan ketika terdapat musibah/bencana yang terjadi di lingkungan.

0 3 7 9 7 98 3,77

Rataan Gaya Kepemimpinan Partisipatif 3,23

Kepala Sekolah memberikan tanggung jawab penuh pemecahan masalah kepada bawahan pemecahan masalah berkaitan dengan kesejahteraan pegawai.

0 5 7 11 3 90 3,46

Kepala Sekolah saya memperlihatkan perasaan bila dia tidak suka atau ada masalah dengan seorang staff. 1 3 6 11 5 94 3,62

45

Lanjutan tabel 3.

Deskripsi Pernyataan Skor Total

* (T)

Rataan = T/n

1 2 3 4 5

Kepala Sekolah saya menetapkan, bila ingin konsultasi tentang suatu program atau ada masalah, hendaknya dikonsultasikan lebih dahulu dengan pegawai yang lebih senior, bila tidak dapat dipecahkan masalahnya, baru kepada kepala Sekolah.

0 1 8 11 6 100 3,85

Rataan Gaya Kepemimpinan Laise Fairez 3,34 Kepala Sekolah memberikan pendelegasian wewenang yang jelas terhadap pegawai. 0 1 2 12 11 111 4,27

Kepala Sekolah terbuka menerima pendapat dari pegawai. 0 1 4 11 10 108 4,15

Kepala Sekolah tegas dalam mengambil keputusan. 0 1 2 12 11 111 4,27 Rataan Gaya Kepemimpinan Transformasional 4,23

Gaya kepemimpinan 1.213 3.52 *) (0x1)+(0x2)+(2x3)+(4x20)+(5x4)=106, perhitungan berikutnya dilakukan dengan cara yang sama.

Tabel 4. Penilaian rataan skor gaya kepemimpinan Kepala Sekolah Secondary


(T) Rataan = T/n

1 2 3 4 5

Kepala Sekolah memberikan instruksi dengan jelas dan tegas agar pekerjaan diselesaikan tepat pada waktunya. 0 1 11 31 7 194 3,88

Kepala sekolah langsung memberi hukuman, tanpa adanya komunikasi penyelesaian konflik tersebut ketika terjadi konflik diantara sesama pegawai.

21 24 5 0 0 84 1,68

Kepala Sekolah tidak berkoordinasi dengan bawahannya dan mengambil keputusan sendiri ketika memperoleh tugas dari Management yang lebih tinggi (Contoh: Direktur dan Principal).

5 26 13 6 0 120 2,40

Rataan Gaya Kepemimpinan Otokratik 2,65 Kepala Sekolah melibatkan diri dalam semua aspek kegiatan-kegiatan di kantor. 1 12 15 17 5 163 3,26

Kepala Sekolah ditempat saya mengajak staffnya bersama-sama merumuskan suatu tujuan dari program yang dilaksanakan.

0 7 24 17 2 164 3,28

Kepala Sekolah senang menerima saran, pendapat dan kritikan-kritikan dari bawahan. 0 2 20 24 4 180 3,60

Kepala Sekolah terlebih dahulu mendengarkan masukan/saran dari pegawai dalam pengambilan keputusan ketika terdapat musibah/bencana yang terjadi di lingkungan.

1 4 17 25 3 175 3,50

Rataan Gaya Kepemimpinan Partisipatif 3,03

46

Lanjutan Tabel 4.

Deskripsi Pernyataan Skor Total

* (T) Rataan = T/n

1 2 3 4 5

Kepala Sekolah memberikan tanggungjawab penuh pemecahan masalah kepada bawahan pemecahan masalah berkaitan dengan kesejahteraan pegawai.

4 15 23 8 0 135 2,70

Kepala Sekolah saya memperlihatkan perasaan bila dia tidak suka atau ada masalah dengan seorang staff. 3 21 10 15 1 140 2,80

Kepala Sekolah saya menetapkan, bila ingin konsultasi tentang suatu program atau ada masalah, hendaknya dikonsultasikan lebih dahulu dengan pegawai yang lebih senior, bila tidak dapat dipecahkan masalahnya, baru kepada kepala Sekolah.

4 2 21 20 3 166 3,32

Rataan Gaya Kepemimpinan Laise Fairez 3,01 Kepala Sekolah memberikan pendelegasian wewenang yang jelas terhadap pegawai. 0 4 23 15 8 177 3,54

Kepala Sekolah terbuka menerima pendapat dari pegawai. 2 5 19 12 12 177 3,54

Kepala Sekolah tegas dalam mengambil keputusan. 0 15 10 18 7 167 3,34 Rataan Gaya Kepemimpinan Transformasional 3,47

Gaya kepemimpinan 2.042 3,10 *) Perhitungan serupa dengan total pada Tabel 3.

4.4. Faktor-faktor Kinerja Pegawai

Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara

keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan

dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target, atau sasaran,

atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.

Kinerja pegawai merupakan salah satu tolak ukur keberhasilan sebuah

perusahaan, atau organisasi dalam mencapai tujuannya.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan di Sekolah Madania dapat

diketahui persepsi, atau penilaian pegawai terhadap pernyataan-pernyataan yang

menyangkut kinerja pegawai sebagai seperti dimuat pada Tabel 5.

47

Tabel 5. Rataan tertimbang penilaian Kinerja Guru Primary Sekolah Madania


(T) Rataan = T/n 1 2 3 4 5

Banyaknya volume pekerjaan yang diterima oleh pegawai sudah sesuai dengan kemampuan. 0 0 5 6 15 114 4,38

Banyaknya volume pekerjaan tidak menjadi hambatan bagi pegawai dalam menyelesaikan pekerjaan tepat pada waktunya.

0 2 5 2 17 112 4,31

Pegawai mampu menyelesaikan pekerjaan lebih dari volume yang telah ditentukan. 0 2 3 4 17 114 4,38

Pegawai mampu menyelesaikan pekerjaan sebelum batas waktu yang telah ditentukan. 0 3 3 3 17 112 4,31

Rataan Kinerja Efektif dan Efisien Guru 4,35

Pegawai diharuskan menyelesaikan tugas pada hari berikutnya, jika pekerjaan tidak dapat dikerjakan sesuai waktu yang tersedia.

