“Ada saatnya - LMFEUIlmfeui.com/data/BAB 1 KAI RECIPE FA edisi2.pdf · perkeretaapian di banyak...

2KAI RECIPE: Per ja lanan Transformasi Kereta Api Indonesia

“Ada saatnya perusahaan

membutuhkan perbaikan

yang sifatnya tidak sebagian-sebagian saja

tetapi perbaikan menyeluruh”

BAB 1 FA edisi2.indd 2 4/8/15 2:46 AM

3BAB I Pendahuluan

PENDAHULUAN

Perubahan besar pada KAI terjadi sejak 2009. Gaya kepemimpinan yang berbeda, orientasi dan prioritas

yang berbeda, visi dan misi yang berbeda, struktur organisasi yang tidak sama, serta semangat yang berbeda,

menandai tonggak perubahan mendasar yang terjadi sampai detik ini.

SECARA umum industri perkeretaapian memerlukan peng elo laan yang lebih baik, lebih komersial dan responsif. Sebagai konseku ensinya industri perkeretaapian di banyak negara memerlukan reformasi untuk memperbaiki performa operasional dan keu angan. Beberapa permasalahan yang pernah dihadapi di industri perkeretaapian di dunia sebagai berikut:

a. Defisit keuangan yang kronis b. Pertumbuhan subsidi operasional c. Sistem harga yang tidak berubah menyesuaikan biaya d. Biaya operasional terlalu tinggi e. Efisiensi operasional yang rendah f. Manajemen lemah dan efisiensi teknis yang rendah g. Produktivitas tenaga kerja rendah h. Rendahnya kualitas jasa pelayanan i. Buruknya perawatan aset j. Kurangnya dana untuk melakukan investasi infrastruktur transportasik. Kurangnya partisipasi pihak swasta di sektor transportasi



Studi empiris menunjukkan beberapa negara mengatasi per ma salahan tersebut dengan melakukan restrukturisasi. Peneli tian Penelitian Arne Beck dkk. (2013) menunju kkan pentingnya strategi multi produk dan efisiensi biaya dalam proses restrukturisasi untuk keberhasilan pengelolaan bisnis kereta api.

Mengapa butuh waktu lama bagi perusahaan angkutan kereta api untuk dapat berkembang maju? Pada dasarnya, perusahaan dalam industri ini harus melalui 3 tahap perkembangan. Tahap pertama adalah perbaikan efisiensi biaya, pada tahap ini sering melibatkan penutupan jalur yang tidak meng untungkan, men jual aset yang dianggap non-core, dan mengurangi pegawai yang tidak produktif. Tahap berikutnya adalah melakukan perbaikan pelayanan secara berkesinambungan dan tanpa henti. Setelah kedua tahap ini dijalankan maka tahap terakhir yaitu pertumbu han dapat diperoleh.

Tidak peduli apakah dikelola pemerintah ataupun swasta, per usahaan jasa angkutan kereta api dapat sukses dan berkembang jika memiliki 4 karakteristik berikut:1. Keberanian mengambil risiko.

Perusahaan KA Amtrak di AS tidak menunggu pasar terbentuk dahulu sebelum me luncur kan kereta penumpang eksekutif Acela. Mereka melakukan inisiatif melalui berbagai alat pemasaran seperti, segmentasi pelanggan, program loyalty, viral marketing, dan pro mosi yang di target secara tepat, untuk akhirnya mendapat ceruk (niche market) menguntungkan di dalam pasar kompeti tif yang se belumnya tidak ada. Yang dibutuhkan adalah mentalitas manajemen yang tepat, perusahaan pemerin tah sekalipun dapat saja berinovasi dan sukses.Demikian pula Canadian Railway Company (CN), mereka tidak terkungkung dalam cara tradisional untuk menjalan kan bisnis kereta angkutan barang. Strategi akusisi yang mereka lakukan tergolong berani. Kini mereka dapat meng angkut muatan yang menguntungkan dan melayani jalur vital eksporimpor wilayah Amerika Utara.


