Presentacin de PowerPoint

TNSTrabajo Social

La Administracin

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Calidad. Implica la satisfaccin de las expectativas del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos.Coordinacin de recursos. Es cuando se optimizan los recursos necesarios para lograr la operacin de cualquier empresa a travs de la administracin. Productividad. Implica la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos. En este sentido, la productividad es la relacin que existe entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio y los resultados obtenidos. Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos, en trminos de eficiencia y eficacia. De esta forma se aplica la administracin como disciplina.

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tica y valores en la administracin

Los valores ticos de la administracin son:

La Planificacin

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1. Anlisis FODA. El anlisis FODA consiste en detectar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que pueden afectar el logro de los planes. Fortalezas. Son puntos fuertes y caractersticas de la organizacin que facilitan el logro de los objetivos. Oportunidades. Son factores del entorno externo que propician el logro de los objetivos. Debilidades. Factores propios de la empresa que obstaculizan el logro de los objetivos. Amenazas. Factores externos del entorno que afectan negativamente e impiden el logro de los objetivos.

Debido a esto, es posible visualizar entodomomento la existencia de unaruta, que se define como el conjunto de actividades que se realiza de manera secuencial y que al atrasarse o adelantarse en su ejecucin, afectar la fecha finalde cierre del proyecto.

En una Malla Pert deben estar anotadas todas las actividades del proyecto, relacionadas entre ellas, mostrando las que son paralelas en su ejecucin y sealando la fecha de inicio y trmino, duracin y encargadode cada una. Adems se debe indicar cules son las tareasque integrarn la Ruta Crtica, las cuales debern ser vigiladas directamente, con el fin de no afectar la duracin del proyecto.

Las ventajasprincipales de una Malla Pert son que permite ver grficamente la secuencia de actividadesy su dependencia; que permite ver qu actividades se pueden modificar sin alterar la duracin del proyecto y que muestra cules de ellas son crticas. Las desventajas se refieren a que las mallas son difciles de entender para alguien no familiarizado; que se debe tener mucha claridadsobre todas las actividades existentes y que se debe conocer muy bien la secuencia de desarrollo de cada una y las relaciones entre ellas, antes de hacer cualquier programacin.

La Organizacin

Reduce los costos e incrementa la productividad. Reduce o elimina la duplicidad. Establece la arquitectura de la empresa. Simplifica el trabajo.

Jerarquizacin

DepartamentalizacinLa departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades.

Al realizar la departamentalizacin es conveniente seguir esta secuencia. Definir los procesos. Listar todas las funciones. Clasificarlas de acuerdo con su similitud. Ordenarlas en relacin con su jerarqua. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas:departamentos o reas funcionales. Especificar las relaciones de autoridad y responsabilidadentre las funciones y los puestos. Establecer lneas de comunicacin e interrelacinentre los departamentos.

El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un rea debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa

La departamentalizacin es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud.

Descripcin de actividadesCuando se han definido los niveles jerrquicos y departamentos de la empresa, se requiere definir con toda claridad las labores y actividades que habrn de desarrollarse en cada una de las unidades de trabajo o puestos de los distintos departamentos o reas de la organizacin. Esta etapa de la divisin del trabajo consiste en determinar y clasificar todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo. La descripcin de funciones se realiza, primordialmente, a travs de las tcnicas de anlisis de puestos y de la carta de distribucin del trabajo o cuadro de distribucin de actividades.

Estructuras de organizacinDependiendo de las caractersticas y requerimientos de cada empresa, es posible utilizar diversos modelos de organizacin aplicables a la estructuracin de departamentos o reas; las ms usuales son:Funcional.Por productos.Geogrfica o por territoriosClientes.Por procesos o equipo.Secuencia o Turnos

La coordinacin es el proceso de sincronizar y armonizar las actividades para realizarlas con la oportunidad y calidad requeridas.

Es indispensable que la divisin del trabajo se sustente en la coordinacin, la cual consiste en lograr la unidad de esfuerzos de forma tal que las funciones y los resultados se desarrollen sin duplicidades, tiempos ociosos y fugas de responsabilidad.

