ANALISIS HUBUNGAN PENILAIAN PRESTASI KERJA … · Analisis yang digunakan untuk penilaian prestasi...

ANALISIS HUBUNGAN PENILAIAN PRESTASI KERJA DENGANPROMOSI JABATAN KARYAWAN

(STUDI KASUS PT. BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO), TBKCABANG BOGOR)

OlehERIKA NURMALA SARI SILITONGA

H24104102

DEPARTEMEN MANAJEMENFAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR2008

2

ANALISIS HUBUNGAN PENILAIAN PRESTASI KERJA DENGANPROMOSI JABATAN KARYAWAN

(STUDI KASUS PT. BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO), TBKCABANG BOGOR)

SKRIPSISebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMIPada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan ManajemenInstitut Pertanian Bogor


H24104102

DEPARTEMEN MANAJEMENFAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR2008

3

INSTITUT PERTANIAN BOGORFAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

ANALISIS HUBUNGAN PENILAIAN PRESTASI KERJA DENGAN PROMOSIJABATAN KARYAWAN

(STUDI KASUS PT. BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO), TBK CABANGBOGOR)

SKRIPSISebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMIPada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan ManajemenInstitut Pertanian Bogor


H24104102

Menyetujui, Juli 2008

Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si.Dosen Pembimbing

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.ScKetua Departemen

Tanggal Ujian : 17 Juli 2008 Tanggal lulus : 07 Agustus 2008

4

ABSTRAK

Erika Nurmala Sari Silitonga. H24104102. Analisis Hubungan Penilaian Prestasi KerjaDengan Promosi Jabatan Karyawan (Studi Kasus PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero),Tbk. Cabang Bogor). Dibawah bimbingan Erlin Trisyulianti, S.TP, M. Si.

Persaingan usaha yang semakin kompetitif menuntut setiap perusahaan agarmempertahankan keberadaannya. Perusahaan membutuhkan sumber daya manusia yangberkualitas, agar dapat menggerakkan dan mengendalikan perusahaaan dalam memperolehkeunggulan kompetitif dan memimpin dipasar global. PT. Bank Rakyat Indonesia(Persero), Tbk merupakan perusahaan besar pemerintah Indonesia yang bergerak di bidangperbankan. Bank yang memiliki fokus bisnis pada usaha mikro kecil dan menengah(UMKM) ini, melaksanakan upaya pengembangan SDM dengan menerapkan penilaianprestasi kerja agar dapat mencapai prestasi kerja yang optimal. Penilaian prestasi kerja jugasebagai dasar pengambilan keputusan dalam promosi jabatan, untuk mengembangkan karirkaryawan.

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah (1) Mengidentifikasi pelaksanaan penilaianprestasi kerja yang dilakukan oleh PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk., (2)Mengidentifikasi pelaksanaan promosi jabatan yang dilakukan oleh PT. Bank RakyatIndonesia (Persero), Tbk., (3) Menganalisis hubungan antara penilaian prestasi kerjaterhadap promosi jabatan karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer yangdiperoleh dari wawancara dan kuesioner, dan data sekunder diperoleh dari data perusahaandan literatur-literatur yang relevan. Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalahmetode sensus dengan 52 responden karyawan tetap. Analisis yang digunakan untukpenilaian prestasi kerja dan promosi jabatan adalah analisis deskriptif, sedangkan untukmengetahui hubungan anatara penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan menggunakanRank Spearman by software Microsoft Excell dan SPSS 15.0 for Windows.

Berdasarkan analisis deskriptif, persepsi karyawan terhadap pelaksanaan penilaianprestasi kerja karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk adalah baik.Penilaian prestasi kerja bernama Sistem Manajemen Kinerja (SMK) yang menggunakanmetode Management By Objective (MBO). Dalam SMK terdapat empat aspek yaitu aspekpekerja, bisnis internal, pelanggan, dan keuangan, juga dilakukan penilaian terhadapkompetensi karyawan sesuai jabatan karyawan. Penilaian ini dilaksanakan satu kali dalamsatu tahun oleh pimpinan cabang. Persepsi karyawan terhadap promosi jabatan adalah baik.Pelaksanaan promosi jabatan dilakukan pada karyawan telah memiliki masa kerja minimaltiga tahun dan jika terdapat job opening (lowongan jabatan). Dengan syarat utama adalahprestasi kerja yang sesuai pada standar penilaian SMK. Kenaikan jabatan disesuaikandengan grade jabatan, dimana setiap jabatan memiliki tugas, tanggung jawab dankedalaman kompetensi yang berbeda.

Hasil uji korelasi Rank Spearman menunjukkan angka 0.906 dengan signifikansi0,000< 0,05 (α = 0,05), diperoleh nilai thitung > ttabel = tolak H0, dengan nilai thitung = 15,13dan ttabel = 1,96 pada α = 0,05, bahwa antara penilaian prestasi kerja dan promosi memilikikorelasi yang sangat kuat dan positif. Artinya semakin baik atau tinggi nilai dari penilaianprestasi kerja seorang karyawan, maka semakin besar pula kesempatan promosi jabatanyang diperolehnya, begitu pula sebaliknya. Dalam batasan Champion, nilai rs termasuk

5

kategori high association (0,906), yaitu kondisi yang menunjukkan hubungan yang kuatdan positif antara penilaian prestasi kerja karyawan terhadap promosi jabatan di PT. BankRakyat Indonesia (Persero), Tbk.

7

Tuhan, gembalaku yang baik

Tuhan adalah gembalaku, takkan kekurangan aku

Ia membaringkan aku di padang yang berumpun hijau,

Ia membimbing aku ke air yang tenang

Ia menyegarkan jiwaku

Ia menuntun aku di jalan yang benar

Oleh karena nama-Nya

Sekalipun aku berjalan dalam lembah kekelaman

Aku tidak takut bahaya

S’bab Engkau besertaku

MAZMUR 23 : 1-4a

8

RIWAYAT HIDUP

Penulis yang bernama lengkap Erika Nurmala Sari Silitonga dilahirkan pada

tanggal 17 April 1986 di Banjar Baru, Kalimantan Selatan. Penulis adalah

anak kedua dari lima bersaudara, putri dari pasangan Simpan Silitonga, SE.

dan Naurly Pasaribu.

Pada tahun 1991 penulis menempuh pendidikan Taman Kanak-kanak di TK.

Cendrawasih Bontang, Propinsi Kalimantan Timur dan lulus pada tahun

1992. Pada tahun 1992 penulis melanjutkan pendidikannya di Sekolah Dasar Negeri 008

Bontang sampai pada kelas IV, pada kelas V melanjutkan pendidikan di Sekolah Dasar

Negeri 030 Tenggarong, Kabupaten Kutai Kartanegara, Propinsi Kalimantan Timur dan

lulus pada tahun 1998. Pada tahun 1998 penulis diterima di Sekolah Lanjutan Tingkat

Pertama Negeri 1 Tenggarong, Kabupaten Kutai Kartanegara dan lulus pada tahun 2001.

Pada tahun 2001 penulis melanjutkan sekolah di Sekolah Menengah Atas Negeri 1

Tenggarong, Kabupaten Kutai Kartanegara dan lulus tahun 2004. Pada tahun 2004, penulis

diterima di program S1 Institut Pertanian Bogor melalui jalur Beasiswa Utusan Daerah IPB

(BUD-IPB) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut

Pertanian Bogor (FEM-IPB)

Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif menjadi anggota himpunan mahasiswa

manajemen yaitu Center of Management (COM@) sebagai staf direktorat Finance pada

periode bulan Juli tahun 2007 - Januari tahun 2008, Persekutuan Fakultas Ekonomi dan

Manajemen serta Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam sebagai Sekretaris, Forum

Mahasiswa Beasiswa Utusan Daerah Kutai Kartanegara (FM BUD KUKAR) sebagai

bendahara, Komisi Kesenian Persekutuan Mahasiswa Kristen (PMK) IPB sebagai sie.

Pelayanan Intern dan aktif menjadi panitia pada beberapa acara yang diadakan oleh

organisasi kemahasiswaan yang ada di Departemen Manajemen diantaranya Turnamen

Invitasi Basket Ball SMU sejabodetabek sebagai sie. Acara dan PMK IPB diantaranya

Festival Seni PMK IPB tahun 2006 sebagai bendahara, Kebaktian Awal Tahun 2006

sebagai sie. Acara dan Natal Civitas Akademia tahun 2007 sebagai sie. Acara. Dan juga

aktif mengikuti kegiatan pelatihan-pelatihan dan seminar yang diadakan oleh Departemen

Manajemen.

9

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis ucapkan kepada Tuhan Yesus Kristus, atas Berkat dan

Anugerah-Nya yang senantiasa memberikan pertolongan dan penyertaan-Nya, sehingga

penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis Hubungan Penilaian Prestasi

Kerja Dengan Promosi Jabatan Karyawan (Studi Kasus PT. Bank Rakyat Indonesia

(Persero), Tbk Cabang Bogor)”. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar

Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut

Pertanian Bogor.

Penulis menyadari penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak

dalam memberikan saran, bimbingan, bantuan dan dukungan baik secara langsung maupun

tidak langsung, sejak awal penulisan sampai akhirnya skripsi ini terselesaikan. Oleh karena

itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Ibu Erlin Trisyulianti, S. TP, M. Si selaku dosen pembimbing yang telah banyak

meluangkan waktunya dan sabar untuk memberikan bimbingan, saran, dorongan dan

pengarahan yang sangat berarti kepada penulis selama penelitian.

2. Ibu Dra. Siti Rahmawati M.Pd selaku dosen penguji I yang telah memberikan kritik dan

saran demi perbaikan skripsi ini.

3. Bapak Eko Ruddy Cahyadi S.Hut, MM selaku dosen penguji II yang telah memberikan

kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.

4. Bapak Achmad Chumaidi sebagai Pimpinan Cabang yang telah memberikan

kesempatan kepada penulis untuk dapat melaksanakan penelitian di PT.Bank Rakyat

Indonesia (Persero), Tbk.

5. Ibu Endah, Bapak Nugroho Ari W., Bapak Sandiman, Ibu Febri, Bapak Raya dan para

karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.yang telah membantu memberikan

informasi, pengarahan dan data perusahaan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.

selama penelitian.

6. Papa, Mama, abang Sonny, adik Mely, adik Ardy dan adik Daniel tercinta yang menjadi

inspirasi penulis dalam menyelesaikan skripsi, dengan penuh cinta dan kasih sayang

memberikan dukungan, semangat, dan doa. I love you all.

10

7. Seluruh dosen dan staf Fakultas Ekonomi dan Manajemen, khususnya Departemen

Manajemen yang telah membimbing dan membantu penulis menyelesaikan studi di

FEM IPB

8. Abang Manurung, kakak Risma dan adik Gerrad, dengan kasih sayang memberikan

dukungan semangat dan doanya.

9. Herikson Simbolon, chayankqiu yang menjadi tempat curahan hati dan kasih

sayangnya, dengan sabar mengingatkan, menjaga dan memberikan penulis semangat,

dorongan, dan doanya.

10. Sri, Acuy, dan Erika sebagai teman base camp penulis selama penelitian dan Barita,

yang telah membantu menyiapkan seminar skripsi penulis.

11. Dina, adik sepupu yang memberikan keceriaan, semangat dan doanya.

12. Yenni dan Sonti, sahabat seperjuangan mulai dari TPB bertemu, suka duka qt lalui

bersama di kampus Manjemen.

13. Kak Ria, Sada, Harni, temen kelompok kecil terima kasih atas dukungan dan doanya.

14. Teman-teman art.com (Komisi Kesenian) 41, Didit, Yohan, Pretty, Sonti, Tri, Angel,

Rio, Putra, yang telah memberikan dukungan dan doanya.

15. Ari, Dania, Wahyu dan Ritfan, teman satu bimbingan penulis, yang telah memberikan

semangat, masukan, dan doanya.

16. Ririn dan Sevrin, sahabat seperjuanganku di IPB, dan teman-teman FM BUD KUKAR,

terima kasih atas dukungan dan doanya.

17. Teman-teman Manajemen 41, kenangan indah bersama kita selama kuliah, takkan

kulupakan, terima kasih atas dukungannya.

Bogor, Juli 2008

Penulis

11

DAFTAR ISI

HalamanABSTRAK

RIWAYAT HIDUP ......................................................................................... iii

KATA PENGANTAR ..................................................................................... iv

DAFTAR TABEL ........................................................................................... viii

DAFTAR GAMBAR....................................................................................... ix

DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................... x

I. PENDAHULUAN1.1 Latar Belakang ............................................................................... 11.2 Tujuan Penelitian ............................................................................ 21.3 Manfaat Penelitian .......................................................................... 3

II. TINJAUAN PUSTAKA2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia .................................................. 42.2 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja .................................................. 52.3 Tujuan dan Manfaat Penilaian Prestasi Kerja ................................... 62.4 Metode-metode Penilaian Prestasi Kerja .......................................... 82.5 Syarat-syarat Penilai ........................................................................ 112.6 Aspek-aspek Yang Dinilai ............................................................... 122.7 Proses Penilaian Prestasi Kerja ........................................................ 132.8 Hambatan Dalam Penilaian Prestasi Kerja ....................................... 152.9 Promosi ........................................................................................... 182.10 Tujuan dan Manfaat Promosi ........................................................... 192.11 Kriteria Promosi .............................................................................. 192.12 Syarat-syarat Promosi ...................................................................... 202.13 Jenis-jenis Promosi .......................................................................... 212.14 Hasil Penelitian Terdahulu ............................................................... 22

III. METODOLOGI PENELITIAN3.1 Kerangka Pemikiran Konseptual ...................................................... 243.2 Kerangka Pemikiran Operasional ..................................................... 273.3 Metode Penelitian ............................................................................ 30

3.3.1 Lokasi dan Waktu ............................................................... 303.3.2 Metode Pengumpulan Data ................................................. 303.3.3 Metode Pengambilan Sampel .............................................. 323.3.4 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas ......................................... 323.3.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data ................................. 33

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN4.1 Gambaran Umum Perusahaan........................................................... 37

12

4.1.1 Sejarah Singkat PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk... 374.1.2 Visi dan Misi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk ...... 394.1.3 Lima Nilai Semangat PT. Bank Rakyat Indonesia

(Persero), Tbk ....................................................................... 394.1.4 Kantor Cabang PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.... 404.1.5 Karakteristik Responden ....................................................... 41

4.2 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas ...................................................... 444.3 Penilaian Prestasi Kerja pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk................................................................................... 44

4.3.1 Tujuan Penilaian Prestasi Kerja Karyawan ............................ 444.3.2 Waktu Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja.......................... 464.3.3 Prosedur Penilaian Prestasi Kerja .......................................... 474.3.4 Penerapan Metode Penilaian Prestasi Kerja ........................... 494.3.5 Proses Penilaian Prestasi Kerja.............................................. 564.3.6 Aspek-aspek Penilaian Prestasi Kerja.................................... 62

4.4 Promosi Jabatan Karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia(Persero), Tbk .................................................................................. 654.4.1 Tujuan dan Manfaat Promosi Jabatan .................................... 654.4.2 Syarat-syarat Promosi Jabatan............................................... 674.4.3 Prosedur Promosi Jabatan ..................................................... 704.4.4 Sifat Promosi ........................................................................ 724.4.5 Kriteria Promosi Jabatan ....................................................... 75

4.5 Hubungan Penilaian Prestasi Kerja dengan Promosi Jabatan padaPT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk ...................................... 79

4.6 Implikasi Manajerial......................................................................... 81

V. KESIMPULAN DAN SARAN1. Kesimpulan ....................................................................................... 832. Saran ................................................................................................. 84

DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................... 85

LAMPIRAN .................................................................................................. 87

13

DAFTAR TABEL

No Halaman

1. Skala pengukuran yang digunakan.............................................................. 31 2. Skala penilaian .......................................................................................... 33 3. Pendapat responden mengenai pengetahuan penilaian prestasi kerja karyawan................................................................................................... 46 4. Pendapat responden tentang waktu penilaian prestasi kerja karyawan......... 46 5. Pendapat responden tentang prosedur penilaian prestasi kerja karyawan..... 49 6. Pengelompokkan predikat hasil evaluasi sasaran kinerja obyektif............... 52 7. Pengelompokkan predikat hasil evaluasi sasaran kompetensi...................... 54 8. Pengelompokkan predikat hasil evaluasi sasaran kinerja akhir.................... 55 9. Pendapat responden tentang standar penilaian prestasi kerja karyawan ....... 55 10. Pendapat responden tentang sifat rahasia penilaian perusahaan

terhadap prestasi kerja karyawan ............................................................... 56 11. Pendapat responden tentang tujuan penilaian prestasi kerja karyawan......... 57 12. Pendapat responden mengenai kesempatan berdiskusi ................................ 59 13. Pendapat responden mengenai keobyektifan penilaian prestasi kerja karyawan........................................................................................... 60 14. Pendapat responden mengenai pengawasan terhadap penilaian prestasi kerja karyawan

.................................................................................................................. 61 15. Pendapat responden tentang manfaat penilaian prestasi kerja karyawan...... 61 16. Rataan skor dan kategori kemampuan teknis .............................................. 63 17. Rataan skor dan kategori kemampuan konseptual....................................... 64 18. Rataan skor dan kategori kemampuan hubungan Interpersonal ................... 65 19. Pendapat responden mengenai pengetahuan promosi jabatan karyawan...... 66 20. Pendapat responden tentang pengetahuan tujuan promosi karyawan ........... 67 21. Pendapat responden tentang persyaratan promosi jabatan karyawan ........... 70 22. Pendapat responden tentang prosedur promosi jabatan karyawan ............... 71 23. Pengelompokan golongan jabatan (eselon ) dan corporate title jabatan karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk .................... 72 24. Pendapat responden tentang keharusan pimpinan untuk terbuka dalam pelaksanaan promosi jabatan karyawan............................................ 73 25. Pendapat responden tentang keterbukaan pimpinan dalam promosi jabatan karyawan........................................................................................ 73 26. Pendapat responden tentang promosi mendorong karyawan untuk meningkatkan prestasi ................................................................................ 74 27. Pendapat responden tentang promosi dapat meningkatkan kreatifitas dan inovasi karyawan ................................................................................. 74 28. Pendapat responden tentang promosi memberi manfaat bagi ..................... 75 29. Rataan skor dan kategori senioritas............................................................. 76 30. Rataan skor persepsi karyawan terhadap kinerja dan promotability............. 77 31. Rataan skor persepsi karyawan terhadap karakteristik pribadi..................... 77 32. Rataan skor persepsi karyawan terhadap nepotisme .................................... 78 33. Rataan skor persepsi karyawan terhadap persahabatan................................ 79 34. Hasil uji korelasi Rank Spearman ............................................................... 79

14

DAFTAR GAMBAR

No Halaman 1. Tahap Utama Penilaian Prestasi Kerja Metode MBO................................... 11 2. Proses Penilaian Prestasi Kerja Menurut Mondy ......................................... 14 3. Kerangka Pemikiran Konseptual ....................................................... ........... 26 4. Kerangka Pemikiran Operasional ...................................................... .......... 29 5. Karakteristik Usia Responden ..................................................................... 42 6. Karakteristik Jenis Kelamin Responden....................................................... 42 7. Karakteristik Tingkat Pendidikan Responden .............................................. 43 8. Karakteristik Masa Kerja Responden........................................................... 43 9. Karakteristik Jabatan Responden................................................................. 44

15

DAFTAR LAMPIRAN

No Halaman 1. Kuesioner Penelitian ................................................................................... 87 2. Struktur Organisasi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk Kantor Cabang Bogor Dewi Sartika ........................................................................ 91 3. Form SMK ....................................................... ........................................... 92 4. Uji Validitas...................................................... ...........................................102 5. Uji Reliabilitas ............................................................................................104 6. Hasil olah Rank Spearman ..........................................................................108

16

I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Persaingan usaha yang semakin kompetitif menuntut setiap perusahaan agar

mempertahankan keberadaannya. Perusahaan membutuhkan sumber daya manusia

yang berkualitas, yang mampu menggerakkan dan mengendalikan perusahaaan agar

dapat berkembang. Sehingga perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif dan

memimpin di pasar global. Manajemen sumber daya manusia di perusahaan meliputi

aspek rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan, penilaian prestasi dan promosi

jabatan.

Dasar pengembangan sumber daya manusia perusahaan dapat dilakukan dengan

menilai prestasi kerja karyawannya. Penilaian prestasi kerja merupakan salah satu

upaya untuk menjaga kinerja, memperbaiki, dan mendorong karyawan agar dapat

bekerja lebih baik lagi. Dengan mengadakan penilaian prestasi kerja tersebut, pihak

manajemen dapat mengetahui sampai sejauh mana sikap dan perilaku kerja karyawan,

keberhasilan pelaksanaan tugas karyawan (prestasi kerja) dan potensi pengembangan

yang telah dilakukan.

Pelaksanaan penilaian prestasi kerja juga merupakan hal yang penting

dilakukan perusahaan sebagai dasar pengambilan keputusan perusahaan dalam

menentukan promosi jabatan karyawan. Promosi jabatan dapat memberikan motivasi

dan dorongan bagi karyawan untuk mengoptimalkan hasil kerjanya. Dengan harapan

karyawan akan lebih bersemangat dan ingin menunjukkan prestasi yang terbaik.

Bidang perbankan merupakan salah satu sektor yang memiliki persaingan ketat.

PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk merupakan BUMN Indonesia yang bergerak

di bidang perbankan. Bank yang hak kepemilikannya 100% ditangan pemerintah.

Menurut Lingkaran Survei Indonesia (LSI) 2006, dalam perkembangannya kinerja

pemerintah semakin merosot. Pemerintah memiliki kinerja yang kurang baik karena

adanya unsur perlakuan politik didalamnya. Penilaian kinerja yang dilakukan

pemerintah kurang obyektif, artinya masih terdapat unsur kesubyektifan dalam

melakukan penilaian. Untuk itu, agar menjadi BUMN yang profesional, industri

17

perbankan harus memiliki sumber daya manusia yang berkualitas. Agar prestasi kerja

pemerintah semakin meningkat.

Pengembangan sumber daya manusia perusahaan merupakan cara perusahaan

agar dapat mempertahankan eksistensinya dalam persaingan perbankan. PT. Bank

Rakyat Indonesia (Persero), Tbk. melaksanakan upaya pengembangan SDM dengan

menerapkan penilaian prestasi kerja. Dengan adanya upaya ini diharapkan karyawan

dapat menjaga kinerja, memperbaiki, mendorong semangat kerja karyawan dalam

meningkatkan kinerjanya agar dapat lebih baik dan sebagai dasar pengambilan

keputusan dalam promosi jabatan. Promosi jabatan yang diberikan berguna untuk

mengembangkan karir karyawan. Dengan ini diharapkan karyawan dapat mencapai

prestasi kerja yang optimal, yang akan memberikan pengaruh besar pada tercapainya

tujuan perusahaan.

Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan di atas, maka rumusan masalah

untuk penelitian ini adalah:

a. Bagaimana pelaksanaan penilaian prestasi kerja yang dilakukan oleh PT. Bank

Rakyat Indonesia (Persero), Tbk?

b. Bagaimana pelaksanaan promosi jabatan karyawan yang dilakukan oleh PT. Bank

Rakyat Indonesia (Persero), Tbk?

c. Bagaimana hubungan antara penilaian prestasi kerja dengan promosi jabatan

karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk?

1.2 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dilakukannya penelitian ini adalah:

a. Mengidentifikasi pelaksanaan penilaian prestasi kerja yang dilakukan oleh PT. Bank

Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.

b. Mengidentifikasi pelaksanaan promosi jabatan yang dilakukan oleh PT. Bank

Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.

c. Menganalisis hubungan antara penilaian prestasi kerja dengan promosi jabatan

karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.

18

1.3 Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi pihak:

a. Perusahaan

Memberikan informasi atau masukan kepada perusahaan mengenai sumber daya

manusia khususnya pada bidang penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan kerja

karyawan, sehingga dapat dijadikan dasar dalam pengambilan keputusan untuk

menetapkan kebijakan manajemen.

b. Penulis

Menambah wawasan dan pengalaman agar dapat meningkatkan keterampilan dan

menerapkan teori di dalam praktik nyata, khususnya masalah penilaian prestasi

kerja dan promosi karyawan.

d. Pihak lain

Sebagai bahan informasi dan acuan bagi para peneliti dan pihak-pihak lain yang

berkepentingan. Yang berkaitan dengan masalah manajemen sumber daya manusia,

khususnya penilaian prestasi kerja dan promosi karyawan.

