ANALISIS FAKTOR -FAKTOR KUNCI KESUKSESAN … · analisis faktor -faktor kunci kesuksesan...
93
ANALISIS FAKTOR-FAKTOR KUNCI KESUKSESAN IMPLEMENTASI MANAJEMEN PENGETAHUAN PADA PT UNILEVER INDONESIA Tbk. Oleh WINDARTI H24062452 DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010
Transcript of ANALISIS FAKTOR -FAKTOR KUNCI KESUKSESAN … · analisis faktor -faktor kunci kesuksesan...
ANALISIS FAKTOR-FAKTOR KUNCI KESUKSESAN
IMPLEMENTASI MANAJEMEN PENGETAHUAN
PADA PT UNILEVER INDONESIA Tbk.
Oleh
WINDARTI
H24062452
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2010
ABSTRAK
WINDARTI. H2402452. Analisis Faktor-Faktor Kunci Kesuksesan ImplementasiManajemen Pengetahuan Pada PT Unilever Indonesia Tbk. Di bawah bimbinganANGGRAINI SUKMAWATI.
Kondisi lingkungan sosial yang kondusif dapat mendukung kapabilitasorganisasi untuk menciptakan, melakukan transfer dan mengimplementasikanpengetahuan. Kondisi ini akan mengantarkan perusahaan menuju kesuksesanimplementasi manajemen pengetahuan berupa peningkatan intellectual capitaluntuk menghadapi persaingan bisnis yang semakin kompleks dan menantang. PTUnilever Indonesia Tbk. merupakan salah satu perusahaan yang telah suksesmenerapkan manajemen pengetahuan, hal ini terbukti dengan diraihnyapenghargaan Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) di tingkat ASIAsebanyak empat kali sejak tahun 2005 sampai 2009. Penelitian ini memiliki tigatujuan yaitu: 1) Mengidentifikasi penerapan manajemen pengetahuan, 2)Menganalisis kesenjangan antara tingkat harapan dengan tingkat aktual penerapanmanajemen pengetahuan dan 3) Menganalisis faktor-faktor lingkungan sosialyang mempengaruhi kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan pada PTUnilever Indonesia Tbk. Data primer diperoleh melalui pengisian kuesionerkepada delapan 86 karyawan yang dipilih secara acak serta wawancara denganLearning Specialist PT Unilever Indonesia. Data sekunder diperoleh dari jurnal,buku, laporan akhir tahun perusahaan, dan studi pustaka lain yang berkaitan danmenunjang penelitian. PT Unilever Indonesia (ULI) mengimplementasikanmanajemen pengetahuan dalam lima bentuk pendekatan yaitu berupapengembangan sumber daya manusia, budaya pembelajar, menjadikanpengetahuan stakeholder sebagai salah satu sumber pengetahuan, edukasimasyarakat dan penyediaan fasilitas-fasilitas pendukung. Hasil uji t menunjukkanbahwa tingkat harapan dengan tingkat aktual penerapan manajemen pengetahuandi Perseroan tidak berbeda nyata. Analisis regresi linier berganda menghasilkankesimpulan bahwa faktor-faktor kunci kesuksesan implementasi manajemenpengetahuan pada PT Unilever Indonesia Tbk. adalah kepercayaan, otonomi,pengungkitan kompetensi, keterlibatan dan pemberdayaan karyawan.
Keyword: Manajemen Pengetahuan, PT Unilever Indonesia Tbk., Faktor-FaktorKunci Kesuksesan, Lingkungan Sosial.
ANALISIS FAKTOR-FAKTOR KUNCI KESUKSESAN
IMPLEMENTASI MANAJEMEN PENGETAHUAN
PADA PT UNILEVER INDONESIA Tbk.
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
WINDARTI
H24062452
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2010
Judul Skripsi : Analisis Faktor-Faktor Kunci Kesuksesan ImplementasiManajemen Pengetahuan Pada PT Unilever Indonesia Tbk.
Nama : WindartiNIM : H24062452
MenyetujuiDosen Pembimbing,
Ir. Anggraini Sukmawati, MM.NIP 19671020 199403 2 001
Mengetahui:Ketua Departemen,
Dr. Ir. Jono. M. Munandar, M. ScNIP 19610123 198601 1 002
Tanggal Lulus:
198601
iii
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 28 April 1988 sebagai anak ke
dua dari tiga bersaudara pasangan Much. Wachidi dan Sudarmi. Penulis
menempuh pendidikan Sekolah Dasar di SDN Jatimekar, Bekasi dan lulus pada
tahun 2000. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan di SLTPN 6 Bekasi dan
lulus pada tahun 2003. Setelah itu, penulis melanjutkan pendidikan di SMA N 48
Jakarta dan lulus pada tahun 2006. Penulis diterima menjadi mahasiswa Institut
Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) pada tahun
2006 dan resmi menjadi mahasiswa Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi
dan Manajemen pada tahun 2007.
Selama masa studi di IPB, penulis aktif di beberapa kegiatan organisasi,
kepanitiaan dan lomba-lomba yang bersifat ilmiah maupun non ilmiah. Penulis
aktif di International Association of Students in Agricultural and Related Sciences
(IAAS) sebagai Bendahara Departemen Project pada periode 2007-2008, staf
Departemen project pada periode 2008-2010, dan Control Council of Local
Committee pada periode 2011-2012. Selain itu, penulis juga aktif di Himpunan
Profesi Centre of Management (COM@) sebagai Sekretaris direktorat Human
Resource periode 2007-2008 dan sebagai Direktur Direktorat Human Resource
periode 2008-2009. Kepanitiaan terakhir yang diikuti penulis yaitu The 53rd IAAS
World Congress sebagai Treasury 1 Local Organizing Committee IPB.
Beberapa perlombaan yang pernah diikuti oleh penulis yaitu Kompetisi
Karya Tulis Mahasiswa IPB di bidang pendidikan dan penulis masuk sebagai
finalis pada tahun 2008. Pada tahun yang sama, penulis juga menjadi semifinalis
dalam kompetisi Bayer Young Environmental Indonesia. Pengalaman kerja
didapatkan penulis melalui program magang CO-OP Telkomsel 2010 yang
dijalankan pada bulan Juni-Agustus 2010 di Kantor Pusat PT. Telekomunikasi
Selular, Jakarta.
iv
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah
memberikan Rahmat dan Karunia-Nya sehingga skripsi yang berjudul : Analisis
Faktor-Faktor Kunci Kesuksesan Implementasi Manajemen Pengetahuan
pada PT. Unilever Indonesia Tbk ini dapat diselesaikan.
Memasuki era pengetahuan dan kondisi persaingan yang begitu kompleks
dan menantang, perusahaan harus mampu bertahan dan mencapai kesuksesannya
dengan cara yang berbeda dari perusahaan lainnya. Kemampuan perusahaan
tersebut dapat terwujud, salah satunya yaitu dengan mengimplementasikan
manajemen pengetahuan. Pencapaian kesuksesan implementasi manajemen
pengetahuan adalah dengan belajar kepada perusahaan yang telah berhasil
menerapkan manajemen pengetahuan. Salah satu cara yang dapat dilakukan yaitu
melalui analisis faktor-faktor kunci kesuksesan implementasi manajemen
pengetahuan pada PT Unilever Indonesia Tbk.
Tak ada gading yang tak retak. Penulis menyadari bahwa dalam penulisan
skripsi ini masih belum sempurna. Akhir kata, semoga penelitian ini dapat
bermanfaat bagi semua pihak, khususnya pihak yang terkait dengan penelitian ini.
Bogor, Desember 2010
Penulis
v
UCAPAN TERIMA KASIH
Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh beberapa pihak baik. Pada
kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah
membantu penyelesaian skripsi ini, yaitu:
1. PT Unilever Indonesia Tbk. yang telah memberikan kesempatan bagi
penulis untuk melakukan penelitian. Ibu Emmi Siswanto, Mbak Ennno,
Mas Anang dan seluruh karyawan PT Unilever Indonesia Tbk. atas
kerjasama, informasi dan pengetahuan yang diberikan.
2. Ir.Anggraini Sukmawati, MM. sebagai dosen pembimbing yang telah
banyak meluangkan waktunya untuk berbagi pengetahuan, saran dan
motivasi. Dr. Muhamad Syamsun, M.Sc dan Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si
sebagai dosen penguji yang telah memperluas wawasan dan pengetahuan
penulis serta telah memberikan saran dan kritik yang membangun.
3. Bapak dan Ibu tercinta yang senantiasa memberikan doa, dukungan moral
dan materil. Mbak Meiku dan Ajiku tersayang atas inspirasi, motivasi dan
canda tawa yang menjadikan hidup lebih hidup.
4. Manajemen 43, atas kebersamaan, kasih sayang, dan perjuangan selama 3
tahun, One Heart Forever. Teman-teman Jong Java: Tj, Afif, Jojo, Dewi,
Ophie, Yulia, Lisa, Akmal dan Suharman atas persahabatan tiada akhir.
5. Sahabat-sahabat IAAS tercinta yang selalu menjadi motivasi, inspirasi,
tempat berbagi suka & duka: Ifah, Bayu, Titis, Aero, Dias, Tina, Iqdam,
serta seluruh anggota dan alumni IAAS. IAAS Think Globally, Act Locally
6. Pak Endin, Pak Tonny, Bu Rani dan seluruh manajemen Telkomsel pusat.
Awink, Nely, Eki, dan teman-teman CO-OP lainnya di Wisma Mulia atas
persaudaraan, semangat, dan keceriaannya.
7. Segenap jajaran komisaris, direksi, dan staf COM@ periode 2007-2008
dan 2008-2009.
8. Keluarga besar Arsida: Dini, Intan, Tika, Ryza, Dyah, Mbak Nanda, Mbak
Retno, dan Mbak Siska atas kebersamaan, dukungan dan bantuan yang
selalu diberikan kepada penulis selama + 3 tahun.
9. Pihak-pihak lain yang tidak bisa disebutkan satu per satu.
DAFTAR ISI
ABSTRAK
RIWAYAT HIDUP .......................................................................................... iii
KATA PENGANTAR ...................................................................................... iv
UCAPAN TERIMA KASIH............................................................................v
DAFTAR ISI .....................................................................................................vi
DAFTAR TABEL.............................................................................................viii
DAFTAR GAMBAR ........................................................................................ ix
DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................x
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang ................................................................................11.2. Perumusan Masalah ........................................................................31.3. Tujuan Penelitian ............................................................................41.4. Manfaat Penelitian ..........................................................................41.5. Ruang Lingkup Penelitian...............................................................4
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengertian Teoritis Pengetahuan ................................................... 52.2. Penciptaan Pengetahuan dalam Organisasi......................................72.3. Pengertian Manajemen Pengetahuan .............................................102.4. Faktor-Faktor Pendukung Manajemen Pengetahuan ......................12
2.4.1 Kondisi Sumber Daya Manusia (Sosial) ..............................122.4.2 Kondisi Organisasi ...............................................................142.4.3 Kondisi Teknologi ................................................................15
2.5. Manajemen Pengetahuan pada Organisasi......................................152.6. Penelitian Terdahulu .......................................................................16
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian .......................................................183.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ...........................................................213.3. Jenis dan Sumber Data ....................................................................213.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data ............................................23
3.4.1 Uji Validitas ...........................................................................233.4.2 Uji Reliabilitas........................................................................233.4.3 Analisis Deskriptif..................................................................243.4.4 Uji t.........................................................................................243.4.5 Regresi Linier Berganda.........................................................25
vii
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan .........................................................274.1.1 Sejarah PT Unilever Indonesia, Tbk. ......................................274.1.2 Misi PT Unilever Indonesia, Tbk............................................294.1.3 Struktur Organisasi..................................................................294.1.4 Kegiatan Usaha dan Produk PT Unilever Indonesia, Tbk ......31
4.2. Nilai dan Prinsip Bisnis PT Unilever Indonesia, Tbk. ....................334.3. Implementasi Manajemen Pengetahuan pada PT Unilever
Indonesia, Tbk.................................................................................364.3.1 Pengembangan Sumber Daya Manusia...................................364.3.2 Budaya Pembelajar..................................................................384.3.3 Pengetahuan Stakeholder sebagai Sumber Pengetahuan ........394.3.4 Edukasi Masyarakat ................................................................404.3.5 Fasilitas Pendukung Manajemen Pengetahuan .......................42
4.4. Uji Validitas dan Reliabilitas. .........................................................434.5. Karakteristik Responden. ................................................................444.6. Uji Perbedaan Rata-Rata .................................................................46
4.6.1 Pengujian Satu Sampel............................................................464.6.2 Analisis Kesenjangan Faktor-Faktor Sosial ............................47
4.7. Analisis Faktor-Faktor Kesuksesan Implementasi ManajemenPengetahuan.....................................................................................564.7.1 Uji Asumsi Dasar ....................................................................564.7.2 Analisis Regresi Linier Berganda ...........................................59
4.8. Implikasi Manajerial .......................................................................63
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan. ........................................................................................662. Saran. ..................................................................................................67
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................68
LAMPIRAN ......................................................................................................69
viii
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor perhatian ............................. 482. Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor penilaian ............................. 493. Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor kepercayaan ........................ 504. Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor otonomi karyawan ...............515. Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor kerja tim.............................. 526. Nilai Mean harapan, Aktual dan Nilai Gap faktor pengungkitan
kompetensi ....................................................................................................... 527. Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor keterlibatan karyawan…….548. Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor pemberdayaan
karyawan .......................................................................................................... 549. Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor kepemimpinan
manajemen puncak......................................................................................... 5510. Nilai VIF variabel independen ....................................................................... 5811. Hasil analisis regresi linier berganda ............................................................. 5912. Hasil uji t ........................................................................................................ 61
ix
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1. Level operasional dari definisi pengetahuan.................................................... .72. Komponen utama perusahaan berbasis pengetahuan ....................................... .93. Kerangka pemikiran penelitian ........................................................................ 194. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin......................................... 445. Karakteristik responden berdasarkan usia........................................................ 456. Karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir ............................... 457. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja ............................................. 468. Hasil uji normalitas…….……………………………………………………579. Hasil uji homogentias……………………………………………………….57
x
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
1. Kuesioner penelitian......................................................................................... 702. Pertanyaan wawancara ..................................................................................... 753. Hasil uji validitas dan realibilitas ..................................................................... 764. Hasil uji t .......................................................................................................... 775. Hasil uji regresi linier berganda ...................................................................... 796. Gambar hasil uji regresi linier berganda .......................................................... 807. Struktur organisasi............................................................................................ 81
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Pada abad ke-21, persaingan di dunia bisnis semakin kompleks dan
menantang. Kondisi persaingan ini dipicu oleh banyak faktor, seperti adanya
era globalisasi, perkembangan teknologi yang begitu pesat dan cepat, sampai
kepada perkembangan dan penyebarluasan arus informasi dan pengetahuan
yang begitu cepat ke setiap individu. Di tengah kondisi persaingan yang
begitu kompleks dan menantang, perusahaan harus mampu bertahan dan
mencapai kesuksesannya dengan cara yang berbeda dari perusahaan lainnya.
Secara spesifik, perusahaan harus mampu memiliki sumber daya baru yang
memiliki keunggulan bersaing dan mampu bertahan menghadapi kondisi
persaingan seperti sekarang ini.
Perusahaan yang mampu bertahan lama menghadapai persaingan
bahkan mampu berkembang dari tahun ke tahun adalah perusahaan yang
mampu menunjukkan kapasitas beradaptasi yang lebih cepat terhadap
perubahan kondisi tuntutan lingkungannya, terus menerus melakukan inovasi,
dan mengambil keputusan tepat untuk menggerakkan perusahaannya ke arah
tujuan yang diinginkan. Kemampuan perusahaan tersebut hanya mungkin
terwujud apabila perusahaan dengan efektif mampu menyerap dan
menggunakan sumber daya pengetahuan yang dimiliki oleh para anggotanya,
memberi ruang yang kondusif bagi setiap individu, tim, antartim, dan bahkan
antarperusahaan untuk melakukan pengakuisisian, penciptaan, pentransferan,
dan penggunaan kembali pengetahuan untuk diaktualkan ke dalam bentuk
produk atau jasa yang inovatif (Sangkala, 2007).
Perusahaan-perusahaan besar seperti Google, Microsoft, Samsung
Group, Toyota dan Unilever merupakan perusahaan yang memiliki peran
besar di dunia bisnis global dan setiap orang sudah tidak meragukan lagi
kesuksesan strategi yang diterapkan oleh perusahaan tersebut. Perusahaan-
perusahaan tersebut rupanya memulai kesuksesan mereka dengan
memfokuskan strategi bukan hanya pada hal-hal yang bersifat pencapaian
target dan revenue semata tetapi membangun perusahaan berbasis
2
pengetahuan (knowledge based enterprise) melalui pengelolaan pengetahuan
atau knowledge management (Human Capital Magazine, 2007).
Perusahaan yang telah menerapkan konsep knowledge management
atau manajemen pengetahuan menjadikan pengetahuan sebagai sumber daya
yang paling penting dan strategis bagi perusahaan. Organisasi perusahaan
harus selalu mencari cara untuk mengelola pengetahuan yang terdapat pada
diri masing-masing individu anggotanya untuk menghasilkan produk, jasa
maupun solusi yang berkualitas dan berdaya saing. Perusahaan-perusahaan di
atas merupakan contoh perusahaan yang mampu menciptakan pengetahuan
dan mengintegrasikannya ke dalam proses bisnis sehari-hari. Mereka mampu
menciptakan intellectual capital melalui transformasi pengetahuan individu
maupun organisasi menjadi produk, jasa dan solusi berkelas dunia.
PT Unilever Indonesia Tbk. merupakan salah satu perusahaan besar di
Indonesia yang telah menerapkan manajemen pengetahuan yang mendukung
lingkungan sosialnya. Perusahaan ini menciptakan nilai vitalitas pada
lingkungan sosial, dimana orang-orang yang memiliki semangat, kreativitas
dan komitmen bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan perusahaan.
Organisasi ini secara berkesinambungan memelihara dan membangun orang-
orang yang bekerja di dalamnya, secara proaktif menyediakan solusi strategis
yang unggul terhadap setiap permasalahan seputar Human Resources (HR),
memberikan energi semangat untuk memiliki kehidupan yang seimbang
dalam memenuhi tujuan bisnis, menjadi fasilitator perubahan kepada orang-
orang di dalamnya dan kemajuan bisnis serta memberikan pelayanan HR
yang unggul.
Sejak tahun 2005 sampai 2009, PT Unilever Indonesia Tbk. telah
empat kali memenangkan penghargaan Indonesian Most Admired Knowledge
Enterprise (MAKE), bahkan menjadi wakil Indonesia yang mampu menjadi
pemenang di tingkat Asia. Penghargaan Most Admired Knowledge Enterprise
(MAKE) merupakan pengakuan atas prestasi terhadap kesuksesan perusahaan
dalam menjadi knowledge based enterprise terkemuka di dunia. Prestasi ini
membuktikan komitmen PT Unilever Indonesia Tbk. untuk terus menerus
membangun dan mengembangkan intellectual capital perusahaan.
3
Menurut Setiarso et al. (2009), salah satu komponen kritis yang
dijadikan sebagai kategori kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan
adalah budaya tempat kerja yang benar, sehingga karyawan termotivasi untuk
memanfaatkan pengetahuan. Pemanfaatan pengetahuan oleh para karyawan
ini merupakan sumber dari peningkatan human capital yang kemudian akan
meningkatkan intellectual capital perusahaan. Intellectual capital merupakan
kapabilitas organisasi untuk menciptakan, melakukan transfer, dan
mengimplementasikan pengetahuan.
Budaya tempat kerja yang diciptakan dan berusaha untuk ditanamkan
dalam diri setiap karyawan PT Unilever Indonesia Tbk. adalah vitalitas.
Budaya vitalitas lingkungan kerja pada perusahaan ini yaitu budaya yang
dapat menciptakan energi positif, kreativitas dan komitmen pada
karyawannya. Kondisi ini kemudian mendorong mereka untuk bekerja
bersama-sama mencapai tujuan perusahaan. Kesuksesan PT Unilever
Indonesia Tbk. dalam menerapkan manajemen pengetahuan di perusahaannya
tidak terlepas dari peranan lingkungan sosialnya. Oleh karena itu, peneliti
ingin mengidentifikasi mengenai faktor-faktor kunci lingkungan sosial yang
mempengaruhi kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan di
perusahaan tersebut.
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang dikemukakan sebelumnya, maka
permasalahan pada penelitian dapat dirumuskan sebagai berikut:
1. Bagaimana penerapan Manajemen Pengetahuan pada PT Unilever
Indonesia Tbk?
2. Bagaimana kesenjangan antara tingkat kepentingan yang diharapkan dan
yang aktual dalam menciptakan kesuksesan implementasi Manajemen
Pengetahuan pada PT Unilever Indonesia Tbk?
3. Bagaimana faktor lingkungan sosial mempengaruhi kesuksesan
implementasi Manajemen Pengetahuan pada PT Unilever Indonesia Tbk?
4
1.3. Tujuan Penelitian
Sejalan dengan permasalahan yang dirumuskan, maka tujuan dari
penelitian ini adalah:
1. Mengidentifikasi penerapan Manajemen Pengetahuan pada PT Unilever
Indonesia Tbk.
2. Menganalisis kesenjangan antara tingkat kepentingan yang diharapkan
dan tingkat kepentingan aktual dari atribut lingkungan sosial dalam
menciptakan kesuksesan implementasi Manajemen Pengetahuan pada PT
Unilever Indonesia Tbk.
3. Menganalisis faktor-faktor lingkungan sosial yang mempengaruhi
kesuksesan implementasi Manajemen Pengetahuan pada PT Unilever
Indonesia Tbk.
1.4. Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dalam penelitan ini adalah:
1. Memberikan gambaran mengenai atribut dan faktor di lingkungan sosial
yang mempengaruhi kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan
sehingga dapat menjadi informasi penunjang dalam perumusan strategi
pada PT Unilever Indonesia Tbk.
2. Memberikan informasi bagi pihak lain yang membutuhkan bahan rujukan
untuk penelitian selanjutnya atau kegiatan lain yang berkaitan.