0 0 0 3 23 127 4,88

Pegawai melaksanakan pekerjaan menurut pembagian kerja masing-masing. 0 0 0 2 24 128 4,92

Pegawai mempunyai ketepatan waktu dalam menyelesaikan pekerjaan. 0 3 3 3 17 112 4,31

Pegawai bertanggungjawab terhadap pekerjaan yang diberikan. 0 0 5 4 17 116 4,46

Rataan Kinerja Otoritas dan Tanggungjawab Guru 4,48

Pegawai masuk kerja tepat waktu. 0 2 4 1 19 115 4,42

Pegawai berada di ruangan kantor pada saat jam kerja. 0 1 1 0 24 125 4,81

Pegawai tidak pernah dikenakan sanksi atau hukuman. 0 1 1 0 24 125 4,81

Pegawai bekerja sesuai dengan jadwal yang telah ditentukan. 0 0 2 1 23 125 4,81

Rataan Kinerja Disiplin Guru 4,55

Pegawai dapat berpikir kreatif dalam melaksanakan pekerjaan. 0 2 5 4 15 110 4,23

Pegawai dapat memberikan ide yang baik dalam bekerja. 0 1 4 6 15 113 4,35

Pegawai mampu bekerja sama dengan baik dengan rekan kerja. 0 1 7 5 13 108 4,15

Pegawai mampu memecahkan masalah yang terjadi dalam pekerjaan. 0 2 7 6 11 104 4,00

Rataan kinerja Inisiatif Guru 4,47

Kinerja Guru 1.860 4,46

*) Perhitungan serupa dengan total pada Tabel 3.

48

Tabel 6. Rataan tertimbang penilaian Kinerja Guru Secondary Sekolah Madania


(T) Rataan = T/n 1 2 3 4 5

Banyaknya volume pekerjaan yang diterima oleh pegawai sudah sesuai dengan kemampuan. 0 6 5 32 7 190 3,80

Banyaknya volume pekerjaan tidak menjadi hambatan bagi pegawai dalam menyelesaikan pekerjaan tepat pada waktunya.

0 12 10 15 13 179 3,58

Pegawai mampu menyelesaikan pekerjaan lebih dari volume yang telah ditentukan. 0 18 11 10 11 164 3,28

Pegawai mampu menyelesaikan pekerjaan sebelum batas waktu yang telah ditentukan. 0 11 14 12 13 177 3,54

Rataan Kinerja Efektif dan Efisien Guru 3,55

Pegawai diharuskan menyelesaikan tugas pada hari berikutnya, jika pekerjaan tidak dapat dikerjakan sesuai waktu yang tersedia.

0 0 8 27 15 207 4,14

Pegawai melaksanakan pekerjaan menurut pembagian kerja masing-masing. 0 2 0 16 32 228 4,56

Pegawai mempunyai ketepatan waktu dalam menyelesaikan pekerjaan. 0 5 14 12 19 195 3,90

Pegawai bertanggung jawab terhadap pekerjaan yang diberikan. 0 1 6 8 35 227 4,54

Rataan Kinerja Otoritas dan Tanggungjawab Guru 3,88

Pegawai masuk kerja tepat waktu. 0 0 2 3 45 243 4,86

Pegawai berada di ruangan kantor pada saat jam kerja. 0 1 3 5 41 236 4,72

Pegawai tidak pernah dikenakan sanksi atau hukuman. 0 1 3 5 41 236 4,72

Pegawai bekerja sesuai dengan jadwal yang telah ditentukan. 0 1 1 5 43 240 4,80

Rataan Kinerja Disiplin Guru 4,13

Pegawai dapat berpikir kreatif dalam melaksanakan pekerjaan. 0 11 18 15 6 166 3,32

Pegawai dapat memberikan ide yang baik dalam bekerja. 0 9 19 14 8 171 3,42

Pegawai mampu bekerjasama dengan baik dengan rekan kerja. 0 4 5 16 25 212 4,24

Pegawai mampu memecahkan masalah yang terjadi dalam pekerjaan. 0 5 26 16 3 167 3,34

Rataan kinerja Inisiatif Guru 4,02

Kinerja Guru 3.238 3,89 *) Perhitungan serupa dengan total pada Tabel 3.

49

Pada data penelitian di Primary dan Secondary Sekolah Madania, rataan

skor tertinggi terdapat pada faktor kinerja kedisiplinan Guru. Penjelasan

pernyataan pada tabel, mengacu kepada tingkat displin pada waktu dan

tanggungjawab. Tentunya sering didengar kata disiplin waktu, maksudnya

memiliki arti demikian ketika dihadapkan pada waktu dalam melakukan sesuatu

artinya dalam melakukan sesuatu tersebut kita memiliki tanggungjawab kepada

waktu.

Displin tidak terlepas dari peraturan, peraturan bersifat mengikat artinya

siapapun yang berada pada lingkungan yang memiliki suatu peraturan secara

tidak langsung memiliki tanggung jawab pada peraturan tersebut. Ketika orang

tersebut mematuhi peraturan tersebut maka ia telah bersikap disiplin dan ketika

berbuat sebaliknya dia telah berbuat tidak disiplin dan akan dikenai sanksi sesuai

aturan yang berlaku. Kedua cakupan ini harus dipenuhi oleh setiap orang, jika

ingin disebut telah memiliki sikap disiplin diri, sehingga meningkatkan kinerja

terhadap pekerjaannya.

4.5. Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Guru

Bahwa gaya kepemimpinan Kepala Sekolah berpengaruh terhadap kinerja

guru. Disamping itu juga penghargaan berupa perhatian pimpinan terhadap hasil

kerja yang dicapai para guru, dengan ucapan yang menyejukan, membuat guru

juga termotivasi dengan baik sehingga meningkatkan kinerja guru tersebut.