5BAB I Pendahuluan

2. Kapabilitas kepemimpinan yang tinggi. Hingga tahun 1990an, kebanyakan perusahaan angkutan kereta api tidak mampu menarik bakat yang mereka butuhkan untuk mengubah budaya dan cara bisnis mereka. Sukses CN dan Amtrak dapat dihubungkan dengan adanya kepemimpi nan baru dari luar yang menjadi agen perubah an. Sebuah proses yang akan melibatkan transformasi budaya dari mindset tradisional ala perusahaan utilitas menjadi cara kerja yang menekankan perencanaan strate gik dan pemasa ran. Semua perusahaan kereta api yang visioner memahami pen tingnya pemasaran dan memberikan otoritas pengambilan ke putusan yang tinggi untuk fungsi ini di level ekse kutif. Tanggung jawab fungsi lebih luas dari sekedar advertising dan public relations hingga strategi produk. Pemasaran menjadi penghubung antara berbagai fungsi yang ada dalam perusa haan seperti penentuan harga, penjualan dan distribusi, pengembang an produk, hingga pelayanan pelanggan. Chief Marketing Officer dalam industri ini membutuhkan kapabilitas dan teknologi untuk meme nuhi kebutuhan pelanggan.

3. Definisi sukses beserta ukurannya yang jelas. Industri perkere ta apian tengah mengalami perubahan, banyak eksekutif menyadari bahwa memaksimalkan total pen jualan bukanlah tujuan yang ideal (terutama jika tidak semua seg men bisnis yang dilakukan terbukti mengun tungkan), banyak perusahaan lebih berupaya untuk meng gunakan se luruh informasi yang ada untuk memaksimal kan imbal hasil keuntungan dari suatu lini bisnis. Amtrak kini mampu mengetahui persepsi pelanggannya secara tepat mengenai berbagai layanan yang mereka jual. CN mampu mengukur dampak dari setiap inisiatif bisnis baru terhadap pertumbu han pendapatan dan profitabilitas per usahaan.

4. Kegigihan untuk menjadi perusahaan yang berorientasi pasar. Model bisnis dari perusahaan yang berhadapan langsung dengan pelanggan sangat berbeda dengan model command-and-control yang



mewarnai banyak industri teregulasi seperti industri perkeretaapian masa lalu. Melakukan transformasi organisasi menuju perusaha an berorientasi pasar sangatlah sulit, namun merupakan kunci untuk dapat memperoleh pertumbuhan yang berke sinambungan. Trans formasi ini dapat dilakukan baik oleh perusahaan kereta api yang dikelola pemerintah maupun swasta.

Singkatnya, perusahaan kereta api yang semula lebih inward-looking kini dipaksa harus selalu memperhatikan perkembang an pasar. Mereka harus berinovasi di segala aspek bisnisnya, ter masuk gaya manajemen maupun sistem teknologi yang diguna kan, dan mereka harus mampu memanfaatkan pendekatan pemasa ran sebagai metode untuk membantu memahami keinginan pelanggan untuk kemudian dapat mewujudkannya menjadi sebuah bisnis yang menguntungkan.

Jika perusahaan kereta api mampu melakukan semua ini, mereka dapat lolos dari bisnis bermargin rendah dengan tingkat pertumbuhan yang rendah pula, mencapai kinerja yang lebih baik, dan mengembangkan basis pelanggan yang loyal dan berkesinambungan.

PT Kereta Api Indonesia (Persero), sebagai salah satu operator kereta api terbesar di Indonesia dalam masa lima tahun terakhir sejak 2009 telah melakukan berbagai langkah revolusioner dalam merevitalisasi bisnis sesuai perubahan jaman dan kondisi eksternal yang di namik. Siapa yang akan menyangka PT Kereta Api Indonesia (Persero) atau lebih dikenal sebagai PT. KAI (selanjutnya disebut KAI) akan seperti sekarang? Lima tahun lalu akan sulit bagi kita mem bayangkan apa yang dicapai oleh KAI saat ini. Stasiun yang kumuh dan semrawut, ketidakjelasan jadwal, kelangkaan tiket di loket karena di borong calo, toilet yang bau dan jorok, pelayanan yang seenaknya, pegawai yang bisa diajak kong kalikong, kereta yang kotor, penumpang di atap, hanyalah sebagian potret KAI masa lalu.