3. Sebagai bahan pembelajaran, meningkatkan pengetahuan dan penerapan
ilmu-ilmu manajerial.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Faktor-faktor kunci kesuksesan implementasi manajemen
pengetahuan pada penelitian ini difokuskan pada lingkungan sosial
(lingkungan sumber daya manusia).
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengertian Teoritis Pengetahuan
Pengetahuan kini sudah disadari oleh para pelaku bisnis dan
akademisi sebagai sumber daya yang lebih penting dibandingkan dengan
sumber daya fisik perusahaan seperti sumber daya finansial, bangunan, tanah,
mesin, dan sumber daya yang bersifat tangible lainnya (Sangkala, 2007).
Nonaka dan Toyama (2005) berpendapat bahwa pengetahuan merupakan
kepercayaan yang dapat dipertanggungjawabkan (justified true believe).
Pengetahuan merupakan campuran dari pengalaman, nilai, informasi
kontekstual, pandangan pakar dan intuisi mendasar yang memberikan suatu
lingkungan dan kerangka untuk mengevaluasi dan menyatukan pengalaman
baru dengan informasi (Davenport et al., 1998). Menurut Nonaka dan Konno
(1998), pengetahuan terdiri dari dua jenis, yaitu explicit knowledge dan tacit
knowledge. Explicit knowledge adalah jenis pengetahuan yang dapat
diekspresikan dalam bentuk kata-kata dan angka, serta dapat disampaikan
dalam bentuk data, formulasi ilmiah, spesifikasi, manual, dan sebagainya.
Pengetahuan jenis ini dapat segera diteruskan dari satu individu ke individu
lainnya secara formal dan sistematis.
Tacit Knowledge adalah pengetahuan yang bersifat sangat personal
dan sulit untuk dirumuskan, dikomunikasikan atau disampaikan kepada orang
lain. Pemahaman subjektif, intuisi dan firasat termasuk ke dalam jenis
pengetahuan ini. Terdapat dua jenis dimensi dalam tacit knowledge yaitu
dimensi teknik dan dimensi kognitif. Dimensi teknik meliputi jenis-jenis
keahlian atau keterampilan informal personal yang biasa disebut dengan
"know-how". Dimensi kognitif meliputi kepercayaan, ideal dan model mental
yang sangat melekat dalam diri kita dan yang sering kita anggap benar.
Meskipun sulit untuk diungkapkan dalam bentuk kata-kata, dimensi kognitif
dari tacit knowledge membentuk cara kita memandang dunia.
Pengetahuan juga didefinisikan dalam empat level operasional
menurut pendekatan Quinn et al. dalam Yuliazmi (2005), yaitu know what,
6
know how, know why dan care why. Penjelasan mengenai empat level
operasional pengetahuan tersebut adalah sebagai berikut :
a. Know what atau cognitive knowledge
Merupakan pengetahuan yang diperoleh melalui pelatihan, pembelajaran,
dan kualifikasi formal. Level ini sangat penting bagi perusahaan namun
umumnya masih kurang mencukupi bagi kesuksesan komersial.
b. Know how – merupakan aplikasi praktis
Pada level ini, apa yang telah didapat pada level 1 diterjemahkan dalam
pelaksanaan. Pada tahap ini merupakan area dimana pengetahuan
menambahakan nilai dalam suatu organisasi melalui kemampuan untuk
menterjemahkan pengetahuan yang bersifat teoritis menjadi eksekusi yang
efektif.
c. Know why – disebut juga system understanding
Merupakan pengetahuan terdalam dari jaringan hubungan sebab akibat
yang ada pada suatu disiplin ilmu. Level ini memungkinkan profesional
untuk berpindah-pindah dari pelaksanaan kerja ke pemecahan masalah
yang lebih besar dan kompleks serta menciptakan solusi baru bagi
permasalahan yang baru.
d. Care why – tahap lanjutan dari kreativitas diri (self-motivated creation)
Merupakan level dimana inovasi radikal dapat terjadi melalui lompatan
imajinatif dan pemikiran lateral.
Empat level operasional dari definisi pengetahuan ini digambarkan
seperti tangga yang bertingkat dari kiri bawah ke kanan atas, dimana semakin
ke atas level operasional pengetahuan maka semakin tinggi nilai yang
diberikan kepada perusahaan dan semakin ke kanan level operasional
pengetahuan maka semakin meningkatkan modal dalam diri manusia (human
capital). Gambar empat level operasional pengetahuan dapat dilihat pada
Gambar 1. Berdasarkan “Model Skandia” yang di adaptasi dari buku Setiarso
et al. (2009) bahwa human capital bersama dengan structural capital akan
menghasilkan intellectual capital yang kemudian intellectual capital disebut-
sebut sebagai salah satu faktor kesuksesan dan memiliki kedudukan strategis
dalam konteks kinerja dan kemajaun suatu organisasi atau masyarakat.
7
Increasing value
to the organization
Increasing Human Capital
Gambar 1 : Level operasional dari definisi pengetahuan (Davidson et al.dalam Yuliazmi, 2005)
2.2. Penciptaan Pengetahuan dalam Organisasi
Pengetahuan diciptakan melalui penyatuan antara pemikiran dan
tindakan dari individu yang saling berinteraksi dan melebihi batas-batasan
yang bersifat organisasi (Nonaka dan Toyama, 2005). Pengetahuan
didefinisikan sebagai sebuah proses dinamik mengenai pembenaran terhadap
keyakinan seseorang melalui pengungkapan suatu “kebenaran” (Nonaka dan
Takeuchi, 1995 dikutip dari Nonaka dan Toyama, 2007). Dalam tradisi lama
Western epistemology, pengetahuan didefinisikan sebagai “justified true
believe”. Definisi ini memberikan kesan bahwa pengetahuan merupakan
sesuatu yang bersifat objektif, absolut dan bebas konteks. Namun demikian,
manusialah yang memegang dan menilai suatu keyakinan/kepercayaan
tersebut.
Keberadaan pengetahuan tidak bisa terlepas dari subjektifitas manusia
dan konteks di sekitar manusia. Penilaian seseorang terhadap suatu
“kebenaran” berbeda-beda, tergantung dari siapa orang itu (nilai) dan dari
sudut pandang mana seseorang itu melihat (konteks). Teori perusahaan
berbasis pengetahuan memandang manusia sebagai individu yang saling
berbeda dan keberadaannya tidak dapat digantikan antara satu dengan
lainnya. Mereka dapat mengubah diri mereka dan lingkungan sekitarnya
melalui pemikiran terhadap pertanyaan-pertanyaan seputar keberadaan
mereka.
Care why
Know why
Know how
Know what
9
Gambar 2. Komponen utama perusahaan berbasis pengetahuan (Nonaka danToyama, 2005)
Visi pengetahuan (knowledge vision) memberikan arahan kepada
penciptaan pengetahuan serta arahan kepada perusahaan untuk berkenan
terhadap penciptaan pengetahuan yang berada di luar kemampuan perusahaan
sehingga menentukan bagaimana perusahaan tersebut mampu terus
berkembang dalam jangka waktu yang lama. Selain itu, visi pengetahuan juga
mengilhami para anggota organisasi untuk tertarik dengan ha-hal yang
berhubungan dengan intelektualitas sehingga mendorong mereka untuk
menciptakan pengetahuan. Agar pengetahuan dapat diciptakan dan diakui
sebagai visi pengetahuan perusahaan, perusahaan perlu sebuah konsep dan
tujuan yang kongkrit, atau suatu standar tindakan untuk menghubungkan visi
dengan proses penciptaan pengetahuan berupa percakapan (dialogue) dan
praktik. Konsep/tujuan/standar tindakan ini disebut dengan mendorong
pegetahuan (Knowledge driven) karena hal tersebut mendorong terciptanya
proses penciptaan pengetahuan.
Visi (apa?)
Percakapan(mengapa?)
Menggerak-kan Tujuan
Praktek(bagaimana?)
Tacit Knowledge (Subjektifitas)
Explicit Knowledge (Objektifitas)
Ba(shared context)
Aset pengetahuan
Lingkungan (Ekosistem)
10
Perpaduan dapat tercipta melalui pemikiran dan tindakan dialektikal.
Perpaduan dalam penciptaan pengetahuan dapat tercipta melalui percakapan
(dialogue). Melalui percakapan memungkinkan seseorang untuk
mengeluarkan pendapatnya dan menemukan solusi baru atas adanya
pertentangan pendapat dalam percakapan tersebut. Percakapan juga
merupakan sebuah metode yang efektif untuk mengeluarkan tacit knowledge
seseorang menjadi explicit knowledge (externalization) dan untuk
memadukan explicit knowledge kemudian memperdalam pengetahuan
tersebut serta menciptakan pengetahuan baru (combination). Praktik
memegang peranan penting dalam proses sharing tacit knowledge
(socialization). Praktik juga merupakan cara yang efektif dalam mewujudkan
explicit knowledge dengan cara menyambungkan kembali pengetahuan ini ke
sebuah konteks tertentu untuk kemudian mengarahkannya menjadi tacit
knowledge (internalization).
Ba merupakan dasar dari kegiatan penciptaan pengetahuan, tempat
berlangsungnya percakapan dan praktik dialektikal untuk menciptakan visi
dan mendorong pencapaian tujuan organisasi. Aset pengetahuan tercipta dari
proses penciptaan pengetahuan melalui percakapan dan praktik yang
dilakukan di dalam ba. Intisari dari aset pengetahuan adalah harus dibangun
dan digunakan secara internal dalam rangka merealisasikan nilai penuh, dan
oleh karena itu tidak dapat diperjualbelikan (Teece, 2000 dikutip dari Nonaka
dan Toyama, 2005). Penjelasan terakhir mengenai komponen utama
perusahaan berbasis pengetahuan adalah lingkungan. Lingkungan merupakan
ekosistem pegetahuan yang terdiri dari multi-layered ba dimana
keberadaannya melewati batasan organisasional dan terus menerus
mengalami perkembangan.
2.3. Pengertian Manajemen Pengetahuan
Manajemen pengetahuan merupakan sistem yang memungkinkan
perusahaan menyerap pengetahuan, pengalaman, dan kreativitas para stafnya
untuk perbaikan kinerja perusahaan serta merupakan suatu proses yang
menyediakan cara sehingga perusahaan dapat mengenali di mana aset
11
intelektual kunci berada, menangkap ukuran aset intelektual yang relevan
untuk dikembangkan (Sangkala, 2007). Menurut Setiarso et al. (2009)
manajemen pengetahuan adalah proses mengubah tacit knowledge menjadi
explicit knowledge.
Karakteristik berbagai aktivitas manajemen pengetahuan, yaitu terdiri
dari:
1. pengembangan database organisasi mengenai pelanggan, masalah yang
bersifat umum dan serta pemecahannya;
2. mengenali para ahli internal, memperjelas apa yang mereka ketahui, dan
mengembangkan kamus yang menjelaskan sumber daya internal kunci
dan mengenali bagaimana menemukannya;
3. mendapatkan dan menangkap pengetahuan dari para ahli tersebut untuk
disebarkan ke yang lain;
4. mendesain struktur pengetahuan yang membantu mengelola informasi
dalam suatu cara yang dapat diakses dan siap untuk diaplikasikan;
5. menciptakan forum bagi orang-orang yang ada di dalam perusahaan
untuk berbagi pengalaman dan ide, baik dalam bentuk tatap muka,
berkomunikasi melalui internet, web site, chatting room, e-mail, dan lain-
lain;
6. memanfaatkan groupware sehingga memungkinkan berbagai macam
orang di lokasi yang berbeda dapat berkomunikasi untuk menyelesaikan
masalah secara bersama-sama, dan mencatat informasi di dalam suatu
domain pengetahuan yang telah dipilih;
7. bertindak untuk mengenali, mempertahankan talenta orang-orang yang
memiliki pengetahuan yang diperlukan di dalam bidang kegiatan utama
bisnis;
8. mendesain pelatihan dan aktivitas pengembangan lainnya untuk menilai
dan membangun pengetahuan internal;
9. menerapkan praktik penghargaan pengakuan, dan promosi yang
mendorong berlangsungnya kegiatan berbagi informasi antaranggota
maupun antarunit dalam organisasi;
12
10. membantu pekerjaan serta menyediakan alat-alat yang mendukung
kinerja sehingga memungkinkan setiap orang menilai dan menerapkan
pengetahuan apabila diperlukan;
11. mamaknai database pelanggan, produk, transaksi, atau hasil dengan
mengenali kecenderungan dan menggali informasi sebanyak mungkin;
12. mengukur modal intelektual di dalam upaya mengelola pengetahuan
yang lebih baik;
13. menangkap dan menganalisis informasi yang terkait dengan perhatian
pelanggan, pilihan-pilihan, dan kebutuhan dari lapangan, front line atau
personil bagian pelayanan didorong untuk mampu memahami dengan
lebih baik terhadap kecenderungan pelanggan;
2.4. Faktor-Faktor Pendukung Manajemen Pengetahuan
Pengetahuan seringkali berbentuk tacit dan terdapat dalam diri setiap
individu (Nonaka dan Toyama, 2002), kondisi ini menjadikan pengetahuan
sebagai aset perusahaan yang sulit untuk dievaluasi dan dikelola. Mengingat
pentingnya pengetahuan sebagai aset perusahaan yang mampu menghasilkan
keunggulan bersaing, maka perusahaan harus berusaha untuk terus
menciptakan pengetahuan di dalam organisasinya dengan cara mendorong
setiap indvidu untuk menciptakan pengetahuan. Keseluruhan tahap-tahap
penciptaan pengetahuan akan lebih efektif bila dibarengi suatu kondisi yang
memungkinkan proses penciptaan pengetahuan dapat berlangsung dengan
baik (Sangkala, 2007). Kondisi ini biasa disebut dengan enabler
condition/context yang paling kurang dapat dipicu oleh tiga faktor utama
yaitu kondisi sumber daya manusia (sosial), organisasi dan teknologi.
2.4.1 Kondisi Sumber Daya Manusia (Sosial)
Kunci penciptaan pengetahuan dalam organisasi berlangsung di
dalam interaksi sosial. Modal sosial dalam hal ini dimaknai sebagai
sejumlah sumber daya yang ada dan potensial di dalam organisasi, yang
tersedia melalui dan didorong dari jaringan hubungan yang dimiliki oleh
satu unit sosial (Sangkala, 2007).
13
Menurut Sangkala (2007), faktor manusia dalam penciptaan
pengetahuan berfokus pada upaya bagaimana memicu orang untuk
melakukan apa yang dapat ia lakukan, berfokus pada kemungkinan tingkat
keterampilan karyawan, dan peran karyawan yang dapat dia lakukan dalam
organisasi. Kondisi sumber daya manusia yang seharusnya tercipta dan
dibangun secara terus menerus dalam organisasi utuk mendorong
penciptaan pengetahuan yaitu perhatian, penilaian, pemberdayaan,
kepercayaan, otonomi, pengungkitan kompetensi dan pekerja atau aktivis
manajemen.
Perhatian memberikan rasa hangat antar karyawan sehingga
tercipta suasana yang membuat karyawan lebih membuka pikirannya
kepada orang lain, untuk lebih terlibat dalam percakapan dengan orang
lain dan berupaya mempertimbangkan keyakinannya. Kondisi ke dua yaitu
penilaian, karyawan akan lebih termotivasi untuk berpartisipasi dalam
proses penciptaan pengetahuan ketika adanya insentif dari perusahaan
Kondisi selanjutnya yaitu pemberdayaan karyawan. Pemberdayaan
karyawan dapat memberikan rasa kepemilikan karyawan terhadap
perusahaan, karena melalui pemberdayaan ini karyawan akan merasa
dihargai keahliannya oleh atasan. Karyawan akan mampu meningkatkan
keahliannya sendiri. Kondisi ini dipercaya dapat meningkatkan motivasi
karyawan dalam menciptakan pengetahuan. Situasi sosial yang sangat
penting untuk diciptakan yaitu adanya kepercayaan antar karyawan. Sifat
saling percaya antar karyawan menjadi prasyarat bagi setiap orang untuk
berbagi ide-ide, informasi dan pengetahuan.
Otonomi karyawan yaitu suatu kondisi di mana setiap karyawan
dapat bergerak dan bertindak secara otomatis terhadap suatu keadaan
tertentu. Kondisi ini dapat meningkatkan kemungkinan karyawan
termotivasi untuk menciptakan pengetahuan baru Selanjutnya, kondisi
sosial yang mendukung penciptaan pengetahuan organisasi yaitu
pengungkitan kompetensi. Pengungkitan kompetensi dapat merangsang
terjadinya berbagi pengetahuan karena penciptaan keterampilan dan
transfer pengetahuan didorong dengan kesadaran. Kondisi sosial yang
14
terakhir yaitu pekerja/aktivis pengetahuan. Pekerja pengetahuan adalah
pimpinan proyek penciptaan pengetahuan. Ia sekaligus mengelola dan
menyimpan pengetahuan, mencari kemungkinan pengetahuan baru,
menilai dan mengklasifikasi komponen pengetahuan, mendukung pusat
kompetensi, dan mendorong setiap orang untuk memakai program tersebut
dengan cara-cara yang lebh baik. (Sangkala, 2007).
Dari hasil beberapa studi mengenai menejemen pengetahuan, Choi
(2004) mengatakan bahwa terdapat beberapa faktor kritis lingkungan
sumber daya manusia yang mempengaruhi kesuksesan implementasi
manajemen pengetahuan di suatu perusahaan. Faktor-faktor tersebut yaitu
pelatihan karyawan, keterlibatan karyawan, kerja tim, pemberdayaan
karyawan dan kepemimpinan manajemen puncak. Setiarso et al (2009)
mengatakan bahwa nilai dan kepercayaan, motivasi dan komitmen, serta
insentif (reward) untuk knowledge sharing merupakan bagian dari budaya
lingkungan yang perlu dibangun dalam implementasi manajemen
pengetahuan.
2.4.2 Kondisi Organisasi
Kondisi organisasi yang mampu mendukung terciptanya
pengetahuan adalah organisasi yang memiliki karakter pembelajar.
Organisasi yang memiliki karakter pembelajar harus memiliki tujuan
berbasis pengetahuan dan mampu menerapkannya kepada seluruh
karyawan. Ketika tujuan organisasi telah tertanam dalam diri setiap
karyawan maka komitmen akan tumbuh dan berkembang di setiap diri
karyawan yang pada akhirnya akan meningkatkan semangat para
karyawan untuk menciptakan pengetahuan.
Waktu yang dibutuhkan untuk mempertukarkan pengetahuan
cukup banyak. Oleh karena itu, seharusnya organisasi memberikan
keluangan waktu bagi para karyawannya dalam berbagi pengetahuan dan
belajar berbagai kompetensi baru. Terdapat beberapa unsur penting
lainnya yang perlu diperhatikan dalam membentuk kondisi organisasi yang
memiliki karakter pembelajar, yaitu: fluktuasi dan kekacaun kreatif yang
pada akhirnya akan mendorong penciptaan pengetahuan baru; adanya
15
sistem yang terintegrasi ke dalam proses pekerjaan sehari-hari; redudansi,
yaitu informasi yang melampaui keperluan operasional anggota organisasi
yang pada akhirnya mampu membantu anggota organisasi memahami
kegiatannya dari berbagai perspektif, membuat pengetahuan organisasi
lebih cair dan lebih mudah dipraktikkan; menanamkan visi pengetahuan;
mengelola percakapan; mengglobalkan pengetahuan lokal; ukuran yang
dijadikan acuan dalam menilai dan mengukur setiap aktivitas berbagai
pengetahuan; pejuang pengetahuan; iklim keterbukaan; keperluan yang
beragam; komunitas; kolaborasi; dan dialog.
2.4.3 Kondisi Teknologi
Teknologi dalam proses penciptaan pengetahuan adalah sebagai
fasilitator antara orang dengan orang lain dalam berbagi pengetahuan serta
sebagai alat untuk mengeksplisitkan pengetahuan. Bentuk teknologi
komunikasi dan informasi yang membantu proses penciptaan dan berbagi
pengetahuan antara lain berupa tempat penyimpanan pengetahuan
(knowledge repository). Tempat penyimpanan pengetahuan memiliki
koleksi komponen pengetahuan yang telah disusun isinya. Skema
pengklasifikasian isi atau taksonomi digunakan untuk mengelola
penyimpanan pengetahuan dalam memfasilitasi pengelompokkan,
penyortiran, memvisualisasikan, pencarian, publikasi, perbaikan dan
pengendalian (Sangkala, 2007).
2.5. Manajemen Pengetahuan pada Organisasi
Pengelolaan pengetahuan merupakan cara organisasi mengelola
karyawan mereka dan berapa lama mereka menghabiskan waktu untuk
menggunakan teknologi informasi (Setiarso et al., 2009). Hal ini disebabkan
oleh adanya berbagai fakta yang menjelaskan bahwa aset pengetahuan
sebagian besar tersimpan dalam pikiran setiap individu karyawan yang
disebut dengan tacit knowledge. Pengetahuan jenis ini sulit untuk
diungkapkan secara jelas, sulit dipindahkan kepada orang lain dan tersimpan
dalam pikiran masing-masing individu karyawan organisasi sehingga
16
dibutuhkan pengelolaan pengetahuan karyawan untuk mengubah tacit
knowledge menjadi explicit knowledge.
Setiarso et al. (2009) menyebutkan dalam bukunya bahwa manajemen
pengetahuan yang sukses sebaiknya ditinjau dari ketiga komponen yang
kritis, yaitu:
Alur pengetahuan yang benar dan sumber yang dilimpahkan ke
organisasi/institusi.
Teknologi tepat yang disimpan dan dapat mengkomunikasikan
pengetahuan tersebut.
Budaya tempat kerja yang benar, sehingga karyawan termotivasi untuk
memanfaatkan pengetahuan.
Komponen kritis yang terakhir sangat berkaitan dengan lingkungan
sumber daya manusia. Pemanfaatan pengetahuan oleh para karyawan ini
merupakan sumber dari peningkatan human capital yang kemudian akan
meningkatkan intellectual capital perusahaan. Intellectual capital merupakan
kapabilitas organisasi untuk menciptakan, melakukan transfer, dan
mengimplementasikan pengetahuan (Rupidara, 2008).