La importancia de la coordinacin puede ejemplificarse de una manera sencilla con la organizacin de un equipo de remo: de nada servir contar con magnficos remeros especialistas en su rea, y haberles asignado su posicin (divisin del trabajo), si no existe sincronizacin, armona, comunicacin y coordinacin entre los integrantes durante la competencia. Por ms hbiles que sean los deportistas individualmente, sus esfuerzos se nulificarn si no existe coordinacin..

La eficacia de cualquier sistema organizacional estar en relacin directa con la coordinacin, misma que se obtiene a travs del establecimiento de lneas de comunicacin y autoridad fluidas

Modelos de organizacinSe refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras 0rganizacionales que se pueden implantar en una empresa.La determinacin de la clase de organizacin o estructura ms adecuada depende de factores tales como el giro, magnitud, caractersticas, recursos, objetivos, tipo y volumen de produccin de la empresa.

La estructura es la forma de disponer los niveles jerrquicos

Los tipos de estructuras ms comunes son:Lineal o militarSe caracteriza porque la autoridad se concentra en una sola persona, que toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. El superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe. Se le conoce como organizacin lineal o militar porque se origin en instituciones militares, ya que la autoridad y la responsabilidad se transmiten ntegramente por una sola lnea.

MultidivisionalHoldingMatricialTransnacionales o globales

r Divisiones internacionales. Se mantiene la estructura del pas de origen y la divisin internacional opera de forma similar. Tiene la ventaja de la transferencia de tecnologa y la desventaja de la falta de las adaptaciones locales de los productos a la situacin del pas extranjero.r Sucursales internacionales. Actan independientemente de la matriz; las reas funcionales se estructuran de manera regional. Existe mayor descentralizacin y la empresa matriz controla a travs de los sistemas de informacin.r Integrada. La empresa se fracciona en divisiones que se dirigen desde una base internacional, esto permite promover la eficiencia de informacin y la transferencia de tecnologa. Las filiales en distintos pases pueden fabricar en un pas y ensamblar en otro aprovechando las ventajas competitivas de costo.r Estructuras mixtas. Se aprovechan las ventajas de las distintas estructuras anteriores. Cada empresa nacional funciona independiente pero colabora y comparte capacidades con las otras empresas. La empresa central dirige la red global, mantiene la cultura organizacional y los sistemas para queopere eficientemente.

Herramientas de organizacin

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Los diagramas de proceso permiten: Simplificar del trabajo. Mejorar los procesos. Eliminar demoras y tiempos ociosos.Algunos de los diagramas de proceso ms usuales son: Flujo de operaciones. Ubicacin de equipo. Procedimientos.Tambin se les conoce como flujogramas.

Principios de organizacin

Herramientas y principios del proceso de Organizacin

Integracin

Para efectuar un proceso cientfico de seleccin de personal deben realizarse las siguientes etapas: Recepcin preliminar de candidatos. Revisin de la documentacin delcandidato para asegurarse de que rene los requisitos bsicos. Elaboracin de solicitud de empleo. Se usa para conocer los datos delsolicitante y para llevar a cabo la entrevista inicial. Entrevista previa. Sirve para determinar si el candidato rene los requisitos del perfil del puesto. Se utiliza para hacer una evaluacin rpida de qu tan aceptable es el candidato. Aplicacin de pruebas de conocimientos. Las pruebas y exmenes deadmisin son indispensables para evaluar las capacidades, aptitudes y competencias de los candidatos. Entrevista profunda. Su objetivo es comprobar la autenticidad de la informacin y evaluar aspectos ms especficos acerca de las competencias del candidato. Aplicacin de pruebas psicomtricas y de personalidad. Para evaluar lainteligencia, personalidad y salud mental de los aspirantes. Entrevista de seleccin. Se realiza con el jefe inmediato para constatar querene todos los requisitos. Encuesta socioeconmica. Investigacin de antecedentes y verificacin dereferencias. Se comprueba la veracidad de la informacin proporcionada enla solicitud y en la entrevista. Examen mdico. Consiste en una revisin de salud fsica del empleado;para ello se recurre a clnicas o consultorios mdicos. Contratacin. Cuando el candidato ha aprobado todas las etapas anteriores, se realiza la entrevista de contratacin donde se le informa su aceptacin y las condiciones del trabajo y del puesto. Induccin. Es la introduccin y bienvenida hacia la empresa, los compaeros y el puesto.

