ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka...

112
ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT PENGUKUR KINERJA DENGAN METODE BALANCED SCORECARD PADA SUB DIREKTORAT PROPERTY AND FACILITIES MANAGEMENT PT. INDOSAT, Tbk. SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh IKA LISTYANI H24102091 DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006

Transcript of ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka...

Page 1: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT PENGUKUR

KINERJA DENGAN METODE BALANCED SCORECARD

PADA SUB DIREKTORAT PROPERTY AND FACILITIES

MANAGEMENT PT. INDOSAT, Tbk.

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

IKA LISTYANI

H24102091

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2006

Page 2: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

9

Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis

(Kaplan dan Norton, 1996)

2.7. Empat Perspektif BSC

Kaplan dan Norton (1996) membagi BSC ke dalam empat perspektif,

yaitu perspektif finansial atau keuangan, perspektif pelanggan, perspektif

proses bisnis internal serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, yang

memberi keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang,

antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil

tersebut dan antara ukuran obyektif yang keras dengan ukuran subyektif

yang lebih lunak.

Page 3: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

ABSTRAK

Ika Listyani. H24102091. Analisis dan Perancangan Alat Pengukur Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard pada Sub Direktorat Property and Facilities Management PT. Indosat, Tbk. Di bawah bimbingan H. Musa Hubeis dan Erlin Trisyulianti.

PT. Indosat, Tbk. merupakan penyelenggara jaringan dan jasa

telekomunikasi yang berfokus selular di Indonesia. Sub Direktorat Property and Facilities Management merupakan sub direktorat yang berfungsi untuk menangani fasilitas sarana perkantoran berorientasi non-profit center. Persaingan ketat pada industri telekomunikasi, membuat PT. Indosat, Tbk. pada umumnya, dan sub direktorat pada khususnya, harus membuat suatu rumusan strategi yang tepat. Tolok ukur keberhasilan dari rumusan strategi tersebut tertuang dalam Key Performance Indicator (KPI), dimana dalam perancangannya dapat dilakukan dengan menggunakan metode Balanced Scorecard (BSC). Analisa terhadap KPI harus dilakukan untuk mengetahui sejauhmana strategi yang dijalankan tersebut mencapai sasarannya. Penelitian ini bertujuan (1) Menganalisis Critical Success Factor (CSF) pada Sub Direktorat Property and Facilities Management PT. Indosat, Tbk. dan keterkaitannya pada tiap perspektif Balanced Scorecard, (2) Mengetahui tolok ukur strategik dari tiap-tiap perspektif, (3) Mengidentifikasi kesesuaian alat ukur kinerja sub direktorat saat ini dengan kondisi dan kebutuhan perusahaan dan (4) Merancang alat ukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management.

Penelitian dilaksanakan di Kantor Pusat PT. Indosat Tbk. yang berlokasi di Jl. Medan Merdeka Barat No. 21 Jakarta. Penelitian ini membutuhkan data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dan penyebaran kuesioner, sedangkan data sekunder diperoleh dari data internal perusahaan, buku-buku dan literatur yang relevan. Pengolahan data dilakukan dengan metode AHP, yang dilakukan secara manual dan perhitungannya dengan software Microsoft® Excel 2002.

PT. Indosat, Tbk. menerapkan pengukuran kinerja dengan metode BSC sejak tahun 2000. Untuk mendapatkan kerangka BSC, harus dilakukan penurunan visi dan misi sub direktorat ke dalam tujuan strategis sesuai dengan empat perspektif BSC, yang dijabarkan menjadi CSF dan tolok ukur strategik. Setelah dilakukan penghitungan, diperoleh Rasio Konsistensi (CR) ≤ 10%, baik untuk masing-masing perspektif, CSF dan tolok ukur strategiknya. Hasil pembobotan menunjukkan bahwa perspektif pelanggan memiliki bobot terbesar (50,18%), dengan CSF kepuasan pelanggan (53,66%) dan tolok ukur strategik tingkat kepuasan pelanggan (53,19%). Analisa yang dilakukan terhadap KPI sub direktorat periode triwulan I tahun 2006 mengindikasikan bahwa persentase bobot tingkat kepentingan tiap perspektif tidak sesuai dengan elaborasi Strategic-Mapping untuk sub direktorat berorientasi non-profit center, yang menyatakan bahwa perspektif pelanggan harus memiliki bobot terbesar, tetapi pada KPI sub direktorat periode triwulan I tahun 2006 perspektif keuangan yang memiliki bobot terbesar (60%).

Page 4: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

iii

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 29 Januari 1985. Penulis

merupakan anak pertama dari tiga bersaudara pasangan Ir. H. Muchroni dan Dra.

Hj. Lies Atikah.

Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Hikmah Jakarta pada tahun

1990, kemudian penulis melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri Utan Kayu Selatan

17 Pagi Jakarta dan lulus pada tahun 1996. Pada tahun 1999, penulis lulus dari

Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 7 Jakarta dan lulus dari Sekolah

Menengah Umum Negeri 31 Jakarta pada tahun 2002. Pada tahun 2002, penulis

diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk

Institut Pertanian Bogor (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi

dan Manajemen.

Selama duduk di bangku kuliah, penulis mendapatkan beasiswa

mahasiswa berprestasi dari PT. Indosat untuk tingkat Perguruan Tinggi pada

tahun ajaran 2004/2005 dan 2005/2006. Selain itu, penulis aktif dalam kegiatan

kemahasiswaan sebagai Treasury Direktorat Administrasi, Keuangan dan

Kesekretariatan (AK2), pada Himpunan Profesi (Himpro) Departemen

Manajemen, yaitu Centre of Management (Com@) periode 2004/2005.

Page 5: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

iv

KATA PENGANTAR

Puji Syukur penulis haturkan kehadirat Allah SWT yang telah

melimpahkan segala rahmat dan karunia-Nya, sehingga dapat menyelesaikan

skripsi yang berjudul “Analisis dan Perancangan Alat Pengukur Kinerja dengan

Metode Balanced Scorecard pada Sub Direktorat Property and Facilities

Management PT. Indosat, Tbk.” dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat

untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen,

Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak, baik secara

moril maupun materiil. Pada kesempatan ini, penulis ingin mengucapkan terima

kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA selaku dosen

pembimbing I, yang telah meluangkan waktunya untuk memberikan

bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan kepada penulis.

2. Ibu Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si selaku dosen pembimbing II, yang telah

meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan dan saran yang berharga

kepada penulis.

3. Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd, atas kesediaannya untuk meluangkan waktu

sebagai dosen penguji.

4. Bapak Antin Nugroho selaku Vice President Divisi Training, yang telah

memberikan kesempatan kepada penulis untuk melakukan penelitian di PT.

Indosat, Tbk.

5. Bapak Oetoro Oesman selaku Senior Vice President Sub Direktorat Property

and Facilities Management, yang telah memberikan kesempatan kepada

penulis untuk melakukan penelitian di Sub Direktorat Property and Facilities

Management.

6. Bapak Kriswiyadi Sitompul selaku Vice President Divisi Office Technical

Management.

7. Seluruh karyawan pada Sub Direktorat Property and Facilities Management,

yang telah membantu penulis dalam melakukan penelitian.

Page 6: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

v

8. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen, FEM

IPB.

9. Papa, Mama, adikku Aditia Aristiadi dan Rama Prayudha (Alm), yang telah

memberikan curahan kasih sayang, inspirasi hidup dan doa yang tulus.

10. Andika Buchori, yang telah memberikan curahan kasih sayang dan

mendampingi penulis saat suka maupun duka.

11. Sahabatku Nanien, Eva, Rihza, Santi dan Okka, atas kenangan terindah yang

diberikan selama penulis duduk di bangku kuliah.

12. Teman-temanku di departemen Manajemen Angkatan ’39, yang selalu

kompak.

13. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah

SWT memberikan pahala atas segala kebaikannya.

Dengan segala keterbatasan kemampuan dan pengetahuan yang dimiliki

oleh penulis, skripsi ini tentu belum sempurna. Saran-saran maupun kritikan yang

konstruktif sangat diharapkan penulis untuk dapat memberikan yang terbaik.

Akhir kata, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi banyak

pihak.

Bogor, Mei 2006

Penulis

Page 7: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT PENGUKUR KINERJA

DENGAN METODE BALANCED SCORECARD

PADA SUB DIREKTORAT PROPERTY AND FACILITIES MANAGEMENT

PT. INDOSAT, Tbk.

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

IKA LISTYANI

H24102091

Menyetujui, Mei 2006

Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si

Dosen Pembimbing I Dosen Pembimbing II

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc

Ketua Departemen

Tanggal Ujian : 8 Mei 2006 Tanggal Lulus :

Page 8: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

vi

DAFTAR ISI

Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP .......................................................................................... iii KATA PENGANTAR ...................................................................................... iv DAFTAR TABEL ............................................................................................. ix DAFTAR GAMBAR ........................................................................................ x DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................... xi I. PENDAHULUAN

I.1. Latar Belakang .................................................................................. 1 I.2. Perumusan Masalah .......................................................................... 2 I.3. Tujuan Penelitian .............................................................................. 3

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Pengukuran Kinerja ....................................................... 4 2.2. Persyaratan Sistem Pengukuran Kinerja .......................................... 4 2.3. Manfaat Sistem Pengukuran Kinerja yang Baik .............................. 6 2.4. Konsep BSC .................................................................................... 6 2.5. Pengertian BSC ............................................................................... 7 2.6. Proses Manajemen dalam BSC ....................................................... 8 2.7. Empat Perspektif BSC .................................................................... 9 2.7.1. Perspektif Keuangan ............................................................. 10 2.7.2. Perspektif Pelanggan ............................................................. 12 2.7.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ........................................... 13 2.7.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ........................... 14

2.8. Keunggulan BSC ............................................................................ 15 2.9. Proses Hirarki Analitik ................................................................... 16 2.9.1. Keunggulan AHP .................................................................. 17 2.9.2. Prinsip Kerja AHP ................................................................ 18 2.10. Penelitian Terdahulu .................................................................... 23

III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian ..................................................... 25 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ......................................................... 27 3.3. Pengumpulan Data ......................................................................... 27 3.4. Pengolahan dan Analisis Data ....................................................... 28 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan ....................................................... 29

4.1.1. Sejarah Berdirinya PT. Indosat, Tbk .................................... 29 4.1.1.1. PT. Indosat, Tbk. sebagai PMA pada periode 1967-1980 ................................................................. 30 4.1.1.2. PT. Indosat, Tbk. sebagai BUMN pada periode 1980-1994 ................................................................. 31

Page 9: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

vii

4.1.1.3. PT. Indosat, Tbk. sebagai BUMN Publik pada periode1994-2002 ............................................ 31 4.1.1.4. PT. Indosat, Tbk. Pasca Divestasi Saham pada tahun 2002-sekarang ........................................ 31

4.1.2. Logo PT. Indosat, Tbk ......................................................... 32 4.1.3. Visi PT. Indosat, Tbk ........................................................... 33 4.1.4. Misi PT. Indosat, Tbk .......................................................... 33 4.1.5. Tujuan Pokok PT. Indosat, Tbk ........................................... 34 4.1.6. Sasaran Pokok PT. Indosat, Tbk .......................................... 35 4.1.7. Tugas Pokok PT. Indosat, Tbk ............................................. 35 4.1.8. Fungsi Pokok PT. Indosat, Tbk ............................................ 35 4.1.9. Jasa dan Pelayanan PT. Indosat, Tbk ................................... 35 4.1.10. Struktur Organisasi PT. Indosat, Tbk ................................. 45 4.1.11. Visi dan Misi Sub Direktorat Property and Facilities Management ........................................................................ 46 4.1.12. Tugas dan Tanggungjawab Sub Direktorat Property and Facilities Management ....................................................... 47

4.2. Perumusan Strategy Map ............................................................... 47 4.2.1. Visi dan Misi PT. Indosat, Tbk ............................................ 48 4.2.2. Visi dan Misi Sub Direktorat Property and Facilities Management ......................................................................... 49 4.2.3. Penerjemahan Visi dan Misi Sub Direktorat Property and Facilities Management ke dalam tujuan strategis ................ 49 4.2.4. Strategy Map Sub Direktorat Property and Facilities Management ......................................................................... 50

4.3. Penerjemahan Strategi Sub Direktorat Property and Facilities Management dalam Faktor-Faktor Keberhasilan Kritikal ............. 51

4.3.1. CSF Perspektif Keuangan ..................................................... 51 4.3.2. CSF Perspektif Pelanggan ..................................................... 51 4.3.3. CSF Perspektif Proses Bisnis Internal .................................. 51 4.3.4. CSF Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan .................. 52

4.4. Penentuan Tolok Ukur Strategik Sub Direktorat Property and Facilities Management ................................................................... 52

4.4.1. Tolok Ukur Strategik Perspektif Keuangan ........................... 53 4.4.2. Tolok Ukur Strategik Perspektif Pelanggan .......................... 54 4.4.3. Tolok Ukur Strategik Perspektif Proses Bisnis Internal ....... 54 4.4.4. Tolok Ukur Strategik Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ........................................................................ 55

4.5. Penyusunan Struktur Hirarki AHP ................................................ 56 4.6. Pembobotan Tolok Ukur Strategik Dengan Metode AHP ............. 58 4.7. Analisa Pembobotan Tolok Ukur Strategik .................................... 61

4.7.1. Analisa Pembobotan Perspektif Keuangan ........................... 61 4.7.2. Analisa Pembobotan Perspektif Pelanggan ........................... 62 4.7.3. Analisa Pembobotan Perspektif Proses Bisnis Internal ........ 64 4.7.4. Analisa Pembobotan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ......................................................................... 66

4.8. Analisa KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management ................................................................................... 67

Page 10: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

viii

4.8.1. Perbandingan Pembobotan Tiap Perspektif KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management dengan Hasil Penelitian ..................................................................... 69

4.8.1.1. Analisa Perbandingan Perspektif Pelanggan ............ 69 4.8.1.2. Analisa Perbandingan Perspektif Proses Bisnis Internal ...................................................................... 70 4.8.1.3. Analisa Perbandingan Perspektif Keuangan ............. 70 4.8.1.4. Analisa Perbandingan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan .............................................................. 70

4.9. Perancangan Alat Pengukur Kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management ................................................................... 71

KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ................................................................................................. 74 2. Saran ............................................................................................................ 74 DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................... 76 LAMPIRAN ..................................................................................................... 78

Page 11: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

ix

DAFTAR TABEL

No Halaman 1 Nilai skala banding berpasangan .......................................................... 20 2 Matriks perbandingan preferensi A [ nxn ] ........................................... 21 3 Perspektif dan KPI dari BSC ................................................................ 24 4 Penerjemahan visi dan misi Sub Direktorat Property and Facilities Management ke dalam tujuan strategis ................................................. 49 5 Rekapitulasi pembobotan tolok ukur strategik dalam masing-masing CSF ........................................................................................................ 59 6 Pembandingan hasil pembobotan KPI sub direktorat dengan hasil Penelitian ............................................................................................... 69 7 Rancangan BSC Sub Direktorat Property and Facilities Management .......................................................................................... 72

Page 12: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

x

DAFTAR GAMBAR

No Halaman 1 BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis ............................ 9 2 Model BSC ............................................................................................ 10 3 Ukuran utama dalam perspektif pelanggan ........................................... 13 4 Kerangka kerja ukuran pembelajaran dan pertumbuhan ....................... 15 5 Struktur hirarki identifikasi perusahaan ................................................. 19 6 Kerangka pemikiran penelitian .............................................................. 26 7 Logo PT. Indosat, Tbk .......................................................................... 32 8 Strategy map Sub Direktorat Property and Facilities Management ..... 50 9 Struktur hirarki keberhasilan kinerja ..................................................... 57 10 Elaborasi dari Stategic-Mapping ........................................................... 68

Page 13: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

xi

DAFTAR LAMPIRAN

No Halaman 1 Kuesioner ............................................................................................. 78 2 Struktur organisasi PT. Indosat, Tbk ................................................... 86 3 Struktur organisasi Directorate Corporate Services ............................ 87 4 Struktur organisasi Sub Direktorat Property and Facilities Management ......................................................................................... 88 5 Perhitungan pembobotan penggabungan pendapat pakar ..................... 89 6 KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management periode triwulan I tahun 2006 ........................................................................... 110

Page 14: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Pada era globalisasi, terutama setelah memasuki ASEAN Free Trade

Area (AFTA), era perdagangan bebas di kawasan Asia Tenggara, persaingan

di segala bidang mulai semakin ketat. Persaingan tersebut semakin terasa,

terutama setelah pola persaingan industri perlahan–lahan mulai mengalami

pergeseran menjadi pola persaingan informasi. PT. Indosat Tbk. (Indonesian

Satellite Corporation) merupakan penyelenggara jaringan dan jasa

telekomunikasi terpadu yang berfokus selular di Indonesia, mempunyai

peran penting bagi kemajuan telekomunikasi di Indonesia.

Sejak diperkenalkannya layanan selular di Indonesia, PT. Indosat Tbk.

telah mencatat pertumbuhan pelanggan selular setiap tahunnya. Hingga

akhir tahun 2004, jumlah pelanggan Indosat meningkat menjadi 9,75 juta

pelanggan atau mengalami pertumbuhan sebesar 63,6% dari tahun 2003 (PT.

Indosat, 2004). Pada akhir tahun 2005, jumlah pelangan Indosat telah

mencapai angka 14 juta (Hermawan, dkk., 2006). Pertumbuhan ini didorong

oleh perkembangan yang pesat dalam bidang teknologi informasi di dunia

pada umumnya dan di Indonesia pada khususnya, serta didukung dengan

meningkatnya permintaan layanan selular, perluasan jangkauan, kapasitas

dan mutu jaringan, serta upaya pemasaran secara terus-menerus. Dengan

perluasan jangkauan tersebut, kini layanan selular Indosat telah menjangkau

seluruh 32 propinsi atau 383 kabupaten di Indonesia. Indosat juga telah

menjadi operator selular yang menawarkan layanan roaming internasional

terbesar di Indonesia, yang menjangkau hingga 268 jaringan dari 249 mitra

operator di 117 negara (PT. Indosat, 2004).

Persaingan bisnis dalam bidang telekomunikasi yang ada saat ini

mendorong perusahaan harus selalu lebih giat untuk berkompetisi,

khususnya dalam membuat rumusan strategi. Dalam hal ini, Sub Direktorat

Property and Facilities Management yang merupakan salah satu sub

direktorat yang ada di PT. Indosat Tbk, yang berfungsi untuk menangani

Page 15: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

2

fasilitas sarana perkantoran, juga turut serta dalam membuat rumusan

strategi kompetitif. Langkah dan program yang nyata sangat diperlukan oleh

Sub Direktorat Property and Facilities Management untuk menyusun

strategi perusahaan yang mampu menerjemahkan visi dan misi menjadi

tindakan dan sasaran strategis yang jelas dan terukur. KPI merupakan tolok

ukur keberhasilan dari Sub Direktorat Property and Facilities Management,

dimana dalam perancangannya dapat dilakukan dengan menggunakan

metode BSC. Analisa terhadap KPI pada Sub Direktorat Property and

Facilities Management harus dilakukan untuk mengetahui sejauhmana

strategi yang dijalankan tersebut mencapai sasarannya.

BSC merupakan suatu metode atau alat untuk mengukur kinerja

perusahaan dan dapat menerjemahkan visi, misi dan strategi menjadi aksi.

BSC menerjemahkan visi, misi dan strategi ke dalam berbagai ukuran dan

tujuan yang terangkai dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan,

perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1996). BSC mampu

memberikan informasi atau petunjuk kepada para pekerja tentang faktor-

faktor yang menjadi pendorong keberhasilan dan ukuran keberhasilan pada

sub direktoratnya.

1.2. Perumusan Masalah

Rumusan masalah dalam penelitian ini antara lain :

1. Faktor-faktor keberhasilan kritikal (Critical Success Factor/CSF) apakah

yang dapat mempengaruhi masing-masing perspektif dalam BSC ?

2. Tolok ukur strategik apakah yang ada dari tiap perspektif tersebut ?

3. Apakah alat ukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities

Management saat ini sudah sesuai dengan kondisi dan kebutuhan

perusahaan ?

4. Rancangan alat pengukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities

Management yang seperti apakah yang sesuai dengan kondisi dan

kebutuhan perusahaan ?

Page 16: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

3

1.3. Tujuan penelitian

1. Menganalisis CSF dari kinerja Sub Direktorat Property and Facilities

Management PT. Indosat Tbk dan keterkaitannya pada tiap perspektif

BSC.

2. Mengetahui tolok ukur strategik dari tiap-tiap perspektif.

3. Mengidentifikasi kesesuaian alat ukur kinerja Sub Direktorat Property

and Facilities Management saat ini dengan kondisi dan kebutuhan

perusahaan.

4. Merancang alat ukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities

Management.