2.6. Penelitian Terdahulu
Choi (2004) melakukan penelitian mengenai faktor lingkungan
sumber daya manusia yang mendukung manajemen pengetahuan pada
beberapa perusahaan di Amerika Serikat yang tergabung ke dalam Gallup
Organization’s client database. Penelitian ini bertujuan untuk
mengidentifikasi perbedaan antara nilai yang diharapkan dan nilai aktual
atribut dalam faktor lingkungan sumber daya manusia terhadap kesuksesan
implementasi manajemen pengetahuan serta untuk mengembangkan dan
menjelaskan secara empiris mengenai pengaruh faktor lingkungan sumber
daya manusia terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan.
Metode penelitian yang digunakan adalah uji deskriptif, uji t, dan regresi
berganda dengan signifikansi alfa yang digunakan yaitu 0,05.
Faktor lingkungan sumber daya manusia yang diujikan dalam
penelitian ini meliputi pelatihan karyawan, keterlibatan karyawan, kerja tim,
17
pemberdayaan karyawan dan kepemimpinan manajemen puncak. Hasil
penelitian yang dilakukan Choi ini menunjukkan bahwa atribut yang memiliki
nilai harapan tertinggi adalah semangat kerjasama dan kerja tim, sedangkan
atribut yang memiliki nilai aktual tertinggi terhadap implementasi manajemen
pengetahuan adalah dukungan manajemen puncak terhadap pemanfaatan
sistem manajemen pengetahuan.
Hasil penelitian Choi (2004) berikutnya yaitu faktor-faktor lingkungan
sumber daya manusia yang mempengaruhi kesuksesan implementasi
manajemen pengetahuan. Faktor yang sangat berpengaruh terhadap
kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan yaitu kepemimpinan
manjemen puncak dengan nilai probability 0,000. Sehingga hipotesis 1 pada
penelitian ini diterima yaitu bahwa kepemimpinan manajemen puncak akan
berkorelasi positif terhadap kesuksesan implementasi manajemen
pengetahuan. Faktor-faktor sumber daya manusia lainnya yaitu kerja tim,
keterlibatan karyawan, pemberdayaan karyawan dan pelatihan karyawan
tidak berkorelasi positif terhadap kesuksesan implementasi manajemen
pengetahuan. Namun demikian, faktor kerja tim dan keterlibatan karyawan
dapat berkorelasi positif terhadap kesuksesan implementasi manajemen
pengetahuan dengan alfa sebesar 0,10.
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian
Memasuki era pengetahuan yaitu era dimana pengetahuan berhasil
diaplikasikan pada pengetahuan itu sendiri, dibutuhkan strategi yang tepat
agar dapat survive dan memenangi persaingan bisnis dalam era globalisasi
saat ini. Setiap perusahaan harus memiliki dan mampu membangun
perusahaan berbasis pengetahuan (knowledge based enterprise) melalui
pengelolaan pengetahuan atau knowledge management (Human Capital
Magazine, 2007).
Menurut Sangkala (2007), beberapa faktor kunci lingkungan sumber
daya manusia yang mempengaruhi kesuksesan implementasi manajemen
pengetahuan perusahaan yaitu perhatian, penilaian, pemberdayaan,
kepercayaan, otonomi, pengungkitan kompetensi dan pekerja atau aktivis
pengetahuan. Menurut Choi (2004) faktor kritis lingkungan sumber daya
manusia yang mempengaruhi kesuksesan implementasi manajemen
pengetahuan adalah pelatihan karyawan, keterlibatan karyawan, kerja tim,
pemberdayaan karyawan dan kepemimpinan manajemen puncak. Pendapat
Choi (2004) ini hampir sama dengan beberapa faktor kritis lingkungan
sumber daya manusia yang disebutkan oleh Sangkala (2007), hanya saja
terdapat perbedaan istilah. Sangkala (2007) memberikan istilah pelatihan
dengan sebutan pengungkitan kompetensi karyawan, kepemimpinan
manajemen puncak dengan sebutan pekerja /aktivis pengetahuan.
Berdasarkan acuan Sangkala (2007) dan Choi (2004), maka faktor-
faktor lingkungan sumber daya manusia yang akan diujikan dalam penelitian
kali ini yaitu perhatian, penilaian, kepercayaan, otonomi, kerja tim,
pengungkitan kompetensi, keterlibatan karyawan, pemberdayaan
karyawan dan kepemimpinana manajemen puncak. Faktor-faktor lingkungan
sumber daya manusia ini kemudian akan diuji pengaruhnya terhadap
kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan. Menurut Setiarso et al.
(2009) salah satu komponen kritis yang dijadikan sebagai kategori kesuksesan
implementasi manajemen pengetahuan adalah budaya tempat kerja yang
19
benar, sehingga karyawan termotivasi untuk memanfaatkan pengetahuan.
Pemanfaatan pengetahuan oleh para karyawan ini merupakan sumber dari
peningkatan human capital yang kemudian akan meningkatkan intellectual
capital perusahaan. Sehingga hasil akhir atau tolak ukur kesuksesan
implementasi manajemen pengetahuan dalam penelitian ini yaitu intellectual
capital. Secara ringkas, kerangka pemikiran penelitian diilustrasikan pada
Gambar 3.
Gambar 3. Kerangka pemikiran penelitian
Persaingan bisnisdalam eraglobalisasi
Visi dan Misi PTUnilever
Indonesia Tbk.
Era revolusiinformasi
Strategi membangunperusahaan berbasis
pengetahuan
Uji t : Perbandinganderajat kepentingan yangdiharapkan dengan derajat
kepentingan aktual
Analisis Regresi berganda: Keterkaiatan hubunganpengaruh atribut terhadapkeberhasilan penerapanmanajemen pengetahuan
Rekomendasi strategiperusahaan
Faktor pendukung kondisi lingkungan sumber daya manusiayang mempengaruhi keberhasilan penerapan manajemenpengetahuan:1. Perhatian 6. Pengungkitan Kompetensi2. Penilaian 7. Keterlibatan Karyawan3. Kepercayaan 8. Pemberdayaan Karyawan4. Otonomi 9. Kepemimpinan Manajemen Puncak5. Kerja Tim
20
Uji t digunakan untuk mengidentifikasi perbedaan antara tingkat
kepentingan yang diharapkan dengan kepentingan aktual terhadap atribut-
atribut yang menyusun faktor kunci lingkungan sumber daya manusia.
Tingkat signifikan (alpha) yang digunakan pada uji statistik ini adalah 0,05.
Analisis regresi berganda untuk menjelaskan hubungan dari 9 variabel
independen (perhatian, penilaian, kepercayaan, otonomi, kerja tim,
pengungkitan kompetensi, keterlibatan karyawan, pemberdayaan karyawan
dan kepemimpinana manajemen puncak) terhadap kesuksesan implementasi
manajemen pengetahuan.
Instrumen pengukuran yang digunakan pada penelitian ini yaitu
berupa wawancara dengan pihak manajemen perusahaan serta kuesioner yang
diisi oleh karyawan dan pihak manajemen terkait. Kuesioner yang digunakan
dalam penelitian ini terdiri dari dua jenis. Kuesioner pertama menanyakan
sebanyak dua puluh sembilan pertanyaan mengenai tingkat kepentingan yang
diharapkan dan tingkat kepentingan aktual atribut dari setiap faktor
lingkungan sumber daya manusia. Kuesioner yang kedua yaitu untuk
mengidentifikasi faktor lingkungan sumber daya manusia yang
mempengaruhi kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan dalam
perusahaan. Berdasarkan pada studi literatur, terdapat sembilan hipotesis
yang akan diuji kebenarannya, yaitu :
H1: Besarnya tingkat perhatian antarkaryawan dan antara pihak
manajemen dengan karyawan berkorelasi positif terhadap kesuksesan
implementasi manajemen pengetahuan.
H2: Tingginya penilaian yang diberikan kepada karyawan berkorelasi
positif terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan.
H3: Tingginya rasa kepercayaan yang diberikan antarkaryawan dan antara
pihak manajemen dengan karyawan berkorelasi positif terhadap
kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan.
H4: Besarnya tingkat otonomi yang diberikan pemimpin kepada karyawan
berkorelasi positif terhadap kesuksesan implementasi manajemen
pengetahuan.
22
1 = sangat tidak penting 2 = tidak penting 3 = cukup penting
4 = penting 5 = sangat penting
Pada penelitian mengenai tingkat kinerja aktual terhadap penerapan
atribut dari setiap faktor kunci lingkungan sumber daya manusia, skala likert
juga dimulai dari nilai satu sampai lima dengan keterangan nilai sebagai
berikut:
1 = sangat tidak baik 4 = baik
2 = tidak baik 5 = sangat baik
3 = cukup baik
Kuesioner yang kedua digunakan untuk mengidentifikasi besarnya
pengaruh antara sembilan faktor lingkungan sumber daya manusia terhadap
pencapaian kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan. Selain itu,
kuesioner ke dua ini juga digunakan untuk mengetahui seberapa jauh tingkat
penerapan manajemen pengetahuan yang telah dilakukan oleh perusahaan.
Pada penelitian dengan menggunakan kuesioner atau wawancara,
maka sumber data disebut responden, yaitu orang yang merespon atau
menjawab pertanyaan-pertanyaan peneliti, baik pertanyaan tertulis maupun
lisan. Ukuran responden diperoleh dengan berdasarkan perhitungan secara
matematis menggunakan rumus Slovin berikut:= ……………………………….......................................................(1)
Keterangan:
n = Ukuran sampel
N = Ukuran populasi
e = Kesalahan yang dapat ditolerir
Jumlah karyawan di gedung PT. Unilever Indonesia Tbk adalah 600
orang. Tingkat kesalahan yang dapat ditolerir (e) ditentukan sebesar 0,1 atau
10 persen, maka jumlah sampel yang dibutuhkan minimal sebesar :
= 6001 + 600(0,1)n = 85,7 86 orang
23
3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data
3.4.1 Uji Validitas
Validitas dapat didefinisikan sebagai ukuran untuk menilai
apakah alat ukur yang digunakan benar-benar mampu memberikan nilai
peubah yang ingin diukur (Juanda, 2009). Pengujian validitas dilakukan
dengan menggunakan teknik korelasi product moment. Uji validitas
menyatakan bahwa instrumen penelitian adalah valid jika nilai r hitung
lebih besar (>) dari nilai r tabel. Rumus korelasi product moment adalah
sebagai berikut:
= (∑ ) (∑ ∑ )∑ (∑ ) ∑ (∑ ) …………………………………...(2)
Keterangan:
r = Koefisien korelasi
X = Skor butir-butir pertanyaan
Y = Skor total
n= Jumlah responden
3.4.2 Uji Reliabilitas
Menurut Juanda (2009), reliabilitas dapat didefinisikan sebagai
ukuran untuk menilai apakah alat ukur yang digunakan mampu
memberikan nilai pengukuran yang konsisten. Uji realibilitas
menyatakan bahwa instrumen penelitian adalah reliabel jika nilai hitung
alfa lebih besar (>) dari nilai r tabel. Pengujian realibilitas dapat
dilakukan dengan menggunakan teknik Alpha Cronbach, dengan rumus
Alpha Cronbach adalah sebagai berikut:∝ = 1 − ∑ …………………………………………...(3)
Rumus varian yang digunakan adalah:= ∑ (∑ )…………………………………………(4)
24
Keterangan:
α = Realibilitas instrumen/koefisien alfa
k = Banyak butir pertanyaan
= Varian total∑ = Jumlah varian butir
X = Nilai skor yang dipilih
n = Jumlah responden
3.4.3 Analisa Deskriptif
Analisis ini bersifat uraian atau penjelasan dengan membuat
tabel-tabel, mengelompokkan, dan menganalisis data berdasarkan pada
hasil jawaban kuesioner yang diperoleh dari tanggapan responden
dengan menggunakan tabulasi data. Statistika deskriptif berusaha
menjelaskan atau menggambarkan berbagai karakteristik data, seperti
rata-rata, median, maupun variasi data.
3.4.4 Uji t
Uji ini digunakan untuk mengetahui perbedaan nilai rata-rata
populasi yang digunakan sebagai pembanding dengan rata-rata sebuah
sampel. Dari hasil uji ini akan diketahui rata-rata populasi yang
digunakan sebagai pembanding berbeda atau tidak berbeda secara
signifikan dengan rata-rata sebuah sampel.
Langkah-langkah pengujian dalam uji t adalah sebagai berikut:
1. Menentukan hipotesis
H0 : Rata-rata tingkat kepentingan yang diharapkan tidak berbeda
dengan rata-rata tingkat kepentingan aktual
Ha : Rata-rata tingkat kepentingan yang diharapkan berbeda dengan
rata-rata tingkat kepentingan aktual
2. Menentukan tingkat signifikansi
Pengujian menggunakan uji dua sisi dengan tingkat signifikansi α =
5 persen. Tingkat signifikansi dalam penelitian ini berarti mengambil
risiko salah dalam mengambil keputusan untuk menolak hipotesis
yang benar sebanyak-banyaknya 5 persen.
3. Menentukan t hitung
25
4. Menentukan t tabel
Tabel distribusi t dicari pada α = 5 persen : 2 = 2,5 persen (uji dua
sisi) dengan derajat kebebasan (df) n-1 atau 86-1 = 85. Nilai t tabel
adalah sebesar 1,988
5. Kriteria Pengujian
Ho diterima dan Ha ditolak jika –t tabel ₤ t hitung ₤ t tabel. Ho
ditolak dan Ha diterima jika –t hitung < -t tabel atau t hitung> t tabel.
6. Membandingkan t hitung dengan t tabel dan probabilitas
7. Membuat kesimpulan
3.4.5 Regresi Linier berganda
Berdasarkan Mattjik dan Sumertajaya (2000), persamaan
regresi linier berganda adalah persamaan regresi dengan satu peubah
tak bebas (Y) dengan lebih dari satu peubah bebas (X1, X2, .....Xp).
Hubungan antara peubah-peubah tersebut dapat dirumuskan dalam
bentuk persamaan:
Yi = 0 + 1X1i + 2X2i + ..... +pXpi + i ......................................(5)
Bila dituliskan dalam bentuk matriks:
Y = X + .......................................................(6)
Keterangan:
Y = Peubah tak bebas
X = Peubah bebas
= Kemiringan /gradien
= Simpangan
Beberapa asumsi yang mendasari model tersebut adalah:
i. i menyebar saling bebas mengikuti sebaran normal (0, 2),
ii. i memiliki ragam homogen atau disebut juga tidak adanya masalah
heteroskedasitas,
iii. i tidak adanya hubungan antar peubah X (E(Xi, Xj) = 0, untuk
semua i ≠ j) atau sering juga disebut tidak ada masalah kolinier, dan
iv. i bebas terhadap peubah X.
26
Keterandalan model dapat dilihat menggunakan koefisien
determinasi (R2). Semakin besar nilai R2 berarti model semakin mampu
menerangkan perilaku peubah Y. Kisaran dari nilai R2 mulai dari 0
persen sampai 100 persen. Besarnya nilai koefisien determinasi dapat
dihitung sebagai berikut:= = = 1 − ...........................................(7)
Keterangan:
R2 = Koefisien determinasi
JKR = Jumlah kuadrat regresi
JKG= Jumlah kuadrat galat
JKT = Jumlah kuadrat total
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1 Sejarah PT Unilever Indonesia, Tbk.
PT Unilever Indonesia Tbk (“Perseroan”) berdiri pada tanggal 5
Desember 1933 dengan nama Lever’s Zeepfabrieken N.V. Pada tahun
inilah, Perseroan mulai beroperasi secara komersial. Nama Perseroan
diubah menjadi “PT Unilever Indonesia” pada 22 Juli 1980 berdasarkan
akta No. 1771 oleh notaris Mrs. Kartini Muljadi SH. Perseroan mengalami
perubahan nama lagi menjadi “PT Unilever Indonesia Tbk” pada 30 Juni
1997 oleh notaris Tn. Mudofir Hadi SH dengan akta No.92. Perubahan
nama Perseroan ini juga disetujui oleh Menteri Kehakiman dalam surat
keputusan No. C2-1.049HT.01.04 TH.98 tanggal 23 Februari 1998 dan
diumumkan dalam Berita Negara No.2620 tanggal 15 Mei 1998 Tambahan
No.39. Kantor pusat Perseroan berlokasi di Jalan Jenderal Gatot Subroto
Kav.15, Jakarta.
Perseroan mendapatkan izin dari Ketua Badan Pengawas Pasar
Modal (Bapepam) No.SI-009/PM/E/1981 untuk mendaftarkan 15 persen
sahamnya ke dalam Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya pada
tanggal 16 November 1981. Berdasarkan Rapat Umum Pemegang Saham
Tahunan tanggal 24 Juni 2003, para pemegang saham setuju untuk
melakukan pemecahan saham (stock split) dengan mengubah nilai nominal
saham dari Rp 100 menjadi Rp 10 per lembar saham.
Kegiatan usaha Perseroan meliputi bidang produksi, pemasaran dan
distribusi barang-barang konsumsi yang meliputi sabun, deterjen, mentega,
makanan dari olahan susu, es krim, minuman dengan bahan pokok teh dan
produk-produk kosmetik. Berdasarkan kesepakatan pada Rapat Umum
Pemegang Saham Tahunan pada 13 Juni 2000, Perseroan juga bergerak
sebagai distributor utama untuk produk-produk Perseroan dan penyedia
pelayanan riset pasar. Akta ini telah disetujui oleh Menteri Hukum dan
Perundang-undangan (dahulu Menteri Kehakiman) Republik Indonesia di
bawah surat keputusan No.C-18482 HT.01.04-TH.2000.
28
Pada 22 November 2000, Perseroan mengadakan perjanjian
kerjasama dengan PT Anugrah Indah Pelangi, untuk mendirikan
perusahaan baru dengan nama PT Anugrah Lever (PT AL). PT AL ini
bergerak dalam bidang produksi, pengembangan, pemasaran dan penjualan
kecap, sambal dan saus lainnya dengan merek dagang Bango, Parkiet dan
Sakura serta merek lainnya di bawah lisensi Perseroan kepada PT AL.
Perseroan mengadakan kerjasama dengan Texchem Resources
Berhard pada 3 Juli 2002, untuk mendirikan perusahaan baru dengan nama
PT Technopia Lever (PT TL). PT TL ini bergerak di bidang distribusi,
kegiatan ekspor dan impor barang dagangan dengan merek Domestos
Nomos. Pada 7 November 2003 Texchem Resources Berhard mengadakan
perjanjian Jual-Beli Saham dengan Technopia Singapore Pte. Ltd., dimana
Texchem Resources Berhard setuju untuk menjual seluruh sahamnya di PT
Technopia Lever kepada Technopia Singapore Pte. Ltd.
Pada Rapat Umum Luar Biasa Pemegang Saham tanggal 8
Desember 2003, Perseroan mendapat persetujuan pihak pemegang saham
minoritas untuk mengakuisisi saham PT Knorr Indonesia (PT KI) dari
Unilever Overseas Holding Limited (pihak yang mempunyai hubungan
istimewa). Akuisisi ini dinyatakan efektif pada saat ditandatanganinya
perjanjian jual beli antara Perseroan dengan Unilever Overseas Holdings
Limited pada 21 Januari 2004. Pada 30 Juli 2004. Perseroan melakukan
merger dengan PT KI dimana penggabungan usaha ini dicatat dengan
menggunakan metode seperti penyatuan kepemilikan. Perseroan adalah
pihak yang menerima penggabungan dan setelah penggabungan usaha, PT
KI tidak lagi berstatus sebagai suatu entitas hukum tersendiri.
Penggabungan usaha ini sesuai dengan keputusan Badan Koordinasi Pasar
Modal (BKPM) No.740/III/PMA/2004 pada tanggal 29 Juli 2004.
Pada tahun 2007, Perseroan bekerjasama dengan melakukan
persetujuan conditional untuk membeli merek minuman vitalitas buah-
buahan dari Ultra yaitu “Buavita” dan “Gogo”. Kesepakatan transaksi ini
tercapai pada Januari 2008.
29
4.1.2 Misi PT Unilever Indonesia, Tbk.
Pada abad ke-19, ketika William Hesketh Lever menetapkan misi
Unilever yaitu "Menjadikan setiap tempat bersih, meringankan kerja
wanita, membantu kesehatan dan meningkatkan personal attractiveness,
bahwa hidup dapat lebih dinikmati dan dihargai bagi orang-orang yang
menggunakan produk Unilever". Vitalitas telah menjadi jantung dari bisnis
Unilever.
Misi Unilever adalah “Menambah Vitalitas dalam Kehidupan”.
Perwujudan dari misi ini yaitu dengan cara memenuhi kebutuhan nutrisi,
kebersihan dan perawatan pribadi sehari-hari dengan produk-produk yang
membantu konsumen merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih
menikmati hidup. Melalui misi ini, Unilever berkomitmen untuk
membangun bisnis yang mengarah kepada isu-isu seputar kesehatan dan
nutrisi. Unilever menginginkan agar setiap orang yang menggunakan
produknya merasa senang karena memiliki rambut yang bersinar dan
senyum yang memesona, memiliki rumah yang bersih dan segar, atau
merasa nyaman dengan menikmati secangkir teh, makanan dan snack
sehat. Hal ini disimbolkan ke dalam 25 lambang yang menyusun huruf
“U” sebagai logo Unilever.
4.1.3 Struktur Organisasi
Tata kelola korporasi PT Unilever Indonesia Tbk. meliputi Direksi,
Dewan Komisaris, Pengendali Risiko Perusahaan, Hubungan Perusahaan,
Hubungan Investor, Komite Audit dan sekretaris Perusahaan. Direksi
terdiri dari seorang Presiden Direktur dan tujuh orang anggota Direktur,
yaitu Chief Financial Officer, Supply Chain Director, Human Resources &
Corporate Relations Director, Customer Care Director, Foods Director,
Personal & Home Care Director, dan Ice Cream Director. Struktur
organisasi PT Unilever Indonesia dapat dilihat pada Lampiran 8.
Tugas pokok Direksi adalah memimpin dan mengelola Perseroan
sesuai dengan tujuan-tujuan Perseroan. Direksi juga bertugas menguasai,
memelihara dan mengurus kekayaan Perseroan untuk kepentingan
Perseroan. Direksi berhak mewakili Perseroan di dalam dan di luar
30
pengadilan tentang segala hal dan dalam segala kejadian, mengikat
Perseroan kepada pihak lain dan pihak lain kepada Perseroan. Selain itu,
Direksi berhak menjalankan semua tindakan, baik yang mengenai
pengurusan maupun kepemilikan, dengan batasan sesuai dengan yang
ditetapkan dalam Anggaran Dasar Perseroan.