Integracin de recursos materiales

La adecuada integracin de materiales debe fundamentarse en una seleccin de proveedores correcta, con polticas especficas y definicin clara de los requerimientos y calidad de los materiales. Es comn que el nico criterio para seleccionara un proveedor sea el precio bajo, sin embargo, en una poca tan competitiva como la actual, el criterio ms importante debe ser la calidad de los insumos, la puntualidad y su confiabilidad.La finalidad de la integracin de materiales es lograr que la empresa tenga los materiales correctos que renan las caractersticas y especificaciones de calidad de manera oportuna y al mejor costo.

Para seleccionar a un proveedor se deben tener en cuenta los siguientes lineamientos:1. Definicin de los estndares y requisitos de calidad de los insumos o productos.2. Experiencia y capacidad de produccin.3. Evaluacin de su fiabilidad.4. Visitas a sus instalaciones para confirmar su confiabilidad.Es importante seleccionar correctamente los recursos, as como asegurar questos renan los requisitos de calidad y durabilidad necesarios para garantizar lacalidad del producto terminado.

La seleccin de una adecuada tecnologa, as como la administracin y mantenimiento de sta son funciones de vital importancia para la organizacin.

Integracin de recursos informticosLa adquisicin del hardware y el software depende de los recursos y la capacidad econmica de cada empresa. Existe en el mercado software para las micro y pequeas empresas a precios realmente accesibles.Independientemente del giro de la empresa se requiere una infraestructura con tecnologa de informacin. Algunos puntos a considerar para la adquisicin de tecnologa son: Servicios requeridos de infraestructura de red (datos, voz, videos). Recursos financieros disponibles. Tiempo estimado y duracin del uso del equipo. Velocidad requerida. Seguridad informtica. Tamao de la organizacin y recursos.Si solamente se requiere el equipo para facturacin y registro de clientes, una computadora es suficiente, pero en una empresa ms grande que necesite un considerable flujo de informacin con empleados, clientes y proveedores, se requiereuna red privada y la utilizacin de soluciones integrales de sistemas como ERP,CRM, BI, SCM y SAP.

Integracin de recursos financierosLa integracin de recursos financieros consiste bsicamente en conseguir fuentes de financiamiento internas o externas as como invertir los excedentes de dinero con el mximo rendimiento.Una de las actividades ms importantes del rea de finanzas es el manejo de las inversiones. Cuando se toman las decisiones de inversin se debe considerar la relacin del riesgo y la incertidumbre que implica la inversin con relacin al rendimiento esperado. Es decir, se debe determinar si realmente conviene la inversin en equipo, nuevos productos, expansiones, etctera.

Lo importante es reducir al mnimo el riesgo y garantizar las utilidades.Algunas actividades que se realizan dentro del rea financiera tienen como objetivo: Optimizar los recursos monetarios y asignarlos de la mejor manera. Formular estrategias de inversin confiables. Administrar los excedentes econmicos por utilidades en actividades de ampliacin de planta, nuevos productos, sistemas expertos, etctera. Manejar el dinero excedente en instrumentos financieros buscando los mejores rendimientos

Tcnicas y principios de Integracin

Direccin

Si bien es cierto que todas las etapas del proceso administrativo revisten igual importancia, es en la direccin donde se realiza todo lo planeado y se ejecutan propiamente todos los elementos de la administracin, a tal grado que en muchas ocasiones se confunden los conceptos administrar y dirigir. As, en ingls se utiliza el trmino management para referirse indistintamente a la direccin o a la administracin.De hecho, al dirigir se aplican todas las etapas del proceso administrativo y el xito de cualquier empresa se deriva en gran parte de una acertada direccin