Hasil penelitian keseluruhan tentang pengaruh gaya kepemimpinan terhadap

kinerja guru yang diberikan baik oleh pimpinan secara keseluruhan sangat

menunjang dalam meningkatkan mutu kerja para guru. Hal tersebut dapat dilihat

dari analisis data dengan menggunakan kinerja Guru sebagai peubah terikat dan

gaya kepemimpinan sebagai peubah bebasnya, sehingga menggunakan metode

analisis liniear sederhana (Lampiran 9). Analisis ini digunakan untuk

mengetahui seberapa besar pengaruh peubah independen terhadap peubah

dependen. Nilai R square 0,289 menunjukkan sumbangan pengaruh gaya

kepemimpinan terhadap kinerja pegawai 28,9% dan sisanya (71,1%) dipengaruhi

oleh faktor lain.

50

Berdasarkan hasil pengolahan regresi linear sederhana, pola gaya

kepemimpinan terhadap kinerja pegawai memiliki nilai 0,000 < 0,05, maka gaya

kepemimpinan berpengaruh nyata terhadap kinerja pegawai. Persamaan regresi

untuk pola gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai adalah :

Ŷ = 1,504 + 0,679X1

Persamaan model regresi diinterpretasikan bahwa setiap kenaikan satu

satuan pola gaya kepemimpinan akan meningkatkan kinerja 1,504.

4.6. Uji Hipotesis

Uji F dan uji t digunakan untuk menguji hipotesi apakah gaya

kepemimpinan tidak berpengaruh atau berpengaruh terhadap kinerja pegawai.

Hipotesis penelitian adalah :

H0. : Terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai

H1 : Tidak terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja

pegawai

4.6.1 Uji F

Uji F digunakan untuk menguji secara serentak, apakah gaya kepemimpinan

(X), berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Hasil uji F menunjukkan nilai F

30,143 dengan nilai nyata 0,000 < 0,05, sehingga terima H0. tolak H1. Jadi, dapat

disimpulkan terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan (X) terhadap kinerja

pegawai (Y).

4.6.2 Uji t

Uji t digunakan untuk menguji konstanta dari setiap peubah bebas Hal ini

berarti bahwa uji t dapat mengetahui, apakah peubah independen secara

individu mempunyai pengaruh berarti terhadap peubah dependen. Berdasarkan

uji t gaya kepemimpinan yang memiliki nilai nyata kurang dari 0,05 adalah gaya

kepemimpinan (X) 0,001. Gaya kepemimpinan inilah yang berpengaruh

terhadap kinerja pegawai Sekolah Madania.

51

4.7. Penerapan Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai

Kepemimpinan merupakan bagian tidak terpisahkan dalam kehidupan

berorganisasi. Banyak gaya kepemimpinan dapat dipilih untuk kemudian

diterapkan oleh seorang pemimpin dalam organisasi yang dipimpinnya.

Sekalipun gaya kepemimpinan transformasional diyakini oleh banyak pihak

sebagai salah satu gaya kepemimpinan yang terbaik, namun pelaksanaanya

membutuhkan beberapa kondisi, baik dalam diri pemimpin, maupun kondsi

organisasinya.

Dari hasil penelitian yang dilakukan, kepemimpinan transformasional

merupakan gaya kepemimpinan yang diterapkan di Sekolah Madania, karena

Kepala Sekolah berupaya mentransformasikan nilai-nilai yang dianut oleh

bawahan dalam mendukung visi dan tujuan organisasi. Melalui transformasi

nilai-nilai tersebut, diharapkan hubungan baik antar anggota organisasi dapat

dibangun, sehingga muncul iklim saling percaya diantara anggota organisasi.

4.8. Implikasi Manajerial

Hubungan antara Gaya yang diinginkan dengan Gaya yang dipakai sangat

erat. Melihat dari penerapan Gaya yang diterapkan oleh Kepala Sekolah Primary

dan Kepala Sekolah Secondary Madania adalah Gaya Kepemimpinan

Transformasional, dimana gaya kepemimpinan ini berorientasi kepada proses

membangun komitmen menuju sasaran organisasi dan memberi kepercayaan

kepada bawahan untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut.

Langkah operasional yang dapat diterapkan oleh Kepala Sekolah adalah :

1. Para Kepala Sekolah mentransformasi dan memotivasi para bawahannya

dengan membuat lebih sadar tentang pentingnya menyelesaikan pekerjaan

dengan baik, mendorong untuk lebih mementingkan organisasi, atau tim

daripada kepentingan diri sendiri. Kepala sekolah sebagai pendidik selain

mengatur Sekolah secara umum, juga memberikan pembelajaran, baik

pada guru dan staf ataupun siswa/i, disamping menjadi guru dalam

bidang bimbingan dan penyuluhan. Membimbing guru dalam menyusun,

melaksanakan program pembelajaran sampai teknik evaluasi bagian dari

pekerjaan yang dilaksanakan oleh Kepala Sekolah.

52

2. Pada penerapan kinerja yang bernilai sangat baik, yaitu kinerja

tanggungjawab dan kinerja disiplin. Setiap pegawai memiliki kekurangan,

maupun masalah yang dihadapi, ada baiknya Kepala Sekolah tidak hanya

menuntut penyelesaian tugas tetapi juga memperhatikan kesejahteraan

pegawai.

3. Kinerja karyawan akan meningkat, apabila gaya kepemimpinan diperkuat.

Hasil ini memberikan implikasi akan perlunya untuk lebih mempraktekkan

gaya kepemimpinan kepada para pegawai Sekolah Madania. Tinjauan

terhadap indikator penyusun peubah gaya kepemimpinan. Hasil ini

menunjukkan perlunya meningkatkan integritas para karyawan Sekolah

Madania di seluruh unit kerjanya.

53

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

1. Kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang

diterapkan di Sekolah Madania, karena kepala sekolah berupaya

mentransformasikan nilai-nilai yang dianut oleh bawahan untuk

mendukung visi dan tujuan organisasi. Melalui transformasi nilai-nilai

tersebut, diharapkan hubungan baik antar pegawai dapat dibangun,

sehingga muncul iklim saling percaya di lingkungan kerja.