Kini KAI sudah sangat berubah. Semua potret masa lalu tersebut per lahan


7BAB I Pendahuluan

dan pasti hilang satu per satu. KAI kini adalah gambaran dari hasil kerja keras, kerja sama, kemauan dan kemampuan berubah, ke pemimpinan yang solid dan visioner, serta semangat untuk terus memperbaiki diri yang tak pernah berhenti dan berkelanjutan. KAI se makin dicintai, diminati, sekaligus dikritisi oleh masyarakat peng gu nanya.

KAI sendiri telah mengalami perjalanan panjang sebelum mencapai kondisi sekarang. Berawal dari pembangunan 26 km rel kereta api per tama dari Kemijen menuju desa Tanggung di Semarang pada 17 Juni 1864, hingga kini KAI telah melayani transportasi kereta api melalui rel sepanjang lebih dari 6.000 km. Dibentuk sebagai Perusahaan Negara Kereta Api (PNKA) pada 25 Mei 1963, perusahaan telah bertransfor masi menjadi Perusahaan Jawatan Kereta Api (PJKA) pada tahun 1971. Pada tahun 1991 PJKA berubah menjadi Perusahaan Umum (Perum) Kereta Api, dan fungsi layanan publik dan kepentingan bisnis mulai diseimbangkan. Kemudian pada tahun 1998 sampai saat ini status perusahaan berubah menjadi PT Kereta Api (Persero), dengan fungsi komersial semakin diprioritaskan disamping fungsi layanan publik (public services) yang masih dijalankan. Produk yang ditawarkan perusahaan berkembang bukan saja melayani kereta penumpang dan kereta barang tetapi juga sudah merambah pada jasa pengelolaan properti yang ter kait dengan kereta api, jasa pariwisata berbasis kereta api, restoran, serta distribusi logistik.

Perubahan besar pada KAI terjadi sejak 2009. Gaya kepemimpinan berbeda, orientasi dan prioritas berbeda, visi dan misi berbeda, struktur organisasi yang tidak sama, serta semangat ber beda dibandingkan era sebelumnya menandai tonggak perubahan mendasar yang terjadi sampai detik ini. Berbagai penghargaan sebagai perusahaan dan pimpinan (CEO) dengan kinerja terbaik sudah diraih oleh KAI sejak periode tersebut.

Perubahan ini bukanlah kerja sekejap dalam semalam dan semudah membalik tangan. Proses perubahan atau transformasi ini mungkin sekilas terlihat tidak berpola dan seolaholah sporadik. Tetapi jika di telaah lebih dalam,



proses transformasi ini diarahkan oleh sebuah visi masa depan yang mendahulukan kepuasan pelanggan di atas segala upaya perbaikan yang dilakukan, serta dijalankan dengan menjadikan pegawai KAI sebagai agenagen perubahan di tiap unit dimana mereka berada. Juga dibarengi dengan contoh dari pimpinan, konsistensi, inte gritas, ketegasan, disiplin, dan kejelasan perintah serta sistem dan pro sedur yang mendukung.

Dipimpin oleh Ignasius Jonan sebagai Direktur Utama (DU) KAI periode 20092014 (terhitung mulai tanggal 26 Oktober 2014 diangkat sebagai Menteri Perhubungan RI), KAI mampu menjawab pertanyaanpertanyaan mendasar dalam se buah organisasi (Davidson, 1995), yaitu:1. Misi: apa yang akan dicapai?2. Persaingan: bagaimana memenangkan persaingan?3. Kinerja: bagaimana mengoptimalkan hasil?4. Perubahan: bagaimana menyesuaikan dan memanfaatkan perubahan?

Dengan tangan dingin dan semangat pantang menyerah, DU mampu memberikan inspirasi bagi seluruh jajaran KAI untuk dapat bergerak bersama, saling bahu membahu. Mereka saling dukung, karena terbukti apa yang diarahkan bukanlah pepesan kosong. Manfaat dari semua perubahan yang dicanangkan juga dirasakan oleh seluruh insan KAI. Mereka bekerja lebih tenang, nyaman, sejahtera, dan jelas arahnya.