Mediante la toma de decisiones se elige la alternativa ptima para lograr los objetivos de la organizacin. A travs de la comunicacin se trasmite y recibe la informacin necesaria para ejecutar las decisiones, planes y actividades. Con la motivacin se obtienen comportamientos, actitudes y conductas del personal para trabajar eficientemente y de acuerdo con los objetivos de la empresa. Por ltimo, el liderazgo se utiliza para influir, guiar o dirigir a un grupo de personas hacia el logro de la misin de la empresa. El liderazgo incluye el poder, la autoridad, la supervisin, la delegacin y el mando.

Proceso de Direccin

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Requisitos para tomar decisiones

Una de las responsabilidades ms importantes del directivo es la toma de decisiones. De la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Esta etapa forma parte de la direccin porque constituye una funcin que es inherente a los directivos, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones, y que algunos autores la consideran en la etapa de planeacin.

Etapas del Proceso de Toma de Decisiones

Definicin y anlisis del problema

De una correcta definicin del problema depende el planteamiento de alternativas adecuadas de solucin. Algunos lineamientos para identificar el problema son: Basarse en informacin completa, fidedigna y oportuna (estadsticas, informes, proyecciones, etctera). No confundir el problema con las causas ni con los efectos. Aplicar tcnicas para definir las causas. Definir parmetros, variables y restricciones.Algunas tcnicas para identificar y definir el problema correctamente son: tormenta de ideas, Delphos y las herramientas de Ishikawa. Una vez que se han detectado las causas del problema es posible plantear la alternativa de solucin ptima, que es aquella que se enfoca a solucionar las causas que originan el problema o la situacin que se desea resolver.

Estas necesidades se satisfacen a partir de las bsicas en el orden en que se hanenumerado. De esta manera, cuando las necesidades fisiolgicas han sido satisfechas, la de seguridad se activa, y as sucesivamente.Una vez que las personas han cubierto suficientemente las cuatro necesidadesbsicas, se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento o autorrealizacin.Maslow representa grficamente su teora mediante una pirmide

Para ejecutar el trabajo se requieren sistemas de comunicacin eficaces.Cualquier informacin confusa origina errores, que disminuyen el rendimiento en el trabajo y van en detrimento del logro de los objetivos.La comunicacin consta de tres elementos bsicos: Emisor, en donde se origina la informacin. Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. Receptor, que recibe y debe entender la informacin.

Existen diversos tipos de comunicacin que deben considerarse al dirigir una empresa:

Requisitos de la comunicacin efectivaLa comunicacin efectiva implica la existencia de los siguientes requisitos: Oportunidad. Debe transmitirse en tiempo y forma. Sencillez y claridad. El lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla deben ser accesibles para el receptor. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa para lograr la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal. Concisin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa posible, ya que el exceso de informacin puede ocasionar burocracia e ineficiencia. Difusin. De preferencia, toda la comunicacin formal de la empresa debe ser por escrito y difundirse a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. Credibilidad. Debe ser veraz y confiable para garantizar la credibilidad

Todas las personas que no se distingan por ser lderes natos y tengan la responsabilidad de dirigir un negocio debern aprender a desarrollar ciertas cualidades y conocimientos que conforman el perfil del lder:

Conocimientos tecnolgicos

Conocimientos administrativos

Competencias personales.

Competencias personales. A partir de los resultados de diversas investigaciones al respecto, se ha concluido que las cualidades ms sobresalientes del lder son: Visin. Los grandes lderes estn apasionados y comprometidos con una visin que confiere sentido y direccin a sus seguidores. Guiar, impulsar y alcanzar son acciones caractersticas de un lder con visin, si no existe una visin noexistir un enfoque claro y consistente hacia dnde dirigirse. La visin con trascendencia es una de las mayores responsabilidades de los lderes. Autocontrol. Consiste en el control de los impulsos, en mantener la serenidad, en actuar con objetividad para inspirar confianza a los subordinados. El dominio de uno mismo implica una gran disciplina para no ser esclavo de los impulsos y tener la capacidad moral para ejercer la autoridad.