Dewan Komisaris terdiri dari seorang Presiden Komisaris dan tiga
orang Komisaris atau lebih. Saat ini PT Unilever Indonesia Tbk. memiliki
empat orang anggota Dewan Komisaris. Dewan Komisaris melakukan
pengawasan atas pengurusan Direksi dalam menjalankan Perseroan
sebagaimana ditentukan oleh Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan
dari waktu ke waktu dan memberi nasihat kepada Direksi serta
melaksanakan hal-hal lain seperti ditentukan dalam Anggaran Dasar
Perseroan.
Tim Pengendalian Risiko Perusahaan dipimpin oleh Chief
Financial Officer, dengan anggota yang terdiri dari Group Audit Manager,
Financial Controller, Commercial Manager Division, Business System
Manager dan Corporate Secretary. Tujuan dibentuknya tim ini adalah
untuk membantu Direksi dalam melaksanakan kewajibannya, memastikan
sistem pengendalian risiko dan pengendalian internal yang efektif.
Hubungan Perusahaan dipimpin oleh Direktur Human Resources &
Corporate Relations, dengan anggota yang terdiri dari Corporate
Communiation Manager, General Manager Yayasan Unilever Peduli,
Corporate Secretary, Legal Services Manager, Corporate Industrial
Relations Manager dan General Affairs Manager. Hubungan Perusahaan
bertugas untuk membantu Direksi sehubungan dengan hal-hal eksternal
yang berdampak pada bisnis dan memberi masukan kepada Direksi
tentang tanggung jawab sosial Perseroan dan mengkaji ulang strategi
Corporate Relations Perseroan. Unilever percaya bahwa penjelasan
perkembangan bisnis dan laporan keuangan kepada pemegang saham dan
memahami tujuan merupakan hal yang sangat penting. Chief Financial
Officer bertanggung jawab untuk hubungan dengan investor, dengan
keterlibatan aktif seluruh anggota Direksi dan Corporate Secretary.
31
Peranan Komite Audit adalah membantu Dewan Komisaris
memenuhi tanggung jawab pengawasan berkaitan dengan integritas
laporan keuangan Perseroan, pengendalian risiko perusahaan dan
pengendalian internal, kepatuhan terhadap hukum dan peraturan, kinerja
serta keterampilan dan independensi akuntan publik serta kinerja fungsi
audit internal. Komite audit terdiri dari sedikitnya tiga orang anggota,
bertanggung jawab kepada Dewan Komisaris dan diketuai oleh seorang
Komisaris Independen serta Anggota Komite lainnya yang ditunjuk oleh
Dewan Komisaris. Group Audit Manager memastikan agar Komite
memperoleh informasi yang dibutuhkan.
Sekretaris perusahaan memiliki empat tugas utama. Pertama,
sekretaris bertugas mengawasi jalannya Perseroan dengan mengacu
kepada Undang-Undang Perseroan Terbatas, Anggaran Dasar, dan
ketentuan lainnya. Tugas kedua adalah memelihara komunikasi yang
transparan secara berkala dengan pemerintah dan para pemain di pasar
modal yang berkenaan dengan permasalahan tata kelola perseroan,
tindakan korporasi dan transaksi yang materiil. Tugas ketiga yaitu
memberikan informasi terkini yang akurat mengenai Perseroan kepada
para pemegang saham, media, investor, analis dan masyarakat umum.
Tugas yang keempat yaitu menghadiri rapat Direksi dan Dewan
Komisaris, mencatat risalah rapat, memberikan informasi terkini tentang
perubahan peraturan dan dampaknya.
4.1.4 Kegiatan Usaha dan Produk PT Unilever Indonesia Tbk.
Kegiatan usaha PT Unilever Indonesia Tbk. (ULI) meliputi bidang
produksi, pemasaran, distribusi dan penyedia pelayanan riset pasar.
Perseroan memiliki satu kantor pusat, dua kantor penunjang serta dua area
pabrik. Kantor pusat Unilever Indonesia terletak di Graha Unilever, Jl.
Jenderal Gatot Subroto Kav.15 Jakarta, 12930. Kantor penunjang terdiri
dari kantor Consumer Advisory Services di Jl. HR. Rasuna Said Kav. B-9
Kuningan, Jakarta 12910 dan kantor Customer Services & Key Account
Management di Wisma Aldiron Dirgantara, Jl. Gatot Subroto Kav.72
Pancoran, Jakarta 12780.
32
Pabrik-pabrik Unilever Indonesia dilengkapi dengan proses sistem
pengolahan limbah yang ramah lingkungan. Wilayah pabrik terlihat asri
dengan adanya kebun dan taman di sekeliling area pabrik. Kondisi ini
mengantarkan Unilever Indonesia meraih penghargaan Environment
Excellence Awards pada tahun 2003 dalam Asian Corporate Social
Responsibility Forum serta penghargaan International Energy Globe pada
tahun 2005. Area pabrik Unilever Indonesia terletak di daerah Cikarang
dan Rungkut. Produk-produk Unilever berupa makanan, es krim, dan
produk home care diproduksi di pabrik area Cikarang, Bekasi dengan luas
area 40 hektar. Produk Unilever berupa personal care dan toilet soap di
produksi di pabrik area Rungkut, Surabaya dengan luas area 8,5 hektar.
Penjualan dan distribusi produk-produk Unilever Indonesia
dikelola melalui 17 gudang penjualan dan 400 distributor untuk
menjangkau ratusan outlet di seluruh Indonesia. Unilever Indonesia juga
memproduksi teh, sabun, pasta gigi, produk kecantikan kulit serta es krim
Wall’s untuk dipasarkan ke New Zealand, Australia, negara-negara di
Asia, Afrika and Amerika Latin.
Produk-produk yang dihasilkan oleh Unilever adalah produk yang
dapat menambahkan vitalitas dalam kehidupan, yaitu dengan cara
memenuhi kebutuhan nutrisi, kebersihan dan perawatan pribadi sehari-hari
sehingga konsumen Unilever dapat lebih menikmati hidup, merasa
nyaman, dan berpenampilan baik. Unilever Indonesia membagi produknya
ke dalam empat jenis, yaitu Home Care, Personal Care, Foods dan Es
Krim. Produk yang tergabung dalam Home Care yaitu Rinso, Surf, Viso,
Molto, Domestos No Mos, Sunlight, Close Up, Pepsodent, Super Pell,
Wipol dan Vixal. Dalam kategori Personal Care, produk-produknya
meliputi Lux, Lifebuoy, Rexona, Axe, Citra, Vaseline, Pond’s, Sunsilk,
Dove, dan Clear. Produk yang tergabung dalam kategori Foods yaitu Taro,
Sariwangi, Lipton, Buavita, Blue Band, Royco dan Bango. Produk Es
Krim Unilever yaitu Wall’s yang terdiri dari Conello, Moo, Vienetta,
Paddle Pop, Cornetto Disc, Cornetto Mini, dan lain sebagainya.
33
4.2. Nilai dan Prinsip Bisnis PT Unilever Indonesia Tbk.
PT Unilever Indonesia Tbk. memegang enam nilai dalam menjalankan
usaha bisnisnya, nilai-nilai tersebut yaitu fokus pada pelanggan, konsumen
dan masyarakat, kerja sama, integritas, mewujudkan sesuatu terjadi, berbagi
kebahagiaan serta kesempurnaan. Ke enam nilai ini selalu berusaha
ditanamkan dan diterapkan di lingkungan kerja perusahaan setiap harinya.
Unilever memiliki prinsip bisnis yang menjabarkan standar
operasional yang harus dilaksanakan oleh semua karyawan Unilever di
seluruh dunia. Prinsip bisnis Unilever ini meliputi standar perilaku, kepatuhan
hukum perusahaan Unilever dan karyawan di setiap negara, lingkungan
karyawan Unilever, cara memperlakukan konsumen, menjalin hubungan
dengan pemegang saham dan mitra dagang, keterlibatan pada masyarakat dan
lingkungan, cara menghadapai inovasi dan persaingan, menjaga integritas
bisnis, cara menghadapi benturan kepentingan, serta bentuk kepatuhan,
pemantauan dan pelaporan.
Standar perilaku dalam melaksanakan segala kegiatan bisnis Unilever
adalah bersikap jujur, berintegritas dan terbuka dengan tetap menghormati
hak asasi manusia, menjaga kepentingan para karyawan dan menghormati
kepentingan sah relasi perusahaan. Semua perusahaan Unilever dan para
karyawannya berkewajiban mematuhi ketentuan hukum dan peraturan
masing-masing negara di tempat mereka melaksanakan usaha bisnisnya.
Standar lingkungan kerja pada Unilever adalah suasana yang saling
percaya dan menghormati sehingga semua memiliki rasa tanggung jawab atas
kinerja dan reputasi perusahaan. Perusahaan merekrut, mempekerjakan dan
mengembangakan para karyawannya hanya atas dasar kualifikasi dan
kemampuan yang dibutuhkan bagi pekerjaan yang harus dilakukan. Unilever
memiliki komitmen untuk menyediakan kondisi kerja yang aman dan sehat.
Unilever tidak akan menggunakan sarana kerja apa pun yang bersifat
memaksa atau seperti mempekerjakan anak. Sebaliknya, perusahaan bekerja
dengan karyawan demi mengembangkan dan memperkuat keterampilan dan
kemampuan setiap individu. Perusahaan menghargai martabat dan hak
individu untuk kebebasan bergabung dalam suatu asosiasi. Perusahaan juga
34
selalu memelihara terjalinnya komunikasi yang baik dengan para karyawan
melalui informasi dari perusahaan dan proses konsultasi.
Unilever memiliki komitmen untuk menyediakan produk bermerek
dan pelayanan yang secara konsisten menawarkan nilai dari segi harga dan
kualitas serta aman bagi tujuan pemakaiannya. Produk-produk dan pelayanan-
pelayanan yang diberikan Unilever akan diberi label, disampaikan melalui
iklan-iklan dan dikomunikasikan secara tepat dan semestinya. Unilever
melaksanakan kegiatan usahanya sesuai dengan prinsip tata kelola perusahaan
yang baik dan bertaraf internasional. Selain itu, Unilever menyediakan
informasi atas kegiatan yang dilakukan, struktur dan situasi finansial serta
kinerja kepada pemegang saham secara teratur dan benar. Hubungan Unilever
dengan para pemasok, pelanggan dan mitra usaha selalu dijalin dengan asas
saling bermanfaat. Unilever berupaya menjadi perusahaan yang dapat
diandalkan dan sebagai bagian integral dari masyarakat serta memenuhi
kewajiban terhadap masyarakat dan komunitas setempat.
Perusahaan Unilever diharapkan untuk menggerakkan dan membela
kepentingan bisnisnya yang sah. Unilever akan bekerja sama dengan instansi
pemerintah dan organisasi lainnya, baik secara langsung maupun melalui
asosiasi-asosiasi dalam rangka mengembangkan usulan legislasi dan
peraturan lainnya yang mungkin mempengaruhi kepentingan bisnis. Unilever
tidak mendukung partai politik ataupun memberi sumbangan yang dapat
membiayai kelompok-kelompok tertentu yang kegiatannya diperkirakan akan
mendukung kepentingan partai.
Unilever memiliki komitmen untuk terus menerus mengadakan
perbaikan dalam pengelolaan dampak lingkungan dan mendukung sasaran
jangka panjang untuk mengembangkan suatu bisnis yang berdaya tahan.
Unilever akan bekerja sama dalam kemitraan dengan pihak lain untuk
menggalakkan kepedulian lingkungan, meningkatkan pemahaman akan
masalah lingkungan dan menyebarluaskan budaya karya yang baik.
Dalam upaya melaksanakan inovasi ilmiah demi memenuhi kebutuhan
konsumen, Unilever senantiasa merujuk pada keinginan konsumen dan
masyarakat. Unilever akan bekerja keras atas dasar ilmu yang tepat dan
35
menerapkan standar keamanan produk secara ketat. Dalam rangka
menghadapi persaingan, Unilever beserta karyawannya akan melakukan
kegiatan yang sesuai dengan prinsip persaingan sehat dan mengikuti semua
peraturan yang berlaku.
Bentuk dari integritas bisnis Unilever adalah tidak menerima ataupun
memberi, entah secara langsung dan tidak langsung, suapan atau keuntungan
lainnya yang tidak pantas demi keuntungan bisnis ataupun finansial. Tidak
satu pun karyawan Unilever yang boleh menawarkan, memberi ataupun
menerima hadiah atau pembayaran yang merupakan, atau dapat diartikan
sebagai sarana suap. Catatan akuntansi Unilever beserta dokumen
pendukungnya harus secara tepat menjelaskan dan mencerminkan kondisi
transaksinya.
Dalam menghadapi benturan kepentingan, semua karyawan Unilever
diharapkan menghindarkan diri dari kegiatan pribadi dan kepentingan
finansial yang dapat bertentangan dengan tanggung jawab mereka terhadap
perusahaan. Para karyawan Unilever tidak dibenarkan mencari keuntungan
bagi dirinya sendiri atau bagi orang lain melalui penyalahgunaan kedudukan
mereka.
Kepatuhan terhadap prinsip-prinsip ini merupakan unsur utama dalam
meraih keberhasilan bisnis Unilever. Direksi Unilever bertanggung jawab
agar prinsip ini dikomunikasikan, dipahami dan dipatuhi oleh seluruh
karyawan. Tanggung jawab harian didelegasikan kepada semua manajemen
senior di perusahaan. Mereka bertanggung jawab menerapkan prinsip ini, bila
perlu melalui pengarahan yang rinci, yang disesuaikan dengan keperluan
setempat. Jaminan kepatuhan diberi dan dipantau setiap tahun. Kepatuhan
terhadap prinsip bisnis ini didukung dengan penelaahan dari Dewan
Komisaris dan Direksi yang dibantu oleh Komite Audit beserta para eksekutif
Unilever.
Pelanggaran prinsip apa pun harus dilaporkan sesuai dengan prosedur
yang digariskan oleh Unilever. Direksi Unilever tidak akan menyalahkan
manajemen atas kehilangan bisnis akibat kepatuhan terhadap prinsip ini dan
terhadap kebijakan serta instruksi wajib lainnya. Direksi Unilever
37
learning culture, proses belajar yang diterapkan dalam Unilever memiliki
rumus atau filosofi 70-20-10, yaitu 70 persen belajar dengan metode on the
job training, 20 persen coaching with line manager, dan 10 persen
training. Filosofi tersebut juga merupakan salah satu strategi
pengembangan sumber daya manusia yang didokumentasikan di dalam
sistem Performance Development Plan (PDP) secara online. PDP
merupakan rencana pengembangan setiap karyawan yang disesuaikan
dengan job description setiap posisi yang menjadi indikator keberhasilan
kinerja karyawan selama tahun berjalan.
Konsep pembuatan PDP ini adalah “You Create Your Own
Destiny”, yaitu setiap karyawan diberikan kebebasan untuk membuat Key
Performance Indicator (KPI) mereka masing-masing. Kebebasan
karyawan dalam membuat KPI senantiasa disesuaikan dan harus sejalan
dengan tujuan atau target perusahaan. Target dan tujuan perusahaan
dirumuskan secara global, kemudian diturunkan menjadi tujuan regional,
country, direktur, manajer sampai karyawan, sehingga setiap karyawan
akan merasa memiliki tanggung jawab dan peranan yang penting dalam
berkontribusi mewujudkan target dan tujuan global Unilever. Karyawan
juga diberikan kewenangan untuk menentukan jenis pelatihan yang dirasa
perlu untuk diikuti. Bentuk pelatihan yang diberikan ULI terbagi ke dalam
tiga jenis pelatihan yaitu leadership training, general training, dan
professional skill training. Leadership training merupakan pelatihan dasar
mengenai kepemimpinan dan kerja tim yang diberikan kepada karyawan.
General training merupakan pelatihan yang bersifat umum dan semua
karyawan dapat mengikutinya. Jenis pelatihan yang diberikan yaitu seperti
pelatihan negosiasi, problem solving, teknik presentasi, dan lain
sebagainya. Professional skill training merupakan pelatihan yang
diberikan sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan sehubungan dengan
profesi atau jabatan karyawan.
PDP yang telah dibuat oleh karyawan ini kemudian diusulkan dan
didiskusikan ke atasan masing-masing untuk disetujui bersama. Atasan
juga dapat memberikan masukan secara online, termasuk setuju atau
39
Learning Award, yaitu penghargaan bagi manajemen dan karyawan
yang berkontribusi aktif dalam berbagi pengetahuan dan
pengalamannya.
Restropect, yaitu berupa program berbagi pengetahuan yang
dimiliki oleh karyawan dari pengalamannya ketika terlibat dalam
menjalankan suatu proyek kegiatan. Hasil dari berbagi pengalaman
ini kemudian dirangkum dan dipublikasikan di situs internal
departemen mereka. Program ini mendorong para karyawan untuk
berinisiatif dalam berbagi pengetahuan serta mendukung proses
transformasi pengetahuan individu menjadi pengetahuan
organisasi. Program Restropect ini diluncurkan pada tahun 2003.
SOLAR (Share of learning and discussion), merupakan ajang
berbagi pengetahuan antara karyawan dengan karyawan atau ULI
dengan organisasi lain. Kegiatan berbagi pengetahuan ULI dengan
organisasi lain dilakukan dengan mengundang pimpinan dari luar
ULI untuk datang sebagai narasumber dan berbagi pengetahuan.
Good Idea, merupakan inisiatif yang memfasilitasi semua
karyawan dari berbagai tingkatan untuk menyampaikan ide
sederhana yang memiliki dampak besar bagi organisasi. Good Idea
dapat diakses secara online sehingga karyawan dapat lebih mudah
dalam menyalurkan ide-ide kreatif mereka. Inisiatif ini sangat
bagus karena dapat memicu karyawan untuk mendapatkan
pengetahuan baru.
4.3.3 Pengetahuan Stakeholder sebagai Sumber Pengetahuan
Pengetahuan bersifat sangat dinamis dan dapat diperoleh dari mana
saja. PT Unilever Indonesia (ULI) menyadari akan sifat pengetahuan
tersebut, oleh karena itu ULI membuka kemungkinan belajar dari seluruh
stakeholdernya, seperti customer, supplier, mitra kerja, dan pihak-pihak lain
yang terkait dengan bisnis ULI. Bentuk kegiatan yang dilakukan ULI untuk
mendapatkan pengetahuan dari stakeholdernya misalnya dengan melakukan
survey dan studi shopper understanding dengan pihak retail dan perusahaan
marketing research. Hasil analisa survey tersebut dipakai sebagai acuan
40
dalam pengembangan produk. Selain itu, ULI juga selalu mendengar kritik
dan saran para konsumennya melalui suara konsumen Unilever. Kegiatan-
kegiatan tersebut dapat memperkaya pengetahuan dan merupakan bentuk
kepedulian dan perhatian ULI terhadap kebutuhan dan keinginan para
stakeholdernya.
4.3.4 Edukasi Masyarakat
PT Unilever Indonesia (ULI) menjadikan konsumen sebagai salah
satu sumber pengetahuannya, ULI pun bertanggung jawab untuk
memberikan pengetahuan kepada konsumen. Sebagai bentuk
pertangguangjawaban ULI dalam mengedukasi konsumennya, beberapa
program diselenggarakan dalam rangka berbagi pengetahuan untuk
kehidupan masyarakat yang lebih baik di bidang kesehatan masyarakat,
sanitasi lingkungan dan pengembangan ekonomi.
Program Unilever dalam rangka mengedukasi masyarakat terhadap
perbaikan kesehatan adalah melalui program “Pepsodent sikat gigi pagi dan
malam”. Program ini merupakan sebuah kampanye yang dirancang untuk
membuat ritual menyikat gigi sebagai sebuah pengalaman yang mendidik
dan menyenangkan bagi anak-anak dan orang tua. PT Unilever Indonesia
berbagi pengetahuan kepada masyarakat mengenai pentingnya sikat gigi
pada pagi dan malam hari serta berbagi pengalaman yang menyenangkan
mengenai cara mengajak anak-anak sejak dini untuk mulai membiasakan
menyikat gigi di pagi dan malam hari.
Selain program sikat gigi pagi dan malam, ULI juga mengadakan
beberapa kampanye yang dapat meningkatkan kesadaran masyarakat untuk
terbiasa hidup sehat, diantaranya yaitu melalui kampanye Lifebouy Berbagi
Sehat, Bekalmu untuk Bekali Sekolahku, dan program Stop Drugs
Violation, HIV and AIDS among Teenagers. Program Lifebuoy Berbagi
Sehat merupakan kampanye untuk mengedukasi masyarakat terutama anak-
anak agar membiasakan diri mencuci tangan dengan sabun sebelum makan,
setelah melakukan pekerjaan di luar rumah dan setelah buang air besar
maupun buang air kecil. Dalam program ini, ULI juga membangun fasilitas
sanitasi bagi masyarakat di beberapa daerah.
41
Kampanye Bekalmu untuk Bekali Sekolahku merupakan bentuk
kepedulian ULI terhadap masalah kekurangan pangan dan gizi di Dunia.
Melalui program Bekalmu untuk Bekali Sekolahku, Unilever memberi
solusi bagi para orang tua dalam hal memberikan edukasi makanan sehat,
bergizi, serta terjamin kebersihannya. Program ini memberikan pengetahuan
kepada masyarakat akan bahaya kelaparan dan kekurangan gizi pada anak-
anak dan bagaimana pencegahannya. Pada program ini, Unilever
menggalang dana untuk memberi bantuan pangan bagi anak-anak tersebut
dan menyumbang 1 milyar rupiah untuk program school meal selama 3
tahun berturut-turut yang ditujukan bagi anak-anak malnutrisi di NTT dan
NTB.