Page 17: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengertian Pengukuran Kinerja

Yuwono, dkk. (2002) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai

tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam

rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian

digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang

prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan

penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.

2.2. Persyaratan Sistem Pengukuran Kinerja

Menurut Yuwono, dkk. (2002), dengan munculnya berbagai paradigma

baru dimana bisnis harus digerakkan oleh customer-focused, suatu sistem

pengukutan kinerja yang efektif paling tidak harus memiliki syarat-syarat

berikut :

1. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu

sendiri sesuai perspektif pelanggan.

2. Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja

yang customer-validated.

3. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi

pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian komprehensif.

4. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi

mengenali masalah-masalah yang ada kemungkinan untuk diadakan

perbaikan.

Menurut Mc.Mann dan Nanni dalam Yuwono, dkk. (2002), secara

umum suatu sistem pengukuran kinerja yang baik harus terdiri dari

sekumpulan tolok ukur yang mengkombinasikan antara matriks keuangan

dan non-keuangan dengan 24 atribut berikut :

1. Mendukung dan konsisten dengan tujuan, tindakan, budaya dan faktor-

faktor kunci keberhasilan perusahaan.

Page 18: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

5

2. Relevan dan mendukung strategi.

3. Sederhana untuk diimplementasikan.

4. Tidak kompleks.

5. Digerakkan oleh pelanggan.

6. Integral dengan seluruh fungsi dalam organisasi.

7. Sesuai dengan keseluruhan tingkatan organisasi.

8. Sesuai dengan lingkungan eksternal.

9. Mendorong kerjasama dalam organisasi, baik secara horizontal maupun

vertikal.

10. Hasil pengukurannya dapat dipertanggungjawabkan.

11. Jika memungkinkan, dikembangkan dengan menggabungkan pendekatan

top-down dan bottom-up.

12. Dikomunikasikan ke seluruh bagian yang relevan dalam organisasi.

13. Dapat dipahami.

14. Disepakati bersama.

15. Realistik.

16. Berhubungan dengan faktor-faktor yang berhubungan dan membuat

‘sebuah perbedaan’.

17. Terhubung dengan aktivitas, sehingga hubungan yang jelas terlihat

antara sebab dan akibat.

18. Difokuskan lebih pada pengelolaan sumber daya ketimbang biaya yang

sederhana.

19. Dimanfaatkan untuk memberi real-time feedback.

20. Digunakan untuk memberi action-oriented feedback.

21. Jika diperlukan, suatu tolok ukur bisa ditambahkan lintas fungsional dan

level manajemen.

22. Mendukung bagi pembelajaran individu dan organisasi.

23. Mendorong perbaikan secara terus menerus.

24. Secara terus menerus dinilai relevansinya terhadap 23 atribut di atas dan

dikeluarkan jika kegunaannya hilang atau ada tolok ukur yang baru atau

lebih relevan ditemukan.

Page 19: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

6

2.3. Manfaat Sistem Pengukuran Kinerja Yang Baik

Menurut Lynch dan Cross dalam Yuwono, dkk. (2002), manfaat

sistem pengukuran kinerja yang baik adalah :

1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan, sehingga membawa

perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang

dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada

pelanggan.

2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari

mata rantai pelanggan dan pemasok internal.

3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-

upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut.

4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi

lebih konkret, sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.

5. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan

memberi reward atas perilaku yang diharapkan tersebut.

2.4. Konsep BSC

BSC merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat

dinamakan : “Strategic Based Responsibility Accounting System” yang

menerjemahkan visi, misi dan strategi unit bisnis ke dalam tujuan

operasional dan tolok ukur kinerja untuk empat perspektif yang berbeda,

sebagai perkembangan dari konsep pengukuran kinerja (performance

measurement) yang mengukur kinerja perusahaan (Kaplan dan Norton,

1996).

Yuwono, dkk. (2002), mengatakan bahwa BSC mendidik manajemen

dan organisasi pada umumnya untuk memandang perusahaan dari empat

perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan serta

proses bisnis internal, yang menghubungkan pengendalian operasional

jangka pendek ke dalam visi, misi dan strategi bisnis jangka panjang.

Selanjutnya manajemen didorong untuk memfokuskan diri pada rasio-rasio

kunci yang kritis dan strategis melalui stretch target yang ditetapkan

Page 20: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

7

bersama. Dalam pandangan BSC, suatu operasi harian dengan pengaruh

nyata bagi kelangsungan hidup masa depan dianggap strategis, sehingga

perlu mendapat perhatian dan pengamatan yang serius sepanjang waktu.

Rasio-rasio kunci itulah yang kemudian menjadi unik ketika BSC membuat

menu berupa scorecard untuk menggabungkan antara tolok ukur rasio kunci

keuangan dan non-keuangan membentuk jalinan strategi yang koheren.

2.5. Pengertian BSC

Balanced Scorecard terdiri atas dua suku kata, yaitu Scorecard dan

Balanced. Scorecard adalah kartu nilai untuk mengukur kinerja, yang dapat

dibandingkan dengan kinerja yang direncanakan dan dapat digunakan

sebagai evaluasi. Balanced (berimbang) artinya kinerja diukur secara

berimbang dari aspek-aspek keuangan-non keuangan, jangka pendek dan

jangka panjang serta internal dan eksternal (Purwanto, 2003).

Definisi Balanced Scorecard adalah sebagai berikut: (1) Balanced

Scorecard (strategic-based responsibility accounting system) is a

responsibility accounting system objectives and measures for four different

perspectives: the financial perspective, the customer perspective, the

process perspective, and the learning and growth (infrastructure)

perspective (Hansen and Mowen dalam Tunggal, 2003); (2) Balanced

Scorecard is a causal model of lead and lag indicators of performance that

demonstrate how changes in one operation cause are balanced by changes

in others (Hilton, et al. dalam Tunggal, 2003); (3) Balanced Scorecard is a

performance measurement system that includes financial and operational

measures which are related to the organizational goals. The basic premise

is to establish a set of indicators that can be used to monitor performance

progress and then compare the goals that are established with the results

(Morse, et al. dalam Tunggal, 2003); (4) Balanced Scorecard is a set of

performance target and an approach to performance measurement that

stresses meeting all the organization’s objectives relating to both its primary

and secondary objectives, hence the balance (Atkinson, et al. dalam

Tunggal, 2003); (5) Balanced Scorecard is the multiple, linked objectives

Page 21: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

8

that companies must achieve to compete based on capabilities and

innovation, not just tangible physical assets. It translates mission and

strategy into objectives and measures (Simons dalam Tunggal 2003); (6)

Balanced Scorecard consist of an integrated set of performance measures

that are derived from the company’s strategy and that support the

company’s strategy throughout the organization (Garrison and Noreen

dalam Tunggal, 2003); (7) Balanced Scorecard is a performance

measurement and reporting system that strikes a balance between financial

and operating measures, links performance to rewards, and give explicit

recognition to the diversity of organizational goals (Horgren, et al. dalam

Tunggal, 2003); (8) Balanced Scorecard is an accounting report that

include the firm critical success factors in four area: (a) financial

performance, (b) customer satisfaction, (c) internal business process, and

(d) innovation and learning (Blocker, et al. dalam Tunggal, 2003).

2.6. Proses Manajemen dalam BSC

Menurut Kaplan dan Norton (1996), perusahaan menggunakan fokus

pengukuran BSC untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting,

yaitu :

1. Memperjelas dan menerjemahkan visi, misi dan strategi.

2. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran

strategis.

3. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai

inisiatif strategis.

4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

Penekanan pendekatan BSC adalah pada perbaikan yang

berkesinambungan (continuous improvement), bukan hanya sekadar pada

pencapaian suatu tujuan yang sempit, seperti laba sekian miliar rupiah.

Perbaikan yang berkesinambungan ini penting, agar organisasi dapat

bersaing (Umar, 2003).

Page 22: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

10

Gambar 2. Model BSC

2.7.1. Perspektif Keuangan

Tujuan keuangan dari suatu perusahaan menggambarkan tujuan

jangka panjang perusahaan tersebut dalam hal pengembalian modal

investasi yang tinggi dari setiap unit bisnis yang ada. BSC

menggunakan perspektif keuangan, karena ukuran keuangan sangat

penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan

ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kerja keuangan memberikan

petunjuk, apakah strategi perusahaan, implementasi dan

pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada

peningkatan laba perusahaan.

Untuk membangun suatu BSC, unit-unit bisnis harus dikaitkan

dengan tujuan keuangan yang berkaitan dengan strategi perusahaan.

Tujuan keuangan berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategis

dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam BSC. Setiap ukuran yang

dipilih menjadi bagian dari suatu keterkaitan hubungan sebab-akibat

yang memuncak pada peningkatan kinerja keuangan (Gaspersz,

2005).

Page 23: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

11

Tujuan keuangan sangat berbeda untuk setiap siklus hidup

perusahaan, untuk menyederhanakannya, siklus tersebut dibagi

menjadi 3 tahap, yaitu Growth (bertumbuh), Sustain (bertahan) dan

Harvest (menuai). Perusahaan harus dapat menentukan ukuran

keuangan yang sesuai dengan strategi yang digunakan.

Perusahaan yang sedang dalam tahap bertumbuh berada pada

awal siklus hidup perusahaan, yaitu menghasilkan produk dan jasa

yang memiliki potensi pertumbuhan. Perusahaan dalam tahap

pertumbuhan dapat beroperasi dengan arus kas negatif dan

pengembalian modal investasi yang rendah. Investasi yang dibuat

untuk masa depan mungkin mengkonsumsi uang kas yang lebih

banyak dari yang dapat dihasilkan saat ini oleh produk, jasa dan

pelanggan perusahaan yang masih terbatas. Menurut Kaplan dan

Norton (1996), tujuan keuangan keseluruhan perusahaan dalam tahap

pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan dan

tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok

pelanggan dan wilayah.

Sebagian besar unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkin

berada pada tahap bertahan. Tahap ini adalah sebuah situasi di mana

unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan

investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan

pengembalian modal yang cukup tinggi. Unit bisnis seperti ini

diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan

secara bertahap tumbuh dari tahun ke tahun. Kebanyakan unit bisnis

di tahap bertahan akan menetapkan tujuan keuangan yang terkait

dengan profitabilitas. Menurut Kaplan dan Norton (1996), tujuan

seperti ini dapat dinyatakan dengan memakai ukuran yang terkait

dengan laba akuntasi seperti laba operasi dan marjin kotor. Ukuran

ini menganggap investasi modal di dalam unit bisnis sudah tetap

(given/exogenous) dan meminta para manajer untuk memaksimalkan

pendapatan yang dihasilkan dari investasi modal.

Page 24: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

12

Unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus

hidupnya, yaitu suatu tahap dimana perusahaan ingin ‘menuai’

investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. Pada tahap ini

bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar, karena investasi

cukup dilakukan untuk pemeliharaan peralatan dan kapabilitas,

bukan perluasan atau pembangunan berbagai kapabilitas baru. Setiap

proyek investasi harus memiliki periode pengembalian investasi

yang definitif dan singkat. Tujuan utamanya adalah memaksimalkan

arus kas kembali ke korporasi. Tujuan keuangan keseluruhan untuk

bisnis pada tahap ini adalah arus kas operasi (sebelum depresiasi)

dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.

2.7.2. Perspektif Pelanggan

Kaplan dan Norton (1996) mengemukakan bahwa perspektif

pelanggan terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik

keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan

dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas :

a. Pangsa pasar

Hal ini menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah

unit bisnis di pasar tertentu (jumlah pelanggan, uang yang

dibelanjakan, atau volume saham yang terjual).

b. Akuisisi pelanggan

Hal ini mengukur dalam bentuk relatif atau absolut, keberhasilan

unit bisnis menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis

baru.

c. Kepuasan pelanggan

Hal ini menilai tingkat kepuasan atas kriteria kinerja tertentu di

dalam proposisi nilai.

d. Profitabilitas pelanggan

Hal ini mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari

pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai

Page 25: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

13

pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan

pelanggan tersebut.

Gambar 3. Ukuran utama dalam perspektif pelanggan

(Kaplan dan Norton, 1996)

2.7.3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif proses bisnis internal, perusahaan

mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus

dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan

unit bisnis untuk memberikan proporsi nilai yang akan menarik

perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar

sasaran, serta memenuhi harapan keuntungan keuangan yang tinggi

dari para pemegang saham.

Pada BSC, tujuan dan ukuran perspektif proses bisnis internal

diturunkan dari strategi eksplisit yang ditujukan untuk memenuhi

harapan para pemegang saham dan pelanggan sasaran. Menurut

Gaspersz (2005), pada model rantai, nilai proses bisnis internal

terdiri atas tiga komponen utama, berikut :

1. Proses Inovasi

Proses ini mengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini dan

masa mendatang, serta mengembangkan solusi baru untuk

kebutuhan pelanggan itu. Proses inovasi dapat dilakukan melalui

riset pasar untuk mengidentifikasi ukuran pasar dan preferensi

Page 26: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

14

atau kebutuhan pasar secara spesifik, sehingga perusahaan

mampu menciptakan dan menawarkan produk (barang dan atau

jasa) sesuai kebutuhan pelanggan dan pasar.

2. Proses Operasional

Proses ini mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam

proses operasional, serta mengembangkan solusi masalah yang

terdapat dalam proses operasional. Hal tersebut dilakukan demi

meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan mutu produk dan

proses, serta memperpendek waktu siklus, sehingga

meningkatkan penyerahan produk bermutu dengan tepat waktu.

3. Proses Pelayanan

Proses ini berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti

pelayanan purna jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada

pelanggan dalam kesempatan pertama secara cepat, melakukan

tindak lanjut secara proaktif dan tepat waktu, memberikan

personal touch, dan lain-lain.

2.7.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki tujuan

untuk menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan

ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor

pendorong yang menghasilkan kinerja istimewa dalam tiga

perspektif BSC lainnya. Ada tiga kategori utama dalam perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu :

1. Kapabilitas Pekerja.

2. Kapabilitas Sistem Informasi.

3. Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan.

Page 27: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

15

HASIL

RETENSIPEKERJA

PRODUKTIVITASPEKERJA

KEPUASANPEKERJA

KOMPETENSISTAF

INFRASTRUKTURTEKNOLOGI

IKLIM UNTUKBERTINDAK

Faktor yang mempengaruhi

Ukuran inti

Gambar 4. Kerangka kerja ukuran pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1996)

2.8. Keunggulan BSC

Menurut Mulyadi (2001), BSC sebagai inti sistem manajemen

strategik memiliki empat keunggulan, yaitu :

1. Memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategik dalam

membawa perusahaan menuju ke masa depan.

2. Menghasilkan total business plan yang komprehensif.

3. Menghasilkan total business plan yang koheren.

4. Menghasilkan sasaran-sasaran strategik yang terukur.

Kaplan dan Norton (1996) mengatakan bahwa BSC memiliki beberapa

keunggulan dibandingkan dengan sistem pengukuran kinerja tradisional,

yang hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan saja.

Keunggulan-keunggulan yang dimiliki Balanced Scorecard sebagai berikut :

1. Seimbang

Balanced Scorecard memberikan pengukuran yang seimbang, antara

unsur keuangan dan non-keuangan ke dalam empat perspektifnya.

Keseimbangan Balanced Scorecard juga terjadi antara pengukuran yang

berorientasi ke dalam perusahaan (perspektif proses bisnis internal dan

pembelajaran dan pertumbuhan) dengan orientasi ke luar perusahaan

(dengan perspektif keuangan dan pelanggan).

Page 28: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

16

2. Komprehensif

Balanced Scorecard menekankan pada pengukuran kinerja yang

menyeluruh, tidak hanya berdasarkan perspektif keuangan saja,

melainkan juga perspektif non-keuangan, seperti perspektif pelanggan,

perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan.

3. Koheren

Balanced Scorecard dapat menghasilkan kekoherenan antara visi dan

misi perusahaan dengan program rencana jangka pendek, serta

kekoherenan antara berbagai sasaran strategis yang dirumuskan dalam

tahap perencanaan srategis.

4. Terukur

Balanced Scorecard dapat digunakan mengukur sasaran-sasaran

strategis yang sulit untuk diukur. Pengukuran sasaran strategis yang

dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis menjanjikan pencapaian

berbagai sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem tersebut.

2.9. Proses Hirarki Analitik

Saaty (1993) mendefinisikan Proses Hirarki Analitik (Analytical

Hierarchy Process atau AHP) sebagai suatu proses untuk mengorganisasikan

informasi dan judgement dalam memilih alternatif yang paling disukai.

Dengan menggunakan AHP, suatu persoalan yang akan dipecahkan dalam

suatu kerangka berpikir terorganisir, sehingga memungkinkan dapat

diekspresikan untuk mengambil keputusan efektif atas persoalan tersebut.

Persoalan yang kompleks dapat disederhanakan dan dipercepat proses

pengambilan keputusannya.

2.9.1. Keunggulan AHP

Menurut Marimin (2004), AHP memiliki banyak keunggulan

dalam menjelaskan proses pengambilan keputusan, karena dapat

digambarkan secara grafis, sehingga mudah dipahami oleh semua

Page 29: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

17

pihak yang terlibat dalam pengambilan keputusan. Dengan AHP,

proses keputusan kompleks dapat diuraikan menjadi keputusan-

keputusan lebih kecil yang dapat ditangani dengan mudah. Selain itu,

AHP dapat menguji konsistensi penilaian, terutama bila terjadi

penyimpangan yang terlalu jauh dari nilai konsistensi sempurna,

maka hal tersebut menunjukkan bahwa penilaian perlu diperbaiki,

atau hierarki harus distruktur ulang.

Berikut ini disampaikan beberapa keunggulan penggunaan

AHP dalam memecahkan persoalan dan mengambil keputusan :

a. Kesatuan

AHP memberikan suatu model tunggal yang mudah dimengerti

dan luwes untuk aneka ragam persoalan tidak terstruktur.

b. Kompleksitas

AHP memadukan ancangan deduktif dan ancangan berdasarkan

sistem dalam memecahkan persoalan kompleks.

c. Saling ketergantungan

AHP dapat menangani saling ketergantungan elemen-elemen

dalam suatu sistem dan tidak memaksakan pemikiran linear.

d. Penyusunan hierarki

AHP mencerminkan kecenderungan alami pikiran untuk

memilah-milah elemen-elemen suatu sistem dalam berbagai

tingkatan berlainan dan mengelompokkan unsur yang serupa

dalam setiap tingkat.

e. Pengukuran

AHP memberikan suatu skala untuk mengukur hal-hal tertentu

dan terwujud dalam suatu metode untuk menetapkan prioritas.

f. Konsistensi

AHP melacak konsistensi logis dari pertimbangan-pertimbangan

yang digunakan untuk menetapkan berbagai prioritas.

g. Sintesis

AHP menuntun ke suatu taksiran menyeluruh tentang kebaikan

setiap alternatif.

Page 30: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

18

h. Tawar-menawar

AHP mempertimbangkan prioritas-prioritas relatif dari berbagai

faktor sistem dan memungkinkan organisasi memilih alternatif

terbaik berdasarkan tujuan-tujuannya.

i. Penilaian dan konsensus

AHP tidak memaksakan konsensus, tetapi mensintesiskan suatu

hasil yang representatif dari berbagai penilaian berbeda.

j. Pengulangan proses

AHP memungkinkan organisasi memperhalus definisinya pada

suatu persoalan dan memperbaiki pertimbangan dan

pengertiannya melalui pengulangan.

2.9.2. Prinsip Kerja AHP

Menurut Marimin (2004), ide dasar prinsip kerja AHP adalah :

1. Penyusunan Hirarki

Persoalan yang akan diselesaikan, diuraikan menjadi unsur-

unsurnya, yaitu kriteria dan alternatif, kemudian disusun menjadi

struktur hirarki. Saaty (1993) menyatakan bahwa tidak ada aturan

yang pantang dilanggar untuk menyusun hirarki. Ancangan

dalam menyusun hirarki bergantung pada jenis keputusan yang

perlu diambil. Contoh struktur hirarki dari identifikasi sebuah

permasalahan dapat dilihat pada Gambar 5.

Page 31: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

19

Tingkat 1 Identifikasi Masalah

Fokus (G)

Tingkat 2 F1 F2 F3

F4

Kriteria Masalah

Tingkat 3 A1 A2 A3

A4

Sub Kriteria Masalah

Tingkat 4 O1 O2 O3

O4

Kriteria Penyebab

Tingkat 5 S1 S2 S3

S4

Sub Kriteria Penyebab

Tingkat 6 P1 P2

Jenis Penyebab

Gambar 5. Struktur hirarki identifikasi perusahaan (Saaty, 1993)

2. Penilaian Kriteria dan Alternatif

Kriteria dan alternatif dinilai melalui perbandingan berpasangan.