2. Kinerja pegawai (guru), baik departemen Primary maupun Secondary di

Sekolah Madania dapat dijelaskan oleh kinerja efektif dan efisien (skor

3,55-4,35), kinerja otoritas dan tanggungjawab (skor 3,88-4,48), kinerja

displin (skor 4,13-4,55) dan kinerja inisiatif (skor 4,02-4,47).

Keseluruhan penilaian kinerja tersebut berada pada nilai skor rataan

setuju/baik hingga sangat setuju/baik.

3. Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Madania berpengaruh nyata dan

positif terhadap kinerja pegawai (guru).

2. Saran

1. Untuk mentransformasi nilai-nilai dalam lingkungan kerja oleh pimpinan

di Sekolah Madania, maka perlu dilakukan oleh Kepala Sekolah melalui

langkah-langkah tegas, tetapi tetap mengacu pada tujuan yang telah

ditentukan, agar tercapainya visi dan misi Sekolah Madania tercapai,

misalnya sikap menghargai ide-ide baru, cara dan metode baru, praktik-

praktik baru yang dilakukan para guru dalam proses kegiatan belajar

mengajar (KBM) di sekolah dan menjalin kemitraan dengan berbagai

pihak.

54

2. Untuk mempertahankan dan meningkatkan kinerja guru sesuai kriteria

kinerja yang telah diterapkan, maka berdayakan guru untuk melakukan

hal yang terbaik untuk sekolah, mendengarkan semua pemikiran guru

untuk mengembangkan semangat kerjasama, sehingga guru merasa

dihargai, dapat sadar dengan sendirinya untuk berperilaku disiplin dan

profesional dalam menuju guru mutu dan mandiri.

3. Agar gaya kepemimpinan di Sekolah Madania berdampak positif bagi

peningkatan kinerja pegawai, maka kepemimpinan kepala sekolah perlu

diberdayakan. Pemberdayaan kepala sekolah mengandung arti

peningkatan kemampuan secara fungsional, dimana kepala sekolah

mampu berperan sesuai dengan tugas, fungsi, wewenang dan

tanggungjawabnya, baik itu sebagai pemimpin bagi para guru, maupun

sebagai manajer, atau pemimpin dalam manajemen sekolah. Hal ini

dikarenakan, tugas dan fungsi kepala sekolah merupakan sosok sentral

dalam peningkatan mutu kualitas pendidikan di sekolah.

55

DAFTAR PUSTAKA

Handoko, T H. 2004. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. BPFE, Yogyakarta.

Hasibuan, M. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. (Edisi revisi). PT Bumi Aksara, Jakarta

Mangkuprawira, Tb. S. 2008. Bisnis, Manajemen, dan Sumberdaya Manusia. IPB Press, Bogor.

Mangkunegara, S.P. 2002. Evaluasi Kinerja Sumberdaya Manusia. Refika Aditama, Jakarta.

Mangopang, A. 2010. Analisis Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Kerja Pegawai Kantor Distrik Abepura Jayapura. Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor.

Natalia, R. 2010. Analisis Pengaruh Dimensi Gaya Kepemimpinan Atasan Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus PT Taspen (Persero) Cabang Bogor). Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Nawawi, H. 2006. Evaluasi dan Manajemen Kinerja di Lingkungan Perusahaan dan Industri. Gadjah Mada Press University, Yogyakarta.

Rivai, V. 2004. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. PT Rajagrafindo Persada. Jakarta.

Robbins, S.P, 2010. Perilaku Organisasi (Terjemahan Buku 1), Salemba Empat, Jakarta.

Rohmat, 2010. Kepemimpinan Pendidikan Konsep dan Aplikasi. STAIN Press. Purwokerto.

Siagian, S.P. 2004. Teori Pengembangan Organisasi. PT Bumi Aksara, Jakarta.

Sutrisno, Edy, 2010. Budaya Organisasi, Kencana Prenada Media Group. Jakarta.

Umar, H. 2005. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Wibowo, W.A. 2010. Analisis Pengaruh Stres Kerja Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus Bank Negara Indonesia Kantor Cabang Pati). Skripsi pada

56

Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Yukl, G. 2010. Kepemimpinan Dalam Organisasi, (Edisi Kelima). PT Indeks, Jakarta.

LAMPIRAN

57

Lampiran 1. Hasil Wawancara

1. Menurut Ibu apakah gaya kepemimpinan kepala sekolah berpengaruh

terhadap kinerja pegawai ? Bolehkah dijelaskan ?

Jawab : Gaya kepemimpinan setiap pemimpin, termasuk kepala sekolah akan

mempengaruhi kinerja pegawai. Hal ini dikarenakan pemimpin memiliki empat

peran pokok: penentu arah gerak (pathfinding), penyelarasan pandangan langkah

(aligning), pendelegasian (empowering) dan keteladanan (modeling). Untuk

mewujudkannya, diperlukan karisma dan wibawa dari hati, sehingga menimbulkan

gerakan dengan kekuatan pengaruhnya untuk mencapai tujuan organisasi yang telah

ditentukan dalam pathfinding. Pengaruh ini berhubungan dengan kemampuan

pemimpin membangun hubungan interpersonal dengan pegawai. Pegawai adalah

manusia berperasaan, sehingga komunikasi yang baik berperan dalam memahami

satu sama lain, agar semua pihak dapat mengeluarkan potensi terbesarnya bagi

organisasi.

2. Apakah kinerja para pegawai sekolah madania berpengaruh terhadap gaya

kepemimpinan ? Bolehkah dijelaskan ?

Jawab : Ada yang ya dan ada juga tidak. Setiap pemimpin memiliki gaya

kepimimpinannya masing-masing. Gaya kepimpinan yang dilakukan dikondisikan

terhadap kinerja pegawai. Yang diperlukan adalah kemampuan pemimpin untuk

membaca keadaan dan meresponnya dengan gaya kepimpinan yang tepat.

3. Dari hasil pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai adakah

manfaatnya untuk sekolah ? Apa saja ?