Stop Drugs Violation, HIV, and AIDS among Teenagers merupakan
program peningkatan pengetahuan mengenai penyalahgunaan narkoba serta
bahaya HIV dan AIDS di kalangan remaja. Pada penyelenggaraan program
ini Unilever bekerja sama dengan Badan Narkotika Nasional (BNN) serta
didukung oleh Close Up untuk menyukseskan program ini melalui
kampanye “Brani Ngomong Brani Buktiin”, “Speak Up”, serta “Jakarta Stop
AIDS” dan “Surabaya Stop AIDS”. Kegiatan ini melibatkan para remaja
Sekolah Menengah Pertama dan Sekolah Menengah ke Atas.
Bentuk kegiatan edukasi Unilever terhadap konsumen di bidang
sanitasi lingkungan diantaranya yaitu Unilever Green and Clean dan
Shopping with Care. Program Unilever Green and Clean merupakan
program yang menitikberatkan pada masalah persampahan, penghijauan dan
resapan yang telah dimulai sejak tahun 2001 di beberapa kota besar seperti
Surabaya, Jakarta, Medan, Yogyakarta, Makassar, Bandung, Banjarmasin,
dan Balikpapan. Program Shopping with Care merupakan bentuk edukasi
Unilever kepada masyarakat untuk mengurangi penggunaan plastik ketika
berbelanja. Program ini bertujuan untuk mengajak masyarakat
menggunakan Trashion Bags sebagai shopping bags menggantikan
penggunaan kantong plastik, sehingga masyarakat turut berkontribusi dalam
mengurangi dampak sampah plastik. Trashion Bags merupakan tas kreasi
yang berasal dari hasil olahan kemasan plastik bekas produk.
42
Unilever senantiasa mendukung program pemerintah dalam bidang
pengembangan ekonomi masyarakat yaitu dengan mendukung terciptanya
jiwa entrepreneur di kalangan masyarakat. Unilever melatih keterampilan
ibu-ibu untuk menjadikan kemasan plastik bekas produk menjadi barang
yang bernilai ekonomi seperti payung, sendal, dompet dan tas belanja.
Produk-produk yang berasal dari kemasan plastik bekas produk ini
dinamakan Trashion, yaitu berasal dari kata trash dan fashion. Unilever
memberikan pelatihan, bantuan finansial dan menyumbangkan mesin jahit
kepada ibu-ibu rumah tangga sebagai modal untuk memulai bisnis Trashion.
Sejak awal berdiri sampai sekarang dan selanjutnya, PT Unilever
Indonesia akan terus menjalankan komitmennya dalam menciptakan
kehidupan masyarakat yang lebih baik. Unilever Indonesia Foundation
melakukan program Green and Clean di beberapa kota besar seperti Jakarta,
Makassar, Surabaya dan Yogyakarta. Program ini merupakan salah satu
bentuk corporate social responsibility (CSR) dari ULI yang berfokus
kepada tanggung jawab terhadap lingkungan, ekonomi dan sosial. Bentuk
kegiatan yang dilakukan yaitu mengedukasi masyarakat mengenai
bagaiamana menjaga lingkungan agar bersih dan asri melalui manajemen
sampah dan penghijauan.
4.3.5 Fasilitas Pendukung Manajemen Pengetahuan
Implementasi manajemen pengetahuan pada ULI membutuhkan
sarana dan fasilitas yang mendukung guna terciptanya manajemen
pengetahuan yang efektif. Beberapa sarana dan fasilitas pendukung yang
dibangun oleh ULI antara lain:
Fasilitas belajar berupa Learning Centre di Mega Mendung, Puncak.
Learning Centre ini merupakan tempat pelatihan yang dilengkapi
dengan akomodasi yang dibutuhkan selama pelatihan dan pelayanan
yang disamakan dengan hotel berbintang. Learning Centre di Mega
Mendung ini hanya merupakan salah satu tempat utama dalam
melakukan pelatihan bagi para karyawan ULI, selain di sana
pelatihan juga biasa dilakukan di Hotel dan gedung-gedung
pertemuan lainnya.
43
Knowledge Club Online atau Online Library, merupakan database
pengetahuan yang ada di organisasi berupa perpustakaan online.
Setiap karyawan dapat mengakses pengetahuan yang mereka
butuhkan di mana pun mereka berada. Online Library ini dikelola
oleh Learning Departement, Direktorat HR & Corporate Relation.
Intranet, merupakan akses internal yang berisi semua aktivitas dan
informasi organisasi, termasuk di dalamnya adalah scoreboard yang
berisi progress pencapaian kinerja organisasi. Beberapa scoreboard
tertentu hanya dapat diakses oleh sekelompok orang yang
berkepentingan karena hal ini terkait dengan keamanan data internal
organisasi.
Kegiatan informal yang meningkatkan hubungan antar karyawan dan
antar karyawan dengan pimpinan seperti SOJ (Sharing of Joy),
Family Day dan POR (Pekan Olahraga). Kegiatan informal ini
dilakukan setiap setahun sekali.
Kondisi ruangan kerja yang dibuat open space, yaitu mengurangi
batas antar para karyawan, maupun antar karyawan dengan
pimpinan, sehingga komunikasi dan interaksi dapat lebih terjalin
dengan intensif, efektif dan efisien. Selain itu, setiap divisi diberikan
kebebasan untuk menata ruangan kerjanya, sesuai dengan kebutuhan
dan keinginan, misalnya di ruang kerja HR ada living room,
perpustakaan, Televisi, Play station, dan fasilitas lainnya yang dapat
mendukung suasana kerja yang nyaman.
4.4. Uji Validitas dan Reliabilitas
Pengujian validitas dilakukan dengan menggunakan teknik korelasi
product moment. Uji validitas menyatakan bahwa instrumen penelitian adalah
valid jika nilai r hitung lebih besar (>) dari nilai r tabel. Jumlah responden
pada peneltian ini berjumlah 86 orang. Nilai r tabel yang digunakan pada taraf
nyata 5 persen yaitu 0,21 sehingga butir pernyataan dinyatakan valid jika nilai
r hitung lebih besar dari r tabel yaitu 0,21. Nilai r hitung dari 29 pernyataan
pada tingkat harapan dan tingkat aktual berkisar antara 0,35 sampai 0,72,
44
maka semua pernyataan dinyatakan valid. Nilai r hitung dari tiap pernyataan
dapat dilihat di Lampiran 3.
Menurut Juanda (2009), reliabilitas adalah ukuran untuk menilai
apakah alat ukur yang digunakan mampu memberikan nilai pengukuran
yang konsisten. Uji realibilitas menyatakan bahwa instrumen penelitian
adalah reliabel jika nilai hitung alfa lebih besar (>) dari nilai r tabel.
Pengujian realibilitas dapat dilakukan dengan menggunakan teknik Alpha
Cronbach. Nilai alfa cronbach berdasarkan perhitungan pada pernyataan
tingkat harapan adalah 0,79 dan untuk pernyataan tingkat aktual adalah
sebesar 0,93. Berdasarkan nilai tersebut, maka dapat dikatakan bahwa setiap
butir pernyataan tingkat harapan dan tingkat aktual dalam kuesioner mampu
memberikan nilai pengukuran yang konsisten.
4.5. Karakteristik Responden
Penelitian dilakukan melalui penyebaran kuesioner kepada 86
responden karyawan di kantor pusat PT Unilever Indonesia Tbk. Terdapat
empat karakteristik responden yang diamati dalam penelitian kali ini, yaitu
jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir dan masa kerja.
1. Jenis Kelamin
Pengisian kuesioner didominasi oleh responden berjenis kelamin
perempuan dengan persentase 66 persen. Pengisian kuesioner oleh
responden berjenis kelamin laki-laki hanya sebesar 34 persen.
Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin disajikan pada
Gambar 4.
Gambar 4. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin
34%
44
maka semua pernyataan dinyatakan valid. Nilai r hitung dari tiap pernyataan
dapat dilihat di Lampiran 3.
Menurut Juanda (2009), reliabilitas adalah ukuran untuk menilai
apakah alat ukur yang digunakan mampu memberikan nilai pengukuran
yang konsisten. Uji realibilitas menyatakan bahwa instrumen penelitian
adalah reliabel jika nilai hitung alfa lebih besar (>) dari nilai r tabel.
Pengujian realibilitas dapat dilakukan dengan menggunakan teknik Alpha
Cronbach. Nilai alfa cronbach berdasarkan perhitungan pada pernyataan
tingkat harapan adalah 0,79 dan untuk pernyataan tingkat aktual adalah
sebesar 0,93. Berdasarkan nilai tersebut, maka dapat dikatakan bahwa setiap
butir pernyataan tingkat harapan dan tingkat aktual dalam kuesioner mampu
memberikan nilai pengukuran yang konsisten.
4.5. Karakteristik Responden
Penelitian dilakukan melalui penyebaran kuesioner kepada 86
responden karyawan di kantor pusat PT Unilever Indonesia Tbk. Terdapat
empat karakteristik responden yang diamati dalam penelitian kali ini, yaitu
jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir dan masa kerja.
1. Jenis Kelamin
Pengisian kuesioner didominasi oleh responden berjenis kelamin
perempuan dengan persentase 66 persen. Pengisian kuesioner oleh
responden berjenis kelamin laki-laki hanya sebesar 34 persen.
Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin disajikan pada
Gambar 4.
Gambar 4. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin
66%
34%
Jenis Kelamin
Perempuan
Laki-Laki
44
maka semua pernyataan dinyatakan valid. Nilai r hitung dari tiap pernyataan
dapat dilihat di Lampiran 3.
Menurut Juanda (2009), reliabilitas adalah ukuran untuk menilai
apakah alat ukur yang digunakan mampu memberikan nilai pengukuran
yang konsisten. Uji realibilitas menyatakan bahwa instrumen penelitian
adalah reliabel jika nilai hitung alfa lebih besar (>) dari nilai r tabel.
Pengujian realibilitas dapat dilakukan dengan menggunakan teknik Alpha
Cronbach. Nilai alfa cronbach berdasarkan perhitungan pada pernyataan
tingkat harapan adalah 0,79 dan untuk pernyataan tingkat aktual adalah
sebesar 0,93. Berdasarkan nilai tersebut, maka dapat dikatakan bahwa setiap
butir pernyataan tingkat harapan dan tingkat aktual dalam kuesioner mampu
memberikan nilai pengukuran yang konsisten.
4.5. Karakteristik Responden
Penelitian dilakukan melalui penyebaran kuesioner kepada 86
responden karyawan di kantor pusat PT Unilever Indonesia Tbk. Terdapat
empat karakteristik responden yang diamati dalam penelitian kali ini, yaitu
jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir dan masa kerja.
1. Jenis Kelamin
Pengisian kuesioner didominasi oleh responden berjenis kelamin
perempuan dengan persentase 66 persen. Pengisian kuesioner oleh
responden berjenis kelamin laki-laki hanya sebesar 34 persen.
Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin disajikan pada
Gambar 4.
Gambar 4. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin
45
2. Usia
Berdasarkan usia, karakteristik responden terbagi menjadi empat
golongan usia. Responden dengan golongan usia antara 20 sampai 30
tahun mendominasi pengisian kuesioner sebanyak 44 persen. Responden
dengan golongan usia di atas 50 tahun memiliki persentasi paling rendah
dalam pengisian kuesioner yaitu sebesar 7 persen. Kondisi lingkungan
Perusahaan dengan karakteristik usia yang cukup beragam dapat
dimanfaatkan untuk meningkatkan aktivitas sharing pengetahuan tacit.
Karakteristik usia responden dapat dilihat lebih jelas pada Gambar 5.
Gambar 5. Karakteristik responden berdasarkan usia
3. Pendidikan Terakhir
Sebagian besar responden pada penelitian ini memiliki tingkat
pendidikan terakhir sarjana yaitu sebanyak 85 persen. Responden dengan
pendidikan terakhir SLTA memiliki persentase terkecil yaitu sebesar 3
persen. Karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir dapat
lebih jelas dilihat pada Gambar 6.
Gambar 6. Karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir.
35%
14%
45
2. Usia
Berdasarkan usia, karakteristik responden terbagi menjadi empat
golongan usia. Responden dengan golongan usia antara 20 sampai 30
tahun mendominasi pengisian kuesioner sebanyak 44 persen. Responden
dengan golongan usia di atas 50 tahun memiliki persentasi paling rendah
dalam pengisian kuesioner yaitu sebesar 7 persen. Kondisi lingkungan
Perusahaan dengan karakteristik usia yang cukup beragam dapat
dimanfaatkan untuk meningkatkan aktivitas sharing pengetahuan tacit.
Karakteristik usia responden dapat dilihat lebih jelas pada Gambar 5.
Gambar 5. Karakteristik responden berdasarkan usia
3. Pendidikan Terakhir
Sebagian besar responden pada penelitian ini memiliki tingkat
pendidikan terakhir sarjana yaitu sebanyak 85 persen. Responden dengan
pendidikan terakhir SLTA memiliki persentase terkecil yaitu sebesar 3
persen. Karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir dapat
lebih jelas dilihat pada Gambar 6.
Gambar 6. Karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir.
44%
35%
14%7%
Usia
20-30 Tahun
31-40 Tahun
41-50 Tahun
> 50 Tahun
3% 5%
85%
7%
Pendidikan Terakhir
SMA
Diploma
Sarjana
Pasca Sarjana
45
46
4. Masa Kerja
Karakteristik responden yang turut ditinjau dalam penelitian ini
adalah masa kerja yang dapat dilihat pada Gambar 7. Responden tersebar
ke dalam 4 kelompok masa kerja. Responden dengan masa kerja kurang
dari 5 tahun mendominasi pengisian kuesioner sebesar 50 persen.
Responden dengan masa kerja antara 21 sampai 25 tahun memiliki
persentasi terendah dalam pengisian kuesioner yaitu sebesar 2 persen.
Karakteristik masa kerja yang beragam ini merupakan peluang yang sangat
baik bagi ULI dalam rangka menyebarluaskan pengetahuan dari generasi
ke generasi. Kondisi ini dapat menjadikan pengetahuan yang telah
terbentuk sebelumnya dapat dilanjutkan untuk memperkaya pengetahuan
baru.
Gambar 7. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja
4.6. Uji Perbedaan Rata-Rata
4.6.1 Pengujian Satu Sampel
Pengujian satu sampel digunakan untuk mengetahui perbedaan
antara derajat kepentingan yang diharapkan oleh karyawan dengan derajat
kepentingan aktual yang diterapkan oleh perusahaan. Hipotesis yang akan
diuji pada uji perbedaan rata-rata ini adalah:
H0: Derajat kepentingan yang diharapkan karyawan tidak berbeda
dengan derajat kepentingan aktual yang diterapkan oleh perusahaan.
H1: Derajat kepentingan yang diharapkan karyawan berbeda dengan
derajat kepentingan aktual yang diterapkan oleh Perusahaan.
26%
9%6%
2%
46
4. Masa Kerja
Karakteristik responden yang turut ditinjau dalam penelitian ini
adalah masa kerja yang dapat dilihat pada Gambar 7. Responden tersebar
ke dalam 4 kelompok masa kerja. Responden dengan masa kerja kurang
dari 5 tahun mendominasi pengisian kuesioner sebesar 50 persen.
Responden dengan masa kerja antara 21 sampai 25 tahun memiliki
persentasi terendah dalam pengisian kuesioner yaitu sebesar 2 persen.
Karakteristik masa kerja yang beragam ini merupakan peluang yang sangat
baik bagi ULI dalam rangka menyebarluaskan pengetahuan dari generasi
ke generasi. Kondisi ini dapat menjadikan pengetahuan yang telah
terbentuk sebelumnya dapat dilanjutkan untuk memperkaya pengetahuan
baru.
Gambar 7. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja
4.6. Uji Perbedaan Rata-Rata
4.6.1 Pengujian Satu Sampel
Pengujian satu sampel digunakan untuk mengetahui perbedaan
antara derajat kepentingan yang diharapkan oleh karyawan dengan derajat
kepentingan aktual yang diterapkan oleh perusahaan. Hipotesis yang akan
diuji pada uji perbedaan rata-rata ini adalah:
H0: Derajat kepentingan yang diharapkan karyawan tidak berbeda
dengan derajat kepentingan aktual yang diterapkan oleh perusahaan.
H1: Derajat kepentingan yang diharapkan karyawan berbeda dengan
derajat kepentingan aktual yang diterapkan oleh Perusahaan.
50%
26%
2% 7%
Masa Kerja
< 5 Tahun
6-10 Tahun
11-15 tahun
16-20 Tahun
21-25 Tahun
> 25 Tahun
46
4. Masa Kerja
Karakteristik responden yang turut ditinjau dalam penelitian ini
adalah masa kerja yang dapat dilihat pada Gambar 7. Responden tersebar
ke dalam 4 kelompok masa kerja. Responden dengan masa kerja kurang
dari 5 tahun mendominasi pengisian kuesioner sebesar 50 persen.
Responden dengan masa kerja antara 21 sampai 25 tahun memiliki
persentasi terendah dalam pengisian kuesioner yaitu sebesar 2 persen.
Karakteristik masa kerja yang beragam ini merupakan peluang yang sangat
baik bagi ULI dalam rangka menyebarluaskan pengetahuan dari generasi
ke generasi. Kondisi ini dapat menjadikan pengetahuan yang telah
terbentuk sebelumnya dapat dilanjutkan untuk memperkaya pengetahuan
baru.
Gambar 7. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja
4.6. Uji Perbedaan Rata-Rata
4.6.1 Pengujian Satu Sampel
Pengujian satu sampel digunakan untuk mengetahui perbedaan
antara derajat kepentingan yang diharapkan oleh karyawan dengan derajat
kepentingan aktual yang diterapkan oleh perusahaan. Hipotesis yang akan
diuji pada uji perbedaan rata-rata ini adalah:
H0: Derajat kepentingan yang diharapkan karyawan tidak berbeda
dengan derajat kepentingan aktual yang diterapkan oleh perusahaan.
H1: Derajat kepentingan yang diharapkan karyawan berbeda dengan
derajat kepentingan aktual yang diterapkan oleh Perusahaan.
47
Pengujian satu sampel ini menggunakan uji dua sisi dengan tingkat
signifikansi α = 5 persen. Berdasarkan hasil pengolahan data didapatkan
nilai t hitung sebesar 1,87 dan P value sebesar 0,06. Tabel distribusi t
dicari pada α = 5 persen : 2 = 2,5 persen (uji dua sisi) dengan derajat
kebebasan (df) n-1 atau 86-1 = 85. Nilai t tabel dengan pengujian dua sisi
(signifikansi = 0,025) adalah sebesar 1,99. Nilai t hitung lebih kecil dari t
tabel (1,87<1,99) dan nilai P value lebih besar dari signifikansi α
(0,065>0,05), maka H0 diterima dan H1 ditolak artinya bahwa derajat
kepentingan yang diharapkan karyawan tidak berbeda dengan derajat
kepentingan aktual yang diterapkan di perusahaan.
Hasil pengujian satu sampel menunjukkan bahwa penerapan
manajemen pengetahuan yang diterapkan oleh Perusahaan telah sesuai
dengan harapan karyawannya. Berbagai bentuk kegiatan, sarana dan
prasarana yang selama ini diterapkan dalam implementasi manajemen
pengetahuan di ULI dinilai sesuai dengan keinginan karyawan sehingga
proses penciptaan, pentransferan dan pemanfaatan pengetahuan dapat
berjalan dengan baik. Proses manajemen pengetahuan yang baik kemudian
akan mengantarkan perusahaan pada kepemilikan sumber daya
pengetahuan yang berdaya saing. Kondisi ini menunjukkan suasana yang
kondusif di lingkungan sosial ULI dalam mengimplementasikan
manajemen pengetahuan. Suasana lingkungan sosial yang kondusif ini
diharapkan dapat terus tercipta dan bentuk implementasi manajemen
pengetahuan di perusahaan dapat senantiasa disesuaikan dengan perubahan
harapan karyawan. Penyesuaian bentuk implemenatasi manajemen
pengetahuan dapat dilakukan melalui evaluasi yang dilakukan secara
berkesinambungan.
4.6.2 Analisis Kesenjangan Faktor-Faktor Sosial
Analisis kesenjangan bertujuan untuk mengetahui secara lebih rinci
perbedaan antara derajat kepentingan yang diharapkan oleh karyawan
dengan derajat kepentingan aktual yang diterapkan oleh perusahaan pada
setiap atribut dari faktor-faktor lingkungan sosial. Sejalan dengan hasil
48
pengujian satu sampel, nilai kesenjangan dari tiap atribut sangat kecil yaitu
kurang dari satu dan bahkan ada yang memiliki nilai minus.
Adanya nilai kesenjangan menandakan perlu adanya optimalisasi
dalam mengimplementasikan manajemen pengetahuan pada Perusahaan.
Atribut dengan nilai kesenjangan yang negatif menandakan bahwa
Perusahaan mengimplementasikan manajemen pengetahuan di atas
harapan karyawannya. Hal ini bagus jika dapat meningkatkan harapan
karyawan yang pada akhirnya akan meningkatkan kesadaran akan
pentingnya faktor sosial tersebut. Hal ini dapat juga disebut sebagai
inefisiensi dalam implementasi. Atribut yang tidak memiliki nilai gap atau
nilai gap nya adalah nol mengindikasikan bahwa atribut tersebut
dilaksanakan sesuai dengan harapan karyawan.
a. Perhatian
Atribut-atribut pernyataan, tingkat kepentingan yang diharapkan,
tingkat kepentingan aktual dan nilai kesenjangan (Gap) terhadap faktor
sosial perhatian disajikan pada Tabel 1. Nilai mean harapan adalah nilai
rata-rata tingkat kepentingan yang diharapkan. Nilai mean aktual adalah
nilai rata-rata tingkat kepentingan yang diterapkan di dalam Perusahaan.
Nilai gap adalah nilai kesenjangan antara harapan dengan aktual, semakin
kecil nilai gap maka semakin kecil pula terjadinya kesenjangan tingkat
kepentingan perhatian dalam Perusahaan. Nilai gap tertinggi pada faktor
perhatian adalah 0,07 yaitu “Setiap karyawan mengenal nama, jabatan,
jobdesk, dan personality rekannya dalam satu tim”. Nilai gap terendah
pada faktor adalah -0,15 yaitu “Setiap karyawan mengenal nama, jabatan,
jobdesk, dan personality rekan di luar tim”.
Tabel 1. Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor perhatian
Atribut MeanHarapan
MeanAktual
Gap
Setiap karyawan mengenal nama, jabatan, jobdesk, danpersonality rekannya dalam satu tim.