Jajaran Pimpinan KAI mampu menjelaskan “clear vision dan mission” kepada segenap jajarannya. Sesuai dengan Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP). Visi perusahaan adalah “Menjadi penyedia jasa perkeretaapian ter baik yang fokus pada pelayanan pelanggan dan memenuhi ha rap an stakeholders”. Misi perusahaan adalah “Menyelenggara kan bisnis perkeretaapian dan bisnis usaha penunjangnya, melalui praktek bisnis dan model organisasi terbaik untuk memberi kan nilai tambah yang tinggi bagi stake-holders dan kelestarian lingkungan berdasarkan empat pilar utama: keselamatan, kete patan waktu, pelayanan, dan kenyamanan.” (RJPP PT.KAI 20122016).


9BAB I Pendahuluan

Visi tersebut sudah memenuhi kriteria visi yang jelas. Visi KAI simple dan fokus serta merupakan pernyataan yang menja wab pertanyaan: “mau jadi apa perusahaan kelak?” (David, 2013). Fokus bisnis juga sudah dinyatakan dalam visi, yaitu pelayanan pelanggan. Hal ini menjadi dasar KAI dalam menyusun strategi dan organisasi. Melalui pelayanan pelanggan yang prima dicapai tujuan stakeholders. Sementara misi KAI juga sudah menje laskan bahwa bisnis KAI adalah pada perkeretaapian dengan bisnis penunjangnya, dengan ber dasarkan empat pilar yang di jadikan keunggulan kompetitif kereta api dibandingkan dengan moda angkutan darat yang lain. Keempat keunggulan kompetitif ter sebut semakin diperkuat dari waktu ke waktu. Hal ini dirasakan oleh para penumpang, kereta api identik dengan moda yang minim ke celakaan, ketepatan waktu yang lebih bisa dipastikan, pelayanan dan kenyamanan yang prima.

Seiring dengan visi dan misi di atas, KAI mengembangkan diri dengan membentuk anakanak perusahaan. Saat ini KAI memiliki enam anak perusahaan. KAI harus mampu menjadi world class company dengan level operational excellence.

1.2 Kepemimpinan Transformasional

Bergulirnya UndangUndang Perkeretaapian No 23 tahun 2007 mereformasi industri perkeretaapian agar lebih kompetitif lagi dengan memberi kan ke sempatan pihak swasta untuk ambil peran menjadi operator. Namun isu yang berkembang selanjutnya adalah pemisahan dalam pengelolaan sarana dan prasarana. Peme rintah berpan dangan perlunya pemisahan karena investasi di prasarana sangat besar sehingga dikhawatirkan pengem bangan prasarana tidak akan optimal bila disatukan. Buku ini juga membahas bagaimana pilihan yang tepat yang bisa dilakukan perkeretaapian Indonesia terkait isu tersebut. Dengan mem bandingkan model unbundle with dele-gation di Perancis, peme rintah bisa mencontoh bahwa apabila operator diberikan ke sempatan untuk mengelola prasarana maka hasilnya pun bisa baik dan efisien.



Tantangan lain yang dihadapi industri kereta api di Indonesia adalah masih rendahnya pemanfaatan angkutan kereta api oleh masyarakat. Dapat kita sadari bahwa layanan kereta api belum sepenuhnya menarik perhatian masyarakat untuk lebih memilih menggunakan jasa kereta api yang menjadi primadona di mancanegara. Terlepas dari tantangan itu semua, salah satu kunci dari proses transformasi adalah kepiawaian dalam mengelola pengoperasian dan pengaturan lalu lintas kereta api (rail way traffic management).

Manajemen perkeretaapian memang sangat rumit dan tidak mudah. Namun yang telah dilakukan KAI sejauh ini perlu di apre siasi terkait berbagai terobosan KAI dalam mempercepat proses transformasi korporasi. Pada buku ini juga akan dibahas bagaimana manajemen perkereta apian dikelola dalam masa transisi. Dari mulai pembagian wilayah kerja dan operasi, pengendalian perjalanan kereta api, pengendalian operasi, pengelolaan sinyal dan infrastruktur telekomunikasi, in formasi bagi penumpang, serta peningkatan efesiensi.

Semua tranformasi yang telah terjadi di KAI memang tidak ter lepas dari adanya praktekpraktek manajemen dan sentuh an langsung dari gaya kepemimpinan manajemen KAI. Pembahasan mengenai perilaku pemimpin menjadi sangat menarik, mengingat bentuk kepemimpinan yang efektif mem berikan kontribusi besar bagi proses transformasi sebuah per usahaan. Demikian halnya yang terjadi di KAI, kepemimpinan transforma sional dari Jonan sebagai Direktur Utama dianggap mampu memberikan per ubahan ke pada seluruh jajarannya.