Jawab : Maksudnya ini teh, kalau gaya kepemimpinan disesuaikan dengan kinerja

pegawai, di nomor 2

Manfaat untuk sekolah (organisasi) sebagai akibat dari gaya kepimimpinan terhadap

kinerja pegawai adalah :

58

Lanjutan Lampiran 1.

a. Tercapainya tujuan orgainisasi dalam pathfinding dengan mendorong orang

lain untuk bergerak menuju tujuan melalui contoh yang diberikan .

b. Terdapatnya kesamaan standar melalui pengembangan kemampuan pegawai

Lampiran 2. 59

1. Kuesioner ini disusun untuk melihat dan mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai pada Sekolah Madania Parung.

2. Untuk itu saya memohon kesediaan Bapak/Ibu/Saudara untuk mengisi kuesioner ini dengan jujur, benar dan akurat agar informasi ilmiah yang disajikan dapat dipertanggungjawabkan.

3. Jawaban yang Bapak/Ibu/Saudara berikan tidak ada kaitannya dengan penilaian komitmen maupun kinerja anda, sebab kuesioner ini hanya ditujukan untuk keperluan ilmiah dan penyelesaian tugas akhir studi.

4. Atas perhatian dan partisipasi Bapak/Ibu/Saudara, saya sampaikan terima kasih dan penghargaan setinggi-tingginya.

Nama : Daniar Lusiani

NRP : H24097022

Fakultas : Ekonomi dan Manajemen

Program Studi : Program Sarjana Alih Jenis Manajemen

Identitas Responden

1. Jenis Kelamin :

2. Umur :

3. Pendidikan Terakhir :

4. Lama/Masa Kerja : Tahun

5. Level : Primary/Secondary

6. Level Pendapatan : a. Rp. 2.000.000 – Rp. 3.000.000

b. Rp. 3.000.001 – Rp. 4.000.000

c. Rp. 4.000.001 – Rp. 5.000.000

d. Rp. 5.000.001 – Rp. 6.000.000

e. Rp. 6.000.001 – ≥ Rp. 7.000.000

Keterangan :

Sangat Setuju (SS) = 5

Setuju (S) = 4

Cukup Setuju (CS) = 3

Tidak Setuju (TS) = 2

Sangat Tidak Setuju (STS) = 1

KUESIONER PENGUMPULAN DATA ANALISIS PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA PEGAWAI

(Studi Kasus Madania Indonesian School with World Class Standard)

Lampiran 2. 60


Cara Pengisian Kuesioner

1. Mohon memberi tanda ceklis ( ) pada jawaban yang Bapak/Ibu anggap paling sesuai.

2. Setiap pernyataan hanya membutuhkan satu jawab.

3. Setelah melakukan pengisian, mohon Bapak/Ibu mengembalikan kepada yang menyerahkan kuesioner

Lampiran 3. Kuesioner gaya kepemimpinan 61 GAYA KEPEMIMPINAN

NO PERNYATAAN ALTERNATIF JAWABAN STS TS CS S SS

1 Kepala Sekolah memberikan instruksi dengan jelas dan tegas agar pekerjaan diselesaikan tepat pada waktunya.

2 Kepala sekolah langsung memberi hukuman, tanpa adanya komunikasi penyelesaian konflik tersebut ketika terjadi konflik diantara sesama pegawai.

3 Kepala Sekolah tidak berkoordinasi dengan bawahannya dan mengambil keputusan sendiri ketika memperoleh tugas dari Management yang lebih tinggi (Contoh; Direktur dan Principal).

4 Kepala Sekolah melibatkan diri dalam semua aspek kegiatan - kegiatan di kantor.

5 Kepala Sekolah ditempat saya mengajak staffnya bersama-sama merumuskan suatu tujuan dari program yang dilaksanakan.

6 Kepala Sekolah senang menerima saran, pendapat, dan kritikan-kritikan dari bawahan.

7 Kepala Sekolah terlebih dahulu mendengarkan masukan/saran dari pegawai dalam pengambilan keputusan ketika terdapat musibah/bencana yang terjadi di lingkungan.

8 Kepala Sekolah memberikan tanggung jawab penuh pemecahan masalah kepada bawahan pemecahan masalah berkaitan dengan kesejahteraan pegawai.

9 Kepala Sekolah saya memperlihatkan perasaan bila dia tidak suka atau ada masalah dengan seorang staff.

10 Kepala Sekolah saya menetapkan, bila ingin konsultasi tentang suatu program atau ada masalah, hendaknya dikonsultasikan lebih dahulu dengan pegawai yang lebih senior, bila tidak bisa dipecahkan masalahnya, baru kepada kepala Sekolah.

11 Kepala Sekolah memberikan pendelegasian wewenang yang jelas terhadap pegawai.

12 Kepala Sekolah terbuka menerima pendapat dari pegawai.

13 Kepala Sekolah tegas dalam mengambil keputusan.

Lampiran 4. Kuesioner kinerja pegawai 62

KINERJA PEGAWAI

NO PERNYATAAN ALTERNATIF JAWABAN STS TS CS S SS

1 Banyaknya volume pekerjaan yang diterima oleh pegawai sudah sesuai dengan kemampuan.

2 Banyaknya volume pekerjaan tidak menjadi hambatan bagi pegawai dalam menyelesaikan pekerjaan tepat pada waktunya.

3 Pegawai mampu menyelesaikan pekerjaan lebih dari volume yang telah ditentukan.

4 Pegawai mampu menyelesaikan pekerjaan sebelum batas waktu yang telah ditentukan.

5 Pegawai diharuskan menyelesaikan tugas pada hari berikutnya, jika pekerjaan tidak dapat dikerjakan sesuai waktu yang tersedia.