Menurut Saaty (1993), untuk berbagai persoalan, skala 1-9

adalah skala terbaik dalam mengekspresikan pendapat. Nilai dan

Page 32: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

20

definisi pendapat kualitatif dari skala perbandingan Saaty dapat

dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Nilai skala banding berpasangan

Nilai Skala

Definisi Penjelasan

1 Kedua elemen sama pentingnya.

Dua elemen mempengaruhi sama kuat pada sifat itu.

3 Elemen yang satu sedikit lebih penting dari lainnya.

Pengalaman atau pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas lainnya.

5 Elemen yang satu jelas lebih penting dibandingkan elemen lainnya.

Pengalaman atau pertimbangan dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek.

7 Satu elemen sangat jelas lebih penting dibandingkan elemen lainnya.

Satu elemen dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek.

9 Satu elemen mutlak lebih penting dibanding elemen lainnya.

Sokongan elemen yang satu atas yang lainnya terbukti memiliki tingkat penegasan tertinggi.

2,4,6,8 Nilai-nilai diantara kedua pertimbangan di atas.

Kompromi diperlukan diantara dua pertimbangan.

Kebalikan nilai-nilai di atas

Bila nilai-nilai di atas dianggap membandingkan antara elemen A dan B, maka nilai-nilai kebalikan (1/2, 1/3, ¼, ..., 1/9) digunakan untuk membandingkan kepentingan B terhadap A.

Sumber : Saaty, 1993.

3. Penentuan Prioritas

Untuk setiap kriteria dan alternatif, perlu dilakukan perbandingan

berpasangan (pairwise comparisons). Nilai-nilai perbandingan

relatif kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif dari

seluruh alternatif. Kriteria kualitatif, maupun kriteria kuantitatif,

dapat dibandingkan sesuai dengan judgement yang telah

ditentukan untuk menghasilkan bobot dan prioritas.

Page 33: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

21

Bobot atau prioritas dapat dihitung melalui penyelesaian

matematik, dengan langkah-langkah sebagai berikut :

a. Membuat matriks perbandingan berpasangan.

Untuk membuat matriks perbandingan berpasangan,

dimisalkan dalam suatu subsistem operasi terdapat n elemen

yang akan dibandingkan, yaitu elemen A1 , A2 , A3 , … , An.

sedangkan pembobotan elemen-elemen operasi A1 , A2 , A3 ,

… , An itu dinyatakan dengan W1 , W2 , W3 , … , Wn, maka

penilaian tingkat kepentingan elemen A1 dibandingkan A2

adalah W1/ W2, sehingga akan terbentuk matriks

perbandingan berpasangan A [ n x n ], yang dapat dilihat

pada Tabel 2.

Tabel 2. Matriks Perbandingan Preferensi A [ n x n ]

A1 A2 A3 ... An A1 1 W1/ W2 W1/ W3 ... W1/ WnA2 W2/ W1 1 W2/ W3 ... W2/ WnA3 W3/ W1 W3/ W2 1 ... W3/ Wn... ... ... ... ... ... An Wn/ W1 ... ... ... 1

Unsur-unsur nilai perbandingan pada matriks dinyatakan

dengan I,j = 1, 2, 3, … , n. Misalkan W1/ W2 adalah

perbandingan dari A1 dengan A2. Pemberian nilai pada

matriks tersebut mengikuti skala banding berpasangan Saaty

(1993), dengan tata aturan sebagai berikut :

1. Jika Wi / Wj = α, maka Wj / Wi = 1/ α , α <> 0;

2. Jika Ai mempunyai tingkat kepentingan relatif yang sama

dengan Aj, maka Wi / Wj = Wj / Wi = 1;

3. Hal yang khusus, Wi / Wi = 1 untuk semua i

b. Melakukan normalisasi terhadap matriks awal.

Setiap field dalam suatu kolom dibagi dengan jumlah field

pada kolom tersebut.

Page 34: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

22

c. Menghitung bobot relatif atau bobot prioritas

Dari matriks awal yang telah dinormalisasi, field-field dalam

satu baris dijumlahkan dan kemudian dibagi dengan jumlah

elemen yang dibandingkan.

d. Menghitung Lamda Max ( λmaks )

Tahapan-tahapan untuk mencari λmaks sebagai berikut :

1. Kolom matriks awal dikalikan dengan bobot prioritas.

2. Field-field sepanjang baris dijumlahkan.

3. Jumlah masing-masing baris tersebut dibagi dengan bobot

prioritas.

4. Hasil pembagian pada tahap sebelumnya dibagi dengan

jumlah kolom pada matriks awal.

4. Konsistensi Logis

Semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingkatkan

secara konsisten sesuai dengan suatu kriteria yang logis.

Consistency Ratio (CR) merupakan parameter yang digunakan

untuk memeriksa, apakah perbandingan berpasangan telah

dilakukan dengan konsekuen atau tidak. Semua elemen yang

telah dikelompokkan harus memenuhi kriteria konsistensi, yaitu

CR ≤ 0,1. CR dapat dihitung dengan menggunakan rumus (1) :

CR = CI ................................................................................... (1)

RI

dengan CI = λ max - n

n – 1

Nilai RI merupakan nilai indeks acak yang dikeluarkan oleh

Oakridge Laboratory berupa tabel berikut :

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

RI 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56

5. Penggabungan Pendapat Responden

Pada dasarnya, AHP dapat digunakan untuk mengolah data dari

satu responden ahli. Namun demikian dalam aplikasinya

Page 35: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

23

penilaian kriteria dan alternatif dilakukan oleh beberapa ahli

multidisiplioner. Sebagai konsekuensi dari hal tersebut, perlu

dilakukan pengecekan konsistensi dari setiap elemen satu

persatu. Pendapat yang telah konsisten tersebut kemudian

digabungkan dengan menggunakan rataan geometrik, dengan

rumus (2) :

XG = n ∏nXi ........................................................................ (2) Keterangan: XG = rata-rata geometrik

n = jumlah responden

Xi = penilaian oleh responden ke-i

Hasil penilaian gabungan inilah yang kemudian diolah dengan

prosedur AHP yang telah diuraikan sebelumnya.

2.10. Penelitian Terdahulu

Damayanti (2002) melakukan penelitian mengenai pengukuran kinerja

perusahaan ban dengan pendekatan BSC pada PT. Sumi Rubber Indonesia,

Jakarta. Pengukuran kinerja pada perusahaan ini pada awalnya hanya

berfokus pada pengukuran finansial. Indikator kinerja yang digunakan

disesuaikan dengan kegiatan masing-masing divisi dan hanya mengukur

kegiatan finansial, dengan acuan rencana kerja dan anggaran tahunan tiap

divisi. Pengukuran kinerja dilakukan pada masing-masing divisi dan di

tingkat corporate. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sebaiknya

perusahaan mengganti sistem pengukuran kinerjanya dengan BSC, agar

semua pihak dapat menilai kinerja perusahaan lebih komprehensif dan

menyeluruh. Dengan digunakannya BSC, perusahaan dapat memanfaatkan

dan mengembangkan intangible asset yang sangat potensial secara optimal.

Reza (2003) melakukan penelitian mengenai perancangan sistem

pengukuran kinerja perusahaan dengan konsep BSC pada PT. Sea World

Indonesia, Jakarta. Pengukuran kinerja perusahaan yang digunakan

sebelumnya hanya menggunakan tolok ukur keuangan seperti laba bersih,

Page 36: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

24

arus kas dan nilai penjualan dengan anggaran tahunan sebagai alat

perencanaan kinerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sistem

pengukuran kinerja yang ada tidak dapat mencakup keseluruhan aspek

dalam perusahaan, karena hanya berfokus pada aspek finansial. Dengan

menerapkan konsep BSC, perusahaan dapat melakukan pengukuran kinerja

terhadap keseluruhan aspek di perusahaan, bukan hanya berfokus pada

aspek finansial.

Pertiwi (2005) melakukan penelitian dalam hal Identifikasi dan

Analisa KPI dengan Metode BSC pada Divisi Office Technical Management

PT. Indosat, Tbk. Jakarta. Hasil penelitian menunjukkan bahwa yang

menjadi indikator-indikator pengukuran dari tiap perspektif dalam BSC

adalah seperti yang dimuat pada Tabel 3.

Tabel 3. Perspektif dan KPI dari BSC

No. PERSPEKTIF KPI

1. Keuangan 1. Pengendalian Anggaran 2. Peningkatan Efisiensi Biaya Operasi

2. Pelanggan 1. Kepuasan Pelanggan 2. Kenyamanan Pemakai Sarana

Perkantoran 3. Keamanan Pemakai Sarana

Perkantoran 3. Proses Bisnis Internal Pengembangan Divisi 4. Pembelajaran dan

Pertumbuhan Peningkatan Keahlian dan

Pengalaman

Page 37: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian

Penelitian ini terbagi atas tiga tahap, pada tahap pendahuluan

dilakukan wawancara pendahuluan untuk mengetahui visi, misi dan strategi

PT. Indosat Tbk. dan Sub Direktorat Property and Facilities Management.

Pada tahap studi lapangan dan pengumpulan data, dilakukan penyebaran

kuesioner untuk menentukan CSF dan tolok ukur strategik apa yang ada

dalam tiap perspektif BSC pada Sub Direktorat Property and Facilities

Management. Pada tahap pengolahan data, dilakukan pengolahan kuesioner

dengan metode AHP. Hasil pembobotan kuesioner dengan metode AHP

selanjutnya dianalisa dan dibandingkan dengan KPI periode sebelumnya.

Pada akhirnya dilakukan perancangan alat pengukur kinerja Sub Direktorat

Property and Facilities Management dengan metode BSC. Proses

perancangan BSC ini didasarkan pada hasil yang telah diperoleh dari

penerjemahan visi, misi dan strategi Sub Direktorat Property and Facilities

Management, yang pada akhirnya akan membentuk suatu umpan balik.

Kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 6.

Page 38: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

Gambar 6. Kerangka pemikiran penelitian

VISI, Misi dan Strategi PT. Indosat,Tbk

Visi, Misi dan Strategi Sub Direktorat Property and Facilities Management

Tinjauan Pustaka

Model Balanced Scorecard

TAHAP PENDAHULUAN

Identifikasi Tolok Ukur KeberhasilanPenyebaran Kuesioner

Penerjemahan Visi, Misi dan Strategi ke Dalam 4 Perspektif Balanced Scorecard:1. Perspektif Finansial2. Perspektif Pelanggan3. Perspektif Proses Bisnis Internal4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

TAHAP STUDI LAPANGAN/PENGUMPULAN DATA

Penentuan CSF dan Tolok Ukur Srategik (Strategic Measurement)

Penentuan Indikator Pencapaian Sasaran Strategis

(lag indicator – lead indicator)

Analisa terhadap KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management

Umpan Balik

Pengolahan Kuesioner dengan metode AHP

TAHAP PENGOLAHAN DATA

Wawancara Pendahuluan

Merancang alat Ukur Kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management

TAHAP REKOMENDASI

Page 39: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

27

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di Kantor Pusat PT. Indosat Tbk. yang

berlokasi di Jalan Medan Merdeka Barat No.21 Jakarta Pusat, dengan waktu

tiga bulan, yaitu bulan Februari-April 2006.

3.3. Pengumpulan Data

Penelitian ini membutuhkan data primer dan data sekunder. Menurut

Umar (2005), data primer merupakan data yang di dapat dari sumber

pertama, baik dari individu atau perseorangan seperti hasil wawancara atau

hasil pengisian kuesioner yang dilakukan oleh peneliti. Nasution (2003)

mendefinisikan wawancara sebagai suatu bentuk komunikasi verbal, jadi

semacam percakapan yang bertujuan memperoleh informasi. Wawancara ini

dapat dipakai untuk melengkapi data yang diperoleh melalui observasi

(Mardalis, 2004). Kuesioner atau angket adalah teknik pengumpulan data

melalui formulir-formulir yang berisi pertanyaan-pertanyaan yang diajukan

secara tertulis pada seseorang atau sekumpulan orang untuk mendapatkan

jawaban atau tanggapan dan informasi yang diperlukan oleh peneliti

(Mardalis, 2004). Data sekunder merupakan data primer yang telah diolah

lebih lanjut dan disajikan, baik oleh pihak pengumpul data primer atau oleh

pihak lain misalnya dalam bentuk tabel-tabel atau diagram-diagram (Umar,

2005).

Data primer dalam penelitian ini diperoleh melalui wawancara

pendahuluan dan penyebaran kuesioner (Lampiran 1). Wawancara

pendahuluan dilakukan terhadap beberapa orang karyawan yang pada Sub

Direktorat Property and Facilities Management. Pengambilan contoh

dilakukan secara purposive, dengan contoh adalah karyawan pada Sub

Direktorat Property and Facilities Management. Pengambilan karyawan

sebagai contoh dilakukan, karena karyawan dinilai lebih mengetahui

keadaan sub direktorat. Sub Direktorat Property and Facilities Management

membawahi tiga divisi, yaitu Divisi Office Service, Divisi Office Technical

Management dan Divisi Security Affairs. Kuesioner disebarkan kepada

Page 40: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

28

empat orang karyawan yang memiliki jabatan penting (pakar) pada masing-

masing divisi, yaitu Manager Divisi Office Service, Supervisor Divisi Office

Service, Manager Divisi Office Technical Management dan Senior Staff

Divisi Security Affairs. Penentuan jumlah responden tersebut disesuaikan

dengan metode pengolahan data yang akan dilakukan, yaitu metode AHP.

Tidak ada ketentuan tertentu untuk mengambil contoh yang tepat dalam

AHP, yang ada hanya batas minimum yaitu dua orang (jumlah minimal

anggota dalam satu kelompok). Menurut Saaty (1993), jumlah orang dalam

kelompok kerja sangatlah menentukan. Sangat baik kalau banyak orang

berpartisipasi dalam mengkonstruksi hirarki, semakin banyak ide yang

diberikan, semakin kaya representasi masalah yang relevan. Tetapi

menganalisis elemen dari suatu hirarki dapat menjadi tidak lancar jika

terlalu banyak orang dengan sudut pandang yang terlalu berbeda. Lebih baik

dibentuk sub kelompok yang lebih kecil untuk menetapkan prioritas. Saaty

(1993) juga mengemukakan bahwa status dan keahlian pemimpin kelompok

atau seorang anggota dapat mempengaruhi hasil keluaran. Dengan

bertambahnya pengalaman kelompok dalam menggunakan AHP, konsistensi

tentu akan bertambah baik. Data sekunder diperoleh dari data-data internal

perusahaan, buku-buku, serta literatur yang relevan.

3.4. Pengolahan dan Analisis Data

Data yang diperoleh melalui penyebaran kuesioner, diolah

menggunakan metode AHP. Pengolahan data dengan metode AHP

menggunakan skala Saaty untuk menentukan bobot dari masing-masing CSF

pada empat perspektif yang terdapat dalam BSC. Pengolahan dengan AHP

tersebut dilakukan secara manual, dan proses penghitungannya dibantu

dengan software Microsoft® Excel 2002. Hasil yang diperoleh dari

pengolahan data tersebut kemudian dibandingkan dengan KPI yang ada pada

sub direktorat Property and Facilities Management. Hasil dari

pembandingan tersebut dijadikan acuan dalam perancangan KPI berikutnya.

Page 41: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum perusahaan

4.1.1. Sejarah Berdirinya PT. Indosat Tbk.

Penyelenggaraan telekomunikasi umum internasional pada

awalnya dikelola oleh PT. TELKOM, yang pada saat itu

mempergunakan sistem komunikasi radio HF dan VHF. Munculnya

Sistem Komunikasi Satelit (SKS) telah membawa perubahan dalam

dunia telekomunikasi, sehingga kemudian dibentuk suatu organisasi

yaitu International Telecomunication Satellite (INTELSAT) yang

beranggotakan Amerika Serikat, Australia, Jepang, Kanada dan tujuh

negara Eropa dengan kesepakatan bersama untuk menggunakan

satelit sebagai sarana telekomunikasi.

Satelit pertama yang bernama “Early Bird” atau INTELSAT 1

diluncurkan pada tanggal 6 April 1965 dan berada diatas lautan

Atlantik. Satelit tersebut mempunyai dua transponder dengan

bandwidth 25 MHz dengan kapasitas 240 kanal. Perkembangan

sistem telekomunikasi satelit tersebut ternyata membawa pengaruh

besar terhadap dunia telekomunikasi di Indonesia, sehingga pada

awal tahun 1967 timbul gagasan dari pemerintah Indonesia untuk

ikut memanfaatkan fasilitas INTELSAT.

Pelayanan jasa komunikasi hubungan domestik seluruhnya

dilaksanakan oleh PT. TELKOM, sedangkan untuk hubungan

dengan luar negeri dilakukan dengan menjalin kerjasama dengan

pihak swasta asing yaitu Cable and Wireless (C&W). Setelah

kerjasama tersebut berakhir, pemerintah Indonesia melakukan

kerjasama dengan perusahan swasta Amerika yaitu International

Telephone and Telegraph Corporation (ITT) pada tanggal 20

November 1967, dengan status Penanaman Modal Asing (PMA).

Sebagai wujud nyatanya, maka diselenggarakan perjanjian Joint

Venture antara pemerintah Indonesia dan ITT dengan perjanjian

Page 42: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

30

kepemilikan ditangan Indonesia, sedangkan ITT sebagai mitranya

dan menyewa selama 20 tahun.

Pasca penandatanganan naskah kerjasama antara pemerintah

Indonesia dengan ITT berdasarkan akte notaris Moh. Said Tadjoedin

yang telah disahkan oleh Surat Keputusan Menteri Kehakiman No.

J.A.5/88/24 tanggal 20 November 1967, maka berdirilah perusahaan

yang bergerak pada bidang pelayanan jasa telekomunikasi

internasional umum di Indonesia yang bernama PT. Indosat

(Indonesian Satellite Corporation).

4.1.1.1. PT. Indosat Tbk. Sebagai PMA (Periode 1967-1980)

Sebagai langkah awal, PT. Indosat Tbk. ditunjuk

untuk membangun dan mengoperasikan stasiun bumi

INTELSAT. Secara operasional, PT. Indosat Tbk. dikenal

setelah selesainya Stasiun Bumi INTELSAT di Jatiluhur

Purwakarta Jawa Barat, yang diresmikan oleh Presiden

Soeharto pada tanggal 28 September 1969.

Pada tahun 1980, PT. Indosat Tbk. mulai

mengoperasikan kabel laut disamping satelit. Maka pada

tanggal 1 April 1980 dibangunlah Sistem Komunikasi

Kabel Laut (SKKL) Asia Tenggara-Indonesia-Singapura (I-

S).

Saat ini Stasiun Bumi Jatiluhur memiliki 5 antena

Satelit INTELSAT dan 1 antena Satelit INMARSAT

(International Maritime Sattelite Consortium). Stasiun

Bumi yang dimiliki PT. Indosat saat ini juga terdapat di

Pantai Cermin Medan, Banyu Urip Gresik dan Bukit Mata

Kucing Batam.

Page 43: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

31

4.1.1.2. PT. Indosat Tbk. Sebagai Badan Usaha Milik Negara/BUMN (Periode 1980-1994)

Pemerintah Indonesia mengambil alih seluruh saham

PT. Indosat Tbk., sehingga sejak 31 Desember 1980 PT.

Indosat Tbk. resmi menjadi BUMN yang berbentuk persero

di lingkungan DEPARPOSTEL. Dengan adanya perubahan

tersebut maka kegiatan operasional PT. Indosat Tbk.

sebagai BUMN dalam melayani jasa telekomunikasi umum

secara resmi dimulai pada tanggal 1 Januari 1982,

berdasarkan Keputusan Menteri Perhubungan Republik

Indonesia No. 235/PL/101/PHB-81 tertanggal 20 Oktober

1981.

4.1.1.3. PT. Indosat Tbk. Sebagai BUMN Publik (periode 1994-2002)

PT. Indosat Tbk. menjadi perusahaan publik pada

tahun 1994. Dimulai dengan mencatatkan sahamnya di

Bursa Efek Jakarta (BEJ) dan Bursa Efek Surabaya. Selain

itu, PT. Indosat Tbk. juga mencatatkan sahamnya di

American Depository Receipts di New York Stock

Exchange.

Pada tahun 2001, PT. Indosat Tbk. mendirikan

perusahaan operator selular, yaitu PT. Indosat Multi Media

Mobile (IM3) yang kemudian diikuti dengan akuisisi penuh

PT. Satelit Palapa Indonesia (Satelindo) di tahun 2002.

4.1.1.4. PT. Indosat Tbk. Pasca Divestasi Saham (2002-sekarang)

Pada bulan Desember 2002, PT. Indosat Tbk. kembali

ke status PMA, dimana pemerintah Indonesia melakukan

divestasi saham PT. Indosat Tbk. sebanyak 41,94% kepada

pihak asing, yaitu Singapore Technology Telemedia (STT)

Page 44: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

32

Pte. Ltd. melalui perusahaan holding Indonesia

Communications Limited (ICL).