19

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) menurut Mangkuprawira (2003)

dalam Gunawan (2007) merupakan penerapan pendekatan sumber daya manusia

dimana secara bersama-sama terdapat dua tujuan yang ingin dicapai, yaitu (1) tujuan

untuk perusahaan dan (2) untuk karyawan, yang tidak dapat dipisahkan dalam

kesatuan kebersamaan yang utuh. Menurut Dessler (1997), Manajemen sumber daya

manusia merupakan suatu kebijakan dan praktek yang dibutuhkan seseorang untuk

menjalankan sumber daya manusia dari posisi seorang manajemen, meliputi

perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan, dan penilaian. Proses MSDM

mencakup tujuh kegiatan dasar (Stoner et al., 1996) yaitu perencanaan sumber daya

manusia, rekrutmen, seleksi, sosialisasi, pelatihan dan pengembangan, penilaian

prestasi, promosi, pemindahan, demosi, dan pemutusan hubungan kerja. Adapun yang

dimaksud perencanaan sumber daya manusia adalah suatu kegiatan yang

memperkirakan jumlah karyawan yang ada dengan yang dibutuhkan, merencanakan

pengrekrutan dan pemberhentian karyawan, perencanaan untuk mengembangkan

kemampuan dan keterampilan karyawan. Kedua, rekrutmen, yaitu kegiatan untuk

mencari orang yang sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Ketiga, seleksi,

yaitu kegiatan yang memenuhi kualifikasi perusahaan.

Kegiatan keempat, yaitu sosialisasi, kegiatan yang dapat membantu karyawan

baru dalam beradaptasi dengan lingkungan perusahaan. Kelima, adalah pelatihan dan

pengembangan. Dimana pelatihan itu mempunyai tujuan agar dapat memelihara dan

memperbaiki prestasi kerja karyawan. Sedangkan pengembangan karyawan ditujukan

untuk mengembangkan keterampilan pekerjaan yang akan datang. Selanjutnya keenam,

agar dapat memotivasi kerja karyawan, diperlukan penilaian prestasi kerja, yaitu

membandingkan prestasi kerja seorang karyawan dengan standar atau tujuan yang

ditetapkan untuk posisi karyawan yang bersangkutan. Yang terakhir adalah kegiatan

promosi, pemindahan, demosi dan pemutusan hubungan kerja (PHK). Promosi

diberikan perusahaan kepada karyawan ketika kinerja karyawan dinilai perusahaan

mendapat predikat bagus sehingga ia berhak untuk memegang jabatan yang lebih

20

tinggi dari sebelumnya. Pemindahan dapat digunakan untuk memberikan pengalaman

kerja karyawan yang lebih luas, sedangkan demosi dan pemutusan hubungan kerja

(PHK) diberikan kepada karyawan yang bermasalah dengan hal kedisiplinan.

Hasibuan (2003) dalam Herwenita, Manajemen sumber daya manusia sebagai

kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu. Perilaku dan

sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya

dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya.

2.2 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja

Suatu perusahaan senantiasa perlu meningkatkan kinerja dan prestasi kerja

karyawannya. Hal ini penting dilakukan agar tujuan perusahaan dapat dicapai. Salah

satu cara untuk mengetahui kinerja karyawannya adalah dengan melaksanakan

penilaian prestasi kerja. Menurut Hasibuan (2003) dalam Herwenita (2006), prestasi

kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melakukan tugas-tugas

yang dibebankan kepadanya yang didasarkan pada kecakapan, pengalaman, dan

kesungguhan serta ketetapan waktu. Prestasi kerja juga merupakan gabungan dari tiga

faktor penting yaitu kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan dan

penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran, serta tingkat motivasi seorang

pekerja. Semakin tinggi ketiga faktor diatas, maka semakin besarlah prestasi kerja

karyawan yang bersangkutan.

Handoko (1993) dalam Maarif (2005) mengartikan penilaian prestasi kerja

sebagai melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja

karyawan. Dimana kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia

dan memberikan umpan balik kepada karyawan dalam melaksanakan kerja mereka.

Sedangkan Mangkuprawira (2004), definisi penilaian prestasi kerja adalah sebagai

proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang.

Penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan

untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan

pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Dengan demikian,

penilaian prestasi adalah merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung

jawabnya (Rivai, 2006).

21

2.3 Tujuan dan Manfaat Penilaian Prestasi kerja

Adapun tujuan dan manfaat dari penilaian prestasi kerja (Mangkuprawira 2004

; Arep dan Tanjung, 2002) adalah sebagai berikut :

1. Perbaikan kinerja

Umpan balik pelaksanaan kerja bermanfaat bagi karyawan, manajer dan

departemen personalia dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki

kinerja.

2. Penyesuaian Kompensasi

Penilaian prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan

kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.

3. Keputusan Penempatan

Promosi, transfer, dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada prestasi kerja

masa lalu atau antipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan

terhadap prestasi kerja masa lalu.

4. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan

Prestasi yang buruk mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga,

setiap karyawan hendaknya selalu mampu mengembangkan diri..

5. Perencanaan dan Pengembangan Karir

Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang karir

spesifik karyawan.

6. Penyimpangan-penyimpangan Proses Staffing

Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau kelemahan

prosedur staffing departemen personalia.

7. Ketidak-akuratan Informasional

Suatu prestasi kerja yang buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam informasi

analisis pekerjaan, rencana sumber daya menusia, atau hal lain dalam sistem

manajemen personal.

8. Kesalahan Rancangan Pekerjaan

Prestasi kerja yang buruk merupakan suatu gejala dari rancangan pekerjaan yang

keliru.

22

9. Kesempatan Kerja yang sama

Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan

penempatan internal diambil tanpa adanya perbedaan.

10. Tantangan-tantangan Eksternal

Terkadang penilaian prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar

lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-

masalah yang berhubungan dengan pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi

departemen personalia dapat menawarkan bantuan.

11. Umpan Balik pada Sumber Daya Manusia

Kinerja yang baik dan buruk diseluruh organisasi mengindikasikan bagaimana

baiknya fungsi departeman sumber daya manusia yang diterapkan.

Menurut Rivai (2006), pada dasarnya tujuan penilaian prestasi kerja karyawan

meliputi :

1. Mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini.

2. Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk pemberian kenaikan gaji berkala,

gaji pokok, kenaikan gaji istimewa, insentif uang.

3. Mendorong pertanggungjawaban dari karyawan.

4. Membedakan antar karyawan yang satu dengan yang lain.

5. Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan lagi ke dalam :

a. Penugasan kembali, seperti diadakannya mutasi atau transfer, rotasi

pekerjaan.

b. Promosi, kenaikan jabatan.

c. Training atau latihan.

6. Meningkatkan motivasi kerja.

7. Meningkatkan etos kerja.

8. Memperkuat hubungan antara karyawan dengan supervisor melalui diskusi tentang

kemajuan kerja mereka.

9. Sebagai alat untuk memperolah umpan balik dari karyawan untuk memperbaiki

desain pekerjaan, lingkungan kerja, dan rencana karier selanjutnya.

10. Riset seleksi sebagai kriteria keberhasilan/efektivitas.

23

11. Sebagai salah satu sumber informasi untuk perencanaan SDM, karier dan

keputusan perencanaan suksesi.

12. Membantu menempatkan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai untuk mencapai

hasil yang baik secara menyeluruh.

13. Sebagai sumber informasi untuk pengambilan keputusan yang berkaitan dengan

gaji-upah-insentif-kompensasi dan berbagai imbalan lainnya

14. Sebagai penyaluran keluhan yang berkaitan dengan masalah pribadi maupun

pekerjaan.

15. Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja.

16. Sebagai alat untuk membantu dan mendorong karyawan untuk mengambil inisiatif

dalam rangka memperbaiki kinerja.

17. Untuk mengetahui efektivitas kebijakan SDM, seperti seleksi, rekrutmen,

pelatihan dan analisis pekerjaan sebagai komponen yang saling ketergantungan

diantar fungsi-fungsi SDM.

18. Mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan-hambatan agar kinerja menjadi

baik.

19. Mengembangkan dan menetapkan kompensasi pekerjaan.

20. Pemutusan hubungan kerja, pemberian sangsi ataupun hadiah.

2.4 Metode-metode Penilaian Prestasi Kerja

Werther and Davis (1996) dalam Maarif (2005); Rivai (2006); Arep dan

Tanjung (2002) memiliki pandangan yang sama dan mengemukakan bahwa metode

penilaian prestasi kerja dibagi menjadi dua bagian yaitu metode berorientasi masa lalu

dan metode berorentasi pada masa depan.

1. Berorientasi Pada Masa Lalu

a. Rating Scale (Skala Penilaian)

Pada metode ini, evaluasi subyektif dilakukan oleh penilai yaitu atasan langsung

terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala tertentu dari nilai rendah sampai

dengan nilai tertinggi. Bentuk penilaian prestasi kerja yang paling tua dan yang

paling digunakan.

24

b. Cheklist

Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk mengurangi

beban penilai karena tinggal memilih kalimat pernyataan yang menggambarkan

karakteristik dan prestasi kerja karyawan.

c. Metode Peristiwa kritis

Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai

mengenai perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat buruk sekalipun dalam

kaitannya dengan pelaksanaan kerjanya.

d. Metode Peninjauan Lapangan

Wakil ahli departemen personalia turun ke lapangan dan membantu para penyelia

dalam penilaian kerja.

2. Berorientasi Pada Masa Depan

a. Penilaian Diri

Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan pengembangan diri. Apabila

karyawan menilai dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak terjadi,

sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.

b. Penilaian Psikologis

Penilaiaan dengan metode ini pada umumnya terdiri dari wawancara mendalam,

tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan langsung, dan review evaluasi-evaluasi

lainnya. Penilaian psikologis, biasanya dilakukan oleh para psikolog, terutama

digunakan untuk menilai potensi karyawan diwaktu yang akan datang. Evaluasi

terhadap intelektual, emosi, motivasi karyawan dan karakteristik hubungan

pekerjaan lainnya sebagai hasil penilaian diharapkan bisa membantu untuk

memperkirakan prestasi kerja diwaktu yang akan datang.

c. Teknik Pusat Penilaian

Untuk mengidentifikasi keahlian manajemen diwaktu yang akan datang, banyak

perusahaan besar mempunyai pusat-pusat penilaian. Assessment centers adalah

suatu bentuk penilaian karyawan yang distandarisasikan dimana tergantung pada

berbagai tipe penilaian dari penilai. Penilaian ini bisa meliputi wawancara

mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok similasi, dan sebagainya untuk

mengevaluasi potensi karyawan diwaktu yang akan datang.

25

d. Pendekatan Management By Objective

Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan tujuan-

tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang.

Kemudian dengan menggunakan sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja

dilakukan secara bersama pula.

Menurut Rivai (2006), manajemen berdasarkan Management By Objective

(MBO) adalah suatu bentuk penilain dimana karyawan dan penyelia bersama-sama

menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan

datang. Penilaian kinerja berdasarkan metode ini merupakan suatu alternatif untuk

mengatasi kelemahan-kelemahan dari bentuk kinerja lainnya. Pemakaiannya terutama

ditujukan untuk keperluan pengembangan karyawan. Metode ini lebih mengacu pada

pendekatan hasil. Metode ini sebagai sebuah program di mana manajemen yang

melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan untuk menentukan sasaran-

sasaran yang hendak dicapai, yang dapat dilakukan melalui prosedur : atasan

menginformasikan tujuan yang akan dicapai unit kerjanya yang merupakan terjemahan

dari tujuan yang lebih atas, dan tentunya dengan tantangan-tantangan yang mungkin

dihadapi dalam pencapaian tujuan tersebut. Kemudian, setiap individu menentukan

tujuan masing-masing yang dibicarakan dengan atasan dalam periode waktu tertentu,

berikut tantangan-tantangan yang akan dihadapi dan bagaimana cara mengatasi

tantangan tersebut. Dalam proses pencapaian tujuan, atasan dapat membantu dalam

bentuk memberi umpan balik. Pada akhir periode yang ditentukan, atasan dan

bawahan melakukan evaluasi tentang pencapaian tersebut. Proses penilaian kinerja

berdasarkan metode ini dapat dilihat pada Gambar 1.

26

Gambar 1. Tahap Utama Penilaian Prestasi Kerja Metode MBO (Rivai, 2006)

2.5 Syarat-syarat Penilai

Dalam menentukan siapa yang melakukan penilaian merupakan suatu masalah

pokok dalam proses penilaian karena penetapan penilaian ini erat sekali hubugannya

dengan persoalan apakah hasil penilaian itu obyektif atau tidak. Menurut Hasibuan

(2003) dalam Gunawan (2007), penetapan appraiser (penilai) yang kualitas sangat

sulit karena harus memilki syarat-syarat sebagai berikut :

1. Penilai harus jujur, adil, objektif, dan mempunyai pengetahuan mendalam tentang

unsur-unsur yang akan dinilai supaya penilaiannya sesuai dengan realitas atau

fakta yang ada.

Karyawan

Periode Kerja

Pemberian Pekerjaan

Rencana Kerja

Penilaian Kinerja

Karyawan

Wawancara Penilaian1. Prestasi yang dicapai2. Faktor-faktor yang

Berpengaruh3. Potensi karir Jangka Pendek4. Gagasan masa depan5. Saran pengembangan

Pemberian Pekerjaan

27

2. Penilai hendaknya mendasarkan penilaiannya pada right or wrong (benar atau

salah), baik atau buruknya terhadap unsur-unsur yang dinilai sehingga

penilaiannya jujur, adil dan objektif.

3. Penilai harus mempunyai authority (kewenangan) formal supaya mereka dapat

melaksanakan tugasnya dengan baik.

Kriteria penyelia (penilai) menurut Rivai (2006) adalah :

a. Yang dapat berfungsi sebagai penilai dalam penilaian kinerja, ialah : atasan (atasan

langsung, atasan tidak langsung), dan bawahan langsung (jika karyawan yang

dinilai mempunyai bawahan langsung).

b. Pada umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasannya (baik oleh atasan langsung

maupun tidak langsung). Penilaian oleh rekan dan oleh bawahan hampir tidak

pernah dilaksanakan kecuali keperluan riset.

c. Karyawan berada dalam keadaan yang sangat tergantung kepada atasannya, jika

penilaian kinerja hanya dilakukan oleh atasan langsungnya. Atasannya dapat

berlaku seolah-olah sebagai dewa yang menentukan nasib karyawannya.

d. Untuk menghindari atau meringankan keadaan ketergantungan tersebut dilakukan

beberapa usaha lain dengan mengadakan penilaian kinerja yang terbuka (penilaian

atasan dibicarakan dengan karyawan yang dinilai) atau dengan menambah jumlah

atasan yang menilai kinerja karyawan (biasanya atasan dari atasan langsung

berfungsi sebagai penilai kedua).

2.6 Aspek-aspek Yang Dinilai

Menurut Lazer dan Wikstrom (1997) dalam Rivai (2006), aspek-aspek yang

dinilai dibagi menjadi tiga kelompok menjadi :

1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik,

dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan

pelatihan yang diperolehnya.

2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas

perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing kedalam

bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual

tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang

karyawan.

28

3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja

sama dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negoisasi, dan lain-

lain.

2.7 Proses Penilaian Prestasi Kerja

Proses penilaian prestasi kerja adalah suatu langkah dalam mengambil

keputusan untuk menentukan penilaian pretasi kerja. Adapun proses penilain prestasi

kerja menurut Mondy dalam Hairani (2004) antara lain :

1. Mengidentifikasikan Tujuan Spesifik dari Penilaian

Mengidentifikasi tujuan yang ingin dicapai secara specifik dari penilaian

prestasi kerja yang sangat penting, karena dengan ini karyawan akan mengetahui

apa yang menjadi tujuan dari penilaian prestasi kerja dan sistem penilaian prestasi

kerja tersebut. Penilaian ini harus dapat mengefektifkan maksud dari tujuan tersebut

sehingga manajemen dapat mengetahui tujuan-tujuan terpenting yang ingin dicapai.

2. Mengetahui pekerjaan yang diharapkan

Karyawan harus mengetahui apa yang diharapkan dari dirinya dalam

melaksanakan pekerjaannya, setelah mengetahui sasaran yang spesifik dari

penilaian prestasi kerja. Untuk itu dapat dibuat deskripsi jabatan harus mempunyai

hubungan dengan pekerjaan dari jabatan karyawan.

3. Menguji Kerja Karyawan

Karyawan perlu mengetahui hasil dari prestasi kerjanya, setelah menetapkan

analisa jabatan. Untuk itu diperlukan kriteria-kriteria dan standar-standar penilaian.

Penentuan kriteria-kriteria tersebut menggambarkan perilaku-perilaku yang

menentukan prestasi kerja mempunyai hubungan dengan pekerjaan. Standar

difokuskan kepada seberapa baik pekerjaan dilaksanakan, standar harus jelas dan

dikomunikasikan sehingga penilai dan yang dinilai mengetahui apakah standar telah

dicapai.

4. Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian prestasi kerja menggambarkan kekuatan dan kelemahan karyawan.

Beberapa kegunaan penilaian prestasi kerja adalah untuk mengetahui hasil kerja,

mengevaluasi sesuai dengan standar yang ditetapkan dan untuk meningkatkan

prestasi kerja karyawan.

29

5. Mendiskuskan Hasil Penilaian dengan Karyawan

Penilai mengadakan diskusi atau wawancara dengan yang dinilai untuk

memberikan informasi hasil penilaian yang dilakukan, setelah dilakukan penilaian.

Wawancara yang dilakukan hendaknya merupakan komunikasi dua arah antara

karyawan dengan penilai.

Perusahaan akan lebih terarah dalam melakukan penilaian dan akan

mempermudah dalam menentukan standar penilaian jika terdapat proses penilaian

prestasi kerja. Proses ini sangat baik dilakukan karena penilaian akan lebih efektif.

Tahapan proses penilaian prestasi kerja menurut Mondy dapat dilihat pada Gambar 2.

Gambar 2. Proses Penilaian Prestasi (Mondy dalam Hairani (2004))

2.8 Hambatan-hambatan dalam Penilaian Prestasi Kerja

Arep dan Tanjung (2002) mengungkapkan bahwa dalam melakukan penilaian,

penilai harus mendapat pelatihan terlebih dahulu agar tidak terjadi bias. Bias adalah

distorsi pengukuran yang tidak akurat. Dimana penilai sering tidak berhasil untuk tidak

melibatkan emosionalnya dalam menilai prestasi kerja karyawan. Berikut ini

hambatan-hambatan yang penting dalam menilai prestasi kerja yaitu :

Mengidentifikasi tujuan spesifik dari penilaian

Mengetahui pekerjaan yang diharapkan

Menguji kerja karyawan

Penilaian prestasi kerja

Mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan

30

1. Halo Effect

Halo effect atau kesalahan karena kesan sesaat terjadi apabila pendapat

pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi pengukuran prestasi kerja.

Penilai dapat mengubah estimasi (pandangannya) terhadap prestasi kerja

karyawan karena perasaan suka atau tidak suka kepada seorang karyawan.

2. Kesalahan Kecenderungan Terpusat

Penilai cenderung membuat penilaian rata-rata. Penilai biasanya

menghindari penilaian yang baik sekali atau buruk sekali dan memilih

memberikan penilaian yang lainnya.

3. Bias Terlalu Lunak dan Terlalu Keras

Kesalahan yang terlalu lunak disebabkan oleh kecenderungan penilai untuk

terlalu mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi prestasi kerja karyawan.

Kesalahan terlalu keras adalah sebaliknya, yang terjadi karena penilai cenderung

terlalu ketat dalam evaluasi mereka. Kedua kesalahan ini pada umumnya terjadi

bila standar-standar prestasi tidak jelas.

4. Prasangka Pribadi

Faktor-faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang atau

kelompok bisa mengubah penilaian. Faktor-faktor itu adalah gender, senioritas,

kesukuan, agama, kesamaan kelompok dan status sosial.

5. Pengaruh Kesan Terakhir

Kegiatan-kegiatan yang dilakukan karyawan yang paling akhir ini baik atau

buruknya cenderung lebih diingat oleh penilai.

Menurut Rivai (2006), faktor-faktor yang menghambat dalam penilaian

kinerja :

1. Kendala hukum/legal

Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi tidak sah atau tidak legal.

Apa pun format penilaian kinerja yang digunakan oleh departemen SDM harus sah

dan dapat dipercaya. Jika hal tersebut tidak terpenuhi, keputusan penempatan

mungkin ditentang sebab melanggar hukum ketenagakerjaan atau hukum lainnya.

Keputusan yang tidak tepat mungkin dapat terjadi kasus pemecatan yang

diakibatkan kelalaian.kelalaian juga dapat muncul ketika keputusan pemberhentian

31

sementara, penurunan pangkat atau kegagalan dalam promosi. Oleh karena itu,

setiap keputusan hendaknya objektif dan sesuai dengan hukum.

2. Bias oleh penilai (penyelia)

Setiap masalah yang didasarkan pada ukuran subjektif adalah peluang

terjadinya bias. Bentuk-bentuk bias pada umumnya terjadi adalah :

a. Hallo Effect

Hallo effect terjadi ketika pendapat pribadi penilai (penyelia)

mempengaruhi pengukuran kinerja baik dalam arti positif maupun negatif.

Kecenderungan penilai memberikan penilaian negatif terhadap orang yang tidak

disenanginya. Sebaliknya jika seorang penyelia menyukai seorang karyawan

yang sedang dinilai secara obyektif, karyawan yang dinilai seharusnya

mmperoleh penilaian positif

b. Kesalahan Kecenderungan Terpusat

Beberapa penilai tidak suka menempatkan karyawan keposisi ekstrim

dalam arti karyawan yang dinilai sangat positif atau sangat negatif Para penilai

cenderung mengambil jalan tengah, yaitu dengan memberikan jalan tengah,

yaitu dengan memberikan nilai yang agak merata bagi para karyawan yang

dinilainya. Penilaian demikian sering dihindari bahwa penilai berlaku tidak

obyektif, karena yang berprestasi tinggi akan meras diperlakukan tidak adil dan

dirugikan, sedangkan yang berprestasi rendah memperoleh penghargaan yang

tidak wajar.

c. Bias Terlalu Lunak dan Terlalu Keras

Bias karena terlalu lunak terjadi ketika penilai cenderung begitu mudah

dalam mengevaluasi kinerja karyawan. Penilai melihat semua kinerja

karyawannya bagus dan menilai dengan baik. Bias yang terlalu keras karena

penilai yang terlalu ketat dalam mengevaluasikaryawan. Sifat terlalu dan

bersikap terlalu keras biasanya terjadi jika standar kinerja yang digunakan tidak

jelas.

d. Bias karena Penyimpangan Lintasbudaya

Setiap penilai mempunyai harapan tentang tingkah laku manusia yang

didasarkan pada kulturnya. Ketika seorang penilai diharuskan untuk menilai

32

dari karyawan yang berbeda kulturnya, mereka mungkin menerapkan

budayanya terhadap karyawan tersebut.

e. Prasangka Pribadi

Sikap tidak suka seorang penilai terhadap sekelompok orang tertentu

dapat mengaburkan hasil penilaian seorang karyawan. Misalnya, seorang

penyelia memberikan nilai yang rendah kepada karyawan wanita yang ternyata

mampu berprestasi dalam melaksanakan pekerjaan tertentu yang secara

tradisional dipandang sebagai pekerjaan pria. Atau seseorang yang, meskipun

prestasi kerjanya sangat memuaskan, mendapat penilaian negatif hanya karena

karyawan yang bersangkutan berperilaku yang berbeda dari perilaku yang

dibenarkan oleh kultur dimana penyelia dibesarkan.

f. Pengaruh Kesan Terakhir

Ketika penilai diharuskan menilai kinerja karyawan pada masa lampau,

kadang-kadang penilai mempersepsikan dengan tindakan karyawan pada saat

ini yang sebetulnya tidak berhubungan dengan kinerja masa lampau. Jadi

kinerja karyawan dinilai berdasarkan penampilan karyawan saat sekarang yang

masih diingat oleh penilai.

3. Mengurangi Bias Penilaian

Bias penilaian dapat dikurangi melalui standar penilaian dinyatakan secara

jelas, pelatihan, umpan balik, dan pemilihan teknik penilaian kinerja yang sesuai.

Pelatihan untuk penilai perlu melibatkan tiga hal :

a. Penyimpangan dan penyebab mereka harus diterangkan.

b. Peran penilaian kinerja dalam pengambilan keputusan terhadap karyawan

harus diterangkan untuk menjaga kenetralan dan objektivitas.

c. Dengan bantuan departemen SDM menemukan dan menggunakan teknik

penilaian yang dipandang paling tepat, baik yang berorientasi pada prestasi

kerja di masa lalu maupun yang ditujukan kepada kepentingan perusahaan

dimasa depan.

33

2.9 Promosi

Istilah promosi berarti kemajuan, dimana sebuah promosi dapat terjadi ketika

seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan ke posisi yang lain yang lebih tinggi

dalam hal pembayaran gaji, tanggung jawab dan atau tingkat status keorganisasiannya

(Mangkuprawira, 2002). Sedangkan menurut Wursanto (1989), promosi memiliki

beberapa pengertian :

1. Promosi adalah perubahan jabatan dari jabatan semula ke jabatan yang lebih

tinggi yang mengandung tanggung jawab dan kekuasaan yang lebih besar

(kadang-kadang diikuti dengan kenaikan pangkat).