6 Pegawai melaksanakan pekerjaan menurut pembagian kerja masing-masing.

7 Pegawai mempunyai ketepatan waktu dalam menyelesaikan pekerjaan.

8 Pegawai bertanggungjawab terhadap pekerjaan yang diberikan.

9 Pegawai masuk kerja tepat waktu.

10 Pegawai berada di ruangan kantor pada saat jam kerja.

11 Pegawai tidak pernah dikenakan sanksi atau hukuman.

12 Pegawai bekerja sesuai dengan jadwal yang telah ditentukan.

13 Pegawai dapat berpikir kreatif dalam melaksanakan pekerjaan.

14 Pegawai dapat memberikan ide yang baik dalam bekerja.

15 Pegawai mampu bekerja sama dengan baik dengan rekan kerja.

16 Pegawai mampu memecahkan masalah yang terjadi dalam pekerjaan.

Lampiran 6. Jawaban responden tentang gaya kepemimpinan 64

No. G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 G11 G12 G13 Total Rerata

1 4 4 4 3 3 2 3 3 4 4 5 4 4 47 3.62

2 4 2 3 4 4 3 5 4 3 5 5 5 5 52 4.00

3 4 2 4 3 2 2 2 2 5 4 4 3 4 41 3.15

4 5 2 2 4 4 4 4 5 3 4 4 4 5 50 3.85

5 4 3 4 2 3 3 2 2 4 3 3 2 2 37 2.85

6 4 2 2 4 5 5 5 4 2 4 5 5 5 52 4.00

7 5 2 2 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 47 3.62

8 5 2 3 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 57 4.38

9 4 2 2 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 48 3.69

10 4 2 2 4 4 4 3 4 4 3 2 3 3 42 3.23

11 4 4 2 3 3 4 4 4 4 2 5 5 4 48 3.69

12 4 2 2 3 4 5 5 5 4 3 5 5 5 52 4.00

13 4 2 2 3 3 4 4 4 4 3 5 5 5 48 3.69

14 4 2 2 3 3 3 5 3 3 5 4 3 4 44 3.38

15 4 2 2 4 3 3 2 2 4 3 3 3 3 38 2.92

16 4 2 4 2 2 4 3 4 3 5 4 4 4 45 3.46

17 3 3 3 3 3 4 5 4 4 4 4 5 5 50 3.85

18 3 3 5 2 4 2 3 3 5 5 4 4 4 47 3.62

19 5 2 2 5 5 5 3 4 2 4 4 4 4 49 3.77

20 4 2 2 4 4 4 4 3 2 3 4 4 5 45 3.46

21 4 2 2 4 4 4 5 2 3 4 5 5 4 48 3.69

22 4 2 3 4 3 3 4 3 5 4 5 5 5 50 3.85

23 4 4 3 4 4 4 3 3 5 3 4 4 4 49 3.77

24 4 2 2 5 5 4 4 3 2 5 5 5 5 51 3.92

25 4 2 2 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 44 3.38

26 4 2 2 4 4 4 5 2 5 4 4 4 5 49 3.77

27 4 2 2 4 3 3 3 3 2 3 2 3 2 36 2.77

28 4 2 3 2 3 3 3 2 3 4 3 4 4 40 3.08

29 5 2 2 4 5 5 5 3 4 5 5 5 5 55 4.23

30 4 2 4 4 4 2 2 3 3 2 3 2 2 37 2.85

31 4 2 2 4 4 5 4 4 2 4 3 3 3 44 3.38

32 4 2 2 5 4 4 4 4 2 4 4 5 4 48 3.69

33 4 2 2 2 3 3 3 2 3 3 4 4 4 39 3.00

34 3 3 3 3 3 3 4 3 2 3 2 3 2 37 2.85

35 3 2 2 3 3 3 3 3 2 4 4 4 4 40 3.08

36 4 2 2 5 3 4 4 3 3 4 5 5 5 49 3.77

37 3 2 2 3 3 4 4 2 4 4 3 3 2 39 3.00

38 4 2 2 2 3 4 3 2 2 3 4 2 2 35 2.69

39 4 3 3 2 3 4 4 3 4 3 3 3 2 41 3.15

40 4 2 2 5 4 3 3 4 2 3 3 3 4 42 3.23

41 5 2 2 5 5 5 5 4 2 4 4 3 4 50 3.85

42 2 2 2 2 2 4 3 2 2 3 3 4 4 35 2.69

43 4 2 3 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 45 3.46

44 3 3 4 2 2 3 4 2 2 4 4 4 5 42 3.23

45 3 2 3 4 3 3 4 3 2 2 4 3 2 38 2.92

46 4 2 2 3 4 4 3 3 2 4 5 5 5 46 3.54

47 4 2 3 4 3 4 4 3 2 4 2 3 3 41 3.15

48 3 2 2 4 4 3 4 2 2 2 3 3 3 37 2.85

49 4 2 2 4 4 4 4 3 2 3 3 3 3 41 3.15

50 5 2 2 4 4 3 4 3 3 4 3 2 3 42 3.23

51 4 2 3 2 2 3 3 3 4 4 4 3 3 40 3.08

52 3 2 2 3 3 4 3 3 4 3 3 3 2 38 2.92

53 3 2 3 4 3 5 3 3 2 3 4 5 4 44 3.38

54 4 2 2 3 3 4 4 2 2 4 5 4 3 42 3.23

55 4 3 2 4 4 4 4 3 4 4 5 5 5 51 3.92

56 4 2 2 2 3 4 4 2 3 2 3 4 4 39 3.00

57 4 2 2 4 3 4 4 3 3 5 3 4 3 44 3.38

58 5 2 3 2 4 3 2 3 2 5 5 5 5 46 3.54

59 4 2 3 2 2 3 3 2 4 3 3 2 2 35 2.69

60 4 2 2 4 4 4 3 2 2 3 3 3 3 39 3.00

61 4 2 2 5 3 4 4 2 2 4 4 5 4 45 3.46

62 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 49 3.77

63 3 2 2 4 3 4 4 2 2 3 5 5 4 43 3.31

64 5 2 4 3 4 4 4 2 3 4 5 5 5 50 3.85

65 5 2 2 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 47 3.62

66 4 2 4 2 2 4 2 2 4 2 2 2 4 36 2.77

67 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 39 3.00

68 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 5 4 45 3.46

69 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 5 4 44 3.38

70 4 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 3 45 3.46

71 4 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 43 3.31

72 5 3 3 3 4 4 5 3 3 3 3 4 3 46 3.54

73 4 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 3 3 42 3.23

74 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 46 3.54

75 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 43 3.31

76 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 42 3.23

3.39

Lampiran 7. Jawaban responden tentang kinerja pegawai 65

No. K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K10 K11 K12 K13 K14 K15 K16 Total Rerata