Kepemimpinan transformasional yang berlangsung di KAI telah memenuhi kriteria keberhasilan, yaitu diantaranya pimpinan mampu menjelaskan visi, memberikan panutan yang baik, meng elola tujuan dari kelompok, memberikan kinerja yang ter baik, dukungan secara individu, dan stimulasi terhadap nilainilai intelektual. Hal tersebut efektif dilakukan Direktur Utama KAI, dengan menjelaskan visi, meng indentifi kasi peluang serta resiko, juga


11BAB I Pendahuluan

berusaha menjelaskan bagaimana mencapai visi tersebut. Gaya komunikasi di KAI menjadi lebih terbuka. Kini informasi dari DU bisa diakses langsung dari tingkat atas hingga bawahan di KAI. Melalui milis pegawai pada broadcast email KAI dilakukan DU dalam rangka memoti vasi bawahannya. Dengan demikian, mo tivating language yang dilakukan pimpinan dapat mencipta kan kepuasan kerja, kinerja karyawan akan meningkat, sehingga akan menguntung kan perusahaan dalam jangka panjang.

1.3 Antisipasi Perubahan Lingkungan Usaha

Buku ini membahas berbagai proses perbaik an dalam manajemen operasi Kereta Api untuk mencapai level operational excellence. Tantangan industri kereta api ke depan adalah mampu mengoperasikan bisnis dengan teknologi ter kini, sistem operasi yang handal, serta manajemen organisasi yang efisien. Seperti tantangan yang dihadapi operator kereta api di Eropa yang harus bergabung dalam European Union maka mereka di tuntut beradaptasi untuk mampu menerapkan standar yang di minta. KAI harus melaku kan upaya sejenis karena persaingan di moda transportasi darat masih sangat ketat. Dengan organisasi yang semakin efisien, sistem operasi yang semakin canggih dan kehandalan sarana yang dimiliki, maka diharapkan KAI akan mampu ber saing secara lebih baik dengan moda transportasi darat lain nya.

Sebagai operator kereta api tentu keberhasilan usaha tidak datang dengan sendirinya, banyak faktor yang mempeng aruhinya. Salah satu yang terpenting adalah bagai mana peran Pemerintah sebagai regulator sekaligus penyedia prasarana pada saat ini mampu dioptimalkan. Bisnis dan pelayanan KAI tidak akan berjalan mulus apabila regulasi dan ketersediaan prasarana tidak menunjang. India dan China telah membuktikan sinergi yang kuat antara regulator dan operator mampu mengantarkan kereta api sebagai moda pilih an transportasi yang handal. Kare nanya kerja keras KAI harus diimbangi dengan dukungan penuh pemerintah se hingga pelayanan kereta api yang dinikmati masyarakat dapat terus ditingkatkan. Paling tidak syarat keberhasilan transformasi dengan ka pabilitas kepemimpinan yang



mumpuni, keberanian mengambil risiko, serta perbaikan pelayanan dengan orientasi pasar yang lebih dominan telah dapat dipenuhi dan dilakukan dengan cepat.

Dalam hal ini, peran pemerintah sangat diperlukan untuk mengatasi permasalahan pada bisnis perkeretaapian tersebut, dikarenakan:a. Pemerintah mengetahui bahwa biaya operasional relatif tinggi;b. Pengaturan regulasi secara institusional yang kadang tidak jelas dan

berdampak pada kinerja keuangan;c. Pangsa pasar bisnis perkeretaapian berkurang dibanding kan dengan

bisnis transportasi lainnya; d. Adanya pengakuan bahwa kereta api adalah salah satu alat transpor

tasi yang penting untuk dipertahankan ter utama dalam mengatasi kemacetan dan mengurangi polusi.


13BAB I Pendahuluan


“Ada saatnya - LMFEUIlmfeui.com/data/BAB 1 KAI RECIPE FA edisi2.pdf · perkeretaapian di banyak...

Documents

Transcript of “Ada saatnya - LMFEUIlmfeui.com/data/BAB 1 KAI RECIPE FA edisi2.pdf · perkeretaapian di banyak...