4,3721 4,3023 0,07
Setiap karyawan mengenal nama, jabatan, jobdesk, danpersonality rekan di luar tim.
3,8837 4,0349 -0,151
Pimpinan mengenal nama, jabatan, jobdesk, danpersonality setiap anggota timnya.
4,3605 4,3372 0,023
Berdasarkan informasi yang didapat, antara tingkat kepentingan
yang diharapkan oleh karyawan dengan tingkat kepentingan aktual
49
terhadap faktor sosial perhatian tidak memiliki kesenjangan yang berarti.
Terdapat nilai negatif dalam nilai gap menggambarkan bahwa nilai
kepentingan aktual yang diterapkan dalam Perusahaan lebih dari yang
diharapkan oleh karyawan. Kondisi ini mengindikasikan bahwa ULI
sangat mendukung terciptanya sikap saling perhatian antar karyawan, antar
karyawan di luar tim, dan antar pimpinan dengan anggota timnya.
Terciptanya suasana saling pengertian dalam perusahaan didukung
dengan kondisi ruangan kerja ULI yang dibuat open space sehingga
komunikasi dan interaksi antarkaryawan dan antara karyawan dengan
pimpinan dapat terjalin dengan intensif, efektif dan efisien. Selain
didukung oleh kondisi ruangan kerja, suasana saling pengertian terbentuk
oleh adanya berbagai kegiatan informal seperti kegiatan SOJ (Sharing of
Joy), Family Day dan POR (Pekan Olahraga).
b. Penilaian
Salah satu motivasi bagi setiap orang untuk melakukan sesuatu
adalah adanya penilaian berupa penghargaan dari orang lain. Tingkat
kepentingan terhadap adanya penghargaan diukur melalui beberapa atribut
pernyataan. Atribut pernyataan, nilai kepentingan yang diharapkan, nilai
kepentingan aktual, dan nilai gap dapat dilihat pada Tabel 2. Nilai gap
tertinggi dari faktor penilaian adalah 0,24 yaitu “Karyawan diberikan
penghargaan karena telah membantu menyelesaikan masalah rekan
kerjanya di dalam maupun di luar tim”. Nilai gap terendah dari faktor
penilaian adalah 0,06 yaitu “Karyawan diberikan penghargaan atas
prestasi, pengetahuan dan keahlian baru yang dimilikinya”.
Tabel 2. Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor penilaian
Atribut MeanHarapan
MeanAktual
Gap
Karyawan diberikan penghargaan karena membagikansecara langsung pengetahuan mereka kepada rekan kerja.
4,2674 4,0581 0,2093
Karyawan diberikan penghargaan atas prestasi,pengetahuan dan keahlian baru yang dimilikinya.
4,2326 4,1744 0,0582
Karyawan diberikan penghargaan karena telah membantumenyelesaikan masalah rekan kerjanya di dalam maupun diluar tim.
4,3023 4,0581 0,2442
Rendahnya nilai kesenjangan (gap) antara nilai harapan dengan
nilai aktual dari faktor penilaian ini mengindikasikan bahwa ULI
memberikan penilaian berupa penghargaan atas terciptanya sharing
50
pengetahuan di lingkungan karyawan. Salah satu bentuk penghargaan yang
ULI berikan kepada karyawan adalah program Learning Award, yaitu
penghargaan bagi manajemen dan karyawan yang berkontribusi aktif
dalam berbagi pengetahuan dan pengalamannya. Meskipun demikian
implementasi harus senantiasa didasarkan atas kesadaran akan pentingnya
melakukan penciptaan, pentransferan, dan pemanfaatan pengetahuan.
c. Kepercayaan
Kepercayaan merupakan dasar utama yang diperlukan dalam
kaitannya dengan hubungan sosial. Pada penelitan kali ini, kondisi faktor
kepercayaan di lingkungan sosial ULI dijabarkan ke dalam tiga bentuk
pernyataan. Tabel 3 menampilkan nilai rata-rata harapan dan aktual serta
nilai gap dari setiap atribut faktor sosial kepercayaan.
Atribut yang memiliki nilai gap terbesar adalah “Karyawan percaya
bahwa tindakan perusahaan akan menguntungkan bagi karyawan dan
perusahaan”, dengan nilai sebesar 0,16. Atribut lain pada faktor
kepercayaan tidak memiliki gap atau nilai gap nya adalah nol.
Tabel 3. Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor kepercayaanAtribut Mean
HarapanMean
AktualGap
Karyawan percaya bahwa tindakan perusahaan akanmenguntungkan bagi karyawan dan perusahaan.
4,3837 4,2209 0,1628
Pimpinan dan karyawan membagikan pengetahuan danketerampilannya yang terdalam untuk diketahui dandimiliki oleh orang lain dalam perusahaan.
4,1047 4,1047 0
Keyakinan bahwa pengetahuan yang diberikan kepadaorang lain akan digunakan dengan semestinya dan tidakakan disalahgunakan.
4,2791 4,2791 0
Suasana kepercayaan yang timbul di lingkungan ULI salah satunya
didukung dengan adanya budaya coaching. Budaya coaching menandakan
adanya kepercayaan antar Perusahaan dengan karyawan dan antar
karyawan dengan Perusahaan karena adanya kesediaan karyawan untuk
dibimbing dan adanya kesediaan senior manajer untuk ditunjuk menjadi
seorang pembimbing. Selain adanya budaya coaching, suasana saling
percaya juga didukung dengan adanya program PDP. Setiap karyawan
diberikan kepercayaan untuk menyusun PDP nya sendiri untuk kemudian
diajukan dan didiskusikan bersama dengan atasan.
51
d. Otonomi Karyawan
Tingkat harapan, tingkat penerapan dan kesenjangan antara tingkat
penerapan dan tingkat harapan faktor otonomi karyawan di ULI disajikan
pada Tabel 4. Atribut dari faktor otonomi karyawan yang memiliki nilai
gap tertinggi adalah “Adanya kebebasan bagi tiap individu untuk
memberikan saran dan ide yang dimiliki” dengan nilai gap sebesar 0,16.
Atribut yang memiliki nilai gap terendah yaitu “Adanya sarana yang
memungkinkan ide-ide dari tiap individu untuk diketahui dan dibagikan
kepada yang lain” dengan nilai gap sebesar 0,10.
Tabel 4. Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor otonomikaryawan
Atribut MeanHarapan
MeanAktual
Gap
Memberikan otonomi kepada tiap individu untukbertindak dan mengambil keputusan sesuai dengankondisi yang dihadapi.
4,1744 4,0581 0,1163
Adanya kebebasan bagi tiap individu untuk memberikansaran dan ide yang dimiliki.
4,4535 4,2907 0,1628
Adanya sarana yang memungkinkan ide-ide dari tiapindividu untuk diketahui dan dibagikan kepada yang lain.
4,4884 4,3837 0,1047
Program yang diterapkan ULI untuk menciptakan otonomi
karyawan ULI adalah adanya Good Idea, merupakan inisiatif yang
memfasilitasi semua karyawan dari berbagai tingkatan untuk
menyampaikan ide sederhana namun memiliki dampak besar bagi
organisasi. Good Idea dapat diakses secara online sehingga karyawan
dapat lebih mudah dalam menyalurkan ide-ide kreatif mereka.
Program lain yang diterapkan ULI untuk menciptakan otonomi
karyawannya yaitu Restropect. Restropect adalah program berbagi
pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan dari pengalamannya ketika
terlibat dalam menjalankan suatu proyek kegiatan. Hasil dari berbagi
pengalaman ini kemudian dirangkum dan dipublikasikan di situs internal
departemen mereka. Program ini mendorong para karyawan untuk
berinisiatif dalam berbagi pengetahuan serta mendukung proses
transformasi pengetahuan individu menjadi pengetahuan organisasi.
e. Kerja Tim
Pada penelitian ini, faktor kerja tim dijabarkan menjadi empat
atribut pernyataan, seperti yang ada pada Tabel 5. Berdasarkan Tabel 5,
52
diketahuai bahwa nilai gap tertinggi dari faktor kerja tim adalah 0,19 pada
atribut “Semangat kooperatif dan teamwork”. Nilai gap terendah adalah
0,12 pada atribut “ Mendukung pendekatan berbasis tim dalam
penyelesaian masalah”. Kerja tim merupakan pelatihan dasar yang
diberikan kepada setiap karyawan ULI. Bentuk implementasi dari
pelatihan kerja tim adalah melalui kegiatan on the job training, yaitu
terlibat langsung dalam sebuah proyek. Karyawan akan belajar dengan
sendirinya mengenai cara bekerja dalam tim.
Tabel 5. Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor kerja tim
Atribut MeanHarapan
MeanAktual
Gap
Semangat kooperatif dan teamwork. 4,6395 4,4419 0,1976
Mendukung pendekatan berbasis tim dalam penyelesaianmasalah.
4,4070 4,2907 0,1163
Mendorong adanya tim pencipta pengetahuan (knowledgetask force, the future group, learning group, atau bentuktim pencipta lainnya).
4,4535 4,2907 0,1628
f. Pengungkitan Kompetensi
Pengungkitan kompetensi karyawan di ULI menganut filosofi 70-
20-10, yaitu 70 persen belajar dengan metode on the job training, 20
persen coaching with line manager, dan 10 persen training (leadership
training, general training, dan professional skill training). Pengungkitan
kompetensi juga didukung dengan adanya Knowledge Club Online atau
Online Library, sehingga setiap karyawan dapat mengakses pengetahuan
yang dibutuhkan di mana pun mereka berada. Penilaian karyawan ULI
terhadap tingkat harapan dan aktual tiga atribut pernyataan pengungkitan
kompetensi dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktorpengungkitan kompetensi
Atribut MeanHarapan
MeanAktual
Gap
Mendorong para karyawan untuk berpartsipasi aktif disetiap kesempatan mendapatkan pelajaran baru baikdari internal maupun eksternal seperti konferensi,training seminar, university course, dan lainsebagainya.
4,4651 4,3721 0,093
Menyediakan informasi yang lengkap mengenai dasar-dasar manajemen pengetahuan melalui training.
4,4186 4,4884 -0,0698
Kesadaran mengikuti training manajemen pengetahuanpada karyawan non-supervisory (karyawan biasa).
4,4070 4,3256 0,0814
53
Pengungkitan kompetensi yang diterapkan di ULI memberikan
kesadaran bagi para karyawannya untuk meningkatkan kompetensinya
masing-masing sesuai dengan kebutuhan, keinginan dan sejalan dengan
target global Unilever. Oleh Karena itu, nilai kesenjangan antara nilai rata-
rata harapan dan aktual pada atribut peningkatan kompetensi sangat rendah
bahkan terdapat nilai minus. Nilai gap tertinggi pada faktor pengungkitan
kompetensi ini adalah 0,09 yaitu “Mendorong para karyawan untuk
berpartsipasi aktif di setiap kesempatan mendapatkan pelajaran baru baik
dari internal maupun eksternal seperti konferensi, training, seminar,
university course, dan lain sebagainya”. Nilai gap terendah pada faktor
pengungkitan kompetensi adalah -0,07 yaitu “Menyediakan informasi
yang lengkap mengenai dasar-dasar manajemen pengetahuan melalui
training”. Atribut ini memiliki nilai gap minus, hal ini mengindikasikan
bahwa ULI sangat mendukung penyediaan informasi manajemen
pengetahuan melebihi apa yang diharapkan oleh para karyawannya.
g. Keterlibatan Karyawan
Penilaian karyawan ULI terhadap tingkat harapan dan tingkat
aktual terhadap empat atribut pernyataan yang berkaitan dengan faktor
keterlibatan karyawan disajikan pada Tabel 7. Nilai gap tertinggi pada
faktor keterlibatan karyawan adalah 0,10 yaitu “Adanya sistem formal
yang memungkinkan tersampaikannya kontribusi pendapat atau saran dari
setiap karyawan”. Nilai gap terendah adalah 0,05 yaitu “Adanya sistem
informal yang memungkinkan tersampaikannya kontribusi pendapat atau
saran dari setiap karyawan”. Nilai kesenjangan yang rendah pada setiap
atribut menunjukkan keseriusan Unilever dalam memberikan kesempatan
yang seluas-luasnya kepada setiap karyawan untuk terlibat ke dalam setiap
langkah perusahaan mencapai tujuannya.
54
Tabel 7. Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktorketerlibatan karyawan
Atribut MeanHarapan
MeanAktual
Gap
Perusahaan aktif mendorong para karyawan untuk terlibatdalam proses pengambilan keputusan.
4,1860 4,1279 0,0581
Perusahaan meningkatkan kontribusi karyawan secaraberkelanjutan.
4,3488 4,2791 0,0697
Adanya sistem formal yang memungkinkantersampaikannya kontribusi pendapat atau saran darisetiap karyawan.
4,3256 4,2209 0,1047
Adanya sistem informal yang memungkinkantersampaikannya kontribusi pendapat atau saran darisetiap karyawan.
4,3256 4,2791 0,0465
Bentuk dari penerapan keterlibatan aktif karyawan dalam
mencapai tujuan perusahaan adalah adanya kesempatan bagi setiap
karyawan untuk menyampaikan pendapat dan ide kreatif melalui berbagai
media sharing pengetahuan yang telah tersedia seperti Restropect, SOLAR
(Share of learning and discussion) dan Good Idea.
h. Pemberdayaan Karyawan
Pada penelitian ini, faktor pemberdayaan karyawan dibuat ke
dalam tiga atribut pertanyaan untuk mengetahui tingkat kepentingan yang
diharapkan dan tingkat kepentingan aktual yang diterapkan di Perusahaan.
Atribut-atribut pernyataan, tingkat harapan, tingkat aktual dan nilai gap
terhadap faktor sosial pemberdayaan karyawan disajikan pada Tabel 8.
Tabel 8. Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktorpemberdayaan karyawan
Atribut MeanHarapan
MeanAktual
Gap
Peningkatkan rasa kepemilikan organisasi dan kualitaskerja karyawan.
4,2093 4,3140 -0,1047
Komitmen perusahaan dalam memberdayakankaryawan.
4,3605 4,4186 -0,0581
Dukungan perusahaan terhadap pencarian keahlian/keunggulan yang dimiliki oleh karyawan.
4,9070 4,3023 0,6047
Bentuk pemberdayaan karyawan yang dilakukan ULI salah
satunya yaitu dengan menjadikan seorang yang sudah ahli di suatu bidang
untuk menjadi pembimbing pada program coaching. Program good idea
juga merupakan bentuk dari pemberdayaan karyawan ULI. Berbagai
kegiatan yang dianggap kecil namun ternyata berdampak besar biasanya
muncul dari program ini. Pemberdayaan karyawan menjadikan kompetensi
yang dimiliki karyawan dapat tepat guna termanfaatkan. Karyawan akan
55
merasa dihargai ketika kompetensi yang dimilikinya dapat bermanfaat bagi
perusahaan, sehingga akhirnya timbul rasa kepemilikan karyawan terhadap
tujuan global perusahaan.
Atribut ke tiga, yaitu “Dukungan perusahaan terhadap pencarian
keahlian/ keunggulan yang dimiliki oleh karyawan” memiliki nilai gap
tertinggi dengan nilai 0,60. Atribut yang memiliki nilai gap terendah yaitu
“Peningkatkan rasa kepemilikan organisasi dan kualitas kerja karyawan”
dengan nilai -0,10. Nilai gap terbesar ternyata terdapat pada atribut dengan
nilai rata-rata harapan tertinggi, hal ini perlu diperhatikan bagi ULI untuk
lebih memperhatikan dukungan perusahaan terhadap pencarian
keahlian/keunggulan yang dimiliki oleh karyawan.
i. Kepemimpinan Manajemen Puncak
Pada penelitian ini, faktor kepemimpinan manajemen puncak
dibuat ke dalam tiga atribut pertanyaan untuk mengetahui tingkat
kepentingan yang diharapkan dan tingkat kepentingan aktual yang
diterapkan di Perusahaan. Atribut-atribut pernyataan, tingkat kepentingan
yang diharapkan, tingkat kepentingan aktual dan nilai gap terhadap faktor
sosial kepemimpinan manajemen puncak disajikan pada Tabel 9.
Nilai gap tertinggi adalah atribut “Dukungan Manajemen Puncak
terhadap penciptaan komunikasi formal” dengan nilai 0,14. Nilai gap
terendah dimiliki oleh atribut “Dukungan Manajemen Puncak terhadap
pemanfaatan sistem manajemen pengetahuan” dengan nilai -0,01.
Tabel 9. Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktorkepemimpinan manajemen puncak
Atribut MeanHarapan
MeanAktual
Gap
Dukungan Manajemen Puncak terhadap penciptaankomunikasi formal.
4,3605 4,2209 0,1396
Dukungan Manajemen Puncak terhadap penciptaankomunikasi informal.
4,2558 4,1628 0,093
Kepemimpinan dan komitmen Manajemen Puncak terhadapmanajemen pengetahuan.
4,2558 4,2326 0,0232
Dukungan Manajemen Puncak terhadap pemanfaatan sistemmanajemen pengetahuan.
4,2674 4,2791 -0,0117
Nilai gap dari setiap atribut dari faktor kepemimpinan manajemen
puncak bernilai kurang dari satu bahkan memiliki nilai minus. Komitmen
dari manajemen puncak dalam mengimplementasikan manajemen
56
pengetahuan benar-benar dibuktikan melalui lima pendekatan dan terbukti
telah empat kali menjadi pemenang penghargaan MAKE di tingkat Asia.
4.7. Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kesuksesan ImplementasiManajemen Pengetahuan
4.7.1 Uji Asumsi Dasar
Uji asumsi dasar perlu dilakukan sebelum model diolah lebih lanjut
dengan uji regresi berganda. Model yang akan diolah dengan analisis regresi
linier berganda harus memenuhi uji asumsi dasar agar model tersebut dapat
dikatakan layak. Terdapat empat uji asumsi dasar yang harus dipenuhi yaitu
uji normalitas, uji homogenitas, uji autokorelasi dan uji multikolinearitas.
1. Uji NormalitasUji normalitas digunakan untuk mengetahui apakah nilai residual
berdistribusi normal atau tidak. Uji normalitas yang digunakan adalah uji
Kolmgrov-Smirnov dengan taraf signifikansi 0,05. Nilai residual
dinyatakan berdistribusi normal jika signifikansi lebih besar dari 5 persen
atau 0,05. Hipotesis yang digunakan untuk menguji kenormalan residual
yaitu:
H0 : Sisaan menyebar normalH1 : Sisaan tidak menyebar normal
Berdasarkan hasil uji Kolmgrov-Smirnov nilai signifikansi
residual dapat dilihat pada P-value yaitu lebih besar dari 0,150. Nilai
teresebut lebih besar dari 0,05 oleh karena itu H0 diterima yang berarti
sisaan menyebar normal. Kesimpulannya adalah model regresi
kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan telah memenuhi
asumsi kenormalan. Hasil uji normalitas ini dapat dilihat pada Gambar 8.
57
1 51 050- 5- 1 0
9 9 .9
9 9
9 59 0
8 07 06 05 04 03 02 0
1 0
5
1
0 .1
R ES I1
Per
cent
M e a n - 1 . 4 1 2 8 2 E - 1 4St D e v 4 . 0 1 0
N 8 6
K S 0 . 0 4 8
P - V a lu e > 0 . 1 5 0
P r o b a b i l i t y P lo t o f R E S I 1N o rm a l
Gambar 8. Hasil uji normalitas
2. Uji HomogenitasUji homogenitas digunakan untuk mengetahui apakah nilai
residual adalah sama atau tidak. Kehomogenan ragam residual dapat
dilihat dengan menggunakan grafik fitted value. Residual dikatakan
homogen jika gambar dalam grafik tidak berpola dan lebar pita plot
grafik tersebut sama. Hasil uji homogenitas pada penelitian ini dapat
dilihat pada Gambar 9. Pada gambar tersebut terlihat bahwa grafik tidak
berpola dan lebar pita plot grafik sama sehingga dapat dikatakan bahwa
nilai residual adalah sama. Kesimpulan yang dapat ditarik dari uji ini
yaitu bahwa model regresi kesuksesan implementasi manajemen
pengetahuan telah memenuhi asumsi homogenitas.
7 57 06 56 05 55 0
1 0
5
0
- 5
- 1 0
Fit t e d V a lu e
Res
idua
l
V e r s u s F i t s( r e s p o n s e is y )
Gambar 9. Hasil uji homogenitas
58
3. Uji AutokorelasiUji autokorelasi digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya
penyimpangan asumsi klasik autokorelasi, yaitu korelasi yang terjadi
antara residual pada suatu pengamatan dengan pengamatan lain pada
model rgresi. Persyaratan yang harus dipenuhi adalah tidak adanya
autokorelasi dalam model regresi. Pengujian autokorelasi menggunakan
uji Durbin-Watson dengan tingkat kepercayaan α = 5 persen apabila:
a. 1,65 < DW < 2,35 tidak terjadi autokorelasi
b. 1,21 < DW < 1,65 atau 2,35 < DW < 2,79 tidak dapat disimpulkan
c. DW < 1,21 atau DW > 2,79 terjadi autokorelasi
Hasil pengolahan data menggunakan run test didapatkan nilai
Durbin-Watson adalah sebesar 1,669. Nilai Durbin-Watson ini berada
lebih dari 1,65 dan kurang dari 2,35 sehingga dapat dikatakan bahwa
model ini tidak mengalami autokorelasi.
4. Uji Multikolinearitas
Prasyarat yang harus terpenuhi dalam model regresi adalah tidak
adanya multikolinearitas. Salah satu metode pengujian adalah dengan
melihat nilai inflation factor (VIF) untuk masing-masing variabel
independen. Suatu variabel independen dikatakan mengalami masalah
multikolinearitas jika mempunyai nilai VIF lebih besar dari 5. Nilai VIF
pada masing-masing variabel independen disajikan pada Tabel 10.
Seluruh variabel independen memiliki nilai VIF kurang dari 5 maka
dapat disimpulkan bahwa model ini tidak mengalami penyimpangan
multikolinearitas.