1 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 62 3.88

2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 64 4.00

3 3 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 3 4 60 3.75

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 64 4.00

5 3 2 2 2 4 4 2 3 4 4 4 4 3 3 2 3 49 3.06

6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 64 4.00

7 4 3 4 2 4 4 2 3 2 2 2 4 4 4 4 2 50 3.13

8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 64 4.00

9 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 64 4.00

10 4 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 56 3.50

11 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 3 59 3.69

12 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 64 4.00

13 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 60 3.75

14 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 64 4.00

15 3 2 2 2 4 4 2 4 3 4 4 4 3 3 3 2 49 3.06

16 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 63 3.94

17 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 64 4.00

18 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 63 3.94

19 4 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 3 3 4 3 55 3.44

20 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 3 59 3.69

21 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 64 4.00

22 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 61 3.81

23 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 64 4.00

24 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 62 3.88

25 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 3 3 4 69 4.31

26 5 5 4 4 4 5 5 4 3 5 5 3 4 4 4 5 69 4.31

27 5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 3 3 59 3.69

28 4 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 2 3 4 3 66 4.13

29 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 79 4.94

30 3 2 2 2 3 4 3 2 5 5 5 5 3 4 2 3 53 3.31

31 2 2 3 3 4 5 3 5 5 5 5 5 4 5 5 3 64 4.00

32 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 64 4.00

33 3 3 3 2 3 4 3 4 4 4 4 4 2 2 3 3 51 3.19

34 3 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 2 2 3 3 53 3.31

35 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 3 60 3.75

36 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 64 4.00

37 2 2 2 4 4 4 4 3 4 4 4 4 2 3 4 4 54 3.38

38 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 3 4 57 3.56

39 4 5 3 4 3 5 4 5 5 5 5 5 3 2 4 4 66 4.13

40 4 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 4 3 4 4 70 4.38

41 2 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5 2 3 67 4.19

42 4 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 4 3 54 3.38

43 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 2 53 3.31

44 4 4 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 54 3.38

45 4 4 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 50 3.13

46 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 49 3.06

47 4 4 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 50 3.13

48 4 3 2 3 4 2 2 3 3 3 3 3 4 3 3 3 48 3.00

49 4 2 2 4 4 3 3 3 4 4 4 3 2 3 2 4 51 3.19

50 4 2 2 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 49 3.06

51 4 3 2 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 48 3.00

52 3 2 2 2 3 4 2 4 3 3 3 3 3 3 4 4 48 3.00

53 4 3 3 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 71 4.44

54 4 3 2 3 4 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 3 66 4.13

55 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 76 4.75

56 4 3 3 2 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 3 67 4.19

57 4 4 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 67 4.19

58 3 4 5 3 4 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 4 71 4.44

59 4 3 2 2 5 4 2 5 5 5 5 5 3 4 4 2 60 3.75

60 4 3 2 3 3 4 3 3 5 5 5 5 2 2 5 3 57 3.56

61 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 73 4.56

62 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 5 4 74 4.63

63 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 5 4 75 4.69

64 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 3 71 4.44

65 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 3 70 4.38

66 4 2 2 3 4 4 2 5 3 3 3 5 4 4 5 3 56 3.50

67 2 2 2 2 4 4 2 3 3 2 2 4 4 3 5 3 47 2.94

68 4 4 5 3 5 5 4 5 5 5 5 5 3 4 4 3 69 4.31

69 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 3 73 4.56

70 5 3 4 3 5 2 4 4 5 5 5 5 2 4 4 5 65 4.06

71 4 2 2 3 4 4 3 5 5 5 5 5 4 2 5 3 61 3.81

72 2 2 2 3 3 4 4 5 5 5 5 5 3 3 5 3 59 3.69

73 4 2 3 2 4 4 3 3 5 5 5 5 2 2 2 3 54 3.38

74 4 4 2 2 4 4 3 4 5 5 5 4 2 3 5 3 59 3.69

75 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 4 3 2 4 3 67 4.19

76 4 2 2 2 4 4 3 4 5 3 3 5 2 2 4 3 52 3.25

3.81

Lampiran 8. Hasil Uji Validitas dan Uji Reliabilitas 66

Gaya Kepemimpinan

Resp. G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 G11 G12 G13 Total Rataan