Pada tanggal 20 November 2003, melalui

penandatanganan penggabungan usaha antara Satelindo,

IM3 dan Bimagraha ke dalam PT. Indosat Tbk., perseroan

kemudian menjadi Full Network Service Provider (FNSP),

yang berfokus pada bisnis selular. Hal ini diikuti oleh

pelaksanaan program transformasi menyeluruh yang

dimulai pada tahun 2004, meliputi bidang SDM, teknologi,

serta budaya dan nilai-nilai perusahaan.

4.1.2. Logo PT. Indosat Tbk.

Sejak dilakukannya divestasi saham PT. Indosat Tbk. kepada

pihak STT Pte. Ltd., terjadi perubahan logo PT. Indosat Tbk. yang

terdiri dari kombinasi teks ‘indosat’ dengan simbol techno flower

yang mencerminkan teknologi yang tinggi, bersahabat, dinamis dan

modern. Logo baru PT. Indosat Tbk. tersebut dapat dilihat pada

Gambar 7.

Gambar 7. Logo PT. Indosat Tbk.

Teks ‘indosat’ didesain secara khusus menggunakan huruf

kecil, yang melambangkan sikap PT. Indosat Tbk. yang bersahabat

dan mudah bekerjasama. Warna biru tua dalam teks ‘indosat’

melambangkan kekuatan korporasi yang kokoh dan kestabilan

perusahaan.

Page 45: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

33

Simbol techno flower tercipta dari gabungan tiga elips yang

mencerminkan usaha dan fokus bisnis PT. Indosat Tbk. saat ini,

yaitu di Indonesia, dalam bidang teknologi dan pelayanan bagi

masyarakat, serta pentingnya kerjasama yang kokoh diantara ketiga

elemen tersebut. Tiga elips pembentuk techno flower masing-masing

mencerminkan komunikasi (kuning), teknologi (biru) dan

masyarakat Indonesia (merah). Rangkaian elips ini membentuk

permata di tengah, yang mencerminkan layanan terbaik dan

berkualitas yang senantiasa diberikan oleh PT. Indosat Tbk. kepada

masyarakat Indonesia.

4.1.3. Visi PT. Indosat Tbk.

Visi PT. Indosat Tbk. adalah menjadi penyelenggara jaringan

dan jasa telekomunikasi terpadu yang berfokus selular atau nirkabel

yang terkemuka di Indonesia. Visi tersebut dijabarkan dalam tiga

untaian keinginan dari pemikiran strategis, antara lain :

1. Mempertahankan tingkat pertumbuhan yang berkelanjutan

(sustainable growth).

2. Mengkokohkan diri sebagai operator telekomunikasi kelas dunia

(world class operator).

3. Menjadi pemain global dalam industri telekomunikasi (global

player).

4.1.4. Misi PT. Indosat Tbk.

1. Menyediakan dan mengembangkan produk, layanan dan solusi

yang inovatif dan berkualitas untuk memberikan manfaat terbaik

bagi pelanggan.

2. Meningkatkan shareholder value secara terus menerus.

3. Mewujudkan mutu kehidupan stakeholder yang lebih baik.

Page 46: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

34

4.1.5. Tujuan Pokok PT. Indosat Tbk.

Tujuan pokok PT. Indosat Tbk. yang tercantum dalam

anggaran dasar, antara lain :

1. Membangun, mengembangkan dan mengusahakan pelayanan

telekomunikasi internasional dalam rangka meningkatkan

hubungan dari dalam dan keluar negeri untuk menunjang

pembangunan nasional. Tujuan tersebut mencakup beberapa hal,

yaitu :

a. Peningkatan hubungan telekomunikasi internasional,

sehingga mampu menunjang sektor-sektor lainnya seperti

perdagangan, industri, hubungan internasional dan lainnya.

b. Bekerjasama dengan PT. Telkom untuk meningkatkan

pelayanan yang merata ke seluruh tempat dimana dibutuhkan,

sehingga manfaat ini tersebar ke seluruh nusantara dan

menunjang penampilan Indonesia di mata dunia sebagai suatu

kesatuan dalam Wawasan Nusantara.

2. Memberikan sumbangan bagi perkembangan perekonomian

negara pada umumnya dan peningkatan penerimaan negara pada

khususnya, serta berpartisipasi aktif dalam menunjang dan

melaksanakan kebijakan program pemerintah di bidang

pembangunan nasional. Guna mencapai tujuan tersebut, maka

PT. Indosat Tbk. menyelenggarakan telekomunikasi internasional

yang meliputi :

a. Penyelenggaraan dan pelayanan telekomunikasi serta jasa

yang dibutuhkan masyarakat.

b. Penyediaan sarana telekomunikasi internasional untuk

disewakan. Perencanaan, pembangunan dan perluasan sarana-

sarana telekomunikasi internasional untuk umum.

c. Usaha-usaha lainnya yang secara langsung menunjang

penyelenggaraan telekomunikasi internasional untuk umum.

Page 47: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

35

4.1.6. Sasaran Pokok PT. Indosat Tbk.

Sasaran-sasaran pokok yang ingin dicapai oleh PT. Indosat

Tbk. adalah :

1. Memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat dan pemakai

jasa telekomunikasi Indonesia.

2. Memberikan hasil terbaik kepada pemegang saham.

3. Menciptakan citra terbaik perusahaan.

4.1.7. Tugas Pokok PT. Indosat Tbk.

PT. Indosat Tbk. mempunyai tugas pokok untuk membangun,

mengembangkan dan mengusahakan telekomunikasi internasional

untuk umum dalam rangka meningkatkan hubungan internasional

dari dan keluar Indonesia untuk menunjang pembangunan nasional.

4.1.8. Fungsi Pokok PT. Indosat Tbk.

Fungsi pokok PT. Indosat Tbk., antara lain :

1. Menyelenggarakan pelayanan telekomunikasi internasional

domestik untuk umum dengan sarana telepon, televisi, telegram,

telex, birofax internasional dan sarana telekomunikasi selular.

2. Menyediakan saluran-saluran telekomunikasi internasional untuk

umum dengan disewakan.

3. Perencanaan, pembangunan dan perluasan sarana-sarana tertentu

untuk umum internasional.

4. Usaha-usaha lainnya yang secara langsung menunjang

penyelenggaraan telekomunikasi untuk umum internasional.

4.1.9. Jasa dan Pelayanan PT. Indosat Tbk.

PT. Indosat Tbk. sebagai perusahaan yang bergerak di bidang

jasa, menyediakan produk-produk jasa telekomunikasi yang terbagi

dalam enam kategori utama, yaitu International Telephony, Global

Page 48: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

36

Corporate Service, International Telex/Telegraph, Multimedia

Service, Global Mobile Service dan Indosat Seluler.

Produk-produk jasa telekomunikasi yang termasuk ke dalam

kategori International Telephony antara lain :

1. Indosat Sambungan Langsung Internasional (SLI) 001 dan 008

Indosat SLI 001 dan 008 adalah pelayanan sambungan langsung

internasional, dimana pelanggan dapat berkomunikasi langsung

dengan rekan bisnis, keluarga atau teman yang berada di luar

negeri setiap saat tanpa bantuan operator. Indosat SLI 001 dan

008 menjembatani komunikasi internasional ke lebih dari 250

negara tujuan di seluruh dunia. Layanan Indosat SLI 001 dan 008

dapat digunakan pada setiap pesawat telepon yang telah

dilengkapi dengan fasilitas SLI, dengan cara menekan 001 atau

008 + kode negara + kode area + nomor tujuan.

2. Indosat Operator 101 dan 104

Indosat Operator 101 dan 104 merupakan pelayanan operator

Indosat untuk membantu para pelanggan untuk menghubungi

nama dan nomor tujuan di negara tujuan. Dengan menggunakan

Indosat Operator 101 dan 104, pelanggan mendapat keuntungan

yaitu pelayanan yang bersifat personal dalam berbagai bahasa

internasional. Indosat Operator 101 dan 104 dapat diakses selama

24 jam dengan cara yang mudah. Pelanggan cukup menekan

nomor 101 dari seluruh Indonesia atau 104 dari Jakarta, operator

akan menjawab dan pelanggan hanya tinggal memberikan nomor

telepon dan nama yang ingin dituju.

3. Indosat Conference Call

Indosat Conference Call merupakan jasa telepon internasional

dimana pemakai telepon di Indonesia dan di luar negeri dapat

mengadakan percakapan bersama-sama pada saat yang

bersamaan dengan bantuan operator Indosat. Dengan

menggunakan Indosat Conference Call, pelanggan dapat

berkomunikasi langsung dengan beberapa mitra bisnis di

Page 49: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

37

berbagai negara yang berbeda tanpa harus bertatap muka

langsung.

4. Indosat Pre Card

Indosat Pre Card adalah kartu telepon internasional yang dapat

digunakan untuk melakukan percakapan telepon internasional

dengan cara pembayaran dimuka. Pelanggan dapat melakukan

percakapan internasional melalui semua jenis touchphone dari

Indonesia ke seluruh dunia dan dari lebih dari 17 negara di dunia

ke Indonesia. Keuntungan dengan menggunakan Indosat Pre

Card ini adalah pelanggan dapat terhindar dari biaya tambahan

(surchages) yang tinggi. Selain itu, pesawat telepon yang

digunakan tidak dibebani biaya telepon internasional karena

akses Indosat Pre Card adalah lokal dan bebas pulsa.

5. Indosat Credit Phone

Indosat Credit Phone merupakan jenis layanan telekomunikasi

dimana pemakainya menggunakan terminal khusus Indosat

Credit Phone yang dapat digunakan untuk percakapan

internasional, interlokal dan lokal. Tagihan akan dibebankan

kepada pemegang kartu kredit (card holder). Keuntungan dari

Indosat Credit Phone ini adalah mudah penggunaannya karena

tidak memerlukan uang tunai (koin) ataupun kartu telepon

khusus, cukup menggunakan kartu kredit.

6. Indosat Calling Card

Indosat Calling Card adalah kartu telepon internasional yang

dapat digunakan untuk melakukan percakapan internasional

dengan cara pembayaran ditagihkan ke kartu kredit atau

mendebet rekening pelanggan. Dengan Indosat Calling Card,

pelanggan dapat melakukan percakapan internasional melalui

semua jenis touchphone dari Indonesia ke seluruh dunia dan dari

50 negara di dunia ke Indonesia.

Page 50: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

38

7. Indosat Indonesia Direct

Indosat Indonesia Direct adalah fasilitas pelayanan telepon

internasional yang memudahkan pelanggan untuk menghubungi

Indonesia secara cepat dari 37 negara di dunia dengan sistem

pembayaran secara collect call. Maksud sistem pembayaran

secara collect call adalah beban biaya telepon internasional akan

dibebankan ke pesawat telepon yang dihubungi di Indonesia.

8. Indosat Free Phone

Indosat Free Phone adalah fasilitas pelayanan telepon

internasional bebas pulsa untuk penelepon dari luar negeri. Biaya

percakapan telepon dibebankan kepada penerima yang terdaftar

sebagai pelanggan Indosat Free Phone. Keunggulan layanan

Indosat Free Phone adalah tarifnya yang jauh lebih murah jika

dibandingkan dengan tarif Collect Call. Indosat Free Phone tidak

memerlukan perangkat khusus atau biaya instalasi, cukup dengan

memberitahukan nomor telepon anda yang akan dihubungi dari

luar negeri.

9. Indosat Virtual Net

Indosat Virtual Net merupakan pengembangan kemampuan dari

jasa telepon sehingga mampu untuk membuat jaringan eksklusif

atau virtual dengan luas jangkauan jaringan sesuai dengan

kebutuhan pelanggan. Jaringan virtual yang dikembangkan

dengan teknologi intelligent network yang didukung dengan

transmisi kabel laut dan satelit melalui sentral gerbang

internasional. Hal tersebut mengoptimalkan saluran telepon

menjadi lebih ‘aktif’ dan ‘pintar’ dengan kualitas prima. Indosat

Virtual Net ini memiliki keuntungan yaitu pelanggan hanya harus

membayar layanan yang digunakan saja, sehingga tidak

memerlukan saluran yang harus disewa secara khusus. Untuk

mengontrol aksesnya, Indosat Virtual Net dilengkapi dengan

remote access card, yaitu berupa card number yang berfungsi

Page 51: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

39

sebagai kartu identitas pelanggan yang dilengkapi dengan

Personal Identification Number (PIN).

10. Indosat Home Direct

Indosat Home Direct adalah pelayanan jasa telekomunikasi

internasional yang diperuntukkan bagi pelanggan yang akan lama

tinggal di luar negeri, dimana pelanggan dapat langsung

terhubung ke Indonesia hanya dengan menekan kode akses

diikuti dengan nomor Identification (ID) dan PIN di semua jenis

pesawat telepon di luar negeri. Pelanggan dapat terhubung ke

salah satu dari empat nomor tujuan di Indonesia yang telah

didaftarkannya. Tarif Indosat Home Direct lebih ekonomis

karena tidak dikenakan tarif minimum dan ongkos

penyambungan. Pembayaran Indosat Home Direct dilakukan

dengan kartu kredit.

11. Indosat Fax Plus

Indosat Fax Plus adalah jasa pengiriman dokumen faksimili

internasional dengan sistem store and forward. Dengan Indosat

Fax Plus, dokumen pelanggan akan dikirim dahulu ke sistem

Indosat Fax Plus yang ada di sentral Indosat (store), untuk

kemudian ditransmisikan (forward) sesuai dengan nomor

faksimili tujuan di luar negeri. Kelebihan dari Indosat Fax Plus

ini adalah pelanggan dapat mengirim dokumen ke banyak tempat

dalam satu waktu dan pelanggan bisa mengatur waktu

pengiriman sesuai keinginan. Layanan Indosat Fax Plus ini

memiliki jangkauan lebih dari 240 negara.

12. Indosat Home Country Direct

Indosat Home Country Direct adalah layanan yang

memungkinkan pengguna jasa telepon internasional di Indonesia

melakukan percakapan ke luar negeri melalui bantuan operator

dengan sistem pembayaran Collect Call. Pelanggan dapat

berkomunikasi dengan operator di negara yang dikehendaki

dengan bahasanya. Untuk menggunakan layanan Indosat Home

Page 52: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

40

Country Direct cukup dengan menekan nomor negara tujuan

yang dikehendaki, kemudian sebutkan nomor pelanggan yang

dituju dan sistem pembayaran yang dikehendaki (Collect Call

atau dengan kartu kredit). Indosat Home Country Direct dapat

juga diaksas melalui pesawat telepon SLI dengan menekan 001 +

801 + nomor access Home Country Direct sesuai negara yang

dikehendaki.

13. Indosat Info 102

Indosat Info 102 adalah sistem pelayanan 24 jam untuk melayani

segala bentuk informasi, pertanyaan dan keluhan pelanggan

secara cepat dan tepat. Pelanggan hanya cukup menghubungi

nomor 102 dari Jabotabek atau nomor telepon 0.800.21.120 dari

seluruh pelosok Indonesia.

14. Indosat Flat Call 016

Indosat Flat Call 016 adalah layanan telepon internasional

dengan satu tarif ke negara manapun dan kapanpun. Melalui

layanan ini, Indosat menyediakan akses internasional kepada

pelanggan dengan tarif terjangkau tanpa biaya airtime. Untuk

menikmati layanan ini, cukup dengan menjadi pelanggan

Mentari, Matrix, IM3 atau StarOne.

Produk-produk jasa telekomunikasi yang termasuk ke dalam

kategori Global Corporate Services antara lain :

1. Indosat World Link

Indosat World Link adalah jasa komunikasi sirkuit langganan

digital point to point berkecepatan tinggi yang dapat

menghubungkan pelanggan di Indonesia dengan mitra bisnisnya

di luar negeri selama 24 jam dengan kemampuan aplikasi data,

suara dan video. Indosat World Link menyediakan pilihan

kecepatan komunikasi dari 64 Kbps sampai dengan 2 Mbps, yang

sesuai untuk komunikasi dengan volume yang konstan dan

berkecepatan tinggi.

Page 53: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

41

2. Indosat Direct Link

Indosat Direct Link adalah komunikasi transmisi digital yang

menghubungkan pelanggan di Indonesia dengan mitranya di luar

negeri secara point to point langsung melalui satelit dengan

bantuan perangkat Very Small Averture Terminal (VSAT).

Indosat Direct Link sangat efisien untuk integrasi aplikasi suara,

data dan gambar dengan hubungan permanen selama 24 jam

secara aman.

3. Indosat Bit Link

Indosat Bit Link adalah saluran point to point berkecepatan 2,4

Bps sampai dengan 9,6 Bps, yang menghubungkan pelanggan di

Indonesia dengan mitranya di luar negeri selama 24 jam terus-

menerus. Indosat Bit Link menggunakan konfigurasi peralatan

telepon dan komputer (untuk AVD) atau teleprinter (untuk LC-

Printer), yang dihubungkan langsung melalui gerbang

internasional menggunakan transmisi analog.

4. Indosat Frame Net

Indosat Frame Net adalah jasa telekomunikasi internasional

berkecepatan tinggi yang menyediakan interkoneksi LAN to

WAN secara efisien dan dapat diandalkan serta mendukung

aplikasi komputansi terdistribusi yang kompleks. Saat ini Indosat

Frame Net terhubung dengan jaringan World Partners, ACASIA,

Concert, C&W, Global One dan bilateral dengan negara Jepang.

Teknologi Permanent Virtual Connection yang dibentuk Indosat

Frame Net menjamin keamanan pengiriman data pelanggan

karena tidak dapat diakses oleh pengguna yang tidak berwenang.

Indosat Frame Net memiliki jaringan yang terdiri dari akses lokal

beserta port dan sejumlah permanent virtual circuit sesuai

dengan jumlah tujuan.

Page 54: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

42

Produk-produk jasa telekomunikasi yang termasuk ke dalam

kategori International Telex / Telegraph, antara lain :

1. Indosat Telex

Indosat Telex adalah pelayanan jasa telekomunikasi internasional

bagi mamsyarakat untuk menyampaikan berita teleks ke luar

negeri atau menerima berita teleks dari luar negeri melalui

jaringan teleks internasional dengan menggunakan pesawat

teleprinter. Indosat Telex digunakan dengan cara menekan 0 +

kode negara + nomor tujuan (kode negara teleks berbeda dengan

kode negara SLI). Untuk bantuan operator, dengan menekan 111,

sedangkan untuk store dan forward dengan menekan 0.110 +

nomor tujuan.

2. Indosat Telegram

Indosat Telegram adalah jasa penyampaian berita dalam format

telegram, dari dan ke luar negeri melalui Badan Penyelenggara

Telekomunikasi. Biaya dihitung berdasarkan jumlah kata dari

berita yang disampaikan dan sesuai tarif zona negara tujuan.

Pengiriman berita dapat menjangkau hingga daerah terpencil

sekalipun, dengan tarif yang jauh lebih murah dibandingkan jasa

telekomunikasi internasional lainnya.

Produk-produk jasa telekomunikasi yang termasuk ke dalam

kategori Multimedia Service, antara lain:

1. IM2 IndosatNet

IM2 IndosatNet merupakan layanan internet yang canggih

dengan kemampuan antara lain:

a. World Wide Web (WWW), yaitu fasilitas untuk mengakses

informasi dalam bentuk teks, gambar dan suara.

b. E-mail, yaitu fasilitas surat menyurat secara elektronik.

c. Newsgroup, yaitu fasilitas untuk melakukan diskusi secara

berkelompok antar pengguna internet.

d. File Transfer Protokol (FTP), yaitu fasilitas transfer file antar

komputer.

Page 55: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

43

e. Telnet, yaitu fasilitas remote login ke komputer lain.

f. Internet Relay Chat, yaitu fasilitas untuk melakukan

percakapan dengan sesama pengguna internet.

Ada dua tipe IM2 IndosatNet, yaitu layanan dial up dan

Dedicated Leased Line. Untuk keperluan individual hanya perlu

saluran telepon dan komputer dengan hardware dan software

standar. Untuk keperluan perusahaan, diperlukan Local Area

Network router dan modem, serta sirkuit sewa.

2. Blackberry®

Blackberry® Enterprise Solution adalah suatu solusi mobile

service yang aman, lengkap dan terintegrasi. Blackberry®

memberikan fitur yang lengkap seperti wireless e-mail, global

address look up, wireless calendar syncronization, mobile data

service, dan lain-lain. Melalui teknologi push mail, pelanggan

dapat mengakses e-mail tanpa perlu melakukan dial up terlebih

dahulu.

3. Indosat Integrated Service Digital Network (ISDN)

Indosat ISDN adalah sistem telekomunikasi digital yang

merupakan hasil evolusi mutakhir dari jaringan Public Switch

Telephone Network (PSTN). Indosat ISDN memiliki bandwidth

yang lebar dan sistem digital dari terminal ke terminal, yang

mampu mengakomodasi berbagai jenis jasa telekomunikasi

secara bersama, baik video, suara maupun data dengan kualitas

dan kecepatan tinggi dalam satu saluran yang sama. Indosat

ISDN menggunakan jaringan transmisi digital kualitas tinggi

dengan menggunakan jaringan serat optik.