Seguridad en s mismo. La confianza en s mismo nace de la certeza deldominio propio y del conocimiento del rea y de las situaciones que se vana dirigir. Obtener la confianza de los dems requiere de la confianza en unomismo. Creatividad e iniciativa. Una caracterstica primordial en el lder es la iniciativa.Tomar decisiones acertadas, resolver conflictos, establecer un clima de trabajo que motive a la gente y todas las labores del empresario se fundamentan en la facultad de tener iniciativas que proporcionen y faciliten el logro de los objetivos de la organizacin. Sentido comn. Si algo necesita un ejecutivo es sentido comn para delegary ejecutar correctamente, para adaptarse al cambio, para tratar a su gente como le gustara que le tratasen a l, para entender a los clientes para establecer estructuras sencillas y realiza todas las funciones del dirigente. Actitud positiva. El optimismo va de la mano con una actitud positiva, lo que se traduce en alegra, gentileza y amabilidad para con los dems. Un jefe dspota y pesimista raramente conseguir el apoyo de su gente. Uno de los factores motivadores ms sencillos y absolutamente gratuitos es la sonrisa, que constituye el mejor ingrediente para realizar bien el trabajo y establecer un ambiente de cordialidad y confianza. Sinceridad, justicia y lealtad. Si la lealtad, la confianza y la sinceridad de los empleados son valores indispensables para el xito de la empresa, es obvio que dichos valores deben ser ejercidos por el lder en su actitud y comportamiento hacia la organizacin, los proveedores y los clientes internos y externos. Una conducta sincera y justa engendra en el personal compromiso y lealtad hacia la empresa.

Cualidades o caractersticas de la personalidad del lder

El estilo de liderazgo se refiere a una serie de comportamientos, Relativamente duraderos, en la forma de dirigir que caracterizan al dirigentePara efecto sociales se puede definir los estilos en tres grupos claramente definidos:

AutocrticosDemocrticosLaissez Faire

Si se desea profundizar ms en la materia se aconseja estudiar el Grid Gerencial de Blake y Mouthon

La autoridad es la facultad para dar rdenes y exigir que sean cumplidas y es indispensable para la ejecucin y el logro de los objetivos.Los elementos de la autoridad son: Mando. Ejercicio de la autoridad. Delegacin. Consiste en la concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado. Existen diversos tipos de autoridad: Formal. Surge de la posicin y jerarqua conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser: Lineal. Es ejercida por un jefe sobre las personas que le reportan. Funcional. Ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas. Tcnica o staff. Surge de los conocimientos especializados. Personal. Proviene del carisma y la personalidad de la gente

Tcnicas para Tomar Decisiones

Principios de direccin

Herramientas y principios de Direccin y ejecucin

Control

La evaluacin y control es la fase del proceso administrativo a travs de la cual se establecen los estndares para medir los resultados obtenidos con el fin de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente el desempeo de la empresa.el control es la fase del proceso administrativo a travs de la cual se evalan los resultados obtenidos con relacin a lo planeado con el objeto de corregir desviaciones para reiniciar el proceso.Lo ideal es saber elegir y utilizar las formas, tcnicas y tipos de control que propicien la mxima satisfaccin de los clientes, del personal, de la sociedad, del entorno y de los accionistas para cumplir la misin de la organizacin.

Etapas del control

Establecimiento de estndares e IndicadoresEl control implica verificar que los resultados estn de acuerdo con lo planeado, para lo cual se requiere establecer indicadores o unidades de medicin de resultadosUn estndar o indicador puede ser definido como una unidad de medidaque sirve como patrn para efectuar el control

Medicin y deteccin de desviacionesConsiste en medir la ejecucin y los resultados mediante la aplicacin de unidades de medida, definidas de acuerdo con los estndares establecidos, con la finalidad de detectar desviaciones. Para llevar a cabo esta funcin se utilizan primordialmente los sistemas de informacin, por tanto, la efectividad de la medicin depender directamente de la fiabilidad y exactitud de la informacin, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), vlida, que mida realmente el fenmeno que intenta medir con unidades de medida apropiadas, y fluida (que se canalice por los canales de comunicacin adecuados).