1 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 41 3.15

2 3 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 44 3.38

3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 46 3.54

4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 49 3.77

5 4 3 4 2 3 3 3 3 3 4 4 3 3 42 3.23

6 4 3 3 2 3 3 3 2 3 4 3 3 3 39 3.00

7 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 40 3.08

8 4 3 3 4 3 3 4 4 3 4 3 3 3 44 3.38

9 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 51 3.92

10 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 4 4 3 46 3.54

11 4 2 4 3 3 2 3 3 3 4 4 3 3 41 3.15

12 2 3 2 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 31 2.38

13 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 52 4.00

14 4 4 3 2 3 4 4 3 3 3 3 3 2 41 3.15

15 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 43 3.31

16 4 2 3 2 2 2 3 2 2 2 3 3 3 33 2.54

17 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 42 3.23

18 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 40 3.08

19 4 3 4 4 4 3 3 4 4 2 4 3 3 45 3.46

20 4 4 3 2 2 4 3 3 2 4 3 3 3 40 3.08

21 4 4 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 47 3.62

22 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 47 3.62

23 4 4 4 3 4 4 4 3 4 5 4 4 4 51 3.92

24 4 4 3 4 4 4 3 4 4 5 3 4 4 50 3.85

25 4 4 4 4 4 4 3 3 4 5 4 4 4 51 3.92

26 3 3 4 3 3 3 2 3 3 3 4 3 3 40 3.08

27 3 4 4 3 3 4 4 2 3 4 4 4 3 45 3.46

28 4 3 4 2 2 3 3 3 2 4 4 4 4 42 3.23

29 3 5 4 4 3 5 3 3 3 3 4 4 3 47 3.62

30 4 4 3 2 3 4 4 2 3 2 3 4 3 41 3.15

0.403 0.625 0.590 0.711 0.809 0.625 0.384 0.502 0.809 0.593 0.590 0.586 0.637

Koefisien validitas

r tabel 0.361

Lanjutan Lampiran 8. 67

Kinerja

K14 K15 K16 K17 K18 K19 K20 K21 K22 K23 K24 K25 K26 K27 K28 K29 total Rataan

3 5 5 3 3 5 3 3 5 5 5 3 2 2 3 3 58 3.63

5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 78 4.88

4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 5 4 74 4.63

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 79 4.94

3 2 2 2 5 4 2 3 4 2 4 5 3 3 2 3 49 3.06

4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 2 3 4 3 68 4.25

4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 3 72 4.50

4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 3 4 4 4 5 2 67 4.19

4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 76 4.75

4 2 2 3 4 4 3 5 4 2 4 4 4 2 5 3 55 3.44

5 5 5 3 5 5 4 4 3 5 5 5 5 5 4 4 72 4.50

4 3 3 4 5 5 5 5 5 3 4 5 4 5 4 3 67 4.19

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 80 5.00

4 5 3 4 3 5 4 5 5 5 5 3 3 2 4 4 64 4.00

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 80 5.00

4 3 2 2 5 4 2 5 4 3 4 5 3 4 4 2 56 3.50

5 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 2 3 3 57 3.56

4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 3 4 3 70 4.38

3 2 2 2 3 4 3 2 4 2 4 3 3 4 2 3 46 2.88

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 4 75 4.69

4 4 2 3 4 5 3 5 4 4 4 4 3 3 4 2 58 3.63

4 3 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 2 3 3 4 67 4.19

4 2 2 2 4 4 3 4 4 2 2 4 2 2 4 3 48 3.00

4 3 3 3 5 5 3 3 3 3 4 5 4 4 3 3 58 3.63

3 2 2 2 4 4 2 5 2 2 4 4 3 3 3 2 47 2.94

4 4 3 5 5 5 5 5 5 4 5 5 3 2 4 3 67 4.19

2 2 2 4 4 5 4 3 4 2 4 4 2 3 5 4 54 3.38

4 3 2 2 4 5 3 5 4 3 4 4 3 4 5 2 57 3.56

4 3 3 4 4 5 4 5 5 3 5 4 5 5 5 4 68 4.25

4 3 3 2 4 5 5 5 5 3 5 4 4 4 5 3 64 4.00

0.693 0.818 0.831 0.825 0.485 0.721 0.841 0.577 0.641 0.818 0.660 0.485 0.602 0.570 0.573 0.690

68

Lampiran 9. Hasil uji perhitungan analisis SPSS

A. Koefisien Validitas dan Reliabilitas

Cor relations

.403*

.027

30

.625**

.000

30

.590**

.001

30

.711**

.000

30

.809**

.000

30

.625**

.000

30

.384*

.036

30

.502**

.005

30

.809**

.000

30

.593**

.001

30

.590**

.001

30

.586**

.001

30

.637**

.000

30

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

G1

G2

G3

G4

G5

G6

G7

G8

G9

G10

G11

G12

G13

Gaya_

Kepemim

pinan

Correlation is s ignif icant at the 0.05 level (2-tailed).*.

Correlation is s ignif icant at the 0.01 level

(2-tailed).

**.

Reliability Statis tics

.853 13

Cronbach's

Alpha N of Items

69


Cor relations

.693**

.000

30

.818**

.000

30

.831**

.000

30

.825**

.000

30

.485**

.007

30

.721**

.000

30

.841**

.000

30

.577**

.001

30

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

K1

K2

K3

K4

K5

K6

K7

K8

Kinerja_

Pegaw ai


(2-tailed).

**.

Reliability Statis tics

.920 16

Cronbach's

Alpha N of Items

Cor relations

.641**

.000

30

.818**

.000

30

.660**

.000

30

.485**

.007

30

.602**

.000

30

.570**

.001

30

.573**

.001

30

.690**

.000

30

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

K9

K10

K11

K12

K13

K14

K15

K16

Kinerja_

Pegaw ai


(2-tailed).

**.

70


B. Analisis Regresi Linear Sederhana Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai

Uji Linearitas Model Analisis Regresi Sederhana (Uji F)

Uji Asumsi Normalitas Residual Model Regresi

Koefisien Determinasi Model Regresi Sederhana

Descriptive Statis tics

3.8062 .49338 76

3.3925 .39107 76

Kinerja

Kepemimpinan

Mean Std. Deviation N

ANOVAb

5.284 1 5.284 30.143 .000a

12.973 74 .175

18.257 75

Regression

Residual

Total

Model

1

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Predictors: (Constant), Kepemimpinana.

Dependent Variable: Kinerjab.

Tests of Nor mality

.113 76 .017 .969 76 .058Kinerja

Statistic df Sig. Statistic df Sig.

Kolmogorov-Smirnova

Shapiro-Wilk

Lilliefors Signif icance Correctiona.

Model Summ aryb

.538a .289 .280 .41869

Model

1

R R Square

Adjusted

R Square

Std. Error of

the Estimate

Predictors: (Constant), gaya_kepemimpinana.

Dependent Variable: kinerjab.

71


Hasil Analisis Regresi Linear Sederhana Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja

Pegawai

Coefficientsa

1.504 .422 3.562 .001

.679 .124 .538 5.490 .000

(Constant)

Kepemimpinan

Model

1

B Std. Error

Unstandardized

Coeff icients

Beta

Standardized

Coeff icients

t Sig.

Dependent Variable: Kinerjaa.

ANALISIS PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP … · kepemimpinan kepala sekolah itu sendiri. ......

Documents

Transcript of ANALISIS PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP … · kepemimpinan kepala sekolah itu sendiri. ......