4. Indosat ISDN Plus

Pada dasarnya, definisi, keunggulan, penggunaan dan konfigurasi

Indosat ISDN Plus sama dengan Indosat ISDN. Perbedaannya

hanyalah Indosat ISDN ditawarkan khusus untuk pelanggan yang

berada di wilayah-wilayah tertentu.

Page 56: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

44

5. Indosat Video Link

Indosat Video Link merupakan layanan yang memberikan

kesempatan bagi perusahaan-perusahaan untuk melakukan bisnis

di seluruh dunia tanpa harus meninggalkan kantor. Sistem

jaringan satelit yang canggih memungkinkan kedua belah pihak

untuk saling melihat, mendengar dan berbicara satu sama lain

meskipun terpisah ribuan mil. Indosat Video Link dapat

dimanfaatkan sebagai media hubungan bisnis, presentasi, rapat,

wawancara, bahkan seminar. Ruang yang menggunakan fasilitas

Indosat Video Link harus dilengkapi dengan perangkat audio

visual, overhead projector, conference call dan faksimili.

6. Indosat TV Link

Indosat TV Link adalah program penyaluran siaran televisi, baik

berupa siaran langsung maupun rekaman, dapat berbentuk

pengiriman TV dari dalam ke luar negeri atau sebaliknya, sesuai

dengan permintaan TV broadcaster dan ketersediaan saluran

Intelsat atau satelit lain.

Jasa telekomunikasi yang termasuk ke dalam kategori Global

Mobile Service adalah Indosat Geo-7. Indosat Geo-7 adalah layanan

telekomunikasi bergerak lewat satelit. Dengan menggunakan Indosat

Geo-7, pelanggan dapat mengirimkan data, suara atau fax dari dan ke

tempat-tempat terpencil di seluruh dunia. Indosat Geo-7 memiliki

kelebihan pada bentuk terminalnya yang portabel, ringan dan lebih

kecil dari laptop.

Jasa telekomunikasi yang termasuk ke dalam Indosat seluler,

antara lain :

1. Mentari

Mentari merupakan produk kartu GSM pra bayar Indosat dengan

nomor awal 0815 dan 0816, yang memiliki fitur dan fasilitas

lengkap yang disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan. Mentari

hadir dengan jangkauan nasional, gratis roaming nasional, satu

Page 57: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

45

tarif untuk menelepon ke sesama Mentari dan Matrix di seluruh

Indonesia.

2. IM3

Kartu GSM IM3 merupakan kartu pra bayar dari Indosat dengan

nomor awal 0856, yang memberikan kenyamanan dan kecepatan

untuk bergabung dalam komunitas GSM Multimedia. Kartu IM3

memberikan berbagai fitur canggih kepada pelanggannya, seperti

GPRS, MMS, M3-Access, transfer pulsa, conference call, call

divert dan lain-lain.

3. Matrix

Matrix merupakan layanan pasca bayar Indosat dengan nomor

awal 0815, 0816 dan 0855, yang memberikan kebebasan bagi

pelanggan dalam memilih berbagai fitur canggihnya. Matrix

memberikan sambungan yang lebih cepat, jangkauan yang luas

hingga ke mancanegara dan kualitas suara yang jernih. Selain itu,

Matrix memiliki kapasitas kartu SIM yang lebih besar dan menu

browser yang canggih.

4. StarOne

StarOne merupakan layanan telekomunikasi suara dan data

nirkabel dengan teknologi Fixed Wireless Access CDMA

2000.1X. StarOne merupakan kombinasi layanan telepon tetap

dan bergerak dengan suara jernih serta memberikan kenyamanan

komunikasi untuk semua orang.

4.1.10. Struktur Organisasi PT. Indosat Tbk.

Sesuai dengan SK DIREKSI No. 007/DIREKSI/2005, tentang

struktur organisasi PT. Indosat, PT. Indosat Tbk. dikepalai oleh

Presiden Director dengan dibantu oleh Deputy President Director

yang membawahi tujuh direktorat, yaitu Direktorat Consumer

Market, Direktorat Corporate Market, Direktorat Network Operation

and Quality Management, Direktorat Information Technology,

Page 58: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

46

Direktorat Planning and Project Development, Direktorat Finance,

dan Direktorat Corporate Services.

Dalam satu direktorat terbagi lagi menjadi beberapa sub

direktorat, yang masing-masing dikepalai oleh seorang Senior Vice

President. Setiap sub direktorat membawahi beberapa divisi yang

dikepalai oleh seorang Vice President. Setiap divisi membawahi

beberapa bagian yang masing-masingnya dikepalai oleh seorang

Manager. Struktur organisasi PT. Indosat Tbk. dapat dilihat pada

Lampiran 2.

Sub Direktorat Property and Facilities Management berada

dibawah Direktorat Corporate Services, yang dikepalai oleh seorang

Senior Vice President yang dibantu oleh tiga orang Vice President,

yaitu Vice President Office Technical Management, Vice President

Office Service dan Vice President Security Affairs. Masing-masing

Vice President tersebut mengepalai divisinya masing-masing dan

membawahi beberapa orang Manager. Divisi Office Technical

Management memiliki lima orang Manager dan 49 orang staf. Divisi

Office Service memiliki empat orang Manager dan 62 orang staf.

Divisi Security Affairs memiliki satu orang Manager dan 24 orang

staf. Struktur organisasi Direktorat Corporate Services dapat dilihat

pada Lampiran 3 dan struktur organisasi Sub Direktorat Property

and Facilities Management dapat dilihat pada Lampiran 4.

4.1.11. Visi dan Misi Sub Direktorat Property and Facilities Management

Visi Sub Direktorat Property and Facilities Management

adalah “Menjadi penyedia sarana perkantoran yang handal dan

berkualitas.” Sedangkan misi Sub Direktorat Property and Facilities

Management adalah :

1. Menjamin kehandalan sarana perkantoran.

2. Menjamin kepuasan pelanggan.

3. Mengelola sumber daya yang optimal dan efisien.

4. Menjamin kesehatan dan keselamatan kerja karyawan.

Page 59: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

47

4.1.12. Tugas dan Tanggung Jawab Sub Direktorat Property and Facilities Management

Sub Direktorat Property and Facilities Management

mempunyai tugas dan tanggung jawab sebagai berikut :

1. Mengelola gedung perkantoran dan fasilitas penunjangnya,

2. Mengelola fasilitas pelayanan operasional perkantoran,

3. Membina dan mengelola pengamanan perusahaan di seluruh

wilayah operasional,

4. Menetapkan Service Level Agreement (SLA) dan Service Level

Guarantee (SLG) berdasarkan koordinasi dengan unit bisnis atau

network,

5. Melakukan upaya-upaya optimalisasi dan sinergi bidang property

dalam Indosat Group dalam rangka pengembangan bisnis,

6. Melakukan pengkajian, pelaksanaan pengadaan dan atau

pembangunan serta pengalihan pengoperasian gedung dan

fasilitas penunjangnya, dan

7. Mengkoordinasikan dan mengintegrasikan operasional gedung

dan fasilitas penunjang di seluruh wilayah operasional

perusahaan serta melakukan penjajakan menuju unit usaha

mandiri bidang property.

4.2. Perumusan Strategy Map

Kerangka BSC didapatkan dengan menurunkan visi dan misi Sub

Direktorat Property and Facilities Management ke dalam rumusan strategi.

Visi dan misi sub direktorat tersebut diturunkan dari visi dan misi

perusahaan. Visi dan misi Sub Direktorat Property and Facilities

Management kemudian diterjemahkan kedalam tujuan strategis sesuai

dengan empat perspektif dalam BSC. Penerjemahan visi dan misi ke dalam

tujuan strategis ini dilakukan untuk memilah-milah visi dan misi tersebut ke

dalam empat perspektif BSC dan dijabarkan menjadi tujuan strategis yang

kemudian akan dibentuk menjadi sebuah strategy map.

Page 60: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

48

4.2.1. Visi dan Misi PT. Indosat, Tbk.

Visi PT. Indosat, Tbk. adalah menjadi penyelenggara jaringan

dan jasa telekomunikasi terpadu yang berfokus selular atau nirkabel

yang terkemuka di Indonesia. Visi tersebut dijabarkan dalam tiga

untaian keinginan dari pemikiran strategis, antara lain :

1. Mempertahankan tingkat pertumbuhan yang berkelanjutan

(sustainable growth).

2. Mengkokohkan diri sebagai operator telekomunikasi kelas dunia

(world class operator).

3. Menjadi pemain global dalam industri telekomunikasi (global

player).

Misi PT. Indosat, Tbk., antara lain:

1. Menyediakan dan mengembangkan produk, layanan dan solusi

yang inovatif dan berkualitas untuk memberikan manfaat terbaik

bagi pelanggan.

2. Meningkatkan shareholder value secara terus menerus.

3. Mewujudkan mutu kehidupan stakeholder yang lebih baik.

PT. Indosat Tbk. sebagai penyelenggara telekomunikasi

terpadu kelas dunia selalu berlandaskan pada ketiga misinya, yaitu

memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat, memberikan

hasil terbaik kepada pemegang saham dan meningkatkan citra bagi

perusahaan. Sebagai tindak lanjut dari pelaksanaan misinya, maka

PT. Indosat Tbk. memutuskan untuk membangun, menerapkan dan

memelihara sistem mutu sesuai dengan standar ISO 9001 : 2000.

Untuk mendukung komitmen tersebut, maka ditetapkanlah kebijakan

mutu berikut :

1. Perusahaan senantiasa mengutamakan kepuasan pelanggan.

2. Perusahaan secara berkesinambungan meningkatkan kehandalan

infrastruktur dan teknologi serta menyempurnakan sistem untuk

meningkatkan pelayanan pelanggan.

3. Perusahaan mengupayakan ketersedian SDM yang kompeten dan

bermotivasi tinggi, seiring dengan itu setiap karyawan

Page 61: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

49

berkewajiban untuk meningkatkan kompetensi dan prestasi

disetiap bidang yang ditanganinya.

4.2.2. Visi dan Misi Sub Direktorat Property and Facilities Management

Visi dan misi Sub Direktorat Property and Facilities

Management diturunkan dari visi dan misi PT.Indosat Tbk. untuk

mendukung kebijakan mutu yang telah ditetapkan. Visi Sub

Direktorat Property and Facilities Management adalah “Menjadi

penyedia sarana perkantoran yang handal dan bermutu.”

Misi Sub Direktorat Property and Facilities Management,

antara lain:

1. Menjamin kehandalan sarana perkantoran.

2. Menjamin kepuasan pelanggan.

3. Mengelola sumber daya optimal dan efisien.

4. Menjamin kesehatan dan keselamatan kerja karyawan.

4.2.3. Penerjemahan Visi dan Misi Sub Direktorat Property and Facilities Management ke dalam Tujuan Strategis

Visi dan misi sub direktorat kemudian diterjemahkan ke dalam

tujuan strategis yang dipilah-pilah ke dalam empat perspektif BSC.

Penerjemahan visi dan misi sub direktorat dapat dilihat pada Tabel 4.

Tabel 4. Penerjemahan visi dan misi Sub Direktorat Property and Facilities Management ke dalam tujuan strategis

Perspektif Tujuan Strategis Keuangan Optimalisasi budget yang telah dianggarkan

dengan merealisasikan program kerja yang telah ada.

Pelanggan Memberikan pelayanan yang optimal kepada customer berdasarkan tingkat kebutuhan dan standar mutu pelayanan.

Proses Bisnis Internal Menjalankan proses bisnis Sub Direktorat Property and Facilities Management yang seimbang dan terarah berdasarkan visi dan misinya.

Page 62: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

50

Lanjutan Tabel 4.

Perspektif Tujuan Strategis Pembelajaran dan Pertumbuhan Melakukan pembinaan karyawan Sub

Direktorat Property and Facilities Management secara terarah dan sistematis.

4.2.4. Strategy Map Sub Direktorat Property and Facilities Management

Strategy map dibentuk berdasarkan tujuan strategis yang telah

dibuat, dimana masing-masing tujuan strategis tersebut dijabarkan

lagi menjadi beberapa strategi. Strategi-strategi tersebut merupakan

hal yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan strategis, yang

akhirnya akan meningkatkan kepuasan pelanggan. Hal tersebut

sesuai dengan orientasi Sub Direktorat Property and Facilities

Management, yang merupakan non-profit center. Strategy map Sub

Direktorat Property and Facilities Management dapat dilihat pada

Gambar 8.

Gambar 8. Strategy map Sub Direktorat Property and Facilities Management

Page 63: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

51

4.3. Penerjemahan Strategi Sub Direktorat Property and Facilities Management dalam Faktor-faktor Keberhasilan Kritikal

CSF pada masing-masing perspektif dalam BSC ditentukan

berdasarkan penerjemahan rumusan strategi yang telah dibuat, wawancara

terhadap orang-orang yang menduduki jabatan penting dalam Sub Direktorat

Property and Facilities Management, serta data-data internal perusahaan

yang relevan.

4.3.1. CSF Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan ini menekankan pada pengoptimalan

penggunaan budget yang telah dianggarkan dengan merealisasikan

program kerja yang telah ada. Jadi dalam hal ini, Sub Direktorat

Property and Facilities Management dalam menjalankan kegiatan

usahanya tidak memperoleh revenue, tetapi memanfaatkan budget

yang telah dianggarkan oleh perusahaan. Berdasarkan hal tersebut,

maka CSF dari perspektif keuangan, antara lain :

1. Pengendalian Anggaran

2. Peningkatan Effisiensi Biaya Operasi

4.3.2. CSF Perspektif Pelanggan

Sub Direktorat Property and Facilities Management memiliki

pelanggan yang merupakan seluruh karyawan PT.Indosat Tbk, sebab

pelanggan yang dimaksud disini adalah orang-orang yang

mengunakan sarana perkantoran yang ada. CSF dari perspektif

pelanggan adalah :

1. Kepuasan Pelanggan

2. Kenyamanan Pemakai Sarana Perkantoran

3. Keamanan Pemakai Sarana Perkantoran

4.3.3. CSF Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal ini menekankan kepada

efektifitas dan efisiensi Sub Direktorat Property and Facilities

Page 64: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

52

Management dalam memberikan pelayanan sarana perkantoran yang

berkesinambungan kepada pelanggan dan proses operation &

maintenance yang dilakukan terhadap sarana-sarana perkantoran

yang ada. Mengacu kepada pengertian tersebut, maka faktor-faktor

keberhasilan kritikal dari perspektif proses bisnis internal adalah :

1. Pelayanan Operasional Sub Direktorat

2. Produktivitas Karyawan

3. Pengembangan Sub Direktorat

4.3.4. CSF Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam hal ini

memiliki tujuan untuk menyediakan infrastruktur yang

memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat

dicapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa

dalam tiga perspektif BSC yang lain. Perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan memiliki faktor-faktor keberhasilan kritikal berikut :

1. Peningkatan Keahlian dan Pengalaman

2. Kepuasan Karyawan

4.4. Penentuan Tolok Ukur Strategik Sub Direktorat Property and Facilities Management

Penerjemahan visi, misi dan strategi Sub Direktorat Property and

Facilities Management telah menghasilkan CSF yang menjadi kunci penting

dalam keberhasilan kinerja sub direktorat. Dalam mengukur tingkat

keberhasilan masing-masing CSF, diperlukan suatu indikator atau tolok ukur

strategik pada masing-masing CSF tersebut. Tolok ukur strategik ini

ditentukan berdasarkan penerjemahan visi, misi dan strategi yang telah

dibuat, wawancara terhadap orang-orang yang menduduki jabatan penting

dalam Sub Direktorat Property and Facilities Management serta data-data

internal perusahaan yang relevan.

Page 65: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

53

Gaspersz (2005) menyatakan bahwa terdapat dua jenis pengukuran

tolok ukur strategis dalam BSC, yaitu Lag Indicator atau ukuran hasil dan

Lead Indicator atau ukuran pemacu kinerja. Lag Indicator merupakan

ukuran-ukuran outcome yang merefleksikan sasaran umum banyak strategi

dan struktur serupa sepanjang proses industri atau lingkup perusahaan, yaitu

segala sesuatu yang telah dicapai Sub Direktorat Property and Facilities

Management di masa yang lalu. Lead Indicator adalah ukuran yang

merefleksikan keunikan strategi unit bisnis, yaitu segala aktivitas yang

mendorong kemajuan Sub Direktorat Property and Facilities Management

untuk masa mendatang. Menurut Gaspersz (2005), suatu BSC yang baik

harus memiliki campuran atau kombinasi antara Lag Indicator dan Lead

Indicator, yang telah disesuaikan dengan tujuan strategis unit bisnis. Lag

Indicator saja tanpa Lead Indicator tidak akan mengkomunikasikan

bagaimana outcome itu dapat dicapai atau diperoleh, sedangkan Lead

Indicator saja tanpa Lag Indicator maka hanya memungkinkan unit-unit

bisnis mencapai peningkatan operasional jangka pendek.

4.4.1. Tolok Ukur Strategik Perspektif Keuangan

Penentuan tolok ukur strategik Sub Direktorat Property and

Facilities Management pada perspektif keuangan dirumuskan

berdasarkan CSF pada perspektif keuangan itu sendiri. Pada CSF

perspektif keuangan terdiri dari pengendalian anggaran dan

peningkatan efisiensi biaya operasi. Dari masing-masing CSF

tersebut, didapat tolok ukur strategik yang diklasifikasikan menjadi

Lag Indicator dan Lead Indicator.

Lag Indicator dari CSF pengendalian anggaran yaitu realisasi

penggunaan dana harus lebih kecil dari budget yang sudah

direncanakan (realisasi ≤ budget). Sedangkan pada peningkatan

efisiensi biaya operasi, Lag Indicator-nya adalah rasio operasi.

Lead Indicator dari faktor keberhasilan kritikal pengendalian

anggaran adalah proses pengontrolan dana yang telah dianggarkan

setiap bulannya (monthly control budget). Sedangkan pada

Page 66: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

54

peningkatan efisiensi biaya operasi yang menjadi Lead Indicator

adalah penurunan biaya operasi dan maintenance.

4.4.2. Tolok Ukur Strategik Perspektif Pelanggan

Pada dasarnya penentuan tolok ukur strategik pada perspektif

pelanggan sama dengan yang dilakukan pada perspektif keuangan.

Perumusan tolok ukur strategik pada perspektif keuangan merupakan

hasil perumusan dari CSF pada perspektif pelanggan. Dalam

perspektif pelanggan terdapat tiga CSF, yaitu kepuasan pelanggan,

kenyamanan pemakai sarana perkantoran, dan keamanan pemakai

sarana perkantoran. Dari ketiga CSF tersebut didapat tolok ukur

strategik yang kemudian diklasifikasikan ke dalam Lag Indicator dan

Lead Indicator.

Lag Indicator pada CSF kepuasan pelanggan adalah tingkat

kepuasan pelanggan. Pada CSF kenyamanan pemakai sarana

perkantoran, yang menjadi Lag Indicator adalah kualitas dari sarana

perkantoran yang ada. Sedangkan CSF yang terakhir, yaitu kemanan

pemakai sarana perkantoran, yang menjadi Lag Indicator adalah

tingkat kecelakaan dalam menggunakan sarana perkantoran.

Lead Indicator pada CSF kepuasan pelanggan adalah adanya

penurunan jumlah komplain/keluhan pelanggan terhadap sarana

perkantoran yang ada. Pada CSF kenyamanan pemakai sarana

perkantoran, Lead Indicator-nya adalah fasilitas dapat berfungsi

dengan baik. Untuk CSF yang terakhir, yaitu kemanan pemakai

sarana perkantoran yang menjadi Lead Indicator-nya adalah

Continuity of Services.

4.4.3. Tolok Ukur Strategik Perspektif Proses Bisnis Internal

Pada dasarnya penentuan tolok ukur strategik pada perspektif

proses bisnis internal sama dengan yang dilakukan pada perspektif

keuangan dan pelanggan. Perspektif proses bisnis internal memiliki

Page 67: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

55

tiga CSF, yaitu pelayanan operasional sub direktorat, produktivitas

karyawan, dan pengembangan sub direktorat. Masing-masing tolok

ukur dalam CSF dapat diklasifikasikan ke dalam Lag Indicator dan

Lead Indicator.

Lag Indicator dari CSF pelayanan operasional sub direktorat

ada dua, yaitu jumlah perbaikan dan persentase pengaduan

pelanggan yang terselesaikan tepat waktu. Pada CSF produktivitas

karyawan, yang menjadi Lag Indicator-nya yaitu keahlian para

karyawan dan tingkat pendidikan para karyawan. Sedangkan pada

CSF yang terakhir, yaitu pengembangan sub direktorat, yang

menjadi Lag Indicator-nya adalah tingkat komunikasi yang terjadi

antara karyawan yang satu dengan karyawan yang lain.