2. Promosi adalah suatu perubahan dalam kekuasaan, tingkat, derajat dan pangkat.

3. Promosi adalah kenaikan jabatan, disertai dengan kekuasan dan tanggung jawab

yang lebih besar daripada kekuasaan dan tanggung jawab sebelumnya.

4. Promosi adalah kemajuan seorang pegawai dalam mengerjakan suatu tugas

sehingga ia diberi tugas yang lebih besar tanggung jawabnya. Prestise dan gaji

pegawai tersebut pun lebih tinggi.

2.10 Tujuan dan Manfaat Promosi

Menurut Mangkuprawira (2002) dalam Sari (2005), promosi memiliki

manfaat baik bagi perusahaan maupun karyawan, antara lain :

1. Promosi dapat memungkinkan perusahaan memanfaatkan kemampuan karyawan

untuk memperluas usahanya.

2. Promosi dapat mendorong tercapainya kinerja karyawan yang baik. Karyawan

umumnya berupaya melakukan pekerjaan sebaik mungkin jika mereka percaya

bahwa kinerja tinggi mengarah pada adanya promosi.

3. Terdapat korelasi signifikan antara kesempatan untuk kenaikan pangkat dan

tingkat kepuasan kerja.

2.11 Kriteria Promosi

Efektivitas organisasional dan kepuasan kerja pribadi dipengaruhi oleh cara

promosi dilakukan. Hal ini penting bagi suatu organisasi untuk mengumpulkan data

yang sehat dan dapat diandalkan dalam membuat keputusan-keputusan promosional.

Menurut Simamora (1995) dalam Sari (2005), ada beberapa kriteria yang digunakan

oleh organisasi disajikan sebagai berikut :

34

1. Senioritas, ada terdapat beberapa alasan mengapa senioritas digunakan sebagai

kriteria dalam mempromosikan karyawan yaitu :

a. Dianggap cara yang absah untuk melakukan promosi karena senioritas

menghindari masalah-masalah bias dan sikap memihak manajemen yang

memberikan karyawan untuk diberi kesempatan pertama promosi.

b. Dapat menghemat waktu, mudah dan cara yang tidak menyakitkan untuk

membuat keputusan promosi.

c. Biasanya terdapat beberapa korelasi antara senioritas dan kinerja.

d. Dapat memberi imbalan pada karyawan loyal yang telah bekerja keras selama

beberapa tahun untuk menghasilkan produk dan jasa perusahaan.

2. Kinerja dan Promotability, dengan menggunakan senioritas sebagai kriteria

promosi memiliki kelemahan, sehingga banyak organisasi yang menempatkan

pentingnya performance (kinerja) dan promotability (kemampupromosian) pada

saat memindahkan karyawan kedalam pekerjaan dengan tanggung jawab yang

lebih besar.

3. Kriteria tidak resmi

a. Karakteristik pribadi dari kandidat terkadang dapat membantu maupun

merintangi kemajuan ke level organisasi yang lebih tinggi, seperti: warna kulit

(ras), jenis kelamin, agama, dapat menciptakan hambatan buatan dan tidak

terucapkan untuk promosi.

b. Nepotisme, yang merupakan penunjukan status favoritisme atau perlindungan

terhadap sanak keluarga. Nepotisme ini juga sering dikritik karena anggota

keluarga mendapatkan pekerjaan-pekerjaan dan promosi yang diinginkan

karena berdasarkan atas faktor keturunan. Menurut Undang-undang No.28

tahun1999 pasal 1 angka (5), Nepotisme adalah setiap perbuatan

Penyelenggaraan Negara dalam melawan hukum yang mnguntungkan

kepentingan keluarganya dan atau kroninya diatas kepentingan masyarakat dan

negara. Sedangkan menurut Dadang (2000), nepotisme adalah kebijaksanaan

mendahulukan saudara dan sanak familinya.

c. Faktor sosial, untuk mendapatkan promosi dalam beberapa organisasi

khususnya pada level manajemen yang lebih tinggi dan staff, misalkan

35

seseorang dalam keanggotaannya dalam suatu tim atau partai politik tertentu,

lulusan dari universitas tertentu dan partisipasi dalam olahraga yang baik

(seperti olahraga golf).

d. Persahabatan, ikatan informal yang kuat diciptakan antara anggota-anggota

dengan minat, nilai, kepercayaan, ide dan sikap yang sama satu sama lainnya

dapat menjadi faktor signifikan dalam memutuskan siapa yang akan

mendapatkan promosi dan siapa yang tidak. Menurut Hendra (2004),

persahabatan merupakan hubungan informal (pertemanan) dengan motivasi

untuk memperoleh kuntungan.

2.12 Syarat-syarat Promosi

Seorang karyawan dapat dipromosikan untuk menduduki jabatan yang lebih

tinggi, apabila persyaratan dibawah ini dipenuhi (Wursanto, 1989).

1. Ada formasi atau lowongan jabatan. Lowongan jabatan dapat terjadi karena ada

pegawai yang mengundurkan diri, pindah pekerjaan, dipensiun, dipensiun atau

meninggal dunia.

2. Pegawai yang bersangkutan memenuhi persyaratan yang telah ditentukan dalam

analisis jabatan.

3. Pegawai yang bersangkutan lulus dari seleksi (ujian dinas).

Selain syarat-syarat pelaksanaan promosi yang telah disebutkan diatas,

perusahaan dalam melaksanakan program promosinya sebaiknya juga memperhatikan

persyaratan berikut :

a. Promosi hendaknya dilakukan atas dasar kecakapan (prestasi). Promosi hendaknya

diberikan kapada pegawai yang paling cakap (berprestasi) diantara para pegawai.

b. Promosi hendaknya diselenggarakan menurut program promosi yang telah dibuat

dan sesuai dengan kebijaksaan promosi dari urusan kepegawaian.

c. Promosi hendaknya dilaksanakan atas dasar alasan-alasan yang tepat.

d. Program promosi hendaknya dilaksanakan berdasarkan metode-metode penilaian

yang objektif.

e. Semua informasi yang berhubungan dengan pelaksanaan program promosi

sebaiknya disampaikan kepada para pegawai, sehingga mereka semua mengetahui

kebijaksanaan pimpinan dalam melaksanakan program promosi.

36

2.13 Jenis-jenis Promosi

Menurut Hasibuan (2003) dalam Sari (2005), terdapat 4 jenis promosi, yaitu :

promosi sementara, promosi tetap, promosi kecil, promosi kering.

1. Promosi Sementara

Seorang karyawan dinaikkan jabatannya untuk sementara karena adanya jabatan

kosong yang harus diisi.

2. Promosi Tetap

Seseorang karyawan dipromosikan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih tinggi

karena karyawan tersebut telah memenuhi syarat untuk dipromosikan. Sifat

promosi ini adalah tetap.

3. Promosi Kecil

Menaikkan jabatan seseorang karyawan dari jabatan yang tidak sulit dipindahkan

ke jabatan yang sulit meminta keterampilan tertentu, tetapi tidak disertai dengan

peningkatan wewenang, tanggung jawab dan gaji.

4. Promosi Kering

Seorang karyawan dinaikkan jabatannya yang lebih tinggi disertai dengan

peningkatan pangkat, wewenang dan tanggung jawab tetapi tidak disertai dengan

kenaikan gaji atau upah.

2.14 Hasil Penelitian Terdahulu

Katrianingsih (2001) yang melakukan penelitian dengan judul Kajian

Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja Hubungannya dalam Penentuan Promosi

Karyawan pada PT. Pupuk Kujang (PERSERO) Cikampek, Jawa Barat

mengemukakan bahwa pelaksanaan promosi memberikan manfaat yang berarti bagi

karyawan PT. Pupuk Kujang, yakni meningkatkan kesejahteraan karyawan,

mendorong karyawan untuk lebih berprestasi dan karyawan merasa diakui

keberadaannya diperusahaan.

Menurut penelitian yang dilakukan oleh Sari (2004), menunjukkan bahwa

berdasarkan uji statistik yang telah dilakukan, terdapat hubungan kuat antara variabel

peniaian prestasi kerja dengan pola karir (jenjang karir, promosi karyawan dan

pengembangan karir) dengan nilai korelasi yang mencapai lebih dari 0.3. Selain itu

ditemukan juga bahwa penilaian prestasi kerja memiliki hubungan yang lemah

37

terhadap peluang karyawan untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi karena nilai

korelasinya mencapai kurang dari 0,3. Dengan adanya nilai korelasi spearman yang

relatif rendah tersebut menyebabkan analisis unuk mengetahui hubungan antara

penilaian prestasi kerja dengan pola karir tidak dapat dilakukan lebih lanjut. Hal ini

disebabkan karena responden tidak konsisten dalam memberikan jawaban dalam

pengisian kuesioner sehingga sulit untuk mengamati keadaan yang sebenarnya

terjadi.

Lase (2007) yang melakukan penelitian dengan judul Prestasi Kerja Pejabat

Departemen Agama Republik Indonesia Pusat mengemukakan bahwa jika penilaian

pejabat terhadap motivasi berprestasi dan kecerdasan emosionalnya mengontrol

hubungan percaya diri dengan prestasi kerjanya, tetap menunjukkan hubungan yang

positif dan signifikan. Apabila kedua variabel tersebut dikontrol dengan variabel lain,

akan tetapi menunjukkan hubungan yang positif dan signifikan dengan prestasi

kerjanya. Kedua, jika penilaian terhadap percaya diri dan kecerdasan emosional

pejabat mengontrol hubungan motivasi berprestasi dengan prestasi kerja, maka tidak

menunjukkan hubungan yang positif dan signifikan. Hal ini berarti bahwa walaupun

kedua variabel tersebut dikontrol dengan variabel lain, tetap menunjukkan hubungan

yang positif namun tidak signifikan dengan prestasi kerja pejabat. Ketiga, jika

penilaian terhadap motivasi berprestasi dan tingkat percaya diri pejabat mengontrol

kecerdasan emosional denga prestasi kerjanya, maka menunjukkan hubungan yang

positif namun tidak signifikan dengan prestasi kerjanya. Hal ini berarti walaupun

kedua variabel tersebut dikontrol dengan variabel lain, hasilnya tetap menunjukkan

hubungan yang positif namun tidak signifikan dengan prestasi kerja pejabat tersebut.

Baharum (2007) menunjukkan dari hasil kajiannya pada Hubungan Antara

Komunikasi Dalam Organisasi Dengan Kepuasan Kerja, Prestasi Kerja dan

Komitmen Kerja, bahwa terdapat hubungan positif yang signifikan di antara ketiga-

tiga jenis komunikasi (komunikasi ke atas, komunikasi mendatar dan komunikasi ke

bawah) dengan kepuasan kerja. Jenis komunikasi mendatar dan jenis komunikasi ke

bawah mempunyai hubungan positif yang signifikan dengan komitmen organisasi

tetapi jenis komunikasi ke atas didapat tidak mempunyai hubungan yang signifikan

dengan komitmen organisasi. Dapat juga menunjukkan tidak terdapat hubungan yang

38

signifikan di antara ketiga-tiga jenis komunikasi (ke atas, mendatar dan ke bawah)

dengan prestasi kerja. Kepuasan kerja juga diperoleh hubungan positif yang

signifikan dengan prestasi kerja dan juga kepuasan kerja diperoleh bahwa terdapat

hubungan positif yang signifikan dengan komitmen organisasi.

39

III. Metodologi penelitian

3.1 Kerangka Pemikiran Konseptual

Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan

perusahaan. Peranan sumber daya manusia dalam suatu perusahaan perbankan yaitu

pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk ini sangat penting dalam menghadapi

persaingan usaha. Peranan yang dibutuhkan dalam pemenuhannya mencapai visi dan

misi perusahaan. Manajemen perusahaan dibagi menjadi tiga bagian yaitu bagian

pemasaran, operasional dan bisnis mikro. Tiap bagian memiliki jabatan yang berbeda

untuk menjalankan tugas dan tanggung jawabnya masing-masing.

Bagian operasional terdapat bagian manajemen sumber daya manusia yang

memiliki strategi SDM untuk merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan

perusahaan. Salah satu dari strategi tersebut adalah upaya untuk menngembangkan

SDM, agar terciptanya sumber daya manusia yang berkualitas dalam meningkatkan

produktivitas perbankan.

Salah satu dasar pengembangan SDM adalah penilaian prestasi kerja. Penilaian

prestasi kerja merupakan evaluasi terhadap perilaku, prestasi kerja dan potensi

pengembangan yang telah dilakukan karyawan. Menurut Dessler (1997), ada empat

alasan yang digunakan mengapa prestasi karyawan harus dinilai. Pertama, penilaian

memberikan informasi bagi penilai yang dapat digunakan dalam membuat keputusan

promosi dan gaji. Kedua, mereka memberikan sebuah kesempatan bagi atasan dan

bawahan untuk meninjau perilaku karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan.

Ketiga, penilaian adalah bagian dari proses perencanaan karir diperusahaan, karena

penilaian memberikan sebuah kesempatan untuk meninjau rencana karir karyawan

dengan kekuatan dan kelemahannya. Keempat, penilaian membantu karyawan yang

lebih baik untuk mengatur dan meningkatkan prestasi di perusahaan Dalam suatu

perusahaan perbankan, penilaian prestasi kerja karyawan tersebut sangat berguna untuk

memperoleh hasil yang maksimal dalam usaha peningkatan produktivitas perusahaan.

Penilaian prestasi kerja merupakan suatu proses mengevaluasi atau menilai prestasi

kerja karyawan. Agar dapat memperbaiki keputusan pihak personalia dan memberikan

umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja karyawan dengan

40

memperoleh kesempatan dalam promosi jabatan, yang dapat mendorong motivasi

karyawan agar terus berprestasi. Promosi jabatan ini diharapakan dapat memberikan

kontribusi yang baik dalam mencapai tujuan perusahaan.

Penilaian prestasi kerja karyawan sangat bermanfaat bagi perusahaan, dimana

hasil dari penilaian prestasi kerja digunakan sebagai dasar dalam pengambilan

keputusan yaitu kebijakan mengenai penentuan promosi jabatan karyawan. Hal ini

berguna untuk mengembangkan karir karyawan ditempat kerja. Karyawan yang telah

layak dan dinyatakan berprestasi serta memenuhi syarat-syarat karyawan yang patut

dipromosikan. Dengan harapan dapat menambah motivasi karyawan yang akan

dipromosikan maupun karyawan lain. Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan

dalam kerangka pemikiran konseptual, dapat dilihat pada Gambar 3.

41

Gambar 3. Kerangka Pemikiran Konseptual

Visi dan MisiPT. Bank Rakyat Indonesia, Tbk

Strategi SDM

Upaya pengembangan SDM

Penilaian Prestasi Kerja

Promosi Jabatan

Pengembangan karir karyawan

- Membuat keputusan promosi dan gaji- Meninjau perilaku karyawan- Perencanaan karir- Mengatur dan meningkatkan prestasi

BagianOperasional

Bagian pemasaran

BagianBisnis Mikro

42

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional

Sumber daya manusia pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk sangat

berperan penting dalam melaksanakan aktivitas kegiatan operasional dalam mencapai

tujuan. Dimana pencapaian tujuan terdapat dalam visi dan misi perusahaan.

Berlandaskan visi dan misi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk manajemen

sumber daya manusia melakukan pengelolaan sumber daya manusia dengan

memperhatikan kinerja karyawan yang dapat dinilai, agar dapat diketahui seberapa

baik kinerja yang dilakukan dan seberapa jauh kualitas sumber daya manusia yang

dimiliki perusahaan. Apakah telah sesuai yang diinginkan oleh perusahaan atau tidak.

Dimana karyawan harus dapat memberikan kontribusi yang baik bagi perusahaan.

Salah satu yang dapat dilakukan adalah penilaian prestasi kerja karyawannya.

Penilaian prestasi kerja karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia, (Persero), Tbk

ini dapat dilihat dari tujuan penilaian prestasi kerja, waktu pelaksanaan, prosedur,

penerapan metode, proses penilaian serta aspek-aspek penilaian (menurut Rivai 2006)

yaitu meliputi : kemampuan teknis, kemampuan konseptual dan kemampuan hubungan

interpersonal dengan menggunakan analisis deskriptif. Dimana keprofesionalisan

seorang karyawan harus memiliki kemampuan-kemampuan tersebut sebagai faktor

pendukung dalam mengerjakan tugas dan tanggung jawab sesuai jabatan masing-

masing.

Penilaian prestasi kerja merupakan sarana untuk memberikan umpan balik bagi

pihak manajemen dan karyawan atas upaya mereka. Prestasi kerja merupakan

komponen kunci dalam proses pelaksanaan personalia yang salah satunya untuk

penentuan promosi karyawan. Identifikasi terhadap promosi dilakukan dengan

memperhatikan tujuan dan manfaat promosi jabatan, syarat-syarat, prosedur, sifat

promosi dan kriteria promosi jabatan yang meliputi senioritas (masa kerja),

performance (kinerja), promotability (kemampupromosian), kriteria tidak resmi seperti

: karakteristik pribadi (ras, jenis kelamin, agama), nepotisme, dan persahabatan

(Simamora, 1995) dalam Sari (2005) dengan menggunakan analisis deskriptif.

Diharapkan dengan adanya promosi yang didasarkan pada penilaian prestasi kerja

karyawan akan meningkatkan prestasi kerja secara individu yang sangat mendukung

produktivitas perusahaan sehingga tujuannya dapat tercapai.

43

Berdasarkan uraian diatas, promosi jabatan kerja yang diberikan oleh

perusahaan kepada karyawan diperoleh berdasarkan penilaian prestasi kerjanya.

Penelitian ini dilakukan bertujuan untuk menganalisis bagaimana hubungan penilaian

prestasi kerja karyawan dimana terdapat aspek-aspek penilaian (menurut Rivai 2006)

terhadap promosi jabatan meliputi ktriteria promosi jabatan (menurut Simamora, 1995)

di kantor cabang PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk Bogor dengan

menggunakan analisis korelasi Rank Spearman. Diduga terdapat hubungan yang kuat

antara penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan kerja karyawan”. Untuk lebih

jelas kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 4.

.

44

Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional

Visi dan MisiPT. Bank Rakyat Indonesia, Tbk

Manajemen SDM

Kinerja karyawan

PrestasiKerja

Analisis KorelasiRank Spearman

· Tujuan· Waktu pelaksanaan· Prosedur· Penerapan Metode· Proses

· Tujuan dan Manfaat· Syarat-syarat· Prosedur· Sifat

Analisis Deskriptif

Analisis Deskriptif

Promosi Jabatan

Penilaian Prestasi Kerja

· Kriteria Promosi Jabatan :· Senioritas· Performance (Kinerja) & Promotability(kemampupromosian)· Kriteria tidak resmi meliputi :- karakteristik pribadi : ras, jenis kelamin, dan

agama.- Nepotisme- Persahabatan

▪Aspek-aspek penilaian- Kemampuan teknis- Kemampuan Konseptual- Kemampuan hub.Interpersonal

45

3.3 Metode Penelitian

3.3.1 Lokasi dan Waktu

Penelitian ini bertempat di Kantor Cabang PT. Bank Rakyat Indonesia

(Persero), Tbk yaitu berlokasi di Jalan Dewi Sartika no. 6, Bogor, Jawa Barat.

Pemilihan lokasi ini dilakukan karena PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero),

Tbk ini merupakan salah satu perusahaan perbankan terkemuka di Indonesia.

Kegiatan penelitian ini dilakukan pada bulan Mei sampai dengan pertengahan

Juni 2008.

3.3.2 Metode Pengumpulan Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer

dan data sekunder. Data primer yaitu data yang diperoleh secara langsung dari

obyek penelitian lapangan atau peninjauan langsung. Data primer ini diambil

melalui :

1. Wawancara yang dilakukan dengan pihak-pihak yang terkait dalam

perusahaan sesuai masalah yang diteliti yaitu supervisor pelayanan intern

sebagai kepala HRD dan beberapa karyawan. Hal ini dilakukan agar dapat

memperoleh data untuk menunjang penelitian lebih lanjut.

2. Teknik pengumpulan data dengan membagikan kuisioner, di mana terdapat

beberapa pertanyaan yang diajukan kepada pihak-pihak yang berhubungan

dengan masalah yang diteliti (responden) untuk diisi. Kuesioner diberikan

kepada karyawan yang bekerja di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.

Alat ukur yang dipakai adalah dengan menggunakan skala Likert.

Menurut Umar (2003) dalam Sari (2005), adapun langkah-langkah untuk

membuat skala Likert sebagai berikut:

a. Kumpulkan sejumlah pertanyaan yang sesuai dengan sikap yang akan diukur

dan dapat diidentifikasikan dengan jelas (positif atau tidak positif).

b. Berikan pernyataan-pernyataan di atas kepada sekelompok responden untuk

diisi dengan benar.

c. Respon dari tiap pernyataan dihitung dengan cara menjumlahkan angka-

angka dari setiap pernyataan sedemikian rupa sehingga respons yang berada

46

pada posisi yang sama akan menerima secara konsisten nilai angka yang

selalu sama.

d. Mencari pernyataan-pernyataan yang tidak dapat dipakai dalam penelitian,

jika terdapat: pernyataan yang tidak diisi lengkap oleh responden dan

pernyataan yang secara totalnya responden tidak menunjukkan korelasi yang

substansial dengan nilai totalnya.

Pernyataan-pernyataan hasil saringan akhir akan membentuk skala Likert

yang dapat dipakai untuk mengukur skala sikap. Informasi yang diperoleh

dengan skala Likert berupa skala pengukuran ordinal, sebagai hasil yang

diperoleh hanya dapat dibuat rangking tanpa dapat diketahui berapa besarnya

selisih satu tanggapan ke tanggapan lainnya. Rentang skala yang biasa

digunakan dalam skala Likert adalah dimana responden menyatakan setuju atau

tidak setuju mengenai pernyataan mengenal perilaku, objek, orang atau

kejadian (Kuncoro, 2003). Berikut tabel bobot penelitian (dengan bobot tertentu

pada setiap pertanyaan) :

Tabel 1. Skala Pengukuran Yang DigunakanBobot nilai Jawaban Responden

5 Sangat setuju/mengetahui

4 Setuju/mengetahui

3 Cukup setuju/mengetahui

2 Tidak setuju/mengetahui

1 Sangat tidak setuju/mengetahui

Jawaban-jawaban yang telah diberikan bobot, kemudian dijumlahkan

untuk setiap responden, guna dijadikan skor penilaian terhadap variabel-

variabel yang akan diteliti.

Sedangkan data sekunder diperoleh dari laporan perusahaan dan literatur-

literatur yang relevan. Data yang digunakan bersumber dari interval

perusahaan dan eksternal perusahaan. Data internal merupakan data yang

diperoleh dari dalam organisasi. Sedangkan data eksternal merupakan data yang

diperoleh dari luar organisasi.

47

3.3.3 Metode Pengambilan Sampel

Teknik pengambilan sampel yang akan saya gunakan dalam penelitian ini

adalah metode sensus. Responden yang dipilih adalah seluruh karyawan tetap

yang ada di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk. Responden tersebut

berjumlah sebanyak 52 orang.

3.3.4 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas

Uji validitas kuesioner dilakukan untuk mengetahui sejauh mana alat

pengukur sejauh mana alat pengukur tersebut mengukur apa yang ingin diukur.

Rumus yang digunakan dalam uji validitas adalah korelasi Product Moment

(Umar, 2004) yaitu :

r =å å åå

å å å--

-

)])()()([(

)()(2222 YYnXXn

YXXYn……………………...1)

keterangan : n = jumlah responden

X = skor masing-masing

Y = skor total

Setelah dilakukan uji validitas, kemudian dilakukan uji reliabilitas.

Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana konsistensi suatu

alat pengukur di dalam mengukur gejala yang sama. pengujian

reliabilitas yang digunakan yaitu teknik Cronbach. Teknik Cronbach

digunakan untuk mencari reliabilitas dengan instrument yang skornya bukan

0-1, tetapi merupakan rentangan beberapa nilai, misalnya 0-10 atau 0-1000 atau

bentuk skala 1-3, 1-5 atau 1-7 dan seterusnya. rumus ini ditulis sebagai berikut :

r11 = ÷÷

ø

ö

çç

è

æ-÷

øö

çèæ

-å

2

2

11 t

b

kk

ss ....................................................2)

keterangan : r11 = reliabilitas instrumen

k = banyak butir pertanyaan

å 2bs = jumlah varians butir

2ts = varians total

48

Rumus varians yang digunakan :

2s =n

nX

Xå å-2

2 )(

..................................................3)

Di mana : n = jumlah responden

X = nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor butir

pertanyaan)

3.3.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data

1. Analisis Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja Karyawan

Dalam menganalisis prestasi kerja karyawan digunakan analisis secara

kualitatif, yaitu analisis deskriptif dengan menggunakan analisis tabel hasil

kuesioner, yang menganalisis hal-hal penting dalam penilaian prestasi kerja

karyawan seperti tujuan penilaian prestasi kerja, waktu penilaian prestasi

kerja, prosedur penilaian prestasi kerja, penerapan metode penilaian prestasi

kerja, proses penilaian prestasi kerja serta aspek-aspek penilaian. Langkah-

langkah pengolahan dan analisis datanya sebagai berikut :

a. Memberi skor pada setiap jawaban responden sesuai dengan bobot yang

telah ditentukan dalam Skala Likert.

b. Membuat tabulasi dari skor-skor nilai yang telah diperoleh dari jawaban

responden.

c. Masing-masing kategori ditentukan berdasarkan rumus rentang kriteria

(Umar, 2005) yaitu : Rentang Skala : RS = (m-1)/m ; dimana m adalah

jumlah alternatif jawaban tiap item. Sehingga didapatkan rentang skala :

(5-1)/5 = 0,8.