Tabel 10. Nilai VIF variabel independen
No. Variabel Independen VIF1 Perhatian (X1) 1,4902 Penilaian (x2) 1,6693 Kepercayaan (x3) 1,6664 Otonomi karyawan (x4) 1,6625 Kerja Tim (x5) 1,8646 Pengungkitan Kompetensi (x6) 1,5177 Keterlibatan Karyawan (x7) 2,0758 Pemberdayaan karyawan (x8) 2,1139 Kepemimpinan Manajemen Puncak (x9) 2,474
59
4.7.2. Analisis Regresi Linier Berganda
Analisis ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh dan sifat pengaruh
variabel independen terhadap variabel dependen. Variabel independen
terdiri dari sembilan faktor lingkungan sosial yaitu perhatian, penilaian,
kepercayaan, otonomi karyawan, kerja tim, pengungkitan kompetensi,
keterlibatan, pemberdayaan, dan kepemimpinan manajemen puncak.
Variabel dependen pada penelitian ini adalah kesuksesan implementasi
manajemen pengetahuan (kapabilitas organisasi untuk menciptakan,
melakukan transfer, dan mengimplementasikan pengetahuan). Nilai dan
sifat koefisien variabel independen disajikan pada Tabel 11.
Tabel 11. Hasil analisis regresi linier berganda
Predictor B Coef SE Coef
Constant 22,835 5,893
Perhatian (x1) -0,145 1,181
Penilaian (x2) -1,357 0,9328
Kepercayaan (x3) -2,091 1,014
Otonomi karyawan (x4) 2,396 1,238
Kerja Tim (x5) 0,420 1,480
Pengungkitan Kompetensi (x6) 2,028 1,174
Keterlibatan Karyawan (x7) 3,129 1,155
Pemberdayaan Karyawan (x8) 4,073 1,329
Kepemimpinan Manajemen Puncak (x9) 1,675 1,425
S = 4,23791 R-Sq = 53,9% R-Sq(adj) = 48,4%
Hasil analisis yang ditampilkan pada Tabel 12, dapat dibuat
persamaan regresi sebagai berikut:
Kesuksesan = 22,835 + (– 0,145X1) + (– 1,357X2) + (– 2,091X3) +2,396X4 + 0,420X5 + 2,028X5 + 3,129X7 + 4,073X8 +1,675X9
Kesuksesan = 22,835 – 0,145X1 – 1,357X2 – 2,091X3 + 2,396X4 +0,420X5 + 2,028X5 + 3,129X7 + 4,073X8 + 1,675X9
Nilai R square pada model regresi ini adalah 53,9 persen. Hal ini
mengindikasikan bahwa model regresi ini menggambarkan pengaruh
faktor lingkungan sosial terhadap kesuksesan implementasi manajemen
pengetahuan sebesar 53,9 persen sedangkan sebesar 46,1 persen
dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak dimasukkan dalam model
penelitian ini. Kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan
senantiasa membutuhkan faktor lain selain faktor lingkungan sosial yang
60
telah dilakukan pengujian pada penelitian ini. Faktor lain yang dapat
mempengaruhi kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan
diantaranya yaitu faktor kondisi organisasi dan kondisi teknologi yang
belum dimasukkan ke dalam model penelitian.
Uji koefisien regresi secara bersama-sama (Uji F) perlu digunakan
untuk mengetahui apakah faktor-faktor lingkungan sosial secara bersama-
sama (simultan) berpengaruh secara signifikan terhadap kesuksesan
implementasi manajemen pengetahuan (Y). Hipotesis yang akan diuji
adalah:
H0 : Tidak ada pengaruh secara signifikan antara faktor-faktor lingkungan
sosial secara simultan terhadap kesuksesan implementasi manajemen
pengetahuan.
H1 : Ada pengaruh secara signifikan antara faktor-faktor lingkungan
sosial secara simultan terhadap kesuksesan implementasi manajemen
pengetahuan.
Kriteria pengujian hipotesis adalah H0 diterima bila F hitung ₤ F
tabel dan Ho ditolak bila F hitung lebih besar dari (>) F tabel. Hasil uji F
disajikan pada Lampiran 5. Nilai F tabel yang digunakan adalah sebesar
2,01 dengan tingkat signifikansi α adalah 5 persen. Hasil uji F
menunjukkan nilai F hitung adalah sebesar 9,87. F hitung lebih besar dari
F tabel (9,88>2,01) maka H0 ditolak, artinya faktor-faktor lingkungan
sosial secara simultan memiliki pengaruh secara signifikan antara terhadap
kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan pada ULI.
Uji koefisien regresi secara parsial perlu digunakan untuk
mengetahui apakah dalam model regresi variabel independen (X1, X2,
X3,…..X9) secara parsial berpengaruh signifikan terhadap variabel
dependen (Y). Hipotesis yang akan diuji adalah:
H0: Secara parsial tidak ada pengaruh signifikan antara faktor independen
dengan faktor dependen
H1: Secara parsial ada pengaruh signifikan antara faktor independen
dengan faktor dependen.
61
Kriteria pengujian hipotesis yaitu Ho diterima jika –t tabel ₤ t
hitung ₤ t tabel, Ho ditolak jika – t hitung < - t tabel atau t hitung > t tabel.
Nilai t tabel dicari pada α = 5 persen : 2 = 2,5 persen (uji dua sisi) dengan
derajat kebebasan (df) n-k-1 atau 86-9-1 = 76. Nilai t table juga dicari pada
α = 10 persen : 2 = 5 persen (uji dua sisi) dengan derajat kebebasan (df) n-
k-1 atau 86-9-1 = 76 Hasil pencarian t tabel yaitu sebesar 1,66. Nilai t
hitung dapat dilihat pada Tabel 12.
Tabel 12. Hasil uji t
Predictor B Coef. SE Coef T P
Constant 22,835 5,893 3,87 0,000
Perhatian (x1) -0,145 1,181 -0,12 0,903
Penilaian (x2) -1,3568 0,9328 -1,45 0,150
Kepercayaan (x3) -2,091 1,014 -2,06 0,043
Otonomi karyawan (x4) 2,396 1,238 1,94 0,057
Kerja Tim (x5) 0,420 1,480 0,28 0,778
Pengungkitan Kompetensi (x6) 2,028 1,174 1,73 0,088
Keterlibatan Karyawan (x7) 3,129 1,155 2,71 0,008
Pemberdayaan Karyawan (x8) 4,073 1,329 3,06 0,003
Kepemimpinan Manajemen Puncak (x9) 1,675 1,425 1,18 0,243
Berdasarkan hasil uji t pada tingkat α 5 persen, terdapat empat
faktor yang berpengaruh secara nyata terhadap kesuksesan implementasi
manajemen pengetahuan pada ULI, yaitu Kepercayaan, Keterlibatan
Karyawan, dan Pemberdayaan karyawan. Variabel-variabel independen
tersebut memiliki nilai T lebih besar dari 1,99 dan nilai P lebih kecil dari
0,05. Faktor Otonomi Karyawan dan Pengungkitan Kompetensi secara
parsial juga memiliki pengaruh terhadap kesuksesan implementasi
manajemen pengetahuan namun dengan tingkat signifikansi α adalah 10
persen.
Faktor Kepercayaan memiliki pengaruh yang paling rendah dan
bersifat negatif terhadap kesuksesan implementasi manajemen
pengetahuan pada ULI. Hal ini dapat dilihat dari nilai koefisiennya yang
bertanda negatif. Semakin besar tingkat kepercayaan justru menurunkan
tingkat kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan. Tingginya
kepercayaan antarindividu dapat menjadikan individu itu kurang memiliki
keinginan untuk mencari tahu lebih dalam ataupun mencari tahu tentang
62
kebenaran dari pengetahuan yang didapatkannya. Kondisi ini merupakan
hambatan dalam menciptakan pengetahuan baru, sehingga disebut sebagai
faktor yang memiliki korelasi negatif terhadap kesuksesan implementasi
manajemen pengetahuan.
Pada signifikansi adalah 10 persen, Faktor otonomi karyawan dan
Pengungkitan Kompetensi secara simultan dan secara parsial memiliki
pengaruh yang nyata terhadap kesuksesan implementasi manajemen
pengetahuan di ULI. Semakin besar tingkat otonomi karyawan yang
diberikan oleh Perusahaan maka karyawan merasa diberikan keleluasaan
dalam menciptakan, melakukan transfer dan mengimplementasikan
pengetahuan sehingga hal ini akan meningkatkan kesuksesan implementasi
manajemen pengetahuan. Semakin banyak pengungkitan kompetensi yang
diikuti oleh karyawan maka semakin meningkatkan dan memperkaya
pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan. Peningkatan pengetahuan oleh
karyawan kemudian akan meningkatkan kinerja Perusahaan.
Faktor Keterlibatan Karyawan memiliki pengaruh nyata yang
bersifat positif terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan
pada ULI. Semakin tinggi tingkat keterlibatan karyawan maka semakin
besar kontribusi karyawan dalam mencapai tujuan organisasi. Semakin
banyak keterlibatan karyawan dalam setiap kegiatan penciptaan, berbagi
dan pemanfaatan pengetahuan maka semakin banyak pengetahuan yang
dapat diperoleh dan dimanfaatkan oleh Perusahaan sehingga dapat
meningkatkan kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan.
Faktor Pemberdayaan Karyawan merupakan faktor yang paling
berpengaruh nyata terhadap kesuksesan implementasi manajemen
pengetahuan pada ULI. Pengaruh faktor Pemberdayaan Karyawan
berpengaruh positif terhadap kesuksesan implementasi manajemen
pengetahuan pada ULI. Semakin tinggi tingkat pemberdayaan karyawan
maka semakin baik keahlian yang dimiliki oleh karyawan yang kemudian
dapat dijadikan sebagai sumber penciptaan pengetahuan.
Faktor Perhatian, Penilaian, dan Kepemimpinan Manajemen
Puncak secara parsial tidak memiliki pengaruh nyata terhadap kesuksesan
63
implementasi manajemen pengetahuan pada ULI. Faktor-faktor tersebut
tidak berpengaruh secara parsial namun berpengaruh secara simultan
terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan pada ULI.
Perhatian dengan rekan kerja diperlukan namun tidak diprioritaskan.
Sebagai seorang karyawan, prioritas utama yang perlu untuk diperhatikan
adalah meningkatkan kinerja dan kemampuannya yang pada akhirnya
dapat meningkatkan intellectual capital individu tersebut. Kerja tim dalam
sebuah organisasi juga dibutuhkan dalam suatu organisasi, namun kerja
tim terkadang dapat menyembunyikan kemampuan individu.
Kepemimpinan manajemen puncak saja tidak cukup memberikan suasana
yang dapat mendorong karyawan untuk menciptakan, melakukan transfer,
dan mengimplementasikan pengetahuan. Kondisi sosial tersebut dapat
tercipta ketika manajemen puncak berkomitmen penuh terhadap
pelaksanaan manajemen pengetahuan serta diikuti dengan faktor lain
seperti pengungkitan kompetensi dan pemberdayaan karyawan.
4.8. Implikasi Manajerial
Kondisi lingkungan sosial di PT Unilever Indonesia sangat kondusif
dalam mendukung kapabilitas organisasi untuk menciptakan, melakukan
transfer dan mengimplementasikan pengetahuan. Hal ini didasarkan atas tidak
adanya perbedaan yang nyata antara harapan karyawan dengan kenyataan
yang diimplementasikan oleh perusahaan. Perusahaan dapat menjadikan
kondisi ini sebagai peluang untuk terus meningkatkan intellectual capital
sebagai sumber daya baru bagi keunggulan bersaing dan kemampuan untuk
bertahan di tengah persaingan bisnis yang semakin kompleks dan menantang.
Kondisi lingkungan sosial yang kondusif dapat juga menjadi ancaman
bagi Perusahaan jika tidak ada perubahan variasi strategi dalam menerapkan
manajemen pengetahuan. Perusahaan perlu senantiasa melakukan inovasi
dalam menerapkan manajemen pengetahuan agar tercipta suasana baru yang
dapat lebih meningkatkan kesadaran dan keinginan karyawan dalam
menciptakan, melakukan transfer, dan mengimplementasikan pengetahuan.
64
Inovasi yang dilakukan dapat diperoleh dari hasil sharing knowledge
antarkaryawan ataupun antarperusahaan.
Faktor-faktor yang memiliki pengaruh nyata terhadap kesuksesan
implementasi manajemen pengetahuan yaitu faktor kepercayaan, otonomi,
pengungkitan kompetensi, keterlibatan dan pemberdayaan karyawan. Arah
hubungan antara faktor kepercayaan, otonomi, pengungkitan kompetensi,
keterlibatan dan pemberdayaan karyawan terhadap kesuksesan implementasi
manajemen pengetahuan dapat dijadikan acuan Perusahaan dalam membuat
strategi untuk meningkatkan kesuksesannya.
Faktor kepercayaan memiliki pengaruh yang rendah dan bersifat
negatif terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan di ULI.
Kepercayaan yang terlalu tinggi dapat menurunkan rasa ingin tahu dan
keinginan untuk menambah pengetahuan. Di sisi lain, kepercayaan yang
rendah dapat menimbulkan ketidakpedulian terhadap pengetahuan yang
dimilki oleh individu lain. Oleh karena itu Perusahaan harus dapat
mempertahankan rasa saling percaya yang telah terbangun tetapi tetap
menumbuhkan sikap kritis karyawan.
Faktor Otonomi memiliki pengaruh yang positif terhadap pencapaian
kesuksesan manajemen pengetahuan pada ULI. Peningkatan kesuksesan
manajemen pengetahuan pada Perusahaan dapat dilakukan melalui
peningkatkan pemberian otonomi kepada karyawannya. Salah satu cara yang
dapat dilakukan adalah memodifikasi sarana penyampaian saran dan ide yang
telah ada agar setiap individu lebih merasa diberikan otonomi dalam
menyampaikan aspirasi yang dimiliki.
Faktor Pengungkitan Kompetensi memiliki pengaruh positif terhadap
kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan pada ULI. Semakin
banyak kesempatan karyawan dalam menigkatkan dan memperkaya
kompetensi yang dimilikinya maka semakin banyak pengetahuan baru yang
akan tercipta. Oleh karenia itu, penting bagi Perusahaan untuk meningkatkan
dorongannya kepada para karyawan untuk berpartisipasi aktif di setiap
kesempatan mendapatkan pelajaran baru baik dari internal maupun eksternal
seperti konferensi, training, seminar, university course, dan lain sebagainya.
65
Faktor Keterlibatan Karyawan memiliki pengaruh terkuat kedua
setelah faktor Pemberdayaan karyawan. Semakin banyak keterlibatan
karyawan dalam setiap kegiatan penciptaan, berbagi, dan pemanfaatan
pengetahuan maka semakin banyak pengetahuan yang dapat diperoleh dan
dimanfaatkan oleh Perusahaan sehingga dapat meningkatkan kesuksesan
implementasi manajemen pengetahuan. Berdasarkan analisis kesenjangan
pada faktor keterlibatan karyawan, sistem formal yang memungkinkan
tersampaikannya kontribusi pendapat atau saran dari setiap karyawan
memiliki nilai gap yang paling besar. Oleh karena itu, salah satu cara yang
dapat dilakukan ULI untuk meningkatkan kesuksesan manajemen
pengetahuannya adalah dengan meningkatkan sistem formal tersebut.
Faktor sosial yang memiliki pengaruh paling besar terhadap
kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan pada ULI adalah
Pemberdayaan Karyawan. Pada analisis kesenjangan faktor pemberdayaan,
atribut yang memiliki nilai gap tertinggi adalah “dukungan perusahaan
terhadap pencarian keahlian/ keunggulan yang dimiliki oleh karyawan”. Oleh
karena itu ULI sangat perlu untuk meningkatkan dukungan terhadap
pencarian keahlian/keunggulan yang dimiliki oleh karyawannya.
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
PT Unilever Indonesia (ULI) mengimplementasikan manajemen
pengetahuan dalam lima bentuk pendekatan yaitu berupa pengembangan
sumber daya manusia, budaya pembelajar, menjadikan pengetahuan
stakeholder sebagai salah satu sumber pengetahuan, edukasi masyarakat dan
penyediaan fasilitas-fasilitas pendukung. Salah satu metode pengembangan
sumber daya manusia yang dilakukan oleh ULI menggunakan filosofi 70-20-
10, yaitu 70 persen belajar dengan metode on the job training, 20 persen
coaching with line manager, dan 10 persen training. Filosofi ini
didokumentasikan di dalam sistem Performance Development Plan (PDP)
secara online.
Budaya pembelajar di ULI dikembangkan melalui budaya coaching
dan budaya sharing knowledge. Budaya coaching diberi nama Building
Leaders as Generative Coaches, yaitu para senior manajer ULI ditempatkan
sebagai pembimbing untuk suatu departemen. Budaya sharing knowledge
dikembangkan melalui kegiatan-kegiatan menarik seperti Learning Award,
Restropect, Share of learning and discussion (SOLAR), dan Good Idea.
Perusahaan juga membuka kemungkinan belajar dari seluruh stakeholdernya.
Salah satu cara yang dilakukan yaitu dengan melakukan survey dan studi
shopper understanding dengan pihak retail dan perusahaan marketing
research. Selain itu, ULI juga selalu mendengar kritik dan saran para
konsumennya melalui suara konsumen Unilever.
Edukasi kepada masyarakat dilakukan ULI melalui beberapa kegiatan
seperti program “Pepsodent sikat gigi pagi dan malam”, kampanye Lifebouy
Berbagi Sehat, Bekalmu untuk Bekali Sekolahku, program Stop Drugs
Violation, HIV and AIDS among Teenagers, Unilever Green and Clean dan
Shopping with Care. Perusahaan menyediakan sarana dan fasilitas pendukung
terciptanya manajemen pengetahuan yang efektif, diantaranya yaitu Learning
Centre, Knowledge Club Online, Intranet, kegiatan informal (Sharing of Joy,
Family Day, dan Pekan Olahraga), serta kondisi ruangan kerja yang nyaman
67
dengan mengurangi batasan antar ruang kerja serta kebebasan untuk menata
ruangan kerja, sesuai dengan kebutuhan dan keinginan tiap divisi.
Penerapan manajemen pengetahuan yang diterapkan oleh Perusahaan
telah sesuai dengan harapan karyawannya. Nilai kesenjangan dari tiap atribut
sangat kecil yaitu kurang dari satu dan bahkan ada yang memiliki nilai minus.
Kesenjangan terbesar adalah pada faktor Pemberdayaan karyawan dengan
nilai 0,60 yaitu “Dukungan Perusahaan terhadap pencarian
keahlian/keunggulan yang dimiliki oleh karyawan”. Kesenjangan terendah
adalah pada faktor perhatian dengan nilai -0,15 yaitu “Setiap karyawan
mengenal nama, jabatan, jobdesk, dan personality rekan di luar tim”.
Faktor-faktor kunci kesuksesan implementasi manajemen
pengetahuan yaitu kepercayaan, otonomi, pengungkitan kompetensi,
keterlibatan dan pemberdayaan karyawan. Semakin rendah tingkat
kepercayaan dan semakin tinggi tingkat otonomi, pengungkitan kompetensi,
keterlibatan serta pemberdayaan karyawan maka semakin tinggi tingkat
kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan pada PT Unilever
Indonesia.
2. Saran
a. Kondisi sosial yang sudah kondusif di PT Unilever Indonesia perlu tetap
dipertahankan dan terus ditingkatkan melalui berbagai inovasi dalam
mengimplementasikan manajemen pengetahuan.
b. PT Unilever Indonesia dapat meningkatkan otonomi, pengungkitan
kompetensi, keterlibatan dan pemberdayaan karyawan untuk
meningkatkan kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan.
c. Penelitian mengenai faktor-faktor kunci kesuksesan implementasi
manajemen pengetahuan perlu ditambahkan dengan faktor-faktor lain
seperti faktor kondisi teknologi dan kondisi organisasi agar lebih
menggambarkan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kesuksesan
implementasi manajemen pengetahuan.
DAFTAR PUSTAKA
Choi, YS. 2004. Knowledge Management Supportive Human ResourceEnvironment. Journal of the Academy of Business and Economics.
Davenport, Thomas, L. Prusak. 1998. Working Knowledge: How OrganizationsManage What They Know. Harvard Business School Press. Boston.
Fatwan, S, A. Denni. 2009. Indonesian MAKE Study and & Lessons Learned fromthe Winners. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Human Capital Magazine. 2007. Mengembangkan Strategi Berbasis Knowledge,Human Capital Magazine. Edisi 42.
Juanda, B. 2009. Metodologi Penelitian Ekonomi dan Bisnis. IPB Press. Bogor.
Mattjik, AS, M. Sumertajaya. 2000. Perancangan Percobaan Dengan AplikasiSAS dan Minitab Jilid 1. IPB Press. Bogor.
Nonaka, I, H.Takeuchi. 1995. The Knowledge-Creating Company. OxfordUniversity Press. New York.
Nonaka, I, N. Konno. 1998. The Concept of “BA”: Building A Fondation forKnowledge Creation. California Management Review. 40(3): 40-55.
Nonaka, I, R. Toyama. 2002. A Firm as A Dialectical Being: Towards A DynamicTheory of A Firm. Industrial and Corporate Change. 11(5):995-1009.
Nonaka, I, R. Toyama. 2005. The Theory of The Knowledge-Creating Firm:Subjectivity, Objectivity and Synthesis . Industrial and Corporate Change.14(3):419-436.
Nonaka, I, R. Toyama. 2007. Strategic Management as Distributed Practicalwisdom (Phronesis). Industrial and Corporate Change. 16(3):371-394.
Rupidara, NS. 2008. Modal Intelektual dan Strategi Pengembangan Organisasidan Sumber Daya Manusia. In: Prosiding Forum Diskusi Pusat StudiKawasan Timur Indonesia 21 Februari 2008. Universitas Kristen SatyaWacana.
Sangkala. 2007. Knowledge Management. PT Raja Grafindo Persada. Jakarta.
Setiarso, B, Nazir, Triyono, Hendro. 2009. Penerapan Knowledge ManagementPada Organisasi. Graha Ilmu. Yogyakarta.
Yuliazmi. 2005. Penerapan Knowledege Management Pada PerusahaanReasuransi : Studi Kasus PT Reasuransi Nasional Indonesia. FakultasPasca Sarjana Universitas Budi Luhur. Jakarta.