Lead Indicator dari CSF pelayanan operasional sub direktorat

ada dua, yaitu kehandalan teknologi yang digunakan dan

ketersediaan sumber daya manusia dan peralatan yang memadai.

Pada CSF produktivitas karyawan, yang menjadi Lead Indicator-nya

ada tiga, yaitu pelaksanaan pelatihan karyawan yang terjadwalkan,

evaluasi terhadap target karyawan dan gaji, serta fasilitas dan reward

yang memadai. Sedangkan pada CSF pengembangan sub direktorat,

yang menjadi Lead Indicator-nya adalah kesadaran dari para

karyawan akan hak dan kewajibannya dalam pekerjaan.

4.4.4. Tolok Ukur Strategik Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terdapat dua

CSF, yaitu peningkatan keahlian dan pengalaman dan kepuasan dari

para karyawan. Masing-masing tolok ukur dalam CSF dapat

diklasifikasikan ke dalam Lag Indicator dan Lead Indicator.

Pada CSF peningkatan keahlian dan pengalaman, Lag

Indicator-nya ada dua, yaitu jumlah pelatihan dan tingkat partisipasi

karyawan pada pelatihan yang diadakan. Sedangkan pada CSF

kepuasan karyawan, Lag Indicator-nya yaitu tingkat kepuasan

karyawan dan tingkat pengembangan karir.

Page 68: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

56

Lead Indicator pada CSF peningkatan keahlian dan

pengalaman adalah peningkatan kinerja karyawan. Sedangkan pada

CSF kepuasan karyawan yang menjadi Lead Indicator-nya ada

dua, yaitu pembinaan karyawan dan jaminan kesejahteraan.

4.5. Penyusunan Struktur Hirarki AHP

Visi dan misi sub direktorat telah diterjemahkan ke dalam tujuan

strategis, yang kemudian dirumuskan ke dalam CSF serta tolok ukur

strategiknya berdasarkan perspektif BSC. Penerjemahan tersebut dilakukan

setelah diadakan wawancara pendahuluan terhadap orang-orang yang

menduduki jabatan penting dalam Sub Direktorat Property and Facilities

Management, serta berdasarkan data-data internal perusahaan yang relevan.

Tolok ukur strategis yang telah ada kemudian di bobotkan untuk mengetahui

pengaruh dari masing-masing perspektif terhadap kelangsungan kinerja Sub

Direktorat Property and Facilities Management. Selain itu, hasil

pembobotan tersebut juga akan menjadi cerminan dari nilai masing-masing

tolok ukur keberhasilan mana yang paling berpotensi dari tiap perspektif.

Sebelum dilakukan pembobotan dengan metode AHP, terlebih dulu

dilakukan penyusunan hirarki, yang dapat dilihat pada Gambar 9.

Struktur hirarki yang telah dibuat terdiri dari empat tingkatan atau

level. Level satu dari struktur hirarki adalah tujuan (goal) yang ingin dicapai,

yaitu keberhasilan kinerja Sub Direktorat Property and Facilities

Management. Level dua dari struktur hirarki merupakan kriteria untuk

mencapai goal yang ada. Dalam hal ini, kriterianya merupakan empat

perspektif dalam BSC, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,

perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan. Level tiga dari struktur hirarki merupakan sub kriteria, yang

merupakan CSF dari masing-masing perspektif. Level empat dari struktur

hirarki merupakan alternatif, yang merupakan tolok ukur strategik dari

masing-masing CSF.

Page 69: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

Gambar 9. Struktur hirarki keberhasilan kinerja

Page 70: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

58

4.6. Pembobotan Tolok Ukur Strategik Dengan Metode AHP

Data yang diperlukan untuk melakukan pembobotan tolok ukur

strategik, diperoleh dari kuesioner (Lampiran 1) yang telah disebarkan

kepada empat orang dalam Sub Direktorat Property and Facilities

Management, yang memiliki jabatan penting. Metode yang digunakan dalam

proses pembobotan ini adalah metode AHP. Pengolahan dengan AHP

dilakukan secara manual, dan proses penghitungannya dibantu dengan

software Microsoft® Excel 2002. Setelah dilakukan penghitungan, telah

diperoleh Rasio Konsistensi (CR) ≤ 10%, baik untuk masing-masing

perspektif BSC maupun tolok ukur strategiknya. Perhitungan pembobotan

masing-masing perspektif dapat dilihat pada Lampiran 5. Rekapitulasi

pembobotan tolok ukur strategik dalam masing-masing CSF disajikan pada

Tabel 5.

Page 71: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

Tabel 5. Rekapitulasi pembobotan

Critical Success Factors Tolok Ukur Strategik No Perspektif Bobot (%) Nama Bobot

(%) Nama Bobot

(%) Realisasi ≤ Budget 45,04 Pengendalian anggaran 50 Monthly Control Budget 54,96 Rasio operasi 56,82

1. Keuangan 26,92

Peningkatan efisiensi biaya operasi

50 Penurunan biaya operasi dan maintenance 43,18 Tingkat kepuasan pelanggan 53,19 Kepuasan pelanggan 53,66 Penurunan Jumlah Komplain/Keluhan Pelanggan

46,81

Mutu dari sarana perkantoran yang ada 56,82 Kenyamanan pemakai sarana perkantoran

25,60 Sarana perkantoran dapat berfungsi dengan baik

43,18

Tingkat kecelakaan dalam menggunakan sarana perkantoran

14,37

2. Pelanggan 50,18

Keamanan pemakai sarana perkantoran

20,73

Continuity of services 85,63 Jumlah perbaikan 11,78 Persentase pengaduan pelanggan yang terselesaikan tepat waktu

63,75

Kehandalan teknologi yang digunakan 13,65

Pelayanan operasional sub direktorat

49,63

Ketersediaan SDM dan peralatan yang memadai

10,81

Keahlian para karyawan 12,39 Tingkat pendidikan para karyawan 14,35 Pelaksanaan pelatihan karyawan yang terjadwalkan

10,04

Evaluasi terhadap target karyawan 34,72

3.

Proses bisnis internal

14,94

Produktivitas karyawan 39,62

Gaji, fasilitas dan reward yang memadai 28,50

Page 72: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

Lanjutan Tabel 5.

Critical Success Factors Tolok Ukur Strategik No Perspektif Bobot (%) Nama Bobot

(%) Nama Bobot

(%) Tingkat komunikasi antar para karyawan 59,93 Pengembangan sub direktorat 10,75 Kesadaran akan hak dan kewajiban para karyawan dalam pekerjaan

40,07

Jumlah pelatihan 21,76 Tingkat partisipasi karyawan terhadap pelatihan yang diadakan

28,64 Peningkatan keahlian dan pengalaman

30,49

Peningkatan kinerja karyawan 49,60 Tingkat kepuasan karyawan 17,04 Tingkat pengembangan karir 20,25 Pembinaan karyawan 18,91

4. Pembelajaran dan pertumbuhan

7,95

Kepuasan karyawan 69,51

Jaminan kesejahteraan 43,79

Page 73: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

61

4.7. Analisa Pembobotan Tolok Ukur Strategik

Hasil pembobotan tolok ukur strategik yang berbeda-beda dalam tiap

perspektif BSC menunjukkan adanya perbedaan pengaruh dari masing-

masing perspektif terhadap kelangsungan kinerja Sub Direktorat Property

and Facilities Management. Hasil pembobotan tersebut dapat

mencerminkan tolok ukur keberhasilan mana yang paling berpotensi dari

tiap perspektif.

Empat perspektif BSC memberi keseimbangan antara tujuan jangka

pendek dan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor

pendorong tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran obyektif yang keras

dengan ukuran subyektif yang lebih lunak (Kaplan dan Norton, 1996).

Berdasarkan pengolahan data yang telah dilakukan, didapatkan hasil bahwa

keempat perspektif tersebut memiliki bobot yang berbeda-beda, baik pada

CSF maupun pada tolok ukur strategiknya. Hal tersebut menunjukkan

bahwa masing-masing perspektif memiliki pengaruh yang berbeda-beda

dalam penentuan keberhasilan kinerja Sub Direktorat Property and

Facilities Management.

4.7.1. Analisa Pembobotan Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan memiliki bobot kedua terbesar diantara

empat perspektif BSC, yaitu 26,92%. Persentase tersebut

menunjukkan bahwa faktor keuangan bukanlah target utama dari Sub

Direktorat Property and Facilities Management. Kecilnya persentase

perspektif keuangan pada penentuan keberhasilan kinerja disebabkan

karena Sub Direktorat Property and Facilities Management

termasuk dalam non profit center. Sub Direktorat Property and

Facilities Management beroperasi dengan mengoptimalkan budget

yang telah dianggarkan oleh perusahaan dan tidak mendapatkan

revenue atas pelayanan yang diberikan, karena Sub Direktorat

Property and Facilities Management memberikan pelayanan

penyediaan property perkantoran di lingkungan internal perusahaan.

Page 74: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

62

Ada dua CSF pada perspektif keuangan, yaitu pengendalian

anggaran dan peningkatan efisiensi biaya operasi. Hasil pembobotan

dari kedua CSF tersebut memiliki nilai yang sebanding (50%). Hal

tersebut menunjukkan bahwa kedua CSF pada perspektif keuangan

harus mendapatkan perhatian yang sama, mengingat tingkat

kepentingan diantara keduanya adalah sebanding.

Tolok ukur strategik yang memiliki bobot paling besar dari

CSF pengendalian anggaran adalah Monthly Control Budget, yaitu

sebesar 54,96%. Hal ini menunjukkan bahwa proses pengontrolan

budget yang telah dianggarkan pada tiap bulannya, merupakan tolok

ukur yang paling penting bagi keberhasilan kinerja sub direktorat

dalam mengendalikan anggaran dan mengoptimalkan budget yang

telah dianggarkan tersebut. Sedangkan tolok ukur realisasi ≤ budget

hanya mendapat persentase sebesar 45,04%. Perbedaan bobot yang

tidak terlalu jauh tersebut menunjukkan bahwa kedua tolok ukur

strategik tersebut sebenarnya sama-sama memiliki peran penting

dalam keberhasilan kinerja sub direktorat, tetapi Monthly Control

Budget perlu mendapatkan porsi perhatian yang lebih dari sub

direktorat.

Tolok ukur strategik yang memiliki bobot paling besar dari

CSF peningkatan efisiensi biaya operasi adalah rasio operasi, yaitu

sebesar 56,82%. Dari hasil tersebut, dapat diartikan bahwa rasio

operasi yang efektif dapat meningkatkan efisiensi biaya operasi.

Tolok ukur penurunan biaya operasi dan maintenance, hanya

mendapatkan persentase sebesar 43,18%. Hal ini sekaligus

menunjukkan bahwa penurunan biaya operasi tidak selalu dapat

meningkatkan efisiensi biaya.

4.7.2. Analisa Pembobotan Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan memiliki bobot paling besar, yaitu

50,18%. Hal ini menunjukkan bahwa pelanggan merupakan faktor

yang paling penting dalam penentuan keberhasilan kinerja Sub

Page 75: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

63

Direktorat Property and Facilities Management. Hal tersebut sesuai

dengan visi dan misi dari Sub Direktorat Property and Facilities

Management, yang menekankan pada kepuasan pelanggannya.

Perspektif pelanggan memiliki tiga CSF, yaitu kepuasan

pelanggan, kenyamanan pemakai sarana perkantoran, serta

keamanan pemakai sarana perkantoran. Dari ketiga CSF tersebut,

kepuasan pelanggan memiliki bobot yang paling besar (53,66%),

kenyamanan pemakai sarana perkantoran (25,60%), serta keamanan

pemakai sarana perkantoran (20,73%). Perbedaan bobot yang sangat

besar antara CSF kepuasan pelanggan dengan kedua CSF lainnya

menunjukkan bahwa Sub Direktorat Property and Facilities

Management selalu mengutamakan kepuasan pelanggan dalam

memberikan pelayanannya. Dengan selalu mengutamakan kepuasan

pelanggan, bukan berarti Sub Direktorat Property and Facilities

Management tidak memperhatikan kenyamanan dan keamanan

pemakai sarana perkantoran. Faktor kenyamanan dan keamanan

pemakai sarana perkantoran juga mendapat perhatian, tetapi dalam

porsi yang lebih kecil dari kepuasan pelanggan.

Tolok ukur strategik yang memiliki bobot paling besar dari

CSF kepuasan pelanggan adalah tingkat kepuasan pelanggan

(53,19%). Sedangkan tolok ukur strategik penurunan jumlah

komplain atau keluhan pelanggan sebesar 46,81%. Hal tersebut

berarti bahwa penurunan jumlah keluhan dari pelanggan bukan

berarti pelanggan telah merasa puas oleh pelayanan yang diberikan

oleh Sub Direktorat Property and Facilities Management. Ada

banyak faktor untuk mengukur kepuasan pelanggan, oleh kerena itu

tolok ukur strategik yang paling berperan dalam hal ini adalah

tingkat kepuasan pelanggan. Tingkat kepuasan pelanggan harus

dipantau secara berkala untuk dapat mengoptimalkan pelayanan yang

diberikan dan mengidentifikasi lebih lanjut, jika ternyata terjadi

ketidakpuasan dari pelanggan.

Page 76: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

64

Tolok ukur strategik yang memiliki bobot paling besar dari

CSF kenyamanan pemakai sarana perkantoran adalah mutu dari

sarana perkantoran yang ada (56,82%). Hal tersebut mencerminkan

bahwa mutu prima dari sarana perkantoran yang ada, dapat

memberikan kenyamanan bagi pemakainya.

Tolok ukur strategik yang memiliki bobot paling besar dari

CSF keamanan dan kehandalan pemakai sarana perkantoran adalah

Continuity of Services, yaitu sebesar 85,63%. Hal tersebut berarti

bahwa Sub Direktorat Property and Facilities Management dituntut

untuk menyediakan sarana pendukung produksi (peralatan

telekomunikasi) sangat besar termasuk sarana perkantoran lainnya,

maka pihak Sub Direktorat Property and Facilities Management

harus menerapkan operasional sarana perkantoran dalam waktu 24

jam sehari dan pemeriksaan serta perbaikan secara berkala terhadap

semua sarana perkantoran yang ada.

4.7.3. Analisa Pembobotan Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal memiliki bobot ketiga terbesar

diantara keempat perspektif (14,94%). Hal tersebut menunjukkan

bahwa untuk mendukung tercapainya visi dan misi, faktor proses

bisnis internal juga perlu mendapat porsi perhatian yang besar

disamping faktor pelanggan.

Perspektif proses bisnis internal memiliki tiga CSF yaitu,

pelayanan operasional sub direktorat, produktivitas karyawan dan

pengembangan sub direktorat. Dari ketiga CSF tersebut, pelayanan

operasional sub direktorat memiliki bobot yang paling besar

(49,63%). Hal ini berarti bahwa faktor pelayanan operasional sub

direktorat merupakan proses internal yang paling utama yang harus

dikuasai dengan baik oleh perusahaan, sehingga sub direktorat dapat

memberikan suatu nilai tambah yang akan memenuhi harapan

pelanggan.

Page 77: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

65

CSF pelayanan operasional sub direktorat memiliki empat

tolok ukur strategik. Dari keempat tolok ukur strategik tersebut, yang

memiliki bobot yang paling besar adalah persentase pengaduan

pelanggan yang terselesaikan tepat waktu (63,75%). Perbedaan bobot

yang cukup besar diantara keempat tolok ukur strategik tersebut

menandakan bahwa dalam kegiatan operasionalnya, Sub Direktorat

Property and Facilities Management sangat mengutamakan

ketepatan waktu dalam menyelesaikan setiap pengaduan yang

disampaikan oleh pelanggan. Hal tersebutlah yang dianggap dapat

mencerminkan sejauh mana tingkat pelayanan operasional yang

dilakukan oleh sub direktorat.

CSF produktivitas karyawan memiliki lima tolok ukur

strategik. Dari kelima tolok ukur tersebut, yang memiliki bobot

paling besar adalah evaluasi terhadap target karyawan (34,72%). Hal

ini berarti bahwa evaluasi yang dilakukan terhadap target karyawan

berkaitan erat dengan produktivitas karyawan. Evaluasi terhadap

terget karyawan sangat penting untuk dilakukan secara berkala,

untuk memastikan bahwa target yang dimiliki oleh masing-masing

karyawan tidak menyimpang dari visi misi sub direktorat dan visi

misi perusahaan. Presentase bobot dari kelima tolok ukur strategik

dalam CSF produktivitas karyawan ini, besarnya tidak terlalu jauh

antara yang satu dengan yang lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa

semua tolok ukur strategik perlu mendapatkan perhatian meskipun

dalam porsi yang berbeda-beda.

Tolok ukur strategis dari CSF pengembangan sub direktorat

ada dua, yaitu tingkat komunikasi antar para karyawan dan

kesadaran akan hak dan kewajiban para karyawan dalam pekerjaan.

Dari kedua tolok ukur strategik tersebut, yang memiliki bobot paling

besar adalah tingkat komunikasi antar para karyawan (59,93%). Hal

ini berarti bahwa komunikasi antar para karyawan harus berjalan

dengan lancar, baik komunikasi yang terjalin antara atasan dan

bawahan, maupun komunikasi antar sesama karyawan dalam satu

Page 78: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

66

tingkatan jabatan. Selain itu, sub direktorat perlu mensosialisasikan

semua kebijakan yang ditetapkan pihak manajemen kepada seluruh

karyawan, sehingga semua karyawan dapat mengerti perannya

masing-masing dalam pengembangan sub direktorat.

4.7.4. Analisa Pembobotan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki bobot yang

paling kecil dari keempat perspektif (7,95%). Hal ini menunjukkan

bahwa faktor pembelajaran dan pertumbuhan bukanlah merupakan

hal yang penting dalam penentuan keberhasilan kinerja Sub

Direktorat Property and Facilities Management. Hal tersebut

dikarenakan Sub Direktorat Property and Facilities Management

pada dasarnya lebih berfokus kepada kepuasan pelanggan, seperti

yang tertera pada visi dan misi sub direktorat. Namun, bukan berarti

faktor pembelajaran dan pertumbuhan dapat diabaikan begitu saja.

Faktor pembelajaran dan pertumbuhan dalam sub direktorat juga

perlu mendapatkan perhatian, hanya saja dalam porsi yang lebih

sedikit daripada ketiga faktor lainnya. Pada dasarnya, tujuan strategis

dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah melakukan

pembinaan karyawan dan sub direktorat secara sistematis, karena

perspektif ini juga merupakan penentu untuk mewujudkan hasil yang

baik dari ketiga perspektif BSC lainnya.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki dua CSF,

yaitu peningkatan keahlian dan pengalaman dan kepuasan karyawan.

CSF kepuasan karyawan memiliki bobot yang paling besar, yaitu

sebesar 69,51%. Hal ini berarti bahwa faktor kepuasan karyawan

memegang peranan yang sangat penting dalam aspek pembelajaran

dan pertumbuhan sub direktorat. Kepuasan karyawan dapat

mendorong karyawan tersebut untuk meningkatkan kinerjanya. Hal

tersebut tentunya akan berdampak baik pada keberhasilan kinerja

sub direktorat. Pihak sub direktorat dapat menciptakan kepuasan

Page 79: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

67

karyawan dengan tidak membuat karyawan menjadi manja, yaitu

dengan memperhatikan dan mendengarkan semua keluhan dan

pendapat para karyawan, sehingga setiap karyawan akan merasa

dihargai.

Tolok ukur strategik dari CSF peningkatan keahlian dan

pengalaman ada tiga, yaitu jumlah pelatihan, tingkat partisipasi

karyawan terhadap pelatihan yang diadakan dan peningkatan kinerja

karyawan. Tolok ukur strategik peningkatan kinerja karyawan

memiliki bobot paling besar (49,60%). Hal ini berarti bahwa

peningkatan kinerja karyawan memiliki peranan yang paling penting

dalam peningkatan keahlian dan pengalaman karyawan.

Tolok ukur strategik dari CSF kepuasan karyawan ada empat,

yaitu tingkat kepuasan karyawan, tingkat pengembangan karir,

pembinaan karyawan dan jaminan kesejahteraan. Dari keempat tolok

ukur strategik tersebut, jaminan kesejahteraan memiliki bobot paling

besar (43,79%). Artinya bahwa jaminan kesejahteraan merupakan

tolok ukur yang paling dapat mencerminkan kepuasan karyawan.

Jaminan akan kesejahteraan karyawan yang diberikan oleh pihak sub

direktorat, secara tidak langsung dapat membuat karyawan merasa

nyaman dalam bekerja dan hal tersebut akan berdampak positif pada

kinerja sub direktorat secara keseluruhan.