Tabel 2. Skala PenilaianSkala Penilaian Kategori

1,00 – 1,80 Sangat buruk

1,81 – 2,60 Buruk

2,61 – 3,40 Cukup baik

3,41 – 4,20 Baik

4,21 – 5,00 Sangat baik

49

d. Responden-responden yang memiliki skor nilai yang sama untuk setiap

item pertanyaan dikelompokkan berdasarkan kategori jawaban (1 sampai 5

bagi pernyataan yang bersifat positif dan 5 sampai 1 bagi pernyataan yang

bersifat negatif), lalu dihitung jumlah dan persentasenya. Kesimpulan

diambil berdasarkan persentase terbesar dari setiap persentase jawaban

responden yang telah dihitung.

e. Jumlah responden per item pertanyaan dikelompokkan dan dijumlahkan

menjadi per indikator sesuai kategori jawaban. Persentase jumlah

responden dihitung untuk memperoleh kesimpulan pada tiap indikator

berdasarkan persentase terbesar. Perhitungan pada metode ini

menggunakan Microsoft Excel 2003.

2. Analisis Pelaksanaan Promosi Jabatan

Untuk menganalisis promosi jabatan ini digunakan metode analisis

secara kualitatif yaitu analisis deskriptif dengan menggunakan analisis tabel

hasil kuesioner yang menganalisis antara lain tujuan dan manfaat promosi,

syarat-syarat promosi, prosedur promosi, sifat promosi dan kriteria promosi

jabatan berdasarkan rumus rentang kriteria (Umar, 2005) yaitu : Rentang

Skala : RS = (m-1)/m ; dimana m adalah jumlah alternatif jawaban tiap item.

Sehingga didapatkan rentang skala : (5-1)/5 = 0,8. Skala Penilaian tertera pada

Tabel 2. Dimana langkah-langkah analisis yang dilakukan seperti yang tertera

langkah-langkah pada analisis 1 (pelaksanaan penilaian prestasi kerja

karyawan)

3. Hubungan Penilaian Prestasi Kerja dan Promosi Jabatan

Hubungan penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan dapat

diketahui dengan menggunakan analisis Rank Spearman. Pengolahan data

dilakukan dengan menggunakan software Microsoft Excell dan SPSS 15.0 for

Windows. Analisis di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk tersebut

digunakan untuk mengetahui atau tidaknya hubungan antara variabel yang

satu dengan variabel yang lain. Untuk itu dapat dilakukan uji korelasi Rank

Spearman dengan rumus :

50

rs = 1- ( )16

2

2

-ånn

di ………………………………………….4)

dimana : rs = koefesien Rank Spearman

di = selisih rank X dan rank Y

n = jumlah sampel

keterangan :

rs = 1 hubungan variabel X dan variabel Y sempurna + (mendekati 1,

hubungan sangat kuat dan +)

rs = -1 hubungan variabel X dan variabel Y sempurna – (mendekati -1,

hubungan sangat kuat dan -)

rs = 0 hubungan variabel X dan variabel Y lemah sekali atau tidak ada

hubungan sama sekali

Nilai koefisien korelasi yang dapat sebelum dilaksanakan pengambilan

keputusan, dengan diuji terlebih dahulu. Pengujian ini dimaksudkan untuk

melihat apakah antara variabel dalam populasi terdapat korelasi yang berarti

atau tidak, dengan rumus sebagai berikut :

thitung =212

rnr-

- ...............................................................5)

Dalam pengujian koefisien korelasi, akan dibandingkan nilai-nilai

thitung dengan nilai ttabel dengan α = 0,05. hasil perbandingan tersebut

digunakan dalam pengujian hipotesis nol untuk memutuskan pendapat ditolak

atau diterima. Untuk itu , maka pengujian ini menggunakan hipotesis :

Ho : ρ = 0 tidak ada hubungan antara penilaian prestasi kerja dan promosi

jabatan

H1 : ρ ≠ 0 ada hubungan antara penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan

Untuk menguji hubungan hipótesis nol (Ho) kriterianya

adalah :Tolak Ho : jika thitung > ttabel

Tolak H1 : jika thitung < ttabel

Koefesien korelasi Rank Spearman (rs) menunjukkan kuat tidaknya

variabel X dan variabel Y . Batasan Champion menurut Singarimbun dan

51

Efendi (2002) dalam Gunawan (2007), yang digunakan untuk

mengkategorikan nilai rs yaitu sebagai berikut :

a. 0,00 sampai 0,25 atau -0,25 sampai 0,00 disebut no association yaitu

kondisi yang menunjukkan tidak ada hubungan variabel X dan variabel

Y.

b. 0,26 sampai 0,50 atau -0,26 sampai 0,50 disebut moderately low

association yaitu kondisi yang dapat menunjukkan hubugan yang lemah

antara variabel X dan Y.

c. 0,51 sampai 0,75 atau -0,51 sampai -0,75 disebut moderately high

association, yaitu kondisi yang dapat menunjukkan hubungan yang kuat

antara variabel X dan Y.

d. 0,76 sampai 1,00 atau -0,76 sampai -1,00 disebut high association, yaitu

kondisi yang menunjukkan hubungan yang sangat kuat antara variabel X

dan Y.

Hasil intreprestasi dari koefisien korelasi di atas dapat dikategorikan

ke dalam : klasifikasi sangat rendah yaitu yang terdapat pada kategori no

association, artinya jika tidak terjadi hubungan sama sekali antara penilaian

prestasi kerja dengan promosi jabatan di PT. Bank Rakyat Indonesia

(Persero), Tbk tersebut sehingga hasilnya tidak objektif, dan moderately low

association yaitu kondisi yang dapat menunjukkan hubungan yang lemah

antara penilaian prestasi kerja dengan promosi jabatan. Sedangkan untuk

klasifikasi kuat yaitu terdapat pada kategori moreraly high association dan

high association, yang berarti dapat menunjukkan hubungan yang sangat kuat

dan positif antara penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan di PT. Bank

Rakyat Indonesia (Persero), Tbk tersebut sehingga hasil penilaiannya akan

objektif.

52

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1 Sejarah Singkat PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk

Pada awalnya Raden Bei Aria Wirjaatmadja yang disebut juga Patih

Wirjaatmadja membentuk lembaga semacam bank yang diberi nama “De

Poerwokertosche Hulp En Spaarbank Der Inlandsche Hoofdeen” (Bank

Bantuan dan Simpanan Milik Pribumi Purwokerto) pada masa penjajahan

Belanda. Dengan uluran tangan Patih Wirjaatmadja berupa pemberian pinjaman

pribadi dan kas masjid dengan angsuran ringan tersebut mulai menampakkan

bentuknya sebagai kegiatan perbankan dan menjadi awal kegiatan “Bank

Perkreditan Rakyat” di Indonesia. Maka secara resmi didirikanlah bank

perkreditan rakyat pertama di Indonesia dengan nama “Hulp En Spaarbank Der

Inlandche Bestuurs Ambtenaren” (Bank Bantuan dan Simpanan Milik Pegawai

Pangreh Praja Berkebangsaan Pribumi) pada tanggal 16 Desember 1895 di

Purwokerto, Jawa Tengah, (yang dijadikan sebagai hari kelahiran Bank Rakyat

Indonesia (BRI)).

PT. Bank Rakyat Indonesia mengalami perkembangan, beberapa kali

melakukan perubahan nama yang berkaitan erat dengan sejarah perjuangan

bangsa Indonesia. Secara berturut-turut berubah menjadi “Poerwokertosche

Hulp Spaar En Landbouw Crediatbank (Volksbank)” Bank Bantuan, Simpanan

dan Kredit Usaha Tani Purwokerto) pada tahun 1897, Centrale Kas Voor Het

Volkscredietwezen pada tahun 1912, Algemene Volkscredietbank (AVB) pada

tahun 1934, lalu Syomin Ginko pada tahun 1942 (masa penjajahan Jepang).

Setelah kemerdekaan Republik Indonesia diproklamasikan, pengakuan Syomin

Ginko menjadi Bank Rakyat Indonesia secara resmi terjadi pada tanggal 22

Februari 1946 melalui peraturan pemerintah no.1 tahun 1946. Dengan demikian,

Bank Rakyat Indonesia disebutkan sebagai bank pemerintah pertama dengan

wilayah kerja seluruh Indonesia.

Bank Rakyat Indonesia sebagai bank yang tumbuh dan berkembang

dengan pesat, terus meningkatkan peranannya untuk ikut serta menumbuhkan

53

perekonomian bangsa. Salah satu upayanya adalah dengan peningkatan

pelayanan dan keragaman usaha sesuai kebutuhan masyarakat. Dalam kaitan itu

maka berdasarkan surat Dewan Moneter Nomor SEKR/BRI/328 tanggal 25

September 1956, Bank Rakyat Indonesia ditetapkan sebagai Bank Devisa.

Pemerintah didorong untuk membentuk BKTN agar dapat

meningkatkan kesadaran akan pentingnya koperasi serta perhatian terhadap

nasib petani dan nelayan yang masih memprihatinkan, (Bank koperasi, Tani dan

Nelayan) yang merupakan gabungan dari tiga bank yaitu Bank Rakyat Indonesia

(BRI), Bank Tani dan Nelayan (BTN) dan Nederlandsche Handels

Maatschappij (NHM). Pada tahun 1965 terjadi perubahan-perubahan struktur

kelembagaan secara cepat pada bank-bank umum Negara dan Bank Tabungan

Negara (BTN) diintegrasikan kedalam Bank Indonesia (BI). Berdasarkan

Peraturan Presiden (Penpres) No.8 Tahun 1965-tanggal 4 Juni 1965, BKTN

diintegrasikan kedalam Bank Indonesia (BI) dengan nama Bank Indonesia

Urusan Koperasi, Tani dan Nelayan (BIUKTN).

Perubahan pun terjadi ketika Penpres itu baru berusia satu bulan.

Pemerintah mengeluarkan Penetapan Presiden (Penpres) No.17 tahun 1965-

tanggal 27 juli 1965 tentang Pembentukan Bank Tunggal dengan nama Bank

Negara Indonesia (BNI). Dalam ketentuan baru itu Bank Indonesia Urusan

Koperasi, Tani dan Nelayan (BIUKTN) diintegrasikan dengan nama Bank

Negara Indonesia Unit II Bidang Rudal, sedangkan NHM (Nederlandsche

Handels Maatschappij) menjadi Bank Negara Indonesia Unit II Bidang Eksport

Import.

Berdasarkan Undang-Undang No.14 tahun 67 tentang Undang-Undang

Pokok Perbankan dan Undang-Undang No.1 tahun 1968 tentang Undang-

Undang Bank Sentral, Bank Indonesia dikembalikan fungsinya sebagai Bank

Sentral, dan Bank Negara Indonesia Unit II Bidang Rural dan Eksport Import

dipisahkan masing-masing menjadi dua Bank, yaitu Bank Rakyat Indonesia dan

Bank Eksport Import Indonesia. Selanjutnya berdasarkan Undang-Undang

No.21 tahun 1968 tugas-tugas pokok Bank Rakyat Indonesia sebagai Bank

Umum ditetapkan kembali.

54

Pada tanggal 1 Agustus 1992 berdasarkan Undang-Undang Perbankan

No.7 tahun 1992 dan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No.21 tahun

1992 status Bank BRI berubah menjadi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)

dan kepemilikan 100% ditangan pemerintah. Pada tahun 2003 Bank Rakyat

Indonesia telah Go Public dan menjadi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero),

Tbk.

4.1.2 Visi dan Misi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk

1. Visi

Menjadi bank komersial terkemuka yang selalu mengutamakan kepuasan

nasabah.

2. Misi

5. Melakukan kegiatan perbankan yang terbaik dengan mengutamakan

pelayanan kepada usaha mikro, kecil dan menengah untuk menunjang

peningkatan ekonomi masyarakat.

6. Memberikan pelayanan prima kepada nasabah melalui jaringan kerja

yang tersebar luas dan didukung oleh sumber daya manusia yang

profesional dengan melaksanakan praktek Good Corporate Governance.

7. Memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal kepada pihak-pihak

yang berkepentingan.

4.1.3 Lima Nilai Semangat Kerja PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk1. Integritas

Kami Bankir yang dapat dipercaya. Karena itu kami harus bertaqwa,

penuh dedikasi, jujur, selalu menjaga kehormatan dan nama baik, serta taat

pada kode etik perbankan dan peraturan yang berlaku.

2. Profesionalisme

Kami Bankir handal dan prudent. Karena itu kami harus

bertanggungjawab, efektif, efisien, disiplin, dan berorientasi ke masa

depan dalam mengantisipasi perkembangan, tantangan dan kesempatan.

3. Kepuasan Nasabah

55

Kami yakin keberhasilan BRI sangat dipengaruhi oleh kepuasan nasabah.

Karena itu kami harus memenuhi kebutuhan dan memuaskan nasabah

dengan memberikan pelayanan yang terbaik, dengan tetap memperhatikan

kepentingan perusahaan, dengan dukungan SDM yang terampil, ramah,

senang melayani dan didukung teknologi unggul.

4. Keteladanan

Kami sebagai panutan yang konsisten bertindak adil, bersikap tegas dan

berjiwa besar. Karena itu kami tidak memberikan toleransi terhadap

tindakan-tindakan yang tidak memberikan keteledanan.

5. Penghargaan Kepada SDM

Kami menghargai SDM sebagai aset utama perusahaan. Karena itu, kami

selalu merekrut, mengembangkan, dan mempertahankan SDM yang

berkualitas; kami memperlakukan pegawai berdasarkan kepercayaan,

keterbukaan, keadilan, dan saling menghargai sebagai bagian dari

perusahaan dan mengembangkan sikap kerja sama dan kemitraan; kami

memberikan penghargaan berdasarkan hasil kerja individu dan kerjasama

tim yang menciptakan sinergi untuk kepentingan perusahaan.

4.1.4 Kantor Cabang PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk

Kantor cabang Bank Rakyat Indonesia adalah kantor cabang yang

melaksanakan fungsi menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk

simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk kredit dan

bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup rakyat banyak.

Kantor cabang ini bertanggung jawab kepada kantor wilayah yang bersangkutan

dengan alamat tempat usaha yang jelas dalam kantor cabang tersebut, dalam

melakukan usahanya. Kantor cabang Bank Rakyat Indonesia ini bertempat di

jalan Dewi Sartika, Bogor, yang diresmikan oleh Direktur Utama Bank Rakyat

Indonesia, Kamardy Arief pada tanggal 10 September 1988.

Kantor cabang Bogor termasuk kantor wilayah Jakarta I, yang terdiri dari

Jakarta, Bogor, Tangerang, Bekasi, Banten dan Cikampek. Kantor cabang ini

membawahi sebanyak 27 kantor unit yaitu Jasinga, Cigudeg, Leuwiliang,

Cibungbulang, Ciampea, Ciomas, Cijeruk, Cisarua, Cibinong, Citeurep, Gunung

56

Putri, Jonggol, Sawangan, Parung, Semplak, Hanjasar, Bojong Gede, Telajung

Udik, Cigombong, Cimanggu, Purbasari, Cilengsi, Cariu, Warung Jambu,

Cipayung, dan Cikeas.

4.1.5 Karakteristik Responden

Dalam penelitian, responden yang diambil adalah seluruh karyawan

tetap di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk Kantor Cabang Bogor, Jawa

Barat yaitu sebanyak 52 orang responden. Analisis karakteristik responden

penting dilakukan karena akan mempengaruhi kemampuan responden dalam

bekerja. Karakteristik responden ditinjau dari segi usia, jenis kelamin, tingkat

pendidikan, masa kerja, jabatan responden, dan bagian jabatan responden.

1. Usia Responden

Usia responden dianalisis untuk mengetahui usia produktif dalam

bekerja, sehingga dapat menggambarkan kemampuan responden dalam

menyerap pengetahuan dan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan dalam

jabatannya. Menurut Fernandez (2003) dalam http://www.goggle.co.id

menyatakan bahwa usia produktif adalah seorang yang mampu mengambil

resiko, semangat berinovasi dan perbaikan secara terus menerus yang dilandasi

oleh kerja keras, kerja sama dan komitmen tinggi. Berdasarkan Gambar 5,

terlihat bahwa usia responden terakumulasi ke dalam empat kelompok yaitu 20-

29 tahun, 30-39 tahun, 40-49 tahun, >49 tahun, namun mayoritas adalah

karyawan yang berusia 40-49 menunjukkan usia produktif karyawan.

Usia

19; 36%

14; 27%14; 27%

5; 10%

Usia 20-29 tahun

Usia 30-39 tahunUsia 40-49 tahun

Usia > 49 tahun

Gambar 5. Karakteristik usia responden

http://www.goggle.co.id/

57

2. Jenis Kelamin Responden

Karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk secara keseluruhan

terdiri dari 57,69% pria dan 42,31% wanita, mayoritas karyawan di perusahaan

ini adalah pria (Gambar 6). Hal ini dikarenakan jenis kelamin tidak menentukan

jabatan seseorang. Yang mempengaruhi adalah tingkat pendidikan dan

kemampuan karyawan dalam menyelesaikan tugas dan tanggung jawab jabatan

sesuai kebutuhan perusahaan.

Jenis kelamin

22; 42%

30; 58%

Jenis Kelamin Laki-laki

Jenis Kelamin Perempuan

Gambar 6. Karakteristik jenis kelamin responden

3. Tingkat Pendidikan Responden

Tingkat pendidikan yang dimiliki responden berpengaruh dalam

menentukan prestasi kerja yang dicapai karyawan. Berdasarkan Gambar 7,

terlihat bahwa sebagian besar responden berpendidikan S1. Minimal pendidikan

responden adalah SLTA. Juga terdapat karyawan yang memiliki pendidikan

terakhir S2 dikarenakan tuntutan pribadi atau adanya pemberian beasiswa untuk

melanjutkan pendidikannya, karena ini juga akan mempengaruhi jabatan

karyawan. Dimana dalam menduduki suatu jabatan diperlukan tingkat

pendidikan yang sesuai untuk menunjang tugas dan tanggung jawabnya.

Tingkat Pendidikan

27; 52%

1; 2%

9; 17%

15; 29%Tingkat Pendidikan SLTATingkat Pendidikan DiplomaTingkat Pendidikan S1Tingkat Pendidikan S2

Gambar 7. Karakteristik tingkat pendidikan responden

58

4. Masa Kerja Responden

Masa kerja responden sebagian besar antara 11-20 tahun sebanyak 37%

responden dan 21-30 tahun sebanyak 13% (Gambar 8). Masa kerja rataan >10

menunjukkan bahwa karyawan memiliki dedikasi dan loyalitas yang tinggi

untuk tetap bekerja atau menjadi karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia

(Persero), Tbk. Masa kerja karyawan merupakan salah satu syarat dalam

memperoleh promosi jabatan.

Masa Kerja

16; 31%

19; 37%

7; 13%

10; 19% Masa Kerja 1-10 tahun

Masa Kerja 11-20 tahun

Masa Kerja 21-30 tahun

Masa Kerja > 30 tahun

Gambar 8. Karakteristik masa kerja responden

5. Jabatan Responden

PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk membagi jabatan menjadi

tiga bagian yaitu bagian pemasaran, bagian operasional, dan bagian bisnis mikro

(Gambar 9). Pembagian jabatan dilakukan sesuai dengan kemampuan atau

potensi sumber daya manusia dan kompetensi yang dimiliki karyawan. Hal ini

dipengaruhi oleh faktor pendidikan yang dimiliki dan kebutuhan jabatan sesuai

ketentuan yang berlaku dalam perusahaan.

Bagian

10; 19%14; 27%

28; 54%

Bagian PemasaranBagian Operasional

Bagian Bisnis Mikro

Gambar 9. Karakteristik jabatan responden

59

4.2 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas

Uji validitas dan uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sahih atau tidaknya

pertanyaan yang akan digunakan dalam mengevaluasi pelaksanaan penilaian prestasi

kerja karyawan dan promosi jabatan. Uji validitas dan reliabilitas yang dilakukan

dengan menyebarkan kuisioner kepada 52 responden karyawan tetap, dimana

kuisioner tersebut terdiri dari 28 pertanyaan mengenai penilaian prestasi kerja

karyawan dan 26 pertanyaan mengenai promosi jabatan karyawan. Dari hasil

pengujian dengan menggunakan produk moment dalam Microsoft Excel dan SPSS

15.0 for Windows dapat diketahui bahwa seluruh pertanyaan yang terdapat di dalam

kuesioner dinyatakan sahih (r hitung > r tabel = 0,273 untuk n = 52 pada selang

kepercayaan 95%) dan dapat diandalkan. Nilai alpha yang dihasilkan dari penilaian

prestasi kerja berdasarkan humus Alpha Cronbach’s sudah berada diatas 0,6 (0,931).

Sedangkan Alpha Cronbach’s pada promosi jabatan sudah berada diatas 0,6 (0,818).

Data selengkapnya mengenai hasil uji validitas dan reliabilitas dapat dilihat pada

Lampiran 4 dan 5.

4.3 Penilaian Prestasi Kerja Karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero),Tbk .

4.3.1 Tujuan Penilaian Prestasi Kerja Karyawan

Penilaian prestasi kerja adalah bagian utama dari seluruh proses

penilaian atas aspek-aspek karyawan seperti karakter atau kepribadian,

penampilan dan potensinya. Pelaksanaan penilaian prestasi kerja juga

merupakan salah satu tugas yang penting untuk memperbaiki dan mendorong

karyawan, agar dapat bekerja lebih baik. Hal ini berguna bagi pimpinan, agar

dapat memberikan yang terbaik bagi para karyawannya dalam mencapai tujuan

perusahaan yang telah ditetapkan. Jadi tujuan penilaian yang dilaksanakan

adalah untuk mengetahui sejauhmana seorang karyawan menguasai pekerjaan

yang diberikan kepadanya berdasarkan sasaran kinerja objektif dan sasaran

kompetensinya, serta prestasi yang telah dicapainya dalam bekerja.

Penilaian prestasi kerja karyawan yang dilakukan oleh PT. Bank Rakyat

Indonesia (Persero), Tbk adalah dengan menggunakan SMK (Sistem

60

Manajemen Kinerja). SMK merupakan suatu dasar yang digunakan sebagai alat

rasional untuk mencapai sasaran perusahaan.

Tujuan SMK PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk adalah sebagai

berikut :

1. Mengoptimalisasi kinerja bank.

2. Menciptakan keselarasan antara kinerja dengan jabatan.

3. Menciptakan kesadaran pekerja untuk memberikan yang terbaik bagi

perusahaan.

4. Memberikan penilaian secara objektif dan konsisten.

5. Mewujudkan hubungan yang jelas antar pencapaian rencana sasaran kinerja

dengan penghargaan serta proses pendisiplinan.

6. Memberikan penghargaan bagi pekerja secara tepat dan terarah.

7. Menciptakan iklim kerja yang kompetitif dan produktif.

8. Mengembangkan kemampuan dan motivasi pekerja.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa mayoritas 51,9% menyatakan

setuju dalam mengetahui adanya penilaian prestasi kerja karyawan tersebut, dan

minoritas 21,2% menyatakan cukup setuju. Berdasarkan Tabel 3 pendapat

responden ini termasuk kategori baik dengan skor rataan 4,06. Hal ini

menyatakan bahwa seluruh karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia mengetahui

tentang adanya penilaian prestasi kerja yang dilaksanakan, tidak ada karyawan

yang tidak mengetahui sama sekali, hanya masih perlu ketegasan dari pimpinan

agar karyawan dapat mengetahui jelas tentang penilaian prestasi kerja yang

dilaksanakan.

Tabel 3. Pendapat responden mengenai pengetahuan penilaian prestasi kerjakaryawan.