Una desviacin o noconformidad es ladiferencia entre eldesempeo real yel estndar.

CorreccinAntes de iniciar la accin correctiva, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa, con la finalidad de que las medidas establecidas resuelvan el problema.Un ejemplo frecuente de esta situacin sucede cuando existe una disminucin en las ventas que indica que no se han logrado los objetivos. Antes de implantaruna medida correctiva es conveniente analizar si esta disminucin se debe a la escasa calidad en el producto o a deficientes procesos mercadolgicos.La correccin es la accin y aplicacin de medidas para eliminar las desviaciones o no conformidades con relacin a los estndares o indicadores.

RetroalimentacinA travs de la retroalimentacin se informa de los resultados y las medidas correctivas que se aplicaron.De la calidad de la informacin depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistemaLa retroinformacinproporciona elementospara efectuar mejorasen el sistemaadministrativo y paraprever la posibleexistencia de fallasy errores.

Herramientas de controlTodas las herramientas o tcnicas de planificacin son tcnicas de control. A partir del momento en que se determina un objetivo (si ste es correctamente definido), se establece un control ya que un objetivo es un estndar. Por lo tanto, un adecuado control depende de una eficiente planeacin y viceversa.

Tipos de controlPara que el control sea efectivo debe desarrollarse de manera integral y aplicarse continuamente a la empresa. El control puede ser:Preliminar. Es aquel que se efecta antes de realizar las actividades.Concurrente. Se ejerce de manera simultnea a la realizacin de actividades,como un proceso continuo.Posterior. Se aplica despus de haber realizado las actividades.

Sistemas de controlPara establecer un sistema de control se requiere: Contar con objetivos y estndares e indicadores. Capacitar al personal para que comprenda y aplique los controles. Evaluar la efectividad de los controles.Algunos de los sistemas de control ms usuales son: reportes e informes, sistemas de informacin, y formas.

Reportes e informesExisten mltiples tipos de reportes e informes. En trminos generales, al disear, elaborar y presentar un informe es conveniente tomar en cuenta los siguientes lineamientos:

Los sistemas de informacin comprenden todos aquellos medios a travs de los cuales se procesan los datos e informes relativos alfuncionamiento de todas y cada una de las actividades de laorganizacin.

La auditora es larevisin sistemtica delos resultados de laempresa. sta puedeser contable yadministrativa.Mediante la auditoraadministrativa seestablecen mtodos quepermiten evaluar elcumplimiento delproceso administrativocon objeto de alcanzaruna mayor eficiencia enlas reas, y por ende,en la consecucin de susobjetivos.

Principios del Control

Herramientas y principios del proceso de Control

BibliografaBennis G., Warren. Naturaleza del desarrollo organizacional. Fondo EducativoInteramericano, EUA, 1973.Coso Villegas, Daniel. Historia mnima de Mxico. FCE, Mxico, 1995.Escobar, Arturo. El lugar de la Naturaleza o la naturaleza del lugar. Globalizacino posdesarrollo en Viola Andrew. Compendio Antropologa delDesarrollo. Teoras y Estudios Etnogrficos en Amrica Latina. Paids,Mxico, 2000.Gibson Ivanovich, Donnely. Las organizaciones. McGraw Hill, Mxico, 1998.Guzmn Valdivia, Isaac. La sociologa de la empresa. 2 ed. Jus. Mxico, 1978.Huber & Stephen S.J. Welfare States and Production Regimens. The New Politicsof Welfare States. Oxford, University Press. Oxford, 2001.Longenecker Marone & Petly. Administracin de pequeas empresas. Thomson,Mxico, 2001.