LAMPIRAN
70
Lampiran 1. Kuesioner penelitian
KUESIONER PENELITIANANALISIS FAKTOR-FAKTOR KUNCI KESUKSESAN
IMPLEMENTASI MANAJEMEN PENGETAHUANPADA PT UNILEVER INDONESIA Tbk.
Kuesioner ini digunakan sebagai bahan untuk penyusunan skripsi oleh :Nama : Windarti (H24062452)Departemen/Fakultas : Manajemen/Ekonomi dan ManajemenUniversitas : Institut Pertanian Bogor
Saya mohon kesediaan Bapak/Ibu/Saudara untuk mengisi kuesioner inisecara jujur, objektif, benar dan akurar. Informasi yang diterima dari kuesioner inibersifar rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademis. Terima kasihatas bantuan dan kerjasama Bapak/Ibu/Saudara.
Petunjuk pengisian:1. Untuk jawaban isian, mohon diisi dengan tulisan cetak yang jelas dan lengkap.2. Untuk jawaban pilihan, mohon diberi tanda silan (X) pada jawaban yang sesuai.
I. ScreeningApakah Anda mengetahui mengenai manajemen pengetahuan?a. Tahu b. Tidak tahu(jika jawaban “Tahu”, makan lanjutkan ke pertanyaan selanjutnya. Jikajawaban “Tidak tahu”, maka hentikan pengisian kuesioner ini.Terimakasih atas bantuan Anda).
II. Identitas Responden
Nama :……………………………………………………
Usia : a. 20-30 tahun d. 41-50 tahun
b. 31-40 tahun e. >50 tahun
Jenis kelamin : a. Laki-laki b. Perempuan
Jabatan/golongan :……………………………………………………
Pendidikan Terakhir : a. SLTA c. Sarjana
b. Diploma d. Pasca Sarjana
Masa Kerja : a. < 5 tahun d. 16-20 tahun
b. 6-10 tahun f. 21-25 tahun
c. 11-15 tahun g. >25 tahun
71
Lanjutan Lampiran 1.
II. Tingkat Kepentingan dan Tingkat KinerjaPetunjuk Pengisian: Anda di mohon untuk memberikan penilaian terhadap seberapa penting danseberapa jauh kinerja atribut-atribut tersebut dalam implementasi manajemen pengetahuan diperusahaan. Penilaian diberikan dengan cara memberikan tanda silang (X) pada kolom nilai yangsesuai dengan jawaban Anda.Keterangan nilai Tingkat Kepentingan: Keterangan nilai Tingkat Kinerja:5 = Sangat penting 2 = Tidak penting 5 = Sangat baik 2 = Tidak baik4 = Penting 1 = Sangat tidak penting 4 = Baik 1 = Sangat tidak baik3 = Cukup penting 3 = Cukup baik
No. Atribut TingkatKepentingan Tingkat Kinerja
A. Perhatian 1 2 3 4 5 1 2 3 4 51. Setiap karyawan mengenal nama, jabatan, jobdesk,
dan personality rekannya dalam satu tim.2. Setiap karyawan mengenal nama, jabatan, jobdesk,
dan personality rekan di luar tim.3. Pimpinan mengenal nama, jabatan, jobdesk, dan
personality setiap anggota timnya.B. Penilaian 1 2 3 4 5 1 2 3 4 51. Karyawan diberikan penghargaan karena membagikan
secara langsung pengetahuan mereka kepada rekankerja.
2. Karyawan diberikan penghargaan atas prestasi,pengetahuan dan keahlian baru yang dimilikinya.
3. Karyawan diberikan penghargaan karena telahmembantu menyelesaikan masalah rekan kerjanya didalam maupun di luar tim.
C. Kepercayaan 1 2 3 4 5 1 2 3 4 51. Karyawan percaya bahwa tindakan perusahaan akan
menguntungkan bagi karyawan dan perusahaan.2. Pimpinan dan karyawa membagikan pengetahuan dan
keterampilannya yang terdalam untuk diketahui dandimiliki oleh orang lain dalam perusahaan.
3. Keyakinan bahwa pengetahuan yang diberikan kepadaorang lain akan digunakan dengan semestinya dantidak akan disalahgunakan.
D. Otonomi karyawan 1 2 3 4 5 1 2 3 4 51. Memberikan otonomi kepada tiap individu untuk
bertindak dan mengambil keputusan sesuai dengankondisi yang dihadapi.
2. Adanya kebebasan bagi tiap individu untuk memberikansaran dan ide yang dimiliki.
3. Adanya sarana yang memungkinkan ide-ide dari tiapindividu untuk diketahui dan dibagikan kepada yanglain.
E. Kerja Tim 1 2 3 4 5 1 2 3 4 51. Semangat kooperatif dan teamwork.2. Mendukung pendekatan berbasis tim dalam
penyelesaian masalah.3. Mendorong adanya tim pencipta pengetahuan
(knowledge task force, the future group, learning group,atau bentuk tim pencipta lainnya)
72
Lanjutan Lampiran 1.
No. Atribut TingkatKepentingan Tingkat Kinerja
F. Pengungkitan Kompetensi 1 2 3 4 5 1 2 3 4 51. Mendorong para karyawan untuk berpartsipasi aktif di
setiap kesempatan mendapatkan pelajaran baru baikdari internal maupun eksternal seperti konferensi,training seminar, university course, dan lain sebagainya.
2. Menyediakan informasi yang lengkap mengenai dasar-dasar manajemen pengetahuan melalui training.
3. Kesadaran mengikuti training manajemen pengetahuanpada karyawan non-supervisory (karyawan biasa).
G. Keterlibatan Karyawan 1 2 3 4 5 1 2 3 4 51. Perusahaan aktif mendorong para karyawan untuk
terlibat dalam proses pengambilan keputusan.2. Perusahaan meningkatkan kontribusi karyawan secara
berkelanjutan.3. Adanya sistem formal yang memungkinkan
tersampaikannya kontribusi pendapat atau saran darisetiap karyawan.
4. Adanya sistem informal yang memungkinkantersampaikannya kontribusi pendapat atau saran darisetiap karyawan.
H. Pemberdayaan karyawan 1 2 3 4 5 1 2 3 4 51. Peningkatkan rasa kepemilikan organisasi dan kualitas
kerja karyawan2. Komitmen perusahaan dalam memberdayakan
karyawan.3. Dukungan perusahaan terhadap pencarian keahlian/
keunggulan yang dimiliki oleh karyawan.I. Kepemimpinan Manajemen Puncak 1 2 3 4 5 1 2 3 4 51. Dukungan Manajemen Puncak terhadap penciptaan
komunikasi formal.2. Dukungan Manajemen Puncak terhadap penciptaan
komunikasi informal.3. Kepemimpinan dan komitmen Manajemen Puncak
terhadap manajemen pengetahuan.4. Dukungan Manajemen Puncak terhadap pemanfaatan
sistem manajemen pengetahuan.
73
Lanjutan Lampiran 1.
III. Tingkat Pengaruh dan Tingkat Penerapan Lingkungan Sumber DayaManusia Terhadap Implementasi Manajemen Pengetahuan
Petunjuk Pengisian: Anda di mohon untuk memberikan penilaian terhadap seberapabesar tingkat pengaruh dan penerapan faktor-faktor lingkungan sumber daya manusaiterhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan di perusahaan. Penilaiandiberikan dengan cara memberikan tanda silang (X) pada kolom nilai yang sesuai denganjawaban Anda.Ket. nilai Tingkat Pengaruh: Ket. nilai Tingkat Penerapan:5 = Sangat setuju 2 = Tidak setuju 3 = Telah diterapkan4 = Setuju 1 = Sangat tidak setuju 2 = Kurang diterapkan3 = Cukup setuju 1 = Tidak diterapkan
No. AtributTingkat
PengaruhTingkat
Penerapan1 2 3 4 5 1 2 3
1. Perhatian antarkaryawan dalam satu tim memberikan suasanayang mendukung kapabilitas organisasi untuk menciptakan,melakukan transfer dan mengimplementasikan pengetahuan.
2. Perhatian karyawan antartim memberikan suasana yangmendukung kapabilitas organisasi untuk menciptakan,melakukan transfer dan mengimplementasikan pengetahuan.
3. Perhatian antarpemimpin dengan karyawan memberikansuasana yang mendukung kapabilitas organisasi untukmenciptakan, melakukan transfer dan mengimplementasikanpengetahuan.
5. Adanya penghargaan atau insentif dari perusahaan terhadapkaryawan yang melaksanakan proses penciptaan dan berbagipengetahuan memberikan suasana yang mendukungkapabilitas organisasi untuk menciptakan, melakukan transferdan mengimplementasikan pengetahuan.
6. Kepercayaan antarkaryawan dalam satu tim memberikan
74
Lanjutan Lampiran 1.
No. Atribut TingkatPengaruh
TingkatPenerapan
12. Keterlibatan karyawan dalam menyelesaikan masalahmemberikan suasana yang mendukung kapabilitas organisasiuntuk menciptakan, melakukan transfer danmengimplementasikan pengetahuan.
13. Keterlibatan karyawan dalam membuat keputusan memberikansuasana yang mendukung kapabilitas organisasi untukmenciptakan, melakukan transfer dan mengimplementasikanpengetahuan.
14. Keterlibatan karyawan dalam merumuskan tujuan memberikansuasana yang mendukung kapabilitas organisasi untukmenciptakan, melakukan transfer dan mengimplementasikanpengetahuan.
15. Pemberdayaan karyawan memberikan suasana yangmendukung kapabilitas organisasi untuk menciptakan,melakukan transfer dan mengimplementasikan pengetahuan.
16. Kepemimpinan manajemen puncak yang berkomitmenterhadap pelaksanaan proses manajemen pengetahuanmemberikan suasana yang mendukung kapabilitas organisasiuntuk menciptakan, melakukan transfer danmengimplementasikan pengetahuan.
75
Lampiran 2. Pertanyaan wawancara
PERTANYAAN WAWANCARA
1. Bagaimanakah sejarah berdirinya perusahaan?2. Bagaimana visi, misi, struktur organisasi dan strategi bisnis yang
dijalankan oleh PT Unilever Indonesia Tbk. (ULI) ?3. Apa sajakah produk yang terdapat pada ULI? Apa saja inovasi produknya?4. Apakah pengertian manajemen pengetahuan menurut anda?5. Bagaimana bentuk strategi penerapan manajemen pengetahuan pada ULI?6. Faktor apakah yang mempengaruhi keberhasilan implementasi/penerapan
manajemen pengetahuan pada ULI?7. Bagaimana ULI mencari, menciptakan, membagikan, hingga menerapkan
manajemen pengetahuan?8. Bagaimana kondisi lingkungan sumber daya manusia dan sosial pada
ULI?9. Apa yang dilakukan ULI untuk menciptakan saling perhatian dalam
perusahaan?10. Bagaimana ULI memberikan reward kepada karyawan yang mampu
menerapkan pengetahuannya dengan baik?11. Bagaimana ULI mendorong/membangun budaya saling percaya di antara
SDM organisasi sehingga berbagi pengetahuan dapat terwujud?12. Bagaimana bentuk otonomi karyawan yang diberikan oleh perusahaan?13. Bagaimana suasana kerja tim dalam perusahaan?14. Bagaimana cara perusahaan dalam meningkatkan kompetensi/pengetahuan
para individu ULI?15. Bagaimana bentuk keterlibatan karyawan dalam menyelesaikan masalah,
membuat keputusan dan merumuskan tujuan perusahaan?16. Apakah perusahaan telah optimal dalam memberdayakan karyawan sesuai
dengan kompetensi yang dimilikinya?17. Bagaimana bentuk komitmen pimpinan dalam implementasi manajemen
pengetahuan?18. Bagaimana kondisi lingkungan organisasi dalam mendukung implementasi
manajemen pengetahuan?19. Bagaimana bentuk kondisi lingkungan teknologi informasi dan
komunikasi perusahaan dalam mendukung implementasi manajemenpengetahuan?
20. Hambatan apa saja yang biasa terjadi dalam implementasi manajemenpengetahuan dan bagaimana perusahaan mengatasinya?
76
Lampiran 3. Hasil uji validitas dan realibilitas
Atribut Tingkat Harapan Tingkat Aktual
r-hitung r-tabel Validitas r-hitung r-tabel Validitas
a1 0,470 0,212 Valid 0,502 0,212 Valid
a2 0,530 0,212 Valid 0,629 0,212 Valid
a3 0,328 0,212 Valid 0,484 0,212 Valid
b1 0,649 0,212 Valid 0,717 0,212 Valid
b2 0,569 0,212 Valid 0,690 0,212 Valid
b3 0,540 0,212 Valid 0,610 0,212 Valid
c1 0,613 0,212 Valid 0,580 0,212 Valid
c2 0,563 0,212 Valid 0,586 0,212 Valid
c3 0,505 0,212 Valid 0,575 0,212 Valid
d1 0,594 0,212 Valid 0,586 0,212 Valid
d2 0,442 0,212 Valid 0,612 0,212 Valid
d3 0,513 0,212 Valid 0,634 0,212 Valid
e1 0,512 0,212 Valid 0,352 0,212 Valid
e2 0,589 0,212 Valid 0,518 0,212 Valid
e3 0,475 0,212 Valid 0,472 0,212 Valid
f1 0,483 0,212 Valid 0,537 0,212 Valid
f2 0,525 0,212 Valid 0,576 0,212 Valid
f3 0,483 0,212 Valid 0,630 0,212 Valid
g1 0,704 0,212 Valid 0,682 0,212 Valid
g2 0,676 0,212 Valid 0,664 0,212 Valid
g3 0,608 0,212 Valid 0,608 0,212 Valid
g4 0,507 0,212 Valid 0,673 0,212 Valid
h1 0,606 0,212 Valid 0,547 0,212 Valid
h2 0,599 0,212 Valid 0,484 0,212 Valid
h3 0,639 0,212 Valid 0,626 0,212 Valid
i1 0,604 0,212 Valid 0,624 0,212 Valid
i2 0,639 0,212 Valid 0,681 0,212 Valid
i3 0,622 0,212 Valid 0,573 0,212 Valid
i4 0,676 0,212 Valid 0,470 0,212 Valid
Reliability statistics tingkat harapan Reliability statistics tingkat aktual
Cronbach's Alpha N of Items.922 29
Cronbach's Alpha N of Items.931 29
77
Lampiran 4. Hasil uji t
One-Sample Statistics tingkat harapan
N Mean Std. DeviationStd. Error
MeanPerhatian 1 86 4.3721 .57490 .06199Perhatian 2 86 3.8837 .83199 .08972Perhatian 3 86 4.3605 .55121 .05944Penilaian 1 86 4.2674 .75808 .08175Penilaian 2 86 4.2326 .71413 .07701Penilaian 3 86 4.3023 .78320 .08445Kepercayaan 1 86 4.3837 .65383 .07050Kepercayaan 2 86 4.1047 .84058 .09064Kepercayaan 3 86 4.2791 .69707 .07517Otonomi 1 86 4.1744 .73871 .07966Otonomi 2 86 4.4535 .54572 .05885Otonomi 3 86 4.4884 .58900 .06351Kerja Tim 1 86 4.6395 .55121 .05944Kerja Tim 2 86 4.4070 .56105 .06050Kerja Tim 3 86 4.4535 .64456 .06950PengungkitanKompetensi 1 86 4.4651 .60775 .06554
PengungkitanKompetensi 2 86 4.4186 .62243 .06712
PengungkitanKompetensi 3 86 4.4070 .60153 .06486
Keterlibatan 1 86 4.1860 .80457 .08676Keterlibatan 2 86 4.3488 .66452 .07166Keterlibatan 3 86 4.3256 .67635 .07293Keterlibatan 4 86 4.3256 .67635 .07293Pemberdayaan 1 86 4.2093 .61580 .06640Pemberdayaan 2 86 4.3605 .63083 .06802Pemberdayaan 3 86 4.4419 .62506 .06740Kepemimpinan 1 86 4.3605 .64921 .07001Kepemimpinan 2 86 4.2558 .59776 .06446Kepemimpinan 3 86 4.2558 .67189 .07245Kepemimpinan 4 86 4.2674 .69323 .07475
78
Lanjutan Lampiran 4.
One-Sample Statistics Tingkat Aktual
N Mean Std. DeviationStd. Error
MeanPerhatian 1 86 4.3023 .72062 .07771Perhatian 2 86 4.0349 .90030 .09708Perhatian 3 86 4.3372 .67928 .07325Penilaian 1 86 4.0581 .78747 .08492Penilaian 2 86 4.1744 .79988 .08625Penilaian 3 86 4.0581 .78747 .08492Kepercayaan 1 86 4.2209 .65800 .07095Kepercayaan 2 86 4.1047 .92073 .09928Kepercayaan 3 86 4.2791 .76160 .08212Otonomi 1 86 4.0581 .69205 .07463Otonomi 2 86 4.2907 .62996 .06793Otonomi 3 86 4.3837 .65383 .07050Kerja tim 1 86 4.4419 .56578 .06101Kerja tim2 86 4.2907 .62996 .06793Kerja tim 3 86 4.2907 .68370 .07372Pengungkitankompetensi 1 86 4.3721 .66944 .07219
Pengungkitankompetensi 2 86 4.4884 .66411 .07161
Pengungkitankompetensi 3 86 4.3256 .67635 .07293
Keterlibatan 1 86 4.1279 .74828 .08069Keterlibatan 2 86 4.2791 .66246 .07143Keterlibatan 3 86 4.2209 .69284 .07471Keterlibatan 4 86 4.2791 .77689 .08377Pemberdayaan 1 86 4.3140 .61857 .06670Pemberdayaan 2 86 4.4186 .62243 .06712Pemberdayaan 3 86 4.3023 .72062 .07771Kepemimpinan 1 86 4.2209 .74203 .08002Kepemimpinan 2 86 4.1628 .71719 .07734Kepemimpinan 3 86 4.2326 .79223 .08543Kepemimpinan 4 86 4.2791 .71375 .07697
One-Sample Test
Test Value = 4.25
t Df Sig. (2-tailed)Mean
Difference
95% Confidence Intervalof the Difference
Lower UpperHarapan 1.870 85 .065 .07547 -.0048 .1557
79
Lampiran 5. Hasil uji regresi linier berganda
————— 10/11/2010 2:01:46 PM —————————————————
Welcome to Minitab, press F1 for help.
Regression Analysis: y versus x1, x2, x3, x4, x5, x6, x7, x8, x9
The regression equation isy = 22.8 - 0.14 x1 - 1.36 x2 - 2.09 x3 + 2.40 x4 + 0.42 x5 + 2.03 x6 +3.13 x7
+ 4.07 x8 + 1.68 x9
Predictor Coef SE Coef T PConstant 22.835 5.893 3.87 0.000x1 -0.145 1.181 -0.12 0.903x2 -1.3568 0.9328 -1.45 0.150x3 -2.091 1.014 -2.06 0.043x4 2.396 1.238 1.94 0.057x5 0.420 1.480 0.28 0.778x6 2.028 1.174 1.73 0.088x7 3.129 1.155 2.71 0.008x8 4.073 1.329 3.06 0.003x9 1.675 1.425 1.18 0.243
S = 4.23791 R-Sq = 53.9% R-Sq(adj) = 48.4%
Analysis of Variance
Source DF SS MS F PRegression 9 1595.44 177.27 9.87 0.000Residual Error 76 1364.95 17.96Total 85 2960.38
Source DF Seq SSx1 1 286.36x2 1 111.52x3 1 33.39x4 1 351.67x5 1 141.20x6 1 175.37x7 1 293.24x8 1 177.84x9 1 24.83
Durbin-Watson statistic = 1.66873
80
Lampiran 6. Gambar hasil uji regresi linier berganda
1050-5-10
99.9
99
90
50
10
1
0.1
Residual
Per
cent
7570656055
10
5
0
-5
-10
Fitted Value
Res
idua
l840-4-8-12
20
15
10
5
0
Residual
Freq
uenc
y
80706050403020101
10
5
0
-5
-10
Observation OrderR
esid
ual
Normal Probability Plot Versus Fits
Histogram Versus Order
Residual Plots for y
81
Lampiran 7. Struktur organisasi
CHIEFFINANCIALOFFICER
LEGALSERVICES
INVESTORRELATIONS
MERGER &ACQUISITION
INTERNALAUDIT
COMPETITIVE& CORPORATE
STRATEGY
CORPORATEMANAGEMENTACCOUNTING
FINANCE &ACCOUNTING
BUSINESSSYSTEMS & IT
SUPPLYCHAIN
DIRECTOR
MANUFACTURING
COMMERCIALMANAGEMENT
SUPPLY CHAINDEVELOPMENT
CORPORATEPLANNING
SUPPLYMANAGEMENT
ENGINEERING
QUALITY
CORPORATERELATION
COMMUNICATION
CORPORATEAFFAIRS
UNILEVERPEDULI
FOUNDATION
81
Lampiran 7. Struktur organisasiPRESIDENTDIRECTOR
HUMANRESOURCES &CORPORATERELATIONS
CORPORATERELATION
COMMUNICATION
CORPORATEAFFAIRS
UNILEVERPEDULI
FOUNDATION
HUMANRESOURCES
EXPERTISETEAM: -TALENT
- REWARD- LEARNING
HR BUSINESSPARTNER
REMUNERATION
GENERALAFFAIRS &SECURITY
INDUSTRIALRELATIONS
MEDICALSERVICES
CUSTOMERCARE
DIRECTOR
CUSTOMERMANAGEMENT
CUSTOMERSERVICE &LOGISTICS
COMMERCIALMANAGEMENT
DEMANDMANAGEMENT
CONSUMEREXPERIENCE &
ACTIVATIONMANAGEMENT
CUSTOMERMARKETING &
CATEGORYTRADE
MANAGEMENT
FOODSDIRECTORE
COMMERCIALMANAGEMENT
MARKETINGMANAGEMENT
MARKETINGSERVICES
PERSONAL &HOME CAREDIRECTOR
COMMERCIALMANAGEMENT
MARKETINGMANAGEMENT
MARKETINGSERVICES
ICE CREAMDIRECTOR
COMMERCIALMANAGEMENT
MARKETINGMANAGEMENT
81
Lampiran 7. Struktur organisasi
ICE CREAMDIRECTOR
COMMERCIALMANAGEMENT
MARKETINGMANAGEMENT