Pendapat Responden Jumlah(orang)

Persentase(%)

Sangat setuju 14 26,9Setuju 27 51,9Cukup setuju 11 21,2Tidak setuju - -Sangat tidak setuju - -Total 52 100Skor rataan 4,06 -Kategori Baik -

61

4.3.2 Waktu Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian prestasi kerja karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia

(Persero), Tbk dilaksanakan dalam periode satu tahun sekali, yaitu setiap awal

bulan Januari. Penilaian ini dilakukan oleh atasan langsung.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa mayoritas 51,9% berpendapat

setuju tentang waktu pelaksanaan penilaian prestasi kerja, sedangkan minoritas

adalah 5,8% tidak setuju. Berdasarkan Tabel 4 diperoleh skor rataan 4,00

termasuk kategori baik. Hal ini berarti waktu penilaian prestasi kerja selama ini

telah baik untuk dilaksanakan, namun responden masih ada yang menyatakan

tidak setuju dikarenakan masih kurang efektif, dengan harapan adanya

perubahan waktu pelaksanaan penilaian prestasi kerja.

Tabel 4. Pendapat responden tentang waktu pelaksanaan penilaianprestasi kerja karyawan.


Persentase(%)

Sangat setuju 14 26,9Setuju 27 51,9Cukup setuju 8 15,4Tidak setuju 3 5,8Sangat tidak setuju - -Total 52 100Skor rataan 4,00 -Kategori Baik -

4.3.3 Prosedur Penilaian Prestasi Kerja

Prosedur atau tata cara pelaksanaan penilaian prestasi kerja karyawan

pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk adalah sebagai berikut :

1. Pada awal bulan januari, bagian SDM memberikan formulir penilaian yaitu

SMK kepada karyawan di setiap unit kerja dilingkungan PT. Bank Rakyat

Indonesia (Persero), Tbk.

2. Sebelum melakukan penilaian, dilakukan diskusi antara karyawan yang

dinilai dengan atasan dalam menetapkan sasaran kinerja obyektif. Setelah

disepakati maka dilakukan pencatatan di formulir bagian rencana sasaran

kinerja, lalu disepakati bersama oleh atasan karyawan, pemeriksa dan

karyawan.

62

3. Setelah disepakati hasil rencana sasaran kinerja, kemudian dilakukan

bimbingan sasaran kinerja. Dalam bimbingan sasaran kinerja, atasan pekerja

memberikan pembinaan I yaitu komentar/catatan yang berupa tindakan-

tindakan yang harus dilakukan karyawan untuk pencapaian target dalam

rencana sasaran kinerja tersebut. Setelah itu dilakukan kesepakatan terhadap

hasil pembinaan I antara atasan karyawan dan karyawan.

4. Setelah berjalan 1 semester (6 bulan), bimbingan sasaran kinerja pada

pembinaan I dievaluasi sasaran kinerjanya, apakah sasaran kinerja obyektif

yang ditetapkan telah mencapai target atau belum. Jika telah mencapai

target, atasan karyawan memberikan pembinaan selanjutnya pada

pembinaan II, dan jika belum mencapai target atasan karyawan akan

memberikan tindakan-tindakan yang perlu dilakukan karyawan selanjutnya

dalam pembinaan II untuk mencapai sasaran kinerja (pencapaian target).

5. Tahap selanjutnya, pada akhir tahun dilakukan evaluasi sasaran kinerja,

yaitu membandingkan antara rencana sasaran kinerja obyektif yang

ditetapkan dengan sasaran kinerja obyektif yang berhasil diwujudkan.

Perbandingan tersebut akan menghasilkan empat peringkat pencapaian

sasaran kinerja obyektif.

6. Melakukan penilaian dengan cara keseluruhan nilai yang diperoleh dari

masing-masing sasaran kinerja obyektif dijumlahkan, lalu dibagi dengan

jumlah seluruh sasaran kinerja obyektif yang akan menentukan peringkat

pencapaian sasaran kinerja obyektif.

7. Jika karyawan yang dinilai telah menyetujui hasil tersebut, baik karyawan

yang dinilai maupun atasan karyawan menandatangani persetujuan terhadap

hasil evaluasi sasaran kinerja obyektif disertai tanggal, bulan dan tahun.

8. Evaluasi berikutnya adalah sasaran kompetensi, dengan membandingkan

antara tingkat kedalaman terhadap pencapaian kedalaman. Perbandingan

tersebut akan menghasilkan empat peringkat pencapaian sasaran kinerja

kompetensi.

9. Melakukan penilaian kompetensi dengan cara keseluruhan nilai yang

diperoleh dari masing-masing sasaran kompetensi dijumlahkan, kemudian

63

dibagi dengan jumlah sasaran kompetensi untuk mendapatkan nilai rataan

sasaran kompetensi yang akan menentukan predikat hasil evaluasi sasaran

kompetensi.

10. Jika karyawan yang nilai telah menyetujui hasil tersebut, baik karyawan

yang nilai maupun atasan karyawan menandatangani persetujuan terhadap

hasil evaluasi sasaran disertai tanggal, bulan dan tahun.

11. Setelah melakukan penilaian sasaran kinerja obyektif dan sasaran

kompetensi, maka langkah terakhir adalah menentukan predikat hasil

evaluasi sasaran kinerja akhir, yaitu dengan menjumlahkan sasaran kinerja

obyektif dan sasaran kompetensi, dan dikurangi hukuman disiplin bila ada.

Nilai akhir akan menentukan predikat hasil evaluasi sasaran kinerja akhir.

12. Setelah mendapat persetujuan dari pemeriksa, atasan pekerja dan pekerja,

dilakukan penandatanganan hasil evaluasi sasaran kinerja akhir yang disertai

tanggal dan komentar, baik dari pemeriksa, atasan pekerja maupun pekerja

itu sendiri.

13. Setelah diketahui hasil evaluasi akhir sasaran kinerja karyawan, dilakukan

pengisian formulir pelatihan dan pengembangan. Di dalam formulir berisi

rekomendasi dan persetujuan pemeriksa dan atasan pekerja serta dilengkapi

komentar dan usulan pekerja terhadap bentuk pelatihan dan pengembangan.

Hal ini dimaksudkan untuk lebih meningkatkan kinerja dan kompetensi

karyawan yang dinilai.

14. Jika semua telah sepakat dan setuju maka pemeriksa, atasan pekerja dan

pekerja menandatangani formulir tersebut. Contoh form penilaian prestasi

kerja karyawan yaitu SMK (Lampiran 3).

Hasil penelitian menunjukkan bahwa 46,2% menyatakan setuju tentang

prosedur pelaksanaan penilaian prestasi kerja dan minimal menyatakan tidak

setuju yaitu 11.5% (Tabel 5). Hal ini berarti prosedur penilaian prestasi kerja

karyawan masih perlu adanya perubahan agar dapat lebih sesuai yang

diinginkan karyawan. Namun dari perolehan rataan skor sebesar 3,62 (Tabel 5)

dikategorikan baik. Dalam artian prosedur yang dilaksanakan selama ini baik

telah diketahui dan diterima oleh karyawan.

64

Tabel 5. Pendapat responden tentang prosedur pelaksanaan penilaian prestasikerja karyawan.


Persentase(%)


4.3.4 Penerapan Metode Penilaian Prestasi Kerja

Prestasi kerja merupakan hasil yang diberikan oleh seorang karyawan

terhadap pekerjaan yang dilakukannya atau merupakan hasil rataan yang dicapai

seseorang dalam melaksanakan tugas dan kewajiban yang diberikan kepadanya,

dalam rangka mencapai tujuan bersama secara keseluruhan.

1. Standar Penilaian

Penilaian prestasi kerja karyawan (terdapat pada SMK) yang

dilakukan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk berdasarkan dua

sasaran, yaitu sasaran kinerja obyektif (SKO) dan sasaran kompetensi.

Penilaian prestasi kerja dalam SKO dilakukan melalui pendekatan Balanced

Scorecard, yang menghubungkan strategi yang ada dalam suatu organisasi.

Pengukuran sasaran kinerja obyektif (SKO) ditetapkan atas dasar visi dan

misi perusahaan dalam Balanced Scorecard yang dibagi kedalam empat

perspektif yaitu :

a. Aspek keuangan

Aspek ini meliputi bidang kinerja kunci yang ditujukan secara langsung

untuk meningkatkan keuntungan perusahaan, baik melalui peningkatan

mutu asset perusahaan maupun dari sisi pendapatan dan biaya

perusahaan.

b. Aspek Pelanggan

Aspek ini meliputi bidang kinerja kunci yang ditujukan untuk merebut

pelanggan (customer) baru/ meningkatkan jumlah pelanggan (nasabah),

meningkatkan kepuasan pelanggan dalam peningkatan kualitas

65

pelayanan yang baik dan sesuai dengan prosedur, dan atau

mempertahankan pelanggan lama,. Pelanggan yang dimaksud adalah

hanya pelanggan eksternal yang mempunyai pilihan untuk menggunakan

atau tidak menggunakan jasa yang ditawarkan oleh perusahaan/unit kerja

bersangkutan.

c. Aspek Proses Bisnis Internal

Aspek ini meliputi bidang kinerja kunci yang ditujukan untuk

meningkatkan mutu kerja dalam proses bisnis internal unit kerja

sehingga produktivitas, efisiensi dan efektivitas kinerja dapat meningkat,

termasuk didalamnya aspek resiko manajemen (operasional dan atau

kredit dan atau pasar).

d. Aspek Pekerja

Aspek ini meliputi bidang kinerja kunci yang ditujukan untuk

mendorong perusahaan menjadi organisasi pembelajaran bagi pekerja

untuk meningkatkan keahlian pekerja, guna meningkatkan keahlian

pekerja dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya, yang lebih

lanjut akan berdampak positif terhadap kepuasan dan kenyamanan

bekerja.

Balanced Scorecard diharapkan dapat menjadi suatu rerangka

pengembangan organisasi bisnis untuk melakukan pengukuran dan

monitoring semua faktor yang berhubungan dengan hal tersebut secara

terus-menerus. Dengan adanya konesep Balanced Scorecard akan terus

memelihara arah dan kemajuan perusahaan sesuai dengan visi dan misi

organisasi. Selain itu, hal ini juga akan membantu mengeliminasi berbagai

macam strategi manajemen puncak yang tidak sesuai dengan strategi

karyawan dengan cara membantu karyawan untuk memahami bagaiman

peran serta mereka dalam peningkatan kinerja perusahaan secara

keseluruhan (Monika, 2000).

Penetapan peringkat dan predikat pencapaian sasaran kinerja

obyektif didefinisikan sebagai perbandingan antara rencana sasaran kinerja

66

obyektif yang ditetapkan dengan sasaran kinerja obyektif (SKO) yang

berhasil diwujudkan. Perbandingan tersebut akan menghasilkan empat

peringkat pencapaian sasaran kinerja obyektif yang dapat dilihat pada

Lampiran 3.

1. Tidak mencapai target (nilai 1), apabila RSK obyektif yang ditetapkan

tidak berhasil dicapai, atau tingkat pencapaian <85% dari RSK obyektif

yang ditetapkan.

2. Mendekati target (nilai 2), apabila pencapaian sasaran kinerja obyektif

mencapai 85%- <100% dari RSK obyektif yang telah ditetapkan.

3. Memenuhi target (nilai 3), apabila pencapaian sasaran kinerja obyektif

mencapai 100%- <115% dari RSK obyektif yang telah ditetapkan.

4. Diatas target (nilai 4), apabila pencapaian sasaran kinerja obyektif

mencapai >/=115% dari RSK obyektif yang telah ditetapkan.

Keseluruhan nilai yang diperoleh dari masing-masing sasaran kinerja

obyektif dijumlahkan, lalu dibagi dengan jumlah seluruh sasaran kinerja

obyektif untuk mendapatkan nilai rataan sasaran kinerja obyektif. Nilai

rataan sasaran kinerja obyektif akan menentukan predikat pencapaian

sasaran kinerja obyektif yang dikelompokkan atas lima predikat berikut

(Tabel 6).

Tabel 6. Pengelompokkan predikat hasil evaluasi sasaran kinerjaobyektif.Kategori Rataan sasaran kinerja obyektif

Istimewa 3,51 – 4,00Sangat baik 3,01 – 3,50Baik 2,51 – 3,00Cukup baik 2,01 – 2,50Tidak baik 1,00 – 2,00

Sasaran kompetensi yang dipersyaratkan oleh jabatan semula berjumlah

sembilan belas (19) kompetensi, berubah menjadi enam belas kompetensi

yang dikelompokkan menjadi tiga (3) kelompok kompetensi berdasarkan

kepentingan dalam mengarahkan pengembangan pekerja :

1. Kompetensi Inti (Core Competency) :

a. Integritas kerja

67

b. Dorongan berprestasi

c. Orientasi pelayanan pelanggan

2. Kompetensi Spesifik (Specific Competency)

a. Berpikir analitis

b. Berpikir konseptual

c. Berpikir strategis

d. Inisiatif

e. Kepedulian terhadap kualitas dan keakuratan

f. Kerja sama

g. Membina hubungan

h. Mempengaruhi orang lain

i. Pencapaian informasi

j. Percaya diri

3. Kompetensi Kepemimpinan (Leadership Competency)

a. Pengarahan

b. Mengembangkan orang lain

c. Kepemimpinan

PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk memiliki susunan profil

kompetensi dalam menduduki suatu jabatan :

1. Jabatan struktural terdiri dari :

a. Kompetensi Inti (Core Competency)

b. Kompetensi Spesifik (Specific Competency)

c. Kompetensi Kepemimpinan (Leadership Competency)

2. Jabatan Fungsional

a. Kompetensi Inti (Core Competency)

b. Kompetensi Spesifik (Specific Competency)

Masing-masing kompetensi tersebut mempunyai tingkat kedalaman

yang berbeda-beda. Tingkat kedalaman kompetensi tersebut berada antara 1

sampai dengan 5 tingkat.

Setiap profil kompetensi jabatan mempunyai kandungan kompetensi

berbeda-beda, baik jumlah (jenis) maupun kedalamannya. Dalam penilaian

68

sasaran kompetensi berdasarkan tingkat kedalamanan karyawan terhadap

pencapaian kedalaman karyawan yang terbagi menjadi empat peringkat

kinerja akhir, yaitu :

a. Tidak mencapai target (diberi nilai 1)

Apabila pekerja tidak menunjukkan indikasi perilaku kompetensi yang

dipersyaratkan (nilai kedalaman perilaku=0), atau beda negatif

kedalaman lebih dari 1 tingkat.

b. Mendekati target (diberi nilai 2)

Apabila pekerja menunjukkan indikasi perilaku kompetensi dengan beda

negatif kedalaman 1 tingkat pada kompetensi yang dipersyaratkan.

c. Memenuhi target (diberi nilai 3)

Apabila pekerja menunjukkan indikasi perilaku sesuai tingkat kedalaman

kompetensi yang dipersyaratkan.

d. Diatas target (diberi nilai 4)

Apabila pekerja menunjukkan indikasi perilaku kompetensi pada tingkat

kedalaman kompetensi melebihi yang ditetapkan atau memiliki beda

positif kedalaman kompetensi yang dipersyaratkan minimal 1 tingkat.

Keseluruhan nilai yang diperoleh dari masing-masing sasaran

kompetensi dijumlahkan, lalu dibagi dengan jumlah seluruh sasaran

kompetensi untuk mendapatkan nilai rataan sasaran kinerja kompetensi.

Nilai rataan sasaran kinerja kompetensi akan menentukan predikat hasil

evaluasi sasaran kompetensi yang dikelompokkan atas lima predikat yang

ada pada Tabel 7.

Tabel 7. Pengelompokkan predikat hasil evaluasi sasaran kompetensiKategori Rataan sasaran kinerja obyektif

Istimewa 3,51 - 4,00Sangat baik 3,01 – 3,50Baik 2,51 – 3,00Cukup baik 2,01 – 2,50Tidak baik 1,00 – 2,00

Hasil evaluasi sasaran kinerja obyektif dan sasaran kompetensi, akan

diperoleh hasil evaluasi sasaran kinerja akhir, yaitu dengan menjumlahkan

kedua hasil evaluasi sasaran tersebut dan dikurangi hukuman disiplin jika

69

ada. Hukuman disiplin sedang dan berat dikurangi 1,00 dan hukuman

disiplin ringan dikurangi 0,50. Nilai akhir dari evaluasi sasaran kinerja akan

menentukan predikat pencapaian hasil evaluasi sasaran kinerja akhir yang

dikelompokkan atas lima predikat (Tabel 8).

Tabel 8. Pengelompokkan predikat hasil evaluasi sasaran kinerja akhirKategori Rataan sasaran kinerja obyektif

Istimewa 3,51 - 4,00Sangat baik 3,01 – 3,50Baik 2,51 – 3,00Cukup baik 2,01 – 2,50Tidak baik 1,00 – 2,00

Penilaian ini termasuk dalam metode Management By Obyektive

(MBO), yaitu pendekatan formal yang meliputi penetapan tujuan khusus

yang dapat diukur bersama dengan masing-masing karyawan dan

selanjutnya secara berkala meninjau kemajuan yang dicapai.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa 44,2% responden menyatakan

setuju mengenai standar penilaian prestasi kerja yang telah ditetapkan, dan

13,5% responden menyatakan sangat setuju. Berdasarkan rataan skor yang

diperoleh sebesar 3,56 (Tabel 9), termasuk dalam kategori baik. Hal ini

menunjukkan bahwa sebagian besar responden setuju mengenai tujuan

penilaian prestasi kerja tersebut yaitu merupakan tujuan SMK, yang

dilakukan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk. Walaupun terdapat

beberapa orang yang tidak setuju kemungkinan ketidakpuasan responden

dengan standar penilaian yang terlalu tinggi.

Tabel 9. Pendapat responden tentang standar penilaian prestasi kerjakaryawan.


Persentase(%)

Sangat setuju 7 13,5Setuju 23 44,2Cukup setuju 14 26,9Tidak setuju 8 15,4Sangat tidak setuju -Total 52 100Skor rataan 3,56 -Kategori Baik -

70

4. Sifat Penilaian

Penilaian sasaran kinerja pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero),

Tbk bersifat rahasia dan fleksibel. Rahasia dalam arti hasil penilaian hanya

diketahui oleh pihak-pihak yang terkait langsung, yaitu karyawan yang

dinilai, atasan pekerja dan pemeriksa. Fleksibel dalam arti penentuan tujuan

secara sistematis diseluruh organisasi yang dapat memudahkan perencanaan

dan koordinasi dalam penilaian sasaran kinerja karyawan.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa 46,2% responden menjawab

setuju tentang jaminan kerahasiaan perusahaan terhadap penilaian prestasi

kerja karyawan, sedangkan minoritas 23,1% menjawab cukup setuju.

Berdasarkan skor rataan sebesar 3,62, termasuk kategori baik. Hal ini

menunjukkan bahwa perusahaan telah cukup menjamin kerahasiaan

terhadap hasil penilaian prestasi kerja karyawan tersebut (Tabel 10).

Tabel 10. Pendapat responden tentang sifat rahasia penilaian perusahaanterhadap prestasi kerja karyawan.


Persentase(%)

Sangat setuju 16 30,8Setuju 24 46,2Cukup setuju 12 23,1Tidak setuju - -Sangat tidak setuju - -Total 52 100Skor rataan 4,08 -Kategori Baik

4.3.5 Proses Penilaian Prestasi Kerja Karyawan

Pelaksanaan penilaian prestasi karyawan pada PT. Bank Rakyat

Indonesia (Persero), Tbk dilakukan untuk menilai atau mengetahui hasil kerja

karyawan. Dengan adanya hasil penilaian tersebut diharapkan akan memberikan

data atau informasi kepada perusahaan yang berguna untuk menetapkan

kebijakan yang berhubungan dengan masalah-masalah kepegawaian atau

sumber daya manusianya.

PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk melakukan langkah-langkah

penilaian prestasi kerja karyawan sebagai berikut :

1. Mengidentifikasikan tujuan spesifik dari penilaian

71

Pelaksanaan penilaian prestasi kerja yang tidak efektif dapat

dihindari dengan mengidentifikasi tujuan yang ingin dicapai dari penilaian

tersebut. Tujuan yang dimaksud adalah berdasarkan sistem manajemen

kinerja, adalah :

a. Mengoptimalisasi kinerja bank.

b. Menciptakan keselarasan antara kinerja dengan jabatan.

c. Menciptakan kesadaran pekerja untuk memberikan yang terbaik bagi

perusahaan.

d. Memberikan penilaian secara objektif dan konsisten.

e. Mewujudkan hubungan yang jelas antar pencapaian rencana sasaran

kinerja dengan penghargaan serta proses pendisiplinan.

f. Memberikan penghargaan bagi pekerja secara tepat dan terarah.

g. Menciptakan iklim kerja yang kompetitif dan produktif.

h. Mengembangkan kemampuan dan motivasi pekerja.


setuju mengenai pengetahuan tujuan penilaian prestasi kerja tersebut, dan

17,3% responden menyatakan cukup setuju. Berdasarkan skor rataan yang

diperoleh sebsar 4,12, termasuk kategori baik. Hal ini menunjukkan bahwa

sebagian besar responden telah setuju terhadap tujuan penilaian prestasi

kerja tersebut yaitu merupakan tujuan SMK, yang dilakukan PT. Bank

Rakyat Indonesia (Persero), Tbk, dengan kata lain tujuan SMK telah sesuai

dengan penilaian yang dilaksanakan (Tabel 11).

Tabel 11. Pendapat responden tentang tujuan penilaian prestasi kerjakaryawan.


Persentase(%)


72

2. Mengetahui pekerjaan yang diharapkan

Diskusi pada karyawan terlebih dahulu dilakukan PT. Bank Rakyat

Indonesia, (Persero), Tbk untuk mengetahui pekerjaan yang diharapkan

dalam merencanakan sasaran kinerja obyektif, yang menjadi pedoman

karyawan tentang apa yang harus dikerjakan.

5. Menguji kinerja karyawan

Atasan karyawan menguji kinerja karyawannya melalui bimbingan

yang dilakukan selama enam bulan sekali, setelah mengetahui pekerjaan

yang diharapkan, agar atasan dapat mengetahui perkembangan rencanan

sasaran kinerja karyawan terhadap pencapaian sasaran kinerja.

6. Menilai kinerja karyawan

Melakukan penilaian kinerja karyawan ini agar dapat mengetahui

kelebihan dan kekurangan karyawan, sehingga memungkinkan perusahaan

dalam mengambil keputusan atau tindakan pada karyawan tersebut. Untuk

mengetahui hasil kinerja karyawan, maka harus ditentukan dahulu standar

penilaian yang telah ditentukan perusahaan.

7. Mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan

PT. Bank Rakyat Indonesia, (Persero), Tbk melakukan diskusi hasil

penilaian tersebut antara karyawan, atasan karyawan, dan pemeriksa (seksi

atau bagian lain atau tim khusus), setelah melakukan penilaian prestasi kerja

terhadap karyawan. Hal ini dilakukan agar karyawan dapat memperoleh

informasi tentang hasil penilaian kinerjanya. Apakah telah sesuai dengan

sasaran kinerjanya (target) atau tidak seperti yang telah ditentukan pada awal

sebelum dilakukan penilaian. Jadi, hasil penilaian prestasi kerja karyawan

merupakan persetujuan dari karyawan yang dinilai setelah melihat,

mempelajari, dan menyetujui. Dengan demikian diperoleh hasil penilaian

obyektif dan dapat menghindari penilaian yang subyektif.


sangat setuju tentang adanya kesempatan berdiskusi dalam melaksanakan

penilaian prestasi kerja dan 28,8% menyatakan cukup setuju. Berdasarkan

skor rataan yang diperoleh sebsar 4,02, termasuk kategori baik. Hal ini

73

menunjukkan bahwa sebagian besar responden sangat menyetujui dengan

adanya diskusi terlebih dahulu sebelum memberikan hasil penilaian, apakah

telah sesuai target yang dicapai oleh karyawan yang dinilai (Tabel 12),

adanya kesepakatan antara kedua belah pihak tentang rencana sasaran kerja

karyawan dan hasil penilaian, sehingga atasan dapat mengetahui apa yang

akan dikerjakan karyawan dan bagaimana karyawan tersebut mencapainya,

sedangkan karyawan dapat menyetujui tugas yang akan dilakukan dengan

saran yang diberikan atasan dalam pembinaan dan hasil kerja yang

diperoleh. Hal ini juga merupakan salah satu cara agar terjadi komunikasi

yang baik antara atasan dan bawahan sehingga hubungan akan terjalin

dengan baik.

Tabel 12. Pendapat Responden mengenai kesempatan berdiskusiPendapat Responden Jumlah

(orang)Persentase

(%)Sangat setuju 19 36,5Setuju 15 28,8Cukup setuju 18 34,5Tidak setuju - -Sangat tidak setuju - -Total 52 100Skor rataan 4,02 -Kategori Baik -

Mengenai keobyektifan penilaian, merupakan salah satu dari tujuan

SMK PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk, agar penilaian yang

dilakukan dapat terlaksana secara adil dengan tidak membeda-bedakan ras,

asal daerah dan jenis kelamin. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 48,1%

responden menyatakan setuju tentang penilaian prestasi kerja yang

dilakukan oleh perusahaan sudah cukup obyektif dan 5,8% responden

menyatakan tidak setuju karena masih adanya anggapan penilaian prestasi

kerja masih subyektif, dimana penilaian hanya terpaku pada satu penilai saja

atau atasan selaku penilai kurang mempertimbangkan pendapat karyawan

lain atas karyawan yang dinilainya (Tabel 13). Berdasarkan skor rataan yang

diperoleh sebesar 4,00 termasuk kategori baik.

74

Tabel 13. Pendapat Responden mengenai keobyektifan penilaian prestasi

kerja karyawan.


Persentase(%)


Penilaian prestasi kerja karyawan merupakan cara PT. Bank Rakyat

Indonesia (Persero), Tbk dalam mengambil kebijakan untuk menentukan

promosi jabatan karyawan. Dengan demikian, agar penilaian tetap obyektif,

maka diadakan pengawasan terhadap penilaian prestasi kerja tersebut. Hasil

penelitian menunjukkan bahwa 36,5% respoden menyatakan setuju

mengenai pengawasan terhadap penilaian prestasi kerja karyawan dan 3,8 %

responden menyatakan tidak setuju. Berdasarkan skor rataan yang diperoleh

sebesar 3,87, termasuk kategori baik. Hal ini menyatakan bahwa penilaian

saat ini telah berjalan cukup baik (Tabel 14). Tetapi sebagian besar

responden tetap menginginkan adanya pengawasan terhadap penilaian

prestasi kerja, agar penilaian tetap sesuai dengan ketetapan yang berlaku di

perusahaan.

Tabel 14. Pendapat Responden mengenai pengawasan terhadap penilaianprestasi kerja karyawan.


Persentase(%)


Penilaian prestasi kerja tersebut juga dirasakan karyawan telah

memberikan manfaat yaitu karyawan dapat melihat seberapa jauh kinerja

75

yang telah dilakukan, yang akan berpengaruh pada prestasi karyawan

(meningkat) dan promosi jabatan (pengembangan karirnya). Hasil penelitian

menunjukkan bahwa 44,2%, responden menyatakan setuju tentang manfaat

penilaian prestasi kerja karyawan dan 1,9% menyatakan tidak setuju (Tabel

15). Hal ini menunjukkan karyawan masih belum merasakan manfaat dari

penilaian tersebut dikarenakan penilaian yang masih dirasakan subyektif.

Namun berdasarkan skor rataan yang diperoleh sebesar 4,04, pendapat

responden termasuk kategori baik.

Tabel 15. Pendapat Responden tentang manfaat penilaian prestasi kerjakaryawan.


Persentase(%)


4.3.6 Aspek-aspek Penilaian Prestasi Kerja

Prestasi kerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan

dalam menyelesaikan tugas atau pekerjaan seorang karyawan. Salah satu cara

yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan perusahaan adalah hasil

penilaiaan prestasi kerja, dimana terdapat aspek-aspek penilaian sebagai faktor

pendukung seorang karyawan dalam memberikan prestasi kerja yang baik.

Aspek-aspek penilaian dapat dilihat dari aspek kemampuan teknis, kemampuan

konseptual, dan kemampuan hubungan interpersonal karyawan. Hasil penelitian

menunjukkan rataan skor persepsi responden terhadap aspek-aspek penilaian

yang menggambarkan sejauh mana komitmen karyawan dalam memiliki

kemampuan-kemampuan untuk menunjang prestasi kerjanya.

Berdasarkan rataan skor dibawah ini (Tabel 16), persepsi responden

terhadap indikator kemampuan teknis termasuk kategori baik dengan rataan skor

4,10. Hal ini berarti karyawan telah memegang komitmen bahwa bekerja di PT.

Bank Rakyat Indonesia haruslah memiliki kemampuan teknis yang baik yang

76

meliputi kemampuan dalam menguasai bidang kerja baik teknik maupun metode

pengerjaan, menguasai kemampuan hardskill, kedisiplinan diri dan kerja serta

kecakapan kerja karyawan untuk memberikan suatu prestasi yang lebih bagi

perusahaan. Ini berhubungan pada penilaian yang terdapat dalam SMK, dimana

karyawan dituntut untuk memenuhi pencapaian target yang telah ditentukan

oleh atasan. Oleh karena itu diperlukan kemampuan dan pemahaman teknis dan

metode pekerjaan yang jelas mengenai apa yang akan dikerjakan dan

bangaimana mengerjakannya, sesuai dalam pencapaian tujuan perusahaan

Tabel 16. Rataan skor dan kategori kemampuan teknisPertanyaan STS

(1)TS(2)

CS(3)

S(4)

SS(5)

Rataanskor

Kategori

Mampu menguasai bidangkerja masing-masingmeliputi metode danteknik pekerjaan

- - 20 16 16 3,92 Baik

Memiliki hardskill sesuaiyang dibutuhkan olehperusahaan meliputimenggunakan sarana danprasarana yangdisediakan.

- - 8 27 17 4,17 Baik

Melaksanakan danmenyelesaikan pekerjaandengan baik dan tepatwaktu.

- - 9 21 22 4,25 Sangatbaik

Disiplin waktu - 11 20 21 4,19 BaikKecakapan kerja meliputikinerja yang baik danpencapaian targetperusahaan

- 3 7 28 14 4,02 Baik

Frekuensi kehadiransesuai dengan peraturanyang berlaku

- 5 5 24 18 4,06 Baik

Kemampuan teknis - 8 60 136 108 4,10 Baik

Berdasarkan rataan skor pada Tabel 17, persepsi responden terhadap

indikator kemampuan konseptual termasuk kategori baik dengan rataan skor

3,96. Dalam artian disamping memiliki kemampuan teknis, seorang karyawan

suatu bank harus mampu berpikir konseptual dalam memecahkan permasalahan-

permasalahan yang ada. Yang didukung dengan kompetensi yang dibutuhkan

oleh perusahaan. Karena dalam penilaian prestasi kerja PT. Bank Rakyat

Indonesia (Persero), Tbk yaitu SMK menilai kompetensi-kompetensi masing-

77

masing karyawan agar dapat menunjang jabatan dan tanggung jawab kerja yang

dimiliki.

Tabel 17. Rataan skor dan kategori kemampuan konseptualPertanyaan STS

(1)TS(2)

CS(3)

S(4)

SS(5)

Rataanskor

Kategori

Mampu berpikir orisinilberdasarkan inisiatifsendiri dalammelaksanakan tugas danmemecahkan masalah.

- 3 13 23 13 3,88 Baik

Memiliki softskill(pengetahuan) yangdibutuhkan olehperusahaan

- 12 23 17 4,10 Baik

Memiliki kompetensiyang dibutuhkan olehperusahaan.

- 2 33 17 4,29 Sangat baik

Mampu mengambilkeputusan dalammenghadapi masalahdan menyelesaikanmasalah.

- 2 22 16 12 3,73 Baik

Memiliki ide (inovasi)dalam mengembangkandiri dan perusahaan.

- 4 13 23 12 3,83 Baik

Kemampuankonseptual

- 9 62 118 71 3,96 Baik


indikator kemampuan interpersonal termasuk kategori baik dalam rataan skor

4,07. Ini berarti bahwa selain kemampuan teknis dan konsepetual yang dimiliki

karyawan perlu didukung juga oleh kemampuan hubungan interpersonal yang

baik, karena hal itu tidak dapat terwujud jika tidak diawali dengan pribadi yang

baik, wajar, simpatik terhadap sesama, hubungan kerja sama, komunikasi baik

secara vertikal maupun horizontal, saling memberikan motivasi, sikap bijaksana

dan kejujuran. Dimana kejujuran sangat penting karena berkaitan dengan

operasianal bank dalam keuangan. Sikap karyawan berkaitan dalam

melayani/hubungannya terhadap nasabah sesuai dengan tujuan bank yaitu

menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan dan

menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk kredit dan bentuk-bentuk

lainnya, sesuai kebutuhan.

78

Tabel 18.Rataan skor dan kategori kemampuan hubungan interpersonalPertanyaan STS

(1)TS(2)

CS(3)

S(4)

SS(5)

Rataanskor

Kategori

Memiliki pribadi yang baik,wajar, dan simpatikterhadap sesama

- - 9 26 17 4,15 Baik

Mampu bekerja samadengan karyawan lain baiksecara vertikal (atasan danbawahan) maupunhorizontal (rekansekerja/setingkat/seruangan)didalam dan diluarpekerjaan

- - 18 21 13 3,90 Baik

Memiliki komunikasi yangbaik antara atasan danbawahan maupun nasabahbaik lisan dan tulisan

- - 15 24 13 3,96 Baik

Mampu memberikanmotivasi pada diri sendirimaupun karyawan lainuntuk mencapai prestasikerja.

3 10 26 13 3,94 Baik

Memiliki sikap bijaksanadan jujur

- - 6 19 27 4,40 Sangatbaik

Kemampuan hubunganInterpersonal

- 3 58 116 83 4,07 Baik

4.4 Promosi Jabatan Karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk4.4.1 Tujuan dan manfaat Promosi Jabatan

Dalam mempertahankan motivasi karyawan kepentingan perencana serta

pengembangan karier karyawan diperlukan ketentuan yang dapat digunakan

sebagai pedoman pengembangan karier karyawan.

1. Tujuan Promosi Jabatan :

Adapun yang menjadi tujuan dari promosi jabatan yaitu dengan

pengembangan karier karyawan adalah sebagai berikut :

a. Memberikan arah pengembangan karier karyawan secara lebih tegas dan

jelas.

b. Mengarahkan perencanaan dan pengembangan karier karyawan sesuai

dengan prinsip job-person match (yaitu prinsip atau kondisi yang

mendasari proses penempatan pekerja pada sebuah jabatan,dimana harus

mempertimbangkan kesesuaian (match) antara jabatan dan pekerja yang

79

menduduki jabatan tersebut (person)), sehingga pekerja dapat

melaksanakan tugas dan pekerjaannya untuk mencapai kinerja unggul.

2. Manfaat dari kebijakan promosi jabatan (pengembangan karier) :

a. Sebagai pedoman bagi perusahaan dalam melakukan proses perencanaan

dan pengembangan karier pekerja.

b. Sebagai pedoman bagi pekerja dalam merencanakan dan

mengembangkan kariernya.


setuju/mengetahui adanya promosi jabatan karyawan dan 11,5% responden

tidak mengetahui adanya promosi jabatan karyawan (Tabel 19). Hal ini

dikarenakan belum adanya penjelasan yang merata kepada semua pihak tentang

adanya promosi jabatan karyawan tersebut. Dan juga karena beberapa dari

karyawan belum begitu memahami promosi jabatan karyawan yang ditetapkan

oleh perusahaan. Namun berdasarkan skor rataan yang diperoleh sebesar 3,79

termasuk kategori baik

Tabel 19. Pendapat responden mengenai pengetahuan promosi jabatankaryawan.


Persentase(%)



setuju mengenai pengetahuan tujuan promosi jabatan karyawan

tersebut,sedangkan 7,7% menyatakan tidak setuju. Berdasarkan skor rataan yang

diperoleh sebesar 3,81 termasuk kategori baik (Tabel 20). Hal ini menunjukkan

bahwa sebagian besar responden telah setuju terhadap tujuan promosi jabatan

tersebut yaitu untuk mengembangkan karir karyawan. Namun terdapat

responden yang menjawab tidak setuju karena belum adanya penjelasan kepada

80

semua pihak tentang tujuan promosi jabatan karyawan tersebut atau kurang

dilakukannya sosialisasi oleh pihak perusahaan.

Tabel 20. Pendapat responden tentang pengetahuan tujuan promosi jabatankaryawan


Persentase(%)


4.4.2 Syarat-syarat Promosi Jabatan

Promosi yang dilakukan oleh PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk

harus memenuhi syarat-syarat tertentu dalam menduduki suatu jabatan tertentu.

Adapun syarat-syarat tersebut antara lain yaitu :

1. Job opening

Job opening atau yang disebut juga lowongan jabatan merupakan

persyaratan utama seorang karyawan dipromosikan ke jabatan yang lebih

tinggi yaitu apabila terdapat kekosongan jabatan. Seperti halnya pada

jabatan manajer dan supervisor pada masing-masing bidang dilaksanakan

jika jabatan benar-benar kosong, karena untuk menduduki jabatan tersebut

hanya untuk satu orang saja pada bidang-bidang tertentu. Lain halnya

dengan jabatan yang berada dibawahnya seperti (account officer) yang dapat

diduduki oleh dua orang atau lebih. Dengan demikian dapat dikatakan

bahwa ada tidaknya kesempatan promosi jabatan yang diberikan sangat

dipengaruhi oleh kekosongan jabatan yang ada (job opening).

2. Memenuhi persyaratan SMK (Sistem Manajemen Kinerja) yang telah

ditentukan perusahaan diantaranya adalah nilai prestasi kerja, pencapaian

target kerja karyawan dalam waktu yang ditentukan,, kompetensi, dan

tingkat pendidikan.

81

3. Masa Kerja

Pelaksanaan promosi jabatan pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero),

Tbk ini dapat dilakukan apabila karyawan telah bekerja minimal selama tiga

tahun. Tetapi apabila dalam jangka waktu tiga tahun tersebut tidak terdapat

kekosongan jabatan dan SMK tidak menunjukkan prestasi kerja, maka

karyawan tidak mendapat kesempatan dalam promosi jabatan.

4. Pendidikan

Pendidikan merupakan faktor penting dalam menduduki sebuah jabatan.

Karena dalam menduduki suatu jabatan diperlukan tingkat pendidikan yang

sesuai untuk menunjang tugas dan tanggung jawabnya. Juga dalam

menunjang pengembangan karirnya.

Persyaratan jabatan dilihat berdasarkan job opening atau formasi jabatan,

SMK, masa kerja dan latar belakang pendidikan, serta kemampuan lainnya yang

disesuaikan dengan lingkup kerjanya. Berikut ini beberapa contoh persyaratan

jabatan yang telah ditetapkan :

a. Manager :

1). Formasi grade 10-11

2). Pendidikan minimal S1

3). Syarat SMK 2 tahun terakhir mulai dari baik, sangat baik hingga istimewa

4). Masa kerja 9 tahun

5). Memiliki kompetensi inti, spesifik, dan kepemimpinan dengan tingkat

kedalaman tertentu sesuai ketetapan.

b. Supervisor :

1). Formasi grade 5-6

2). Pendidikan minimal S1

3). Syarat SMK 2 tahun terakhir mulai dari baik, sangat baik hingga istimewa

4). Masa kerja 6–8 tahun

5). Memiliki kompetensi inti, spesifik, dan kepemimpinan dengan tingkat

kedalaman tertentu sesuai ketetapan.

c. Administrasi Kredit :

1). Formasi grade 4

82

2). Pendidikan minimal D3-S1

3). Syarat SMK 2 tahun terakhir mulai dari baik, sangat baik hingga

istimewa

4). Masa kerja 2-3 tahun

5). Memiliki kompetensi inti dan spesifik dengan tingkat kedalaman tertentu

sesuai ketetapan.

Persyaratan diatas merupakan sebagian kecil dari persyaratan jabatan

masing-masing, karena persyaratan lainnya merupakan data rahasia perusahaan

yang tidak dapat dipublikasikan secara umum. Jabatan Manager dan Supervisor

diatas adalah contoh jabatan struktural, dimana jabatan ini memiliki bawahan

sesuai lingkup kerja masing-masing. Sedangkan jabatan administrasi kredit

(ADK) merupakan contoh jabatan fungsional, dimana jabatan ini tidak memiliki

bawahan dalam lingkup kerjanya. Untuk jabatan lainnya dapat dilihat pada

Lampiran 2.


setuju/mengetahui adanya promosi jabatan karyawan tersebut, dan 5,8%

responden menyatakan tidak mengetahui tentang persyaratan promosi jabatan

karyawan (Tabel 21). Hal ini menunjukkan bahwa belum adanya penjelasan

yang merata kepada semua pihak tentang persyaratan promosi jabatan karyawan

tersebut. Dan juga karena beberapa dari karyawan belum begitu memahami

promosi jabatan karyawan yang ditetapkan oleh perusahaan. Namun

berdasarkan skor rataan yang diperoleh sebesar 3,83 termasuk kategori baik.

Tabel 21. Pendapat responden tentang persyaratan promosi jabatan karyawan.Pendapat Responden Jumlah

(orang)Persentase

(%)Sangat setuju 10 19,2Setuju 26 50,0Cukup setuju 13 25,0Tidak setuju 3 5,8Sangat tidak setuju - -Total 52 100Skor rataan 3,83 -Kategori Baik -

83

4.4.3 Prosedur Promosi Jabatan

Prosedur atau tata cara pelaksanaan promosi jabatan pada PT. Bank

Rakyat Indonesia (Persero), Tbk sebagai berikut :

1. Adanya job opening (lowongan jabatan) dalam struktur organisasi kantor

cabang, atasan yaitu pimpinan cabang memberitahukan melalui surat khusus

bahwa adanya jabatan kosong kepada kantor wilayah. Setelah kantor

wilayah menerima dan melanjutkannya pada kantor pusat.

2. Kantor wilayah melakukan job opening kepada kantor cabang yang ada

diseluruh Indonesia. Masing-masing kantor cabang yaitu pimpinan cabang

merekomendasikan karyawan yang telah memenuhi persyaratan jabatan

kosong tersebut diantaranya adalah prestasi kerja dan kompetensi dalam

SMK, masa jabatan, dan tingkat pendidikan.

3. Karyawan yang telah dipromosikan dipanggil oleh kantor wilayah atau

kantor pusat untuk mengikuti test (ujian) jabatan yang telah ditentukan.

4. Setelah lulus test (ujian), kantor pusat memberikan surat keputusan (SK)

kepada karyawan tersebut. Kemudian karyawan tersebut dipanggil untuk

mengikuti pendidikan berupa pengetahuan dan pelatihan yang baru untuk

menduduki jabatan baru. Dan karyawan tersebut harus bersedia ditempatkan

didaerah mana saja baik yang berbeda dengan jabatan sebelumnya atau

ditempat yang sama dengan jabatan sebelumnya.


setuju/mengetahui tentang prosedur promosi jabatan karyawan. Sebanyak 11,5%

responden menyatakan tidak mengetahui adanya promosi jabatan karyawan,

karena karyawan belum memahami prosedur promosi jabatan karyawan yang

ditetapkan oleh perusahaan. Hal ini disebabkan karyawan belum mengalami

promosi jabatan yang ada. Promosi dilakukan hanya pada waktu-waktu tertentu.

Namun demikian, berdasarkan skor rataan yang diperoleh sebesar 4,10 termasuk

kategori baik (Tabel 22).

84

Tabel 22. Pendapat responden tentang prosedur promosi jabatan karyawan.Pendapat Responden Jumlah

(orang)Persentase


Suatu jabatan karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia, (Persero), Tbk

menetapkan ketentuan job familiy (keluarga jabatan) yaitu sebagai pedoman

pengembangan sumber daya manusia dan perencanaan karier yang disesuaikan

dengan perkembangan organisasi. Setiap keluarga jabatan memiliki level

jabatan yang menunjukkan perbedaan tanggung jawab (akuntabilitas) yang

signifikan antara sekelompok jabatan dengan sekelompok jabatan lain dalam

keluarga jabatan yang sama. Dimana job family ini dibagi menjadi 18 job grade

(golongan jabatan) yang dimulai dari grade terendah adalah grade 3. Job grade

(golongan jabatan) adalah kelompok/golongan dari berbagai nilai/bobot/ukuran

jabatan dalam didalam suatu rentang nilai tertentu untuk menggambarkan

jabatan yang memiliki nilai/bobot/ukuran yang relatif sama. Berikut

pengelompokan golongan jabatan (eselon ) dan Corporate Title jabatan

karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk :

85

Tabel 23. Pengelompokan golongan jabatan (eselon ) dan Corporate Titlejabatan karyawan PT. BRI

Eselon Job Grade Corporate Title1 18

16-17Senior Vice President

Vice President2 15

14Asistent vice president

3 1311-12

Senior managerManager/senior specialist

4 9-10 Assistant Manager/seniorofficer/specialist

5 7-86

Sub Manager/senior supervisor/officerjunior sub manager/supervisor assistant

officer6 5

43

Senior clerkClerk

4.4.4 Sifat Promosi

Pelaksanaan promosi jabatan karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia

(Persero), Tbk bersifat terbuka. Dalam arti bahwa pimpinan membuka peluang

promosi jabatan bagi siapa saja karyawan yang dinilai pantas telah memenuhi

persyaratan untuk dapat dipromosikan, termasuk pemberian informasi tentang

job opening. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 57,7% responden menjawab

sangat setuju tentang keharusan pimpinan untuk terbuka dalam pelaksanaan

promosi jabatan karyawan. Dan 17,3% responden menjawab cukup setuju.

Berdasarkan skor rataan yang diperoleh sebesar 4,40 termasuk kategori baik

(Tabel 24). Hal ini menunjukkan bahwa karyawan sangat menginginkan

keterbukaan atasan atau sosialisasi promosi jabatan tersebut. Agar promosi

jabatan dapat terlaksanakan dengan baik.

86

Tabel 24. Pendapat responden tentang keharusan pimpinan untuk terbuka dalampelaksanaan promosi jabatan karyawan.


Persentase(%)



sangat setuju tentang keterbukaan pimpinan dalam promosi jabatan karyawan

selama ini, sedangkan minoritas 1,9% menjawab tidak setuju (Tabel 25). Hal ini

menunjukkan bahwa pimpinan masih kurang terbuka dalam hal promosi

jawaban karena masih ada responden yang menjawab tidak setuju. Tetapi hal ini

juga karena karyawan kurang aktif dalam memperhatikan hal-hal yang

menyangkut promosi dalam perusahaan. Namun berdasarkan skor rataan yang

diperoleh sebesar 4,13 termasuk kategori baik, jadi selama ini keterbukaan

pimpinan dalam promosi jabatan dirasakan karyawan sudah baik.

Tabel 25. Pendapat responden tentang keterbukaan pimpinan dalam promosijabatan karyawan.


Persentase(%)


Informasi yang diberikan, diharapkan dapat memacu karyawan agar

dapat berprestasi sehingga dapat dipromosikan atau naik jabatan, tentunya juga

sesuai dengan ketentuan yang berlaku dalam perusahaan. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa 63,5% responden menjawab setuju, dan 7,7% responden

menjawab cukup setuju, dengan skor rataan sebesar 4,21 termasuk dalam

kategori baik (Tabel 26). Juga dapat meningkatkan kreativitas dan inovasi baru

87

karyawan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 53,8% responden menjawab

setuju, dan 21,2% menjawab cukup setuju dengan skor rataan sebesar 4,04

termasuk dalam kategori baik (Tabel 27). Sehingga hal ini dapat memberikan

manfaat bagi karyawan dalam mengembangkan karir. Hasil penelitian

menunjukkan 55,8% menyatakan setuju dan 1,9% menyatakan cukup setuju

dengan skor rataan sebesar 4,04 termasuk dalam kategori baik (Tabel 28).

Tabel 26. Pendapat responden tentang promosi mendorong karyawan untukmeningkatkan prestasi.


Persentase(%)


Tabel 27. Pendapat responden tentang promosi dapat meningkatkan kreatifitasdan inovasi karyawan


Persentase(%)


Tabel 28. Pendapat responden tentang promosi memberi manfaat bagi karyawanPendapat Responden Jumlah

(orang)Persentase


88

4.4.5 Kriteria Promosi Jabatan

Menurut Simamora (1995), pelaksanaan promosi jabatan haruslah

menggunakan data yang sehat dan dapat diandalkan atasan dalam mengambil

keputusan. Berikut kriteria promosi jabatan yang harus diperhatikan :


indikator senioritas di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk ini termasuk

baik dengan rataan skor 3,94. Artinya karyawan memang mengakui dan

menerima bahwa salah satu kriteria dalam promosi jabatan adalah masa kerja

yang telah dilalui karyawan tentunya juga dengan penilaian prestasi kerja yang

telah ditentukan oleh perusahaan dari penilaian SMK. Karena jika terdapat

karyawan yang telah memenuhi masa kerja tiga tahun tetapi tidak memenuhi

prestasi kerja yang baik, maka karyawan tersebut belum boleh mendapat

kesempatan dalam promosi jabatan.

Tabel 29. Rataan skor dan kategori senioritasPertanyaan STS

(1)TS(2)

CS(3)

S(4)

SS(5)

Rataanskor

Kategori

Senioritas (masa jabatankerja) tanpa adanya kerjakeras (bekerja biasa-biasasaja) merupakan salah satukriteria dalam promosijabatan.

- 6 5 27 14 3,94 Baik

Senioritas (masa kerja)dengan adanya prestasikerja yang baik (kerjakeras) merupakan salah satukriteria dalam promosijabatan sesuai dengan syaratyang berlaku dalamperusahaan.

- 2 8 33 9 3,94 Baik

Senioritas - 8 13 60 23 3,94 Baik

Berdasarkan ratan skor pada Tabel 30, persepsi karyawan terhadap

kinerja dan kemampupromosian termasuk kategori baik dengan rataan skor

4,02. Artinya karyawan telah menilai dan menerima bahwa kriteria yang harus

dipenuhi seorang karyawan dalam promosi jabatan kinerja dan

kemampupromosian yang meliputi kecakapan kerja, prestasi yang baik (kerja

keras) berdasarkan SMK, menyelesaikan tugas atau pekerjaan dengan tepat dan

alasan-alasan yang tepat sesuai ketetapan perusahaan. Dengan ini diharapkan

89

karyawan semakin maju dalam mengerjakan tugas dan tanggung jawabnya juga

dapat termotivasi dalam mengembangkan karirnya. Hal inilah yang dapat

menjadi pertimbangan atasan dalam menentukan promosi jabatan karyawan.

Berdasarkan rataan skor pada Tabel 31, diperoleh persepsi karyawan

terhadap karakteristik pribadi atasan termasuk dalam kategori baik dengan

rataan skor 4,09. Artinya karakteristik pribadi merupakan hal penting yang perlu

dimiliki oleh seorang atasan dalam memberi kesempatan promosi jabatan.

Karyawan menilai bahwa atasan telah berlaku obyektif dalam promosi jabatan,

oleh karena itu perusahaan telah cukup adil, tidak membeda-bedakan ras dan

jenis kelamin serta agama dalam proses promosi jabatan karena akan menjadi

halangan karyawan dalam pengembangan karirnya.

Tabel 30. Rataan skor persepsi karyawan terhadap kinerja dan promotabilityPertanyaan STS

(1)TS(2)

CS(3)

S(4)

SS(5)

Rataanskor

Kategori

Kecakapan kerja merupakansalah satu dari persyaratanpromosi jabatan.

- 1 11 30 10 3,94 Baik

Prestasi kerja yang baik(kerja keras) merupakansalah satu kriteria dalampromosi jabatan.

- - 8 28 16 4,15 Baik

Menyelesaikan tugas/ kerjadengan baik dan tepat waktu(maupun dalam pencapaiantarget).

- - 4 31 17 4,25 Sangatbaik

Perusahaan melakukanpromosi jabatan padakaryawan yang mempunyaisistem manajemen kinerjayang baik (sesuai ketetapanperusahaan).

- 1 8 3 10 4,00 Baik

PT. Bank Rakyat Indonesia(Persero), Tbk selalumemberikan peluang bagikaryawannya untukmendapatkan promosi.

- 4 12 27 9 3,79 Baik

Promosi jabatan dilakukanberdasarkan alasan-alasanyang tepat yang berlakupada perusahaan.

- 2 7 30 13 4,04 Baik

Kinerja dan Promotability - 8 50 179 75 4,02 Baik

90

Tabel 31. Rataan skor persepsi karyawan terhadap karakteristik pribadiPertanyaan STS

(1)TS(2)

CS(3)

S(4)

SS(5)

Rataanskor

Kategori

Perusahaan telah berlakuobjektif (adil, tidakmembeda-bedakan ras, jeniskelamin, dan agama) dalampromosi jabatan seseorang.

- 11 27 14 4,06 Baik

Perusahaan sudah berlakuadil dalam memberikanpeluang promosi jabatan.

- 2 5 30 15 4,12 Baik

Karakteristik pribadi - 2 16 57 29 4,09 Baik

Berdasarkan rataan skor pada Tabel 32, diperoleh persepsi karyawan

terhadap perlakuan atasan pada kesempatan promosi jabatan karyawan termasuk

kategori baik dalam rataan skor 4,18. Artinya atasan tidak melakukan

nepotisme terhadap ketentuan yang telah ditetapkan. Karena promosi jabatan

yang dilakukan harus mengikuti prosedur yang ada. Jadi tidak ada pemilihan

hubungan keluarga untuk mendapatkan posisi yang lebih baik. Atasan telah

cukup terbuka dalam memberikan informasi mengenai kesempatan promosi

jabatan tersebut.

Tabel 32. Rataan skor persepsi karyawan terhadap nepotismePertanyaan STS

(1)TS(2)

CS(3)

S(4)

SS(5)

Rataanskor

Kategori

Perusahaan telah berlakuadil dalam melayaniseluruh karyawan.

- 2 15 24 11 3,85 Baik

Perusahaan tidakmemberlakukannepotisme dalamperusahaan.

- 1 6 22 23 4,29 Sangatbaik

Saya merasa perusahaantidak memberlakukannepotisme dalam halpekerjaan/promosijabatan.

- - 4 22 26 4,42 Sangatbaik

Nepotisme - 3 25 68 60 4,18 Baik

Berdasarkan rataan skor pada Tabel 33, persepsi karyawan terhadap

hubungan persahabatan yang terjadi dengan karyawan adalah kategori baik.

Artinya hubungan persahabatan yang ada dengan karyawan terjalin baik,

kepercayaan, minat, sikap tidak menjadikan peluang karyawan dalam

memperoleh promosi jabatan, melainkan dapat memberikan motivasi pada

karyawan untuk lebih baik dalam menjalankan dan mengerjakan tugas dengan

91

prestasi yang baik. Ini menunjukkan bahwa atasan telah berlaku cukup adil pada

seluruh karyawan tanpa memperhatikan ikatan informal seperti persahabatan

tersebut, sesuai metode yang terdapat dalam SMK yaitu penilaian prestasi yang

obyektif (sesuai sasaran) dan promosi kerja secara obyektif pula.

Tabel 33. Rataan skor persepsi karyawan terhadap persahabatanPertanyaan STS

(1)TS(2)

CS(3)

S(4)

SS(5)

Rataanskor

Kategori

Ikatan informal (minat,nilai, sikap, kepercayaan)seseorang yang kuat dengankaryawan lain ataupunbawahan tidak dapatmemberikan peluangpromosi jabatan.

- 7 8 11 26 4,08 Baik

Perusahaan memberlakukanbahwa ikatanteman/persahabatan antarpimpinan dan bawahantidak dapat memberikanjabatan yang baik.

- 44 5 10 33 4,33 Sangatbaik

Pimpinan telah berlaku adildalam hal ini tanpamemperhatikan ikatanpertemanan/sahabat.

- - 11 21 20 4,17 Baik

Persahabatan - 59 24 42 31 4,19 Baik

4.5 Hubungan Penilaian Prestasi Kerja Dengan Promosi Jabatan Karyawan padaPT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk

Hasil analisis Rank Spearman untuk mengetahui hubungan antara penilaian

prestasi kerja terhadap promosi jabatan, dapat dilihat pada Tabel 34.

Tabel 34. Hasil Uji Korelasi Rank Spearman

Keterangan Penilaian Prestasi Kerja dengan Promosi Jabatan

Signifikansi 0,000

Nilai rs 0,906

Kategori korelasi Sangat kuat dan +

Keputusan H0/H1 Tolak H0/Terima H1

Berdasarkan Tabel 33. Dapat dilihat bahwa hasil uji korelasi Rank Spearman

yang dilakukan pada penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan menunjukkan

angka 0.906 dengan signifikansi 0,000< 0,05 (α = 0,05). Hal ini menyatakan

bahwa antara penilaian prestasi kerja dan promosi memiliki korelasi yang sangat kuat

dan positif. Artinya semakin baik atau tingi nilai dari penilaian prestasi kerja seorang

92

karyawan, maka semakin besar pula kesempatan promosi jabatan yang diperolehnya,

begitu pula sebaliknya.

Untuk mengetahui keberartian koefisian antara penilaian prestasi kerja terhadap

promosi jabatan dilakukan uji hipótesis berikut :

Ho : ρ = 0 tidak ada hubungan antara penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan.

H1 : ρ ≠ 0 ada hubungan antara penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan.

Diperoleh hasil dengan nilai thitung = 15,13 dan selanjutnya dibandingkan dengan

ttabel = 1,96 pada α = 0,05. Nilai thitung > ttabel maka tolak H0 dan terima H1, yang

berarti terdapat hubungan antara penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan. Jika

dikategorikan dengan menggunakan batasan Champion (Singarimbun dan Efendi

(2002) dalam Gunawan (2007), nilai rs termasuk kategori high association (0,906),

yaitu kondisi yang menunjukkan hubungan yang kuat dan positif antara penilaian

prestasi kerja karyawan dengan promosi jabatan di PT. Bank Rakyat Indonesia

(Persero), Tbk.

Hal ini membuktikan bahwa penilaian prestasi kerja yang dilakukan oleh PT.

Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk memiliki hubungan kuat dan positif dengan

promosi jabatan. Untuk memperoleh kesempatan promosi jabatan, karyawan harus

memiliki value ended dalam ketegori baik, sangat baik sampai pada istimewa, melalui

kemampuan-kemampuan yang dimiliki karyawan. Kemampuan tersebut meliputi

kemampuan teknis, kemampuan konseptual dan hubungan inter personal. Dimana

value ended yang diperoleh karyawan terdapat dalam form SMK. Selain tergantung

pada job opening yang ada di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk. karyawan

harus memenuhi syarat SMK yaitu minimal 2 tahun terakhir adalah baik, sangat baik,

hingga istimewa. Menurut Rivai (2006) menyatakan bahwa salah satu tujuan dari

penilaian prestasi kerja karyawan adalah keputusan penempatan yaitu promosi jabatan

sebagai penghargaan yang diberikan perusahaan untuk kinerja yang lalu.

93

4.6 Implikasi Manajerial

Hasil dari penelitian yang telah dilakukan, diketahui bahwa penilaian prestasi

kerja memiliki hubungan yang sangat kuat dan positif terhadap promosi jabatan

karyawan. Oleh karena itu karyawan perlu memiliki prestasi kerja yang optimal agar

dapat mencapai visi dan misi perusahaan, yang pada akhirnya dapat mengembangkan

karir karyawan. Penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan dapat dilaksanakan

dengan baik apabila sesuai dengan harapan karyawan. Untuk itu atasan dapat

melakukan langkah-langkah sebagai berikut:

1. Sistem maupun prosedur penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan harus lebih

disosialisasikan lagi pada karyawan, misalnya dua kali sosialisasi sebelum

dilaksanakannya penilaian prestasi dan promosi jabatan, agar karyawan mengerti

lebih baik akan pentingnya penilaian prestasi kerja sehingga karyawan akan lebih

giat meningkatkan prestasi kerjanya, yang pada akhirnya dapat meningkatkan atau

mengembangkan karirnya.

2. Atasan sebaiknya dapat lebih obyektif dalam pelaksaanaan penilaian prestasi kerja

dan promosi jabatan dikarenakan masih terdapat unsur subyektivitas, adanya

hambatan halo effect (pengaruh perasaan like dislike (suka atau tidak suka) atasan

terhadap bawahan/karyawan) dan masih adanya karyawan yang merasakan

kekurang adilan atasan dalam pelaksanaan tersebut.

3. Penilai (atasan) sebaiknya dapat mempertimbangkan berbagai informasi yang

diperoleh dari pihak lain (selain tim penilai) seperti rekan sekerja (satu ruangan)

karyawan yang dinilai dan menyediakan tim pengawas penilaian agar memperoleh

penilaian yang obyektif.

4. Atasan perlu menghargai ide-ide atau gagasan yang berasal dari karyawan dalam

menentukan RSK (Rencana Sasaran Kinerja) agar tercipta sasaran kinerja obyektif

yang sesuai.

5. Atasan sebaiknya dapat lebih terbuka pada karyawan dalam pelaksanaan promosi

jabatan agar karyawan boleh mendapat kesempatan yang sama dalam

mengembangkan karirnya masing-masing.

6. Menjaga hubungan yang baik antara atasan dan karyawan baik di dalam maupun

di luar lingkungan kerja agar tercipta kondisi kerja yang lebih baik.

94

7. Agar dapat meningkatkan kinerja sebaiknya perlu diadakan waktu khusus untuk

melaksanakan training dan pemberian motivasi karyawan.

95

V. KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil dan pembahasan maka dapat diperoleh kesimpulan sebagai

berikut :

1. Pelaksanaan penilaian prestasi kerja karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia

(Persero), Tbk menurut persepsi karyawan adalah baik. Penilaian prestasi kerja

tersebut bernama Sistem Manajemen Kinerja (SMK) yang menggunakan metode

Management By Objective (MBO). SMK dengan pendekatan pada Balanced

Scorecard, terdapat empat aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan, bisnis internal,

dan pekerja, juga dilakukan penilaian terhadap kompetensi karyawan sesuai jabatan

karyawan. Penilaian ini dilaksanakan satu kali dalam satu tahun oleh pimpinan

cabang, dimana pencapaian sasaran kinerja dan hasil penilaian dilakukan negoisasi

terlebih dahulu kemudian diperoleh hasil penilaian yang obyektif dengan standar

nilai yang telah ditentukan.

2. Pelaksanaan promosi jabatan menurut persepsi karyawan telah berjalan baik.

Pelaksanaannya dilakukan pada karyawan yang telah memiliki masa kerja minimal

tiga tahun dan jika terdapat job opening (lowongan jabatan). Dengan syarat utama

adalah prestasi kerja yang sesuai pada standar penilaian SMK. Kenaikan jabatan

disesuaikan dengan grade jabatan, dimana setiap jabatan memiliki tugas, tanggung

jawab dan kedalaman kompetensi yang berbeda.

3. Terjadi hubungan yang sangat kuat antara penilaian prestasi kerja karyawan

terhadap promosi jabatan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk yaitu sebesar

0,906 dengan signifikansi 0,000< 0,05 (α = 0,05). Hal ini menyatakan semakin baik

atau tinggi nilai dari penilaian prestasi kerja seorang karyawan, maka semakin besar

pula kesempatan promosi jabatan yang diperolehnya, begitu pula sebaliknya. Dalam

batasan Champion, nilai rs termasuk kategori high association (0,906), yaitu kondisi

yang menunjukkan hubungan yang kuat dan positif antara penilaian prestasi kerja

karyawan terhadap promosi jabatan di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.

96

2. Saran

1. Pihak perusahaan sebaiknya tetap mempertahankan predikat baik sistem penilaian

prestasi kerja dan promosi jabatan, agar lebih baik sebaiknya perusahaan/atasan

perlu meninjau ulang tentang apa yang diharapkan oleh karyawan yang berkaitan

dengan penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan. Hal ini dimaksudkan agar

atasan/perusahaan dapat memperhatikan persepsi dan harapan-harapan yang dapat

dituangkan dalam SMK, sehingga terjadi keselarasan antara pimpinan dan bawahan,

serta pencapaian sasaran kinerja perusahaan yang maksimal.

2. Penelitian ini hanya mengungkapkan bagaimana penilaian prestasi kerja dan

promosi jabatan karyawan, maka disarankan kepada peneliti selanjutnya untuk

dapat mengembangkan faktor lain seperti iklim komunikasi organisasi, motivasi

kerja karyawan dan lain-lain.

97

DAFTAR PUSTAKA

Arep, I. dan H Tanjung, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Universitas Trisakti,Jakarta. Dessler, G. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. 7th Edition. PTPrenhallindo, Jakarta.

Dessler, G. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. 7th Edition. PT Prenhallindo, Jakarta.

Gunawan, Ronny. 2007. Analisis Sistem Penilaian Prestasi dan Motivasi Verja Karyawanbagian Produksi PT Elangperdana Tyre Industry. Skripsi pada Fakultas Pertanian,Institut Pertanian Bogor.

Herwenita. 2007. Analisis Hubungan Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja dan PromosiJabatan Struktural Pada Sekretariat Jenderal Departemen Pertanian. Skripsi padaFakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

http://www.bri.co.id

http://www.google.co.id

Katrianingsih. 2001. Kajian Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja Hubungannya denganPenentuan Promosi Karyawan pada PT Pupuk Kujang (PERSERO) Cikampek, JawaBarat. Skripsi. Departemen Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Institut PertanianBogor. Bogor.

Kuncoro, Mudrajat. 2003. Metode Riset Untuk Bisnis dan Ekonomi. PT. Gelora AksaraPratama. Jakarta

Lase, Jason. 2007. Prestasi Kerja Pejabat Departemen Agama Republik Indonesia Pusat.Jurnal Ilmiah Sutisning, Universitas Kristen Papua, Papua.

Mangkuprawira, Tb. Sjafri. 2004. Manajemen Sumberdaya Strategik. Ghalia Indonesia.Jakarta.

Mangkunegara, A.A.A.P. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT.Remaja Rosda Karya, Bandung.

Maarif, Fauzia Agustina. 2005. Analisis Hubungan Penilaian Kinerja Dengan ProduktivitasKaryawan (Studi Kasus Pada Sub Divisi Group Liabilities Consumer Banking PT.Bank Bukopin, Jakarta). Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, InstitutPertanian Bogor.

Masrur, Ahmad Rajaul. 2006. Analisis Dimensi Penilaian Prestasi Kerja Karyawan BankSyariah Mandiri di Wilayah Jawa Timar. www. damandiri.or. id. [ 23 April 2008]

Rivai, Veitzel. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Raja GrafindoPersada. Jakarta.

http://www.bri.co.id/

98

Sari, W. P. 2005. Kajian Evaluasi Kinerja dan Promosi Jabatan Pada PT. Champion KurniaDjaja Technologies. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi danManajemen, Institut Pertanian Bogor.

Sari, A.I. 2004. Analisis Hubungan antara Persepsi Pegawai Terhadap Penilaian KinerjaDengan Pola Karir pada PT. (Persero) Biro Klasifikasi Indonesia. Skripsi padaFakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Stoner, J.A.Fdan R.E Freeman. 1992. Manajemen. Edisi Keempat. Intermedia, Jakarta.

Singarimbun, M. dan S. Effendi. 2006. Metode Penelitian Survey. Pustaka LP3ESIndonesia. Jakarta.

Umar, H. 2004. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT Gramedia PustakaUtama, Jakarta.

Umar, H. 2005. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT Gramedia PustakaUtama, Jakarta.

87

Lampiran 1. Kuesioner PenelitianNo :….

KUESIONER

Kuesioner ini disusun dalam rangka penyusunan tugas akhir. Tujuan penelitian ini adalahmenganalisis hubungan penilaian prestasi kerja karyawan terhadap promosi jabatan kerjakaryawan di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk Cabang Bogor. Oleh karena itudimohon kerelaan Bapak/Ibu untuk mengisi beberapa lembar daftar pertanyaan berikutini. Kejujuran, keakuratan dan kelengkapan jawaban sangat diharapkan agar informasiyang diperoleh dapat dipertanggung jawabkan. Kuesioner ini digunakan hanya untuktujuan penelitian, tidak berpengaruh terhadap kedudukan atau kepentinganBapak/Ibu. Semua informasi yang diberikan dijamin kerahasiaannya.

KUESIONER PENELITIANANALISIS HUBUNGAN PENILAIAN PRESTASI KERJA KARYAWAN TERHADAP

PROMOSI JABATAN KERJA KARYAWAN(STUDI KASUS PADA PT. BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO), TBK CABANG

BOGOR, JAWA BARAT)

Terima kasih atas partisipasi anda menjadi salah satu responden untuk mengisikuesioner ini. Kuesioner ini merupakan instrument penelitian yang dilakukan oleh :

Peneliti : Erika Nurmala Sari SilitongaNRP : H24104102Departemen : ManajemenFakultas : Ekonomi dan ManajemenPerguruan tinggi : Institut Pertanian Bogor

Identitas Responden

Petunjuk : Berilah tanda silang (X) pada jawaban yang anda pilih dan isilah titik-titiksesuai dengan jawaban anda.

1. Usiaa. 20-29 tahunb. 30-39 tahun

c. 40-49 tahund. >49 tahun

2. Jenis Kelamina. Priab. Wanita

3. Tingkatpendidikana. SLTAb. D3

c. S1d. S2

4. Masakerjaa. 1-10 tahunb. 11-20 tahun

c. 21-30 tahund. >30 tahun

5. Jabatan :………………………….6. Bagian/seksi :………………………….

88

Lanjutan lampiran 1

A. Penilaian Prestasi KerjaBeri tanda checklist (√) pada kotak jawaban yang paling sesuai dengan pilihan anda.Keterangan :STS : Sangat tidak setujuTS : Tidak setujuCS : Cukup setuju

S : SetujuSS : Sangat setuju

No. Pertanyaan STS TS CS S SS1. Saya sudah mengetahui mengenai penilaian prestasi

kerja yang ditetapkan oleh perusahaan.2. Saya mengetahui tujuan perusahaan mengadakan

penilaian prestasi kerja.3. Saya mengetahui waktu pelaksanaan penilaian prestasi

kerja di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk,Cabang Bogor.

4. Saya sudah mengetahui standar penilaian prestasi kerjayang telah ditetapkan oleh perusahaan.

5. Saya mengetahui prosedur (tata cara) penilaian prestasikerja yang dilaksanakan perusahaan ini.

6. Perusahaan sudah menjamin kerahasiaan dari penilaianhasil kerja karyawan, (hanya diketahui oleh pihak-pihak yang berkepentingan saja)

7. Perusahaan selama ini sudah objektif (adil, tidakmembeda-bedakan ras, asal daerah dan jenis kelamin)dalam melakukan penilaian prestasi kerja saya .

8. Atasan saya telah memberikan kesempatan untukmendiskusikan hasil penilaian prestasi kerja saya ataumengajukan keberatan, seandainya hasil penilaiantersebut dirasakan kurang adil.

9. Pelaksanaan penilaian prestasi kerja selama inibermanfaat bagi karyawan.

10. Perusahaan sudah melakukan pengawasan terhadappelaksanaan penilaian prestasi kerja.

11. Saya mendapatkan sanksi atau teguran apabilapenilaian prestasi kerja saya buruk.

12. Pelaksanaan penilaian prestasi kerja akanmenumbuhkan motivasi untuk berprestasi saya.

Kemampuan TeknisNo. Pertanyaan STS TS CS S SS1. Mampu menguasai bidang kerja masing-masing

meliputi metode dan teknik pekerjaan2. Memiliki hardskill sesuai yang dibutuhkan oleh

perusahaan meliputi menggunakan sarana danprasarana yang disediakan.

3. Melaksanakan dan menyelesaikan pekerjaan denganbaik dan tepat waktu.

4. Disiplin waktu5. Kecakapan kerja meliputi kinerja yang baik dan

pencapaian target perusahaan6. Frekuensi kehadiran sesuai dengan peraturan yang

berlaku

89

Lanjutan lampiran 1

Kemampuan KonseptualNo. Pertanyaan STS TS CS S SS1. Mampu berpikir orisinil berdasarkan inisiatif sendiri

dalam melaksanakan tugas dan memecahkan masalah.2. Memiliki softskill (pengetahuan) yang dibutuhkan oleh

perusahaan3. Memiliki kompetensi yang dibutuhkan oleh

perusahaan.4. Mampu mengambil keputusan dalam menghadapi

masalah dan menyelesaikan masalah.5. Memiliki ide (inovasi) dalam mengembangkan diri dan

perusahaan.Kemampuan Hubungan Interpersonal

No. Pertanyaan STS TS CS S SS1. Memiliki pribadi yang baik, wajar, dan simpatik

terhadap sesama2. Mampu bekerja sama dengan karyawan lain baik

secara vertikal (atasan dan bawahan) maupunhorizontal (rekan sekerja/setingkat/seruangan) didalamdan diluar pekerjaan

3. Memiliki komunikasi yang baik antara atasan danbawahan maupun nasabah baik lisan dan tulisan

4. Mampu memberikan motivasi pada diri sendiri maupunkaryawan lain untuk mencapai prestasi kerja.

5. Memiliki sikap bijaksana dan jujur

B. Promosi JabatanBeri tanda checklist (√) pada kotak jawaban yang paling sesuai dengan pilihan anda.Keterangan :STS : Sangat tidak setujuTS : Tidak setujuCS : Cukup setuju

S : SetujuSS : Sangat setuju

No. Pertanyaan STS TS CS S SS1. Saya mengetahui jelas, jika ada promosi jabatan yang

telah ditetapkan oleh perusahaan.2. Saya sudah mengetahui tujuan promosi jabatan yang

ada di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.3. Saya mengetahui persyaratan promosi jabatan yang

berlaku pada perusahaan ini.4. Saya mengetahui prosedur (tata cara) promosi jabatan

yang dilaksanakan di perusahaan ini.5. Pimpinan harus terbuka dalam memberikan informasi

yang berhubungan dengan pelaksanaan promosijabatan.

6. Pimpinan saya sudah terbuka terhadap hal promosijabatan di perusahaan ini.

7. Promosi memberikan manfaat bagi anda.8 Promosi dapat mendorong saya untuk meningkatkan

prestasi.9. Dengan adanya promosi jabatan keberadaan karyawan

diakui oleh perusahaan.10. Promosi jabatan dapat meningkatkan kreativitas dan

inovasi karyawan.

90

Lanjutan lampiran 1

Kriteria Promosi Jabatan :1. Senioritas

No. Pertanyaan STS TS CS S SS1. Senioritas (masa jabatan kerja) tanpa adanya kerja

keras (bekerja biasa-biasa saja) merupakan salah satukriteria dalam promosi jabatan.

2. Senioritas (masa kerja) dengan adanya prestasi kerjayang baik (kerja keras) merupakan salah satu kriteriadalam promosi jabatan sesuai dengan syarat yangberlaku dalam perusahaan.

2. Kinerja dan promotabilityNo. Pertanyaan STS TS CS S SS1. Kecakapan kerja merupakan salah satu dari persyaratan

promosi jabatan.2. Prestasi kerja yang baik (kerja keras) merupakan salah

satu kriteria dalam promosi jabatan.3. Menyelesaikan tugas/ kerja dengan baik dan tepat

waktu (maupun dalam pencapaian target).4. Perusahaan melakukan promosi jabatan pada karyawan

yang mempunyai sistem manajemen kinerja yang baik(sesuai ketetapan perusahaan).

5. PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk selalumemberikan peluang bagi karyawannya untukmendapatkan promosi.

6 Promosi jabatan dilakukan berdasarkan alasan-alasanyang tepat yang berlaku pada perusahaan.

3. Kriteria tidak resmia. Karakteristik pribadi

No. Pertanyaan STS TS CS S SS1. Perusahaan telah berlaku objektif (adil, tidak

membeda-bedakan ras, jenis kelamin, dan agama)dalam promosi jabatan seseorang.

2. Perusahaan sudah berlaku adil dalam memberikanpeluang promosi jabatan.

b. NepotismeNo. Pertanyaan STS TS CS S SS1. Perusahaan telah berlaku adil dalam melayani seluruh

karyawan.2. Perusahaan tidak memberlakukan nepotisme dalam

perusahaan.3. Saya merasa perusahaan tidak memberlakukan

nepotisme dalam hal pekerjaan/promosi jabatan.c. Persahabatan

No. Pertanyaan STS TS CS S SS1. Ikatan informal (minat, nilai, sikap, kepercayaan)

seseorang yang kuat dengan karyawan lain ataupunbawahan tidak dapat memberikan peluang promosijabatan.

2. Perusahaan memberlakukan bahwa ikatanteman/persahabatan antar pimpinan dan bawahan tidakdapat memberikan jabatan yang baik.

3. Pimpinan telah berlaku adil dalam hal ini tanpammperhatikan ikatan pertemanan/sahabat.

SELESAITerima kasih atas kesediaan Bapak/Ibu dalam pengisian kuesioner ini.

91

STRUKTUR ORGANISASI PT. BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO), TBKKANTOR CABANG BOGOR DEWI SARTIKA

Pengawas Intern Cabang

Pemimpin Cabang

Manajer Operasional Manajer Bisnis MikroManajer Pemasaran

AO Komersial

AO Konsumer

AO Program

AMPB AMOAMBM

ADKKomersial

SEKR/SDM

Pet. Logistik

Arsip/IT/Lap

Pengemudi

Satpam

Pramubakti

26 Unit Penilik

PAU

PRU

Pet. Cadangan

Spv. ADK

ADKKonsumer

Spv. Pel.Intern

FundingOfficer

Spv. Adm.UnitSpv. Pel.

KasSpv.

KantorKas

Spv. DJS ISpv. DJS II

TellerTunai

TellerKliring

Teller OB

Teller PLN

TKK

UPN

Devisa Teller

CS

PP. Pensiun

Adm.Jasa

Kliring

NIKGiro/Sim

Pet. ATM

PP. Telkom

PP. Pajak

Lampiran 2

PT. BANK RAKYAT INDONESIA (Persero)DIVISI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

PERIODE EVALUASI : JANUARI s/d DESEMBER TAHUN

FORMULIR RENCANA SASARAN KINERJA (FORM EK.01)I. SASARAN KINERJA OBYEKTIF

BIDANG KINERJA KUNCI UKURAN KINERJA SASARAN KINERJA OBYEKTIF

ASPEK KEUANGAN

ASPEK PELANGGAN

PT. BANK RAKYAT INDONESIA (Persero)DIVISI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

PERIODE EVALUASI : JANUARI s/d DESEMBER TAHUN



ASPEK PROSES BISNIS INTERNAL(TERMASUK ASPEK MANAJEMEN RISIKO)



ASPEK PEKERJA

FORMULIR BIMBINGAN SASARAN KINERJA (FORM EK.02)

PEMBINAAN I, KOMENTAR / CATATAN PEMBINAAN II, KOMENTAR / CATATAN

KESEPAKATAN TERHADAP HASIL PEMBINAAN IATASAN PEKERJA PEKERJA

Tanda Tangan Tanda Tangan Tanda Tangan

Nama : ....................................................................... Nama : ........................................................................ Nama

Jabatan : ....................................................................... Jabatan : ........................................................................ Jabatan

Tanggal : ....................................................................... Tanggal : ........................................................................ Tanggal

FORMULIR EVALUASI SASARAN KINERJA (FORM EK.03-A)I. SASARAN KINERJA OBYEKTIF


ASPEK KEUANGAN

ASPEK PELANGGAN

SUB JUMLAH SASARAN KINERJA OBYEKTIF = SKO 1 =

Nama Atasan : Paraf : Nama Pekerja :Jabatan : Jabatan :Tanggal : Tanggal :



ASPEK PROSES BISNIS INTERNAL(TERMASUK ASPEK MANAJEMEN RISIKO)

ASPEK PEKERJA


Nama Atasan : Paraf : Nama Pekerja :Jabatan : Jabatan :Tanggal : Tanggal :



TUGAS LAIN-LAIN


Nama Atasan : Paraf : Nama Pekerja :

Jabatan : Jabatan :Tanggal : Tanggal :

NILAI HASIL EVALUASI AKHIR SASARAN KINERJA OBYEKTIF = X

A + B + D ISTIMEWA (SKO 1 + SKO 2) + 1 3,51 - 4,00

*) Diisi dengan tandaPindahkan hasilnya ke dalam Predikat Hasil Evaluasi Sasaran Kinerja Obyektif.

……….. + ……….. + ……….( ………. + ……… ) + 1

CATATAN: Tanda Tangan

Pencantuman angka "1" sebagaimana tersebut pada rumusan di atas dilakukanapabila terdapat Sasaran Kinerja pada "Tugas Lain-Lain"/terdapat nilai rata-rata NamaTugas Lain-Lain (D)

Jabatan

Tanggal

FORMULIR EVALUASI SASARAN KINERJA (FORM EK.03-B)II. SASARAN KOMPETENSI

12345......

Jumlah Sasaran Kompetensi = SKK 1 =

KETERANGAN:1 TIDAK MENCAPAI TARGET : Pekerja tidak menunjukkan indikasi perilaku kompetensi yang dipersyaratkan (nilai kedalaman perilaku = 0), atau beda negatif kedalaman lebih

dari 1 tingkat2 MENDEKATI TARGET :

3 TARGET : Pekerja menunjukkan indikasi perilaku sesuai tingkat kedalaman kompetensi yang dipersyaratkan4 DIATAS TARGET : Pekerja menunjukkan indikasi perilaku kompetensi pada tingkat kedalaman kompetensi melebihi yang ditetapkan atau memiliki beda positif

kedalaman kompetensi yang dipersyaratkan minimal 1 tingkat

NILAI HASIL EVALUASI AKHIR SASARAN KINERJA KOMPETENSI = Y

E ISTIMEWA SKK 1 3,51 - 4,00

*) Diisi dengan tandaPindahkan hasilnya ke dalam Predikat Hasil Evaluasi Sasaran Kompetensi.

SASARAN KOMPETENSI TINGKAT KEDALAMAN

…………………………

Pekerja menunjukkan indikasi perilaku kompetensi dengan beda negatif kedalaman 1 tingkat pada kompetensi yang dipersyaratkan

Tanda Tangan

Nama

Jabatan

Tanggal

FORMULIR PREDIKAT HASIL EVALUASI SASARAN KINERJA AKHIR (FORM EK.O4)

1 SASARAN KINERJA OBYEKTIF (X) =

2 SASARAN KOMPETENSI (Y) =

3 HUKUMAN DISIPLIN (FAKTOR PENGURANG) (Z) =a. HUKUMAN DISIPLIN SEDANG & BERAT DIKURANGI: 1,00b. HUKUMAN DISIPLIN RINGAN DIKURANGI : 0,50

NILAI AKHIR = ISTIMEWA 3,51 - 4.00

Pindahkan hasilnya ke dalam Predikat Hasil Evaluasi Kinerja Akhir *) Diisi dengan "Sasaran Kinerja Obyektif dan Sasaran Kompetensi

PERSETUJUAN HASIL EVALUASI SASARAN KINERJA AKHIRPEMERIKSA ATASAN PEKERJA

Nama : .................................................. Nama : ..................................................

Jabatan : .................................................. Jabatan : ..................................................

Tanggal : .................................................. Tanggal : ..................................................

Komentar Komentar

40%

HASIL EVALUASI SASARAN KINERJA AKHIRKETERANGAN PENCAPAIAN BOBOT NILAI

90 60%

100

(X + Y) - Z =

Tanda Tangan Tanda Tangan

FORMULIR PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN (FORM EK.05) Diisi rekomendasi oleh Atasan Pekerja dan disetujui Pemeriksa dalam rangka PELATIHAN dan PENGEMBANGAN bagi Pekerja atas dasar hasil penilaian Sasaran Kinerja Obyektif dan Sasaran Kompetensi Pekerja.

REKOMENDASI DAN PERSETUJUAN PEMERIKSA REKOMENDASI ATASAN PEKERJA

PEMERIKSA ATASAN PEKERJATanda Tangan Tanda Tangan

Nama : .................................................. Nama : ..................................................

Jabatan : .................................................. Jabatan : ..................................................

Tanggal : .................................................. Tanggal : ..................................................

FORM EK. 01. Halaman 1 dari 3

IDENTITAS PEKERJA

NAMA :

PERSONAL NUMBER:

JABATAN :

: ESELON :

UNIT KERJA :

STATUS RENCANA SASARAN KINERJA

RENCANA SASARAN KINERJA AWALRENCANA SASARAN KINERJA AKHIR 1 2 3 4 5

Berilah tanda"√" pada kolom sesuai denganstatusnya.

DISEPAKATI BERSAMA OLEH:PEMERIKSA ATASAN PEKERJA


Nama : Nama :

Jabatan : Jabatan :

Tanggal : .....................................................Tanggal : .....................................................

PEKERJATanda Tangan

Nama :

Jabatan :

Tanggal : .....................................................

GOLONGAN JABATAN

P


IDENTITAS PEKERJA

NAMA :

PERSONAL NUMBER:

JABATAN :

: ESELON :

UNIT KERJA :



Berilah tanda"√" pada kolom sesuai denganstatusnya.



Nama : Nama :

Jabatan : Jabatan :

Tanggal : .....................................................Tanggal : .....................................................

PEKERJATanda Tangan

GOLONGAN JABATAN

P

Nama :

Jabatan :

Tanggal : .....................................................

FORM EK . 01. Halaman 3 dari 3

II. SASARAN KOMPETENSISASARAN KOMPETENSI TINGKAT KEDALAMAN



Berilah tanda "√" pada kolom sesuai denganstatusnya.



Nama : Nama :

Jabatan : Jabatan :

Tanggal : .....................................................Tanggal : .....................................................

PEKERJATanda Tangan

P

Nama :

Jabatan :

Tanggal : .....................................................

FORM EK .02. Halaman 1 dari 1

FORMULIR BIMBINGAN SASARAN KINERJA (FORM EK.02)

PEMBINAAN II, KOMENTAR / CATATAN

KESEPAKATAN TERHADAP HASIL PEMBINAAN IIATASAN PEKERJA PEKERJA

Tanda Tangan

: ....................................................................... Nama : .....................................................................................

: ....................................................................... Jabatan : .....................................................................................

: ....................................................................... Tanggal : .....................................................................................

FORM EK. 03-A. Halaman 1 dari 3

FORMULIR EVALUASI SASARAN KINERJA (FORM EK.03-A) PERINGKAT KINERJA AKHIR *)

TIDAK MENDEKATI TARGET DIATAS

MENCAPAI TARGET TARGET

PENCAPAIAN SASARAN KINERJA OBYEKTIF TARGET

< 85% 85% s/d <100%100% s/d<115% >/= 115%

NILAI 1 NILAI 2 NILAI 3 NILAI 4

SUB JUMLAH

Paraf : JUMLAH (a) + (b) + (c) + (d) = A *) Diisi dengan tanda"√" sesuai % pencapaian setiap Sasaran Kinerja (a)/(b)/(c)/(d) = Jumlah "√" dikali dengan nilainya




PENCAPAIAN SASARAN KINERJA OBYEKTIF MENCAPAI TARGET TARGET

TARGET

< 85% 85% s/d <100%100% s/d<115% >/= 115%


(a) (b) (c) (d)

SUB JUMLAH

Paraf : JUMLAH (e) + (f) + (g) + (h) = B = *) Diisi dengan tanda "√" sesuai % pencapaian setiap Sasaran Kinerja (e)/(f)/(g)/(h) = Jumlah "√" dikali dengan nilainya




PENCAPAIAN SASARAN KINERJA OBYEKTIF MENCAPAI TARGET TARGET

TARGET

< 85% 85% s/d <100%100% s/d<115% >/= 115%


SUB JUMLAH

Paraf : JUMLAH (i) + (j) + (k) + (l) = C = Nilai Rata-rata = C:SKO 3 = D =

*) Diisi dengan tanda"√" sesuai % pencapaian setiap Sasaran Kinerja (e)/(f)/(g)/(h) = Jumlah "√" dikali dengan nilainya

PREDIKAT HASIL EVALUASI SASARAN KINERJA OBYEKTIF *) ISTIMEWA SANGAT BAIK BAIK CUKUP BAIK TIDAK BAIK

3,51 - 4,00 3,01 - 3,50 2,51 - 3,00 2,01 - 2,50 1,00 - 2,00*) Diisi dengan tanda "√" sesuai dengan hasil Evaluasi Kinerja Akhir

(e) (f) (g) (h)

(i) (j) (k) (l)

PERSETUJUAN TERHADAP HASIL EVALUASI SASARAN KINERJA OBYEKTIFATASAN PEKERJA PEKERJA

Tanda Tangan

: ....................................................................... Nama : .....................................................................................

: ....................................................................... Jabatan : .....................................................................................

: ....................................................................... Tanggal : .....................................................................................

FORM EK. 03B. Halaman 1 dari 1

FORMULIR EVALUASI SASARAN KINERJA (FORM EK.03-B) PERINGKAT KINERJA AKHIR *)


MENCAPAI TARGET TARGET

TARGET

NILAI 1 NILAI 2 NILAI 3

JUMLAH (m) + (n) + (o) + (p) = E =Pindahkan hasilnya (Y) ke dalam Predikat Hasil Evaluasi Sasaran Kompetensi*) Diisi dengan tanda"√" sesuai dengan pencapaiannya

Pekerja tidak menunjukkan indikasi perilaku kompetensi yang dipersyaratkan (nilai kedalaman perilaku = 0), atau beda negatif kedalaman lebih

Pekerja menunjukkan indikasi perilaku sesuai tingkat kedalaman kompetensi yang dipersyaratkanPekerja menunjukkan indikasi perilaku kompetensi pada tingkat kedalaman kompetensi melebihi yang ditetapkan atau memiliki beda positifkedalaman kompetensi yang dipersyaratkan minimal 1 tingkat

PREDIKAT HASIL EVALUASI SASARAN KOMPETENSI *) ISTIMEWA SANGAT BAIK BAIK CUKUP BAIK TIDAK BAIK

3,51 - 4,00 3,01 - 3,50 2,51 - 3,00 2,01 - 2,50 1,00 - 2,00*) Diisi dengan tanda "√" sesuai dengan hasil Evaluasi Kinerja Akhir

TINGKAT KEDALAMAN PENCAPAIAN KEDALAMAN NILAI 4

(o) (p)(m) (n)

Pekerja menunjukkan indikasi perilaku kompetensi dengan beda negatif kedalaman 1 tingkat pada kompetensi yang dipersyaratkan

ATASAN PEKERJA PEKERJATanda Tangan

: ....................................................................... Nama : .....................................................................................

: ....................................................................... Jabatan : .....................................................................................

: ....................................................................... Tanggal : .....................................................................................


FORMULIR PREDIKAT HASIL EVALUASI SASARAN KINERJA AKHIR (FORM EK.O4)

1. ESELON 1 dan 2

2. ESELON 3, 4, 5

3. ESELON 6

PREDIKAT HASIL EVALUASI SASARAN KINERJA AKHIR ISTIMEWA SANGAT BAIK BAIK CUKUP BAIK TIDAK BAIK

3,51 - 4.00 3.01 - 3.50 2.51 - 3.00 2.01 - 2.50 1.00 - 2.00

*) Diisi dengan "√"

PERSETUJUAN HASIL EVALUASI SASARAN KINERJA AKHIRATASAN PEKERJA PEKERJA

: .................................................. Nama : ...........................................

: .................................................. Jabatan : ...........................................

: .................................................. Tanggal : ...........................................

Komentar

JABATAN SKO SK

40

PERSETUJUAN TERHADAP HASIL EVALUASI SASARAN KOMPETENSI

BOBOTNILAI (PENCAPAIAN x BOBOT)

80% 20%

5470% 30%

60% 40%

0

Tanda Tangan


FORMULIR PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN (FORM EK.05) Diisi rekomendasi oleh Atasan Pekerja dan disetujui Pemeriksa dalam rangka PELATIHAN dan PENGEMBANGAN bagi Pekerja atas dasar hasil penilaian Sasaran Kinerja Obyektif dan Sasaran Kompetensi Pekerja.

KOMENTAR DAN USUL PEKERJA TERHADAP BENTUK PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN UNTUK LEBIH MENINGKATKAN KINERJA DAN KOMPETENSINYA

REKOMENDASI ATASAN PEKERJA

ATASAN PEKERJA PEKERJATanda Tangan

: .................................................. Nama : ...........................................

: .................................................. Jabatan : ...........................................

: .................................................. Tanggal : ...........................................

102

Lampiran 4. Uji Validitas

PENILAIAN PRESTASI KERJA

No r hitung R table (α=5%; n=52 KeteranganK1 0.698 0.273 ValidK2 0.623 0.273 ValidK3 0.692 0.273 ValidK4 0.724 0.273 ValidK5 0.769 0.273 ValidK6 0.520 0.273 ValidK7 0.743 0.273 ValidK8 0.867 0.273 ValidK9 0.826 0.273 ValidK10 0.821 0.273 ValidK13 0.494 0.273 ValidK14 0.823 0.273 ValidK15 0.704 0.273 ValidK16 0.745 0.273 ValidK17 0.686 0.273 ValidK18 0.693 0.273 ValidK19 0.807 0.273 ValidK20 0.739 0.273 ValidK21 0.479 0.273 ValidK22 0.771 0.273 ValidK23 0.796 0.273 ValidK24 0.585 0.273 ValidK25 0.811 0.273 ValidK26 0.857 0.273 ValidK27 0.831 0.273 ValidK28 0.560 0.273 Valid

103

Lanjutan Lampiran 4

PROMOSI JABATAN

No r hitung R table (α=5%; n=52 KeteranganP1 0.520 0.273 ValidP2 0.592 0.273 ValidP3 0.595 0.273 ValidP4 0.585 0.273 ValidP5 0.145 0.273 ValidP6 0.706 0.273 ValidP7 0.586 0.273 ValidP8 0.515 0.273 ValidP9 0.546 0.273 Valid

P10 0.541 0.273 ValidP11 0.801 0.273 ValidP12 0.618 0.273 ValidP13 0.637 0.273 ValidP14 0.645 0.273 ValidP15 0.560 0.273 ValidP16 0.649 0.273 ValidP17 0.718 0.273 ValidP18 0.661 0.273 ValidP19 0.831 0.273 ValidP20 0.848 0.273 ValidP21 0,733 0,273 ValidP22 0,755 0,273 ValidP23 0,779 0,273 ValidP24 0.838 0.273 ValidP25 0.721 0.273 ValidP26 0.469 0.273 Valid

104

Lampiran 5. Uji Reliabilitas

PENILAIAN PRESTASI KERJA

Reliability Statistics

.931 .930 28

Cronbach'sAlpha

Cronbach'sAlpha Based

onStandardized

Items N of Items

Item Statistics

4.06 .698 524.12 .676 524.00 .816 523.56 .916 523.62 .867 524.08 .737 524.00 .840 524.02 .852 524.04 .791 523.87 .864 523.98 .779 524.00 .767 523.92 .837 524.17 .678 524.25 .738 524.19 .768 524.02 .804 524.06 .916 523.88 .855 524.10 .748 524.29 .536 523.73 .866 523.83 .879 524.15 .697 523.90 .774 523.96 .740 523.94 .826 524.40 .693 52

K1K2K3K4K5K6K7K8K9K10K11K12K13K14K15K16K17K18K19K20K21K22K23K24K25K26K27K28

Mean Std. Deviation N

105

Lanjutan Lampiran 5

Item-Total Statistics

108.08 159.131 .601 .928108.02 159.274 .613 .928108.13 156.942 .615 .928108.58 154.719 .642 .927108.52 154.725 .683 .927108.06 160.644 .482 .929108.13 157.844 .552 .929108.12 154.222 .721 .926108.10 155.775 .699 .927108.27 154.867 .678 .927108.15 168.211 .068 .935108.13 168.629 .049 .935108.21 153.111 .791 .925107.96 160.430 .542 .929107.88 163.124 .347 .931107.94 161.193 .432 .930108.12 158.614 .540 .929108.08 158.896 .453 .930108.25 156.152 .623 .927108.04 158.038 .617 .928107.85 164.329 .406 .930108.40 153.500 .743 .926108.31 155.903 .616 .928107.98 163.509 .348 .931108.23 155.671 .722 .926108.17 157.205 .671 .927108.19 156.354 .637 .927107.73 161.534 .464 .930

K1K2K3K4K5K6K7K8K9K10K11K12K13K14K15K16K17K18K19K20K21K22K23K24K25K26K27K28

Scale Mean ifItem Deleted

ScaleVariance if

Item Deleted

CorrectedItem-TotalCorrelation

Cronbach'sAlpha if Item

Deleted

106

Lanjutan Lampiran 5

PROMOSI JABATAN

Reliability Statistics

.818 .828 26

Cronbach'sAlpha

Cronbach'sAlpha Based

onStandardized

Items N of Items

Item Statistics

3.79 .893 523.81 .864 523.83 .810 524.10 .799 524.40 .774 524.13 .768 524.04 .713 524.21 .572 523.87 .817 524.04 .685 523.94 .916 523.94 .698 523.94 .698 524.15 .668 524.25 .590 524.00 .657 523.79 .825 524.04 .740 524.06 .698 524.12 .732 523.85 .802 524.29 .750 524.42 .637 522.98 1.129 522.71 1.035 524.17 .760 52

P1P2P3P4P5P6P7P8P9P10P11P12P13P14P15P16P17P18P19P20P21P22P23P24P25P26

Mean Std. Deviation N

107

Lanjutan Lampiran 5

Item-Total Statistics

99.08 68.935 .301 .81599.06 64.918 .613 .80099.04 65.175 .640 .79998.77 67.554 .458 .80898.46 73.469 .010 .82698.73 66.514 .566 .80398.83 70.067 .303 .81498.65 71.917 .201 .81799.00 70.275 .238 .81798.83 71.087 .229 .81798.92 70.033 .217 .81998.92 71.367 .199 .81898.92 68.896 .416 .81098.71 69.386 .392 .81198.62 70.359 .353 .81398.87 69.923 .350 .81299.08 68.190 .391 .81098.83 67.205 .531 .80598.81 67.570 .535 .80598.75 67.446 .517 .80699.02 66.725 .522 .80598.58 71.425 .174 .81998.44 69.153 .438 .80999.88 70.104 .149 .826

100.15 71.348 .102 .82698.69 67.511 .489 .806

P1P2P3P4P5P6P7P8P9P10P11P12P13P14P15P16P17P18P19P20P21P22P23P24P25P26

Scale Mean ifItem Deleted

ScaleVariance if

Item Deleted

CorrectedItem-TotalCorrelation

Cronbach'sAlpha if Item

Deleted

108

Lampiran 6. Hasil olah Rank Spearman

Hubungan antara penilaian prestasi kerja (PPK) dengan promosi jabatan

Correlations

1.000 .906**. .000

52 52.906** 1.000.000 .

52 52

Correlation CoefficientSig. (2-tailed)NCorrelation CoefficientSig. (2-tailed)N

PPK

PJ

Spearman's rhoPPK PJ

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

Correlations

1.000 .906**. .000

52 52.906** 1.000.000 .

52 52

Correlation CoefficientSig. (2-tailed)NCorrelation CoefficientSig. (2-tailed)N

PPK

PJ

Spearman's rhoPPK PJ

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

ANALISIS HUBUNGAN PENILAIAN PRESTASI KERJA … · Analisis yang digunakan untuk penilaian prestasi...

Documents

Transcript of ANALISIS HUBUNGAN PENILAIAN PRESTASI KERJA … · Analisis yang digunakan untuk penilaian prestasi...