4.8. Analisa KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management

PT. Indosat, Tbk. mulai menerapkan pengukuran kinerja dengan

metode BSC sejak tahun 2000. Setelah menerapkan metode BSC dalam

pegukuran kinerjanya, ada beberapa dampak positif yang didapat oleh PT.

Indosat, Tbk., antara lain peningkatan jumlah pelanggan hingga mencapai

14 juta pelanggan pada akhir tahun 2005 (Hermawan, dkk., 2006) serta

peningkatan pendapatan perusahaan secara keseluruhan (PT. Indosat, 2004).

Perbedaan mencolok setelah diterapkannya metode BSC pada PT. Indosat

Tbk. adalah dibentuknya Divisi Training, yang sesuai dengan perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan dalam BSC. Pembentukan Divisi Training

Page 80: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

68

tersebut diikuti dengan pembangunan Indosat Training and Conference

Centre (ITCC) di Jatiluhur. Rancangan BSC berbeda-beda antar tiap

direktorat dan sub direktorat. Perbedaan tersebut didasarkan pada perbedaan

dari fungsi dan tugas direktorat/sub direktorat masing-masing, apakah

merupakan profit center atau non-profit center. Sub Direktorat Property and

Facilities Management merupakan sub direktorat yang berorientasi non-

profit center. Dasar pemikiran dari pembentukan Strategic-Mapping dalam

perancangan BSC untuk profit center dan non-profit center dapat dilihat

pada Gambar 10.

Financial

Customer

Internal Business Process

Learn & Growth

Profit Center

FinancialCustomer

Internal Business Process

Learn & Growth

Non-profit Center

ElaborasiElaborasi daridari Strategic MappingStrategic Mapping

Gambar 10. Elaborasi dari Strategic Mapping (PT. Indosat, 2005)

Sebagai sub direktorat yang non-profit center, Sub Direktorat Property

and Facilities Management mengacu kepada Strategic-Mapping non-profit

center, dimana perspektif pelanggan memiliki bobot tertinggi diantara tiga

perspektif lainnya. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki

bobot yang paling rendah. Untuk perspektif keuangan dan proses bisnis

internal, dapat memiliki bobot diantara perspektif pelanggan dan perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan. Bobot perspektif keuangan dapat memiliki

Page 81: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

69

bobot yang lebih tinggi dan atau lebih rendah daripada perspektif proses

bisnis internal.

4.8.1. Perbandingan Pembobotan Tiap Perspektif KPI Sub Direktorat dengan Hasil Penelitian

Hasil pembobotan yang telah didapatkan melalui penelitian

yang telah dilakukan, dibandingkan dengan KPI Sub Direktorat

Property and Facilities Management periode triwulan 1 tahun 2006

(Lampiran 6). Perbandingan pembobotan KPI Sub Direktorat

Property and Facilities Management dengan hasil penelitian dapat

dilihat pada Tabel 6.

Tabel 6. Perbandingan pembobotan KPI Sub Direktorat dengan hasil penelitian

No. Perspektif Bobot KPI Sub Direktorat

(%)

Bobot Hasil Penelitian

(%) 1. Pelanggan 20 50,18 2. Keuangan 60 26,92 3. Proses Bisnis

Internal 16 14,94

4. Pembelajaran dan Pertumbuhan

4 7,95

4.8.1.1. Analisa Perbandingan Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan pada KPI Sub Direktorat

Property and Facilities Management memiliki bobot kedua

terbesar, sedangkan perspektif pelanggan pada hasil

penelitian memiliki bobot paling besar. Jika dilihat dari

elaborasi Strategic-Mapping, yang seharusnya memiliki

bobot paling besar adalah perspektif pelanggan, karena Sub

Direktorat Property and Facilities Management merupakan

non-profit center. Hal tersebut menunjukkan bahwa hasil

penelitian telah sesuai dengan elaborasi Strategic-Mapping

yang seharusnya.

Page 82: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

70

4.8.1.2. Analisa Perbandingan Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal pada KPI Sub

Direktorat Property and Facilities Management dan pada

hasil penelitian sama-sama memiliki bobot ketiga terbesar.

Kedua hasil pembobotan tersebut telah memenuhi elaborasi

Strategic-Mapping, karena bobot perspektif proses bisnis

internal dapat menduduki posisi kedua terbesar atau ketiga

terbesar.

4.8.1.3. Analisa Perbandingan Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan pada KPI Sub Direktorat

Property and Facilities Management memiliki bobot yang

paling besar, sedangkan perspektif keuangan pada hasil

penelitian memiliki bobot kedua terbesar. Jika dilihat dari

elaborasi Strategic-Mapping, yang seharusnya memiliki

bobot paling besar adalah perspektif pelanggan, bukan

perspektif keuangan, karena Sub Direktorat Property and

Facilities Management merupakan non-profit center. Hal

tersebut menunjukkan bahwa hasil penelitian telah sesuai

dengan elaborasi Strategic-Mapping yang seharusnya.

4.8.1.4. Analisa Perbandingan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada KPI

Sub Direktorat Property and Facilities Management dan

hasil penelitian sama-sama memiliki bobot yang paling

kecil. Hal tersebut telah sesuai dengan elaborasi Strategic-

Mapping yang seharusnya.

Page 83: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

71

4.9. Perancangan Alat Pengukur Kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management

Langkah-langkah yang harus dilakukan untuk membuat rancangan alat

pengukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management

dengan metode BSC, antara lain:

1. Menerjemahkan visi dan misi sub direktorat ke dalam tujuan strategis

pada empat perspektif BSC, yang tertuang dalam masing-masing CSF

nya.

2. Menentukan tolok ukur strategik dari masing-masing CSF.

3. Menentukan ukuran atau indikator dari setiap tolok ukur strategis ke

dalam lag indicator atau lead indicator.

4. Menentukan bobot masing-masing perpektif BSC dan CSF nya (sub-

bobot).

Proses penerjemahan visi dan misi sub direktorat ke dalam CSF dan

tolok ukur strategisnya dilakukan dengan mengacu pada teori BSC, data KPI

Sub Direktorat Property and Facilities Management periode-periode

terdahulu, serta interpretasi penulis. Penentuan bobot masing-masing

perspektif BSC dan CSF nya dilakukan dengan metode AHP. Rancangan

alat pengukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management

dapat dilihat pada Tabel 7.

Page 84: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

Tolok Ukur Strategik Perspektif

Bobot (%)

Faktor Keberhasilan

Kritikal

Sub-Bobot (%) Ukuran Hasil

(lag indicator) Ukuran pemacu Kinerja

(lead indicator) Kepuasan pelanggan 53,66 Tingkat kepuasan pelanggan Penurunan jumlah keluhan

pelanggan Kenyamanan pemakai sarana perkantoran

25,60 Mutu dari sarana perkantoran yang ada

Sarana perkantoran dapat berfungsi dengan baik Pelanggan

50,18 Keamanan pemakai sarana perkantoran

20,73 Tingkat kecelakaan dalam menggunakan sarana perkantoran

Continuity Of Services

Pelayanan operasional Sub Direktorat

49,63

Jumlah perbaikan Persentase pengaduan

pelanggan yang terselesaikan tepat waktu

Kehandalan teknologi yang digunakan

Ketersediaan SDM dan peralatan yang memadai

Produktivitas karyawan 39,62

Keahlian para karyawan Tingkat pendidikan para

karyawan

Pelaksanaan pelatihan karyawan yang terjadwalkan

Evaluasi terhadap target karyawan

Gaji, fasilitas dan reward yang memadai

Proses bisnis internal

14,94

Pengembangan Sub Direktorat

10,75 Tingkat komunikasi antar para karyawan

Kesadaran akan hak dan kewajiban para karyawan dalam pekerjaan

Pengendalian anggaran

50 Realisasi ≤ Budget Monthly Control Budget Keuangan

26,92 Peningkatan efisiensi biaya operasi

50 Rasio operasi Penurunan biaya operasi dan maintenance

Tabel 7. Rancangan BSC Sub Direktorat Property and Facilities Management

Page 85: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

Lanjutan Tabel 7.

Tolok Ukur Strategik Perspektif

Bobot (%)

Faktor Keberhasilan

Kritikal

Sub-Bobot (%) Ukuran Hasil

(lag indicator) Ukuran pemacu Kinerja

(lead indicator) Jumlah pelatihan Peningkatan

keahlian dan pengalaman

30,49

Tingkat partisipasi karyawan terhadap pelatihan yang diadakan

Peningkatan kinerja karyawan

Tingkat kepuasan karyawan Pembinaan karyawan

Pembelajaran dan pertumbuhan

7,95

Kepuasan karyawan

69,51 Tingkat pengembangan karir Jaminan kesejahteraan

Page 86: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

Perspektif pelanggan dalam BSC memiliki pengaruh yang paling besar

terhadap keberhasilan kinerja Sub Direktorat Property and Facilities

Management, karena memiliki bobot terbesar diantara ketiga perspektif

lainnya. CSF yang paling utama dalam perspektif pelanggan tersebut adalah

kepuasan pelanggan, sedangkan tolok ukur strategik yang paling dapat

menggambarkan pencapaian CSF tersebut adalah tingkat kepuasan pelanggan.

Hasil pembobotan yang dilakukan telah sesuai dengan elaborasi

Strategic-Mapping untuk sub direktorat yang berorientasi non-profit center,

karena perspektif pelanggan yang memiliki bobot terbesar. Analisa yang

dilakukan terhadap KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management

periode triwulan I tahun 2006 mengindikasikan bahwa persentase bobot

tingkat kepentingan tiap perspektif tidak sesuai dengan elaborasi Strategic-

Mapping untuk sub direktorat yang berorientasi non-profit center, karena

perspektif keuangan yang memiliki bobot terbesar.

Rancangan alat ukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities

Management mengkombinasikan tolok ukur strategik ke dalam ukuran Lag

Indicator dan Lead Indicator, yang telah disesuaikan dengan tujuan strategis

Sub Direktorat Property and Facilities Management.

2. Saran

Inisiatif-inisiatif strategis yang dapat dilakukan untuk perbaikan terhadap

proses pengukuran kinerja Sub Direktorat Property and Facilities

Management di masa mendatang, antara lain :

1. Penyesuaian rancangan KPI dengan elaborasi Strategic-Mapping untuk

sub direktorat yang berorientasi non-profit center.

2. Evaluasi secara berkala terhadap masing-masing faktor keberhasilan kritis

dan tolok ukur strategik dalam tiap perspektif BSC.

Page 87: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

75

3. Memperhatikan konsistensi antara visi dan misi sub direktorat dengan

rancangan KPI yang dibuat.

4. Menetapkan target yang realistis terhadap masing-masing tolok ukur

strategis.

5. Menyesuaikan rancangan KPI dengan kondisi dan kebutuhan sub

direktorat.

Page 88: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

DAFTAR PUSTAKA

Damayanti, K. 2002. Pengukuran Kinerja Perusahaan Ban dengan Pendekatan

Balanced Scorecard (Studi Kasus pada PT. Sumi Rubber Indonesia, Jakarta). Skripsi pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Gaspersz, V. 2005. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Hermawan, H.R, dkk. 2006. Rebut Kembali Indosat : Sesal Kemudian Mungkin Berguna. Trust Edisi 8-14 Mei. Hlm 10–13.

Kaplan, R.S. dan D.P. Norton. 1996. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi (Terjemahan). Erlangga, Jakarta.

Mardalis. 2004. Metode Penelitian (Suatu Pendekatan Proposal). Bumi Aksara, Jakarta.

Marimin. 2004. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. PT. Gramedia Widiasarana Indonesia, Jakarta.

Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Nasution, S. 2003. Metode Research (Penelitian Ilmiah). Bumi Aksara, Jakarta.

Pertiwi, D.E. 2005. Identifikasi dan Analisa Key Performance Indicator dengan Metode Balanced Scorecard (Studi Kasus: Divisi Office Technical Management PT. Indosat, Tbk. Jakarta). Skripsi pada Fakultas Teknik Industri, Sekolah Tinggi Teknologi Telkom, Bandung.

PT. Indosat. 2004. Laporan Tahunan (Annual Report). Jakarta.

-------------. 2005. Workshop Performance Management. Sub-Dit Property & Facilities Management, Jakarta.

Page 89: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

77

Purwanto, A.T. 2003. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Indikator Komprehensif Pengelolaan Sumber Daya Alam-Lingkungan Hidup. Makalah pada Seminar Sistem Manajemen Pengelolaan Sumber Daya Alam-Lingkungan Hidup. 7-8 Oktober 2003, Jakarta.

Reza, A. 2003. Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Konsep Balanced Scorecard pada PT. Sea World Indonesia Jakarta. Skripsi pada Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Saaty, T.L. 1993. Pengambilan Keputusan : Bagi Para Pemimpin (Terjemahan). PT. Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta.

Tunggal, A.W. 2003. Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorecard. Harvarindo, Jakarta.

Umar, H. 2003. Strategic Management In Action (Konsep, Teori, dan Teknik Menganalisis Manajemen Strategis Strategic Business Unit Berdasarkan Konsep Michael R. Porter, Fred R. David, dan Wheelen-Hunger). PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

-----------. 2005. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Yuwono, S., dkk. 2002. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard :

Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Page 90: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

78

Lampiran 1. Kuesioner

PENENTUAN TINGKAT KEPENTINGAN SASARAN STRATEGIS

DALAM MERANCANG BALANCED SCORECARD

PADA SUB. DIR PROPERTY AND FACILITIES MANAGEMENT

Dengan hormat,

Responden yang budiman, sebelumnya penulis menyampaikan

penghargaan yang setinggi-tingginya atas kesediaan Bapak/Ibu untuk mengisi

kuesioner ini. Kuesioner ini digunakan untuk menentukan sasaran strategis dalam

perancangan Balanced Scorecard pada Sub Direktorat Property and Facilities

Management PT.Indosat, Tbk Jakarta. Perancangan Balanced Scorecard

dilakukan oleh Ika Listyani, H24102091, mahasiswi Departemen Manajemen,

Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, untuk keperluan

penyusunan Tugas Akhir S1. Keterlibatan Bapak/Ibu sangat diperlukan untuk

mendukung keilmiahan hasil perancangan Balanced Scorecard tersebut.

Sebelum mengisi kuesioner ini, diharapkan responden membaca terlebih

dahulu petunjuk pengisian yang diberikan. Dalam pengisian kuesioner ini, tidak

ada jawaban yang benar atau salah. Oleh karena itu, responden diharapkan

mengisi semua pertanyaan yang diberikan.

Kerahasiaan kuesioner ini sangat terjaga dan hanya digunakan untuk

kepentingan penyusunan Tugas Akhir.

Atas perhatian dan kerjasama Bapak/Ibu penulis ucapkan terima kasih.

DATA RESPONDEN

NAMA :

………………………………………………………………………

JABATAN :

………………………………………………………………………

Tanda Tangan

--------------------------------

Page 91: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

Lanjutan Lampiran 1. 79

TUJUAN

Mengetahui bobot dari masing-masing Critical Success Factors (CSF) yang

berpengaruh terhadap kinerja sub direktorat Property and Facilities Management.

PETUNJUK PENGISIAN

1. Bapak/Ibu diminta untuk membandingkan secara berpasangan CSF yang telah

tersedia pada tabel berdasarkan derajat pengaruhnya terhadap pengukuran

kinerja sub direktorat Property and Facilities Management.

2. Penilaian ini dilakukan dengan menggunakan skala ordinal, melalui aspek

derajat kepentingan. Berikut ini definisi dari setiap skala derajat kepentingan :

SKALA PENILAIAN

NILAI DERAJAT KEPENTINGAN DEFINISI

1 Sama Kedua faktor yang dibandingkan adalah sama pentingnya

3 Sedikit Lebih Faktor yang satu sedikit lebih penting daripada faktor yang lain.

5 Lebih Faktor yang satu lebih penting dibandingkan faktor yang lain.

7 Jauh Lebih Faktor yang satu jauh lebih penting dibandingkan faktor yang lain.

9 Mutlak Faktor yang satu mutlak lebih penting dibandingkan dengan faktor yang lain.

2,4,6,8 Lainnya Nilai ditengah antara dua derajat kepentingan yang berdampingan.

KETERANGAN PENGISIAN

1. Beri tanda silang (X) pada nilai skor 2-9 untuk menentukan tingkat

kepentingan pada masing-masing peubah yang dibandingkan untuk tiap

perspektif Balanced Scorecard.

a. Pada kolom (>) jika peubah A lebih penting dari peubah B.

b. Pada kolom (<) jika peubah B lebih penting dari peubah A.

2. Beri tanda silang (X) pada angka 1 (=), apabila peubah A sama penting

dengan peubah B.

Page 92: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

89

Lampiran 5. Perhitungan pembobotan penggabungan pendapat pakar a. Data mentah kuesioner pembobotan BSC

Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean PK PK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PP 1,0000 0,3333 0,3333 0,3333 0,4387 PPBI 5,0000 3,0000 0,3333 3,0000 1,9680 PPP 5,0000 3,0000 3,0000 5,0000 3,8730 PP PK 1,0000 3,0000 3,0000 3,0000 2,2795 PP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PPBI 7,0000 3,0000 3,0000 3,0000 3,7078 PPP 7,0000 3,0000 5,0000 5,0000 4,7867 PPBI PK 0,2000 0,3333 3,0000 0,3333 0,5081 PP 0,1429 0,3333 0,3333 0,3333 0,2697 PPBI 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PPP 3,0000 1,0000 3,0000 3,0000 2,2795 PPP PK 0,2000 0,3333 0,3333 0,2000 0,2582 PP 0,1429 0,3333 0,2000 0,2000 0,2089 PPBI 0,3333 1,0000 0,3333 0,3333 0,4387 PPP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : PK : Perspektif Keuangan PP : Perspektif Pelanggan PPBI : Perspektif Proses Bisnis Internal PPP : Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

b. Data mentah kuesioner pembobotan perspektif keuangan 1. Perbandingan faktor keberhasilan kritikal perspektif keuangan

Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean PA PA 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PEBO 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PEBO PA 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PEBO 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : PA : Pengendalian Anggaran PEBO : Peningkatan Efisiensi Biaya Operasi

Page 93: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

90

Lanjutan Lampiran 5. 2. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif keuangan - pengendalian anggaran)

Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean RB RB 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 MCB 5,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,4953 MCB RB 0,2000 1,0000 1,0000 1,0000 0,6687 MCB 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : RB : Realisasi ≤ Budget MCB : Monthly Control Budget 3. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif keuangan - peningkatan efisiensi biaya operasi)

Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean RO RO 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PBOM 3,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,3161 PBOM RO 0,3333 1,0000 1,0000 1,0000 0,7598 PBOM 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : RO : Rasio Operasi PBOM : Penurunan Biaya Operasi dan Maintenance

c. Data mentah kuesioner pembobotan perspektif pelanggan

1. Perbandingan faktor keberhasilan kritikal perspektif pelanggan

Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean KP KP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 KenPSP 5,0000 5,0000 1,0000 1,0000 2,2361 KeaPSP 7,0000 5,0000 1,0000 1,0000 2,4323 KenPSP KP 0,2000 0,2000 1,0000 1,0000 0,4472 KenPSP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 KeaPSP 3,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,3161 KeaPSP KP 0,1429 0,2000 1,0000 1,0000 0,4111 KenPSP 0,3333 1,0000 1,0000 1,0000 0,7598 KeaPSP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : KP : Kepuasan Pelanggan KenPSP : Kenyamanan Pemakai Sarana Perkantoran KeaPSP : Keamanan Pemakai Sarana Perkantoran

Page 94: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

91

Lanjutan Lampiran 5. 2. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif pelanggan - kepuasan pelanggan)

Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean TKP TKP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PJP 3,0000 5,0000 1,0000 0,1111 1,1362 PJP TKP 0,3333 0,2000 1,0000 9,0000 0,8801 PJP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : TKP : Tingkat Kepuasan Pelanggan PJP : Penurunan Jumlah Komplain/Keluhan Pelanggan 3. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif pelanggan - kenyamanan pemakai sarana perkantoran)

Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean KUAL KUAL 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 SP 0,2000 3,0000 5,0000 1,0000 1,3161 SP KUAL 5,0000 0,3333 0,2000 1,0000 0,7598 SP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : KUAL : Mutu dari sarana perkantoran yang ada SP : Sarana perkantoran dapat berfungsi dengan baik 4. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif pelanggan - keamanan pemakai sarana perkantoran)

Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean TK TK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 COS 0,1429 0,1111 0,2500 0,2000 0,1678 COS TK 7,0000 9,0000 4,0000 5,0000 5,9579 COS 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : TK : Tingkat kecelakaan dalam menggunakan sarana perkantoran COS : Continuity of Services

Page 95: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

92

Lanjutan Lampiran 5.

d. Data mentah kuesioner pembobotan perspektif proses bisnis internal

1. Perbandingan faktor keberhasilan kritikal pada perspektif proses bisnis internal Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean

POS POS 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PNGS 5,0000 3,0000 5,0000 5,0000 4,4006 PRK 3,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,3161 PNGS POS 0,2000 0,3333 0,2000 0,2000 0,2272 PNGS 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PRK 0,3333 0,3333 0,2000 0,2000 0,2582 PRK POS 0,3333 1,0000 1,0000 1,0000 0,7598 PNGS 3,0000 3,0000 5,0000 5,0000 3,8730 PRK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : POS : Pelayanan Operasional Sub Direktorat PNGS : Pengembangan Sub Direktorat PRK : Produktivitas Karyawan

2. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif proses bisnis internal - pelayanan operasional sub direktorat)

Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean JP JP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PPSTW 0,2000 0,1429 0,2000 0,1429 0,1690 KT 0,3333 1,0000 1,0000 1,0000 0,7598 KSDM 1,0000 1,0000 1,0000 3,0000 1,3161 PPSTW JP 5,0000 7,0000 5,0000 7,0000 5,9161 PPSTW 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 KT 5,0000 7,0000 5,0000 5,0000 5,4388 KSDM 3,0000 7,0000 5,0000 5,0000 4,7867 KT JP 3,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,3161 PPSTW 0,2000 0,1429 0,2000 0,2000 0,1839 KT 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 KSDM 3,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,3161 KSDM JP 1,0000 1,0000 1,0000 0,3333 0,7598 PPSTW 0,3333 0,1429 0,2000 0,2000 0,2089 KT 0,3333 1,0000 1,0000 1,0000 0,7598 KSDM 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : JP : Jumlah Perbaikan PPSTW : Persentase pengaduan pelanggan yang terselesaikan tepat waktu KT : Kehandalan teknologi yang digunakan KSDM : Ketersediaan SDM dan peralatan yang memadai

Page 96: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

93

Lanjutan Lampiran 5.

3. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif proses bisnis internal – produktivitas karyawan)

Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean KPK KPK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 TPPK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PPKJ 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 ETK 0,3333 0,5000 0,3333 0,3333 0,3689 GFR 1,0000 0,2500 1,0000 0,2500 0,5000 TPPK KPK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 TPPK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PPKJ 2,0000 3,0000 2,0000 3,0000 2,4495 ETK 0,3333 0,3333 0,3333 0,5000 0,3689 GFR 0,3333 0,3333 0,3333 0,3333 0,3333 PPKJ KPK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 TPPK 0,5000 0,3333 0,5000 0,3333 0,4082 PPKJ 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 ETK 0,3333 0,3333 0,5000 0,3333 0,3689 GFR 0,3333 0,3333 0,3333 0,3333 0,3333 ETK KPK 3,0000 2,0000 3,0000 3,0000 2,7108 TPPK 3,0000 3,0000 3,0000 2,0000 2,7108 PPKJ 3,0000 3,0000 2,0000 3,0000 2,7108 ETK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 GFR 3,0000 2,0000 1,0000 1,0000 1,5651 GFR KPK 1,0000 4,0000 1,0000 4,0000 2,0000 TPPK 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000 PPKJ 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000 ETK 0,3333 0,5000 1,0000 1,0000 0,6389 GFR 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : KPK : Keahlian para karyawan TPPK : Tingkat pendidikan para karyawan PPKJ : Pelaksanaan pelatihan karyawan yang terjadwalkan ETK : Evaluasi terhadap target karyawan GFR : Gaji, Fasilitas dan Reward yang memadai

4. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif proses bisnis internal – pengembangan sub direktorat )

Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean TKK TKK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 KHK 5,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,4953 KHK TKK 0,2000 1,0000 1,0000 1,0000 0,6687 KHK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000

Page 97: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

94

Lanjutan Lampiran 5. Keterangan : TKK : Tingkat komunikasi antar para karyawan KHK : Kesadaran akan hak dan kewajiban para karyawan dalam pekerjaan

e. Data mentah pembobotan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

1. Perbandingan faktor keberhasilan kritikal pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean PKP PKP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 KK 0,3333 1,0000 0,3333 0,3333 0,4387 KK PKP 3,0000 1,0000 3,0000 3,0000 2,2795 KK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : PKP : Peningkatan keahlian dan pengalaman KK : Kepuasan karyawan

2. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan – peningkatan keahlian dan pengalaman) Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean

JP JP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 TPKP 1,0000 1,0000 1,0000 0,3333 0,7598 PKK 0,3333 0,3333 1,0000 0,3333 0,4387 TPKP JP 1,0000 1,0000 1,0000 3,0000 1,3161 TPKP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PKK 0,3333 0,3333 1,0000 1,0000 0,5774 PKK JP 3,0000 3,0000 1,0000 3,0000 2,2795 TPKP 3,0000 3,0000 1,0000 1,0000 1,7321 PKK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : JP : Jumlah Pelatihan TPKP : Tingkat partisipasi karyawan pada pelatihan yang diadakan PKK : Peningkatan kinerja karyawan

Page 98: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

95

Lanjutan Lampiran 5.

3. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan – kepuasan karyawan)

Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean TKK TKK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 TPK 1,0000 1,0000 1,0000 0,3333 0,7598 PK 3,0000 1,0000 1,0000 0,3333 1,0000 JK 0,2000 1,0000 0,3333 0,3333 0,3861 TPK TKK 1,0000 1,0000 1,0000 3,0000 1,3161 TPK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 JK 0,2000 1,0000 0,2000 1,0000 0,4472 PK TKK 0,3333 1,0000 1,0000 3,0000 1,0000 TPK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 JK 0,2000 1,0000 0,2000 1,0000 0,4472 JK TKK 5,0000 1,0000 3,0000 3,0000 2,5900 TPK 5,0000 1,0000 5,0000 1,0000 2,2361 PK 5,0000 1,0000 5,0000 1,0000 2,2361 JK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : TKK : Tingkat kepuasan karyawan TPK : Tingkat pengembangan karir PK : Pembinaan karyawan JK : Jaminan kesejahteraan

Page 99: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

Lanjutan Lampiran 5. f. Pengolahan kuesioner pembobotan pada BSC

Matriks Awal Normalisasi BSC PK PP PPBI PPP PK PP PPBI PPP Jumlah Bobot Prioritas

PK 1,0000 0,4387 1,9680 3,8730 0,2472 0,2288 0,2766 0,3244 1,0770 0,2692PP 2,2795 1,0000 3,7078 4,7867 0,5634 0,5216 0,5212 0,4009 2,0071 0,5018PPBI 0,5081 0,2697 1,0000 2,2795 0,1256 0,1407 0,1406 0,1909 0,5977 0,1494PPP 0,2582 0,2089 0,4387 1,0000 0,0638 0,1090 0,0617 0,0838 0,3182 0,0795Jumlah 4,0458 1,9173 7,1145 11,9392

BSC PK PP PBI PPP Jumlah Eigen

Vektor PK 0,2692 0,2201 0,2941 0,3081 1,0916 4,0541 PP 0,6137 0,5018 0,5541 0,3808 2,0504 4,0863 PBI 0,1368 0,1353 0,1494 0,1813 0,6029 4,0346 PPP 0,0695 0,1048 0,0656 0,0795 0,3194 4,0157 Total 16,1907 Lamda Max Total/n 4,0477 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0159 Random Index (RI) 0,9000 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI 0,0177 Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten

Page 100: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

Lanjutan Lampiran 5. g. Pengolahan kuesioner pembobotan pada perspektif keuangan 1. Faktor keberhasilan kritikal pada perspektif keuangan

Matriks Awal Normalisasi CSF PA PEBO PA PEBO Jumlah Bobot Prioritas

PA 1,0000 1,0000 0,5000 0,5000 1,0000 0,5000PEBO 1,0000 1,0000 0,5000 0,5000 1,0000 0,5000Jumlah 2,0000 2,0000

CSF PA PEBO JumlahEigen

Vektor PA 0,5000 0,5000 1,0000 2,0000 PEBO 0,5000 0,5000 1,0000 2,0000 Total 4,0000 Lamda Max Total/n 2,0000 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0000 Random Index (RI) 0,0000 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI #DIV/0! Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten

Page 101: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

Lanjutan Lampiran 5. 2. Tolok ukur strategik ( pengendalian anggaran )

Matriks Awal Normalisasi SM RB MCB RB MCB Jumlah Bobot Prioritas

RB 1,0000 1,0000 0,5000 0,4007 0,9007 0,4504MCB 1,0000 1,4953 0,5000 0,5993 1,0993 0,5496Jumlah 2,0000 2,4953

SM RB MCB JumlahEigen

Vektor RB 0,4504 0,5496 1,0000 2,2204 MCB 0,4504 0,8219 1,2723 2,3148 Total 4,5351 Lamda Max Total/n 2,2676 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,2676 Random Index (RI) 0,0000 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI #DIV/0! Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten Keterangan : SM = Strategic Measurement (tolok ukur strategik)

Page 102: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

Lanjutan Lampiran 5. 3. Tolok ukur strategik ( peningkatan efisiensi biaya operasi )

SM Matriks Awal Normalisasi RO PBOM RO PBOM Jumlah Bobot

Prioritas RO 1,0000 1,3161 0,5682 0,5682 1,1365 0,5682PBOM 0,7598 1,0000 0,4318 0,4318 0,8635 0,4318Jumlah 1,7598 2,3161

SM RO PBOM JumlahEigen

Vektor RO 0,5682 0,5682 1,1365 2,0000 PBOM 0,4318 0,4318 0,8635 2,0000 Total 4,0000 Lamda Max Total/n 2,0000 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0000 Random Index (RI) 0,0000 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI #DIV/0! Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten

Page 103: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

Lanjutan Lampiran 5. h. Pengolahan kuesioner pembobotan pada perspektif pelanggan 1. Faktor keberhasilan kritikal pada perspektif pelanggan

Matriks Awal Normalisasi CSF KP KenPSP KeaPSP KP KenPSP KeaPSP Jumlah Bobot Prioritas

KP 1,0000 2,2361 2,4323 0,5381 0,5596 0,5122 1,6099 0,5366KenPSP 0,4472 1,0000 1,3161 0,2407 0,2503 0,2772 0,7681 0,2560KeaPSP 0,4111 0,7598 1,0000 0,2212 0,1902 0,2106 0,6220 0,2073Jumlah 1,8583 3,9959 4,7484

CSF KP KenPSP KeaPSP Jumlah Eigen

Vektor KP 0,5366 0,5725 0,5043 1,6134 3,0065 KenPSP 0,2400 0,2560 0,2729 0,7689 3,0032 KeaPSP 0,2206 0,1945 0,2073 0,6225 3,0025 Total 9,0121 Lamda Max Total/n 3,0040 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0020 Random Index (RI) 0,5800 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI 0,0035 Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten

Page 104: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

Lanjutan Lampiran 5. 2. Tolok ukur strategik ( kepuasan pelanggan )

Matriks Awal Normalisasi SM TKP PJP TKP PJP Jumlah Bobot Prioritas

TKP 1,0000 1,1362 0,5319 0,5319 1,0638 0,5319 PJP 0,8801 1,0000 0,4681 0,4681 0,9362 0,4681 Jumlah 1,8801 2,1362

SM TKP PJP Jumlah Eigen

Vektor TKP 0,5319 0,5319 1,0638 2,0000 PJP 0,4681 0,4681 0,9362 2,0000 Total 4,0000 Lamda Max Total/n 2,0000 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0000 Random Index (RI) 0,0000 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI #DIV/0! Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten 3. Tolok Ukur Strategik ( Kenyamanan Pemakai Sarana Perkantoran )

Matriks Awal Normalisasi SM KUAL SP KUAL SP

Jumlah Bobot Prioritas

KUAL 1,0000 1,3161 0,5682 0,5682 1,1365 0,5682 SP 0,7598 1,0000 0,4318 0,4318 0,8635 0,4318 Jumlah 1,7598 2,3161

Page 105: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

Lanjutan Lampiran 5.

SM KUAL SP Jumlah Eigen

Vektor KUAL 0,5682 0,5682 1,1365 2,0000 SP 0,4318 0,4318 0,8635 2,0000 Total 4,0000 Lamda Max Total/n 2,0000 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0000 Random Index (RI) 0,0000 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI #DIV/0! Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten 4. Tolok ukur strategik ( keamanan pemakai sarana perkantoran )

Matriks Awal Normalisasi SM TK COS TK COS Jumlah Bobot Prioritas

TK 1,0000 0,1678 0,1437 0,1437 0,2874 0,1437 COS 5,9579 1,0000 0,8563 0,8563 1,7126 0,8563 Jumlah 6,9579 1,1678

SM TK COS Jumlah Eigen

Vektor TK 0,1437 0,1437 0,2874 2,0000 COS 0,8563 0,8563 1,7126 2,0000 Total 4,0000

Page 106: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

Lanjutan Lampiran 5.

Lamda Max Total/n 2,0000 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0000 Random Index (RI) 0,0000 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI #DIV/0! Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten

h. Pengolahan kuesioner pembobotan pada perspektif proses bisnis internal

1. Faktor keberhasilan kritikal pada perspektif proses bisnis internal

Matriks Awal Normalisasi CSF POS PNGS PRK POS PNGS PRK

Jumlah Bobot Prioritas

POS 1,0000 4,4006 1,3161 0,5033 0,4745 0,5112 1,4890 0,4963PNGS 0,2272 1,0000 0,2582 0,1144 0,1078 0,1003 0,3225 0,1075PRK 0,7598 3,8730 1,0000 0,3824 0,4176 0,3885 1,1885 0,3962Jumlah 1,9871 9,2735 2,5743

CSF POS PNGS PRK JumlahEigen

Vektor POS 0,4963 0,4731 0,5214 1,4908 3,0035 PNGS 0,1128 0,1075 0,1023 0,3226 3,0008 PRK 0,3771 0,4163 0,3962 1,1896 3,0029 Total 9,0072

Page 107: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

Lanjutan Lampiran 5. Lamda Max Total/n 3,0024 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0012 Random Index (RI) 0,5800 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI 0,0021 Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten 2. Tolok ukur strategik ( pelayanan operasional sub direktorat )

Matriks Awal Normalisasi SM JP PPSTW KT KSDM JP PPSTW KT KSDM

Jumlah BP

JP 1,0000 0,1690 0,7598 1,3161 0,1112 0,1082 0,0955 0,1563 0,4712 0,1178PPSTW 5,9161 1,0000 5,4388 4,7867 0,6579 0,6403 0,6834 0,5686 2,5502 0,6375KT 1,3161 0,1839 1,0000 1,3161 0,1464 0,1177 0,1257 0,1563 0,5461 0,1365KSDM 0,7598 0,2089 0,7598 1,0000 0,0845 0,1338 0,0955 0,1188 0,4325 0,1081Jumlah 8,9920 1,5618 7,9585 8,4189

SM JP PPSTW KT KSDM Jumlah EV JP 0,1178 0,1078 0,1037 0,1423 0,4716 4,0032 PPSTW 0,6970 0,6375 0,7425 0,5176 2,5946 4,0696 KT 0,1550 0,1172 0,1365 0,1423 0,5511 4,0368 KSDM 0,0895 0,1332 0,1037 0,1081 0,4346 4,0189 Total 16,1286

Page 108: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

Lanjutan Lampiran 5. Lamda Max Total/n 4,0321 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0107 Random Index (RI) 0,9000 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI 0,0119 Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten

3. Tolok ukur strategik (produktivitas karyawan)

Matriks Awal Normalisasi SM KPK TPKK PPKJ ETK GFR KPK TPKK PPKJ ETK GFR

Jumlah Bobot Prioritas

KPK 1,0000 1,0000 1,0000 0,3689 0,5000 0,1297 0,1232 0,0984 0,1344 0,1340 0,6196 0,1239TPKK 1,0000 1,0000 2,4495 0,3689 0,3333 0,1297 0,1232 0,2411 0,1344 0,0893 0,7176 0,1435PPKJ 1,0000 0,4082 1,0000 0,3689 0,3333 0,1297 0,0503 0,0984 0,1344 0,0893 0,5021 0,1004ETK 2,7108 2,7108 2,7108 1,0000 1,5651 0,3516 0,3339 0,2668 0,3642 0,4194 1,7359 0,3472GFR 2,0000 3,0000 3,0000 0,6389 1,0000 0,2594 0,3695 0,2953 0,2327 0,2680 1,4248 0,2850Jumlah 7,7108 8,1191 10,1603 2,7456 3,7318

SM KPK TPKK PPKJ ETK GFR Jumlah Eigen Vektor KPK 0,1239 0,1435 0,1004 0,1281 0,1425 0,6384 5,1517

TPKK 0,1239 0,1435 0,2460 0,1281 0,0950 0,7365 5,1313 PPKJ 0,1239 0,0586 0,1004 0,1281 0,0950 0,5060 5,0390 ETK 0,3359 0,3891 0,2722 0,3472 0,4460 1,7904 5,1570 GFR 0,2478 0,4306 0,3012 0,2218 0,2850 1,4865 5,2163

Total 25,6953

Page 109: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

Lanjutan Lampiran 5. Lamda Max Total/n 5,1391 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0348 Random Index (RI) 1,1200 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI 0,0310 Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten

4. Tolok ukur strategik ( pengembangan sub direktorat ) Matriks Awal Normalisasi SM TKK KHK TKK KHK

Jumlah Bobot Prioritas

TKK 1,0000 1,4953 0,5993 0,5993 1,1985 0,5993KHK 0,6687 1,0000 0,4007 0,4007 0,8015 0,4007Jumlah 1,6687 2,4953

SM TKK KHK JumlahEigen

Vektor TKK 0,5993 0,5993 1,1985 2,0000 KHK 0,4007 0,4007 0,8015 2,0000 Total 4,0000 Lamda Max Total/n 2,0000 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0000 Random Index (RI) 0,0000 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI #DIV/0! Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten

Page 110: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

Lanjutan Lampiran 5. i. Pengolahan kuesioner pembobotan pada perspektif pembelajaran dan petumbuhan 1. Faktor Keberhasilan Kritikal pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Matriks Awal Normalisasi CSF PKP KK PKP KK Jumlah Bobot Prioritas PKP 1,0000 0,4387 0,3049 0,3049 0,6098 0,3049 KK 2,2795 1,0000 0,6951 0,6951 1,3902 0,6951 Jumlah 3,2795 1,4387

CSF PKP KK Jumlah Eigen Vektor PKP 0,3049 0,3049 0,6098 2,0000 KK 0,6951 0,6951 1,3902 2,0000 Total 4,0000 Lamda Max Total/n 2,0000 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0000 Random Index (RI) 0,0000 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI #DIV/0! Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten

Page 111: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

Lanjutan Lampiran 5. 2. Tolok ukur strategik ( peningkatan keahlian dan pengalaman )

Matriks Awal Normalisasi SM JP TPKP PKK JP TPKP PKK Jumlah Bobot Prioritas

JP 1,0000 0,7598 0,4387 0,2176 0,2176 0,2176 0,6528 0,2176TPKP 1,3161 1,0000 0,5774 0,2864 0,2864 0,2864 0,8591 0,2864PKK 2,2795 1,7321 1,0000 0,4960 0,4960 0,4960 1,4881 0,4960Jumlah 4,5956 3,4919 2,0160

SM JP TPKP PKK Jumlah Eigen Vektor JP 0,2176 0,2176 0,2176 0,6528 3,0000 TPKP 0,2864 0,2864 0,2864 0,8591 3,0000 PKK 0,4960 0,4960 0,4960 1,4881 3,0000 Total 9,0000 Lamda Max Total/n 3,0000 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0000 Random Index (RI) 0,5800 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI 0,0000 Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten

Page 112: ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT ... - repository.ipb.ac.id · Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC ... perusahaan

Lanjutan Lampiran 5. 3. Tolok ukur strategik ( kepuasan karyawan )

Matriks Awal Normalisasi SM TKK TPK PK JK TKK TPK PK JK Jumlah Bobot Prioritas

TKK 1,0000 0,7598 1,0000 0,3861 0,1693 0,1521 0,1910 0,1693 0,6817 0,1704TPK 1,3161 1,0000 1,0000 0,4472 0,2228 0,2002 0,1910 0,1961 0,8101 0,2025PK 1,0000 1,0000 1,0000 0,4472 0,1693 0,2002 0,1910 0,1961 0,7566 0,1891JK 2,5900 2,2361 2,2361 1,0000 0,4385 0,4476 0,4271 0,4385 1,7517 0,4379Jumlah 5,9061 4,9959 5,2361 2,2805

SM TKK TPK PK JK Jumlah Eigen Vektor TKK 0,1704 0,1539 0,1891 0,1691 0,6825 4,0049 TPK 0,2243 0,2025 0,1891 0,1958 0,8118 4,0085 PK 0,1704 0,2025 0,1891 0,1958 0,7579 4,0072 JK 0,4414 0,4528 0,4229 0,4379 1,7551 4,0078 Total 16,0284 Lamda Max Total/n 4,0071 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0024 Random Index (RI) 0,9000 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI 0,0026 Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten