PERFORMANCE APPRAISALOleh : Lindawati Kartika, SE, M.Si

Performance Appraisal Adalah proses penilaian kinerja jabatan (job performance) individu karyawan oleh pimpinan organisasi dalam rangka pertanggung jawaban karyawan Adalah proses penilaian kinerja jabatan individu anggota organisasi oleh berbagai pihak yang berkepentingan (stakeholders) terhadap organisasi

Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja :(1) intrinsik karyawan : Pendidikan, pengalaman, motivasi, kesehatan, usia, ketrampilan (2) ekstrinsik karyawan : Lingkungan kerja fisik dan nonfisik, kepemimpinan, kompensasi, kontrol berupa penyeliaan, fasilitas, pelatihan, beban kerja, prosedur kerja, sistem imbalan dan hukuman, dsb.

APA MANFAAT DARI PENILAIAN KINERJA?? Kegunaan dari penilaian kinerja: o Memberi petunjuk untuk merumuskan rancangan dan keputusan-keputusan strategik organisasiperusahaan khususnya rancangan manajemen sumberdaya manusia strategik. o Manajemen kinerja dan kompensasi Bagi manajer untuk mengelola kinerja karyawan seoptimum mungkin; merumuskan sasaran perbaikan kinerja karyawan, Perbaikan kinerja karyawan seharusnya diikuti dengan penerapan sistem insentif dalam bentuk perbaikan merit sistem gaji, insentif dan bonus .

Kegunaan performance Appraisal (Hasil Studi Terhadap 342 Perusahaan) Untuk kompensasi (74.9%) Peningkatan kinerja (48.4%) Umpan balik (40.4%) Placement-related decisions (40.1%)

MENGAPA HARUS DILAKUKAN PENILAIAN KINERJA ? JAWABANNYA ADA PD BEBERAPA PENDAPAT PAKAR MANAJEMEN YG DIKUTIP OLEH JAC FITZ-ENZ (1995:29): PETER DRUCKER YOU CANT MANAGE WHAT YOU DONT MEASURE.

JAMES HARRINGTON (IN BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT) MEASUREMENTS ARE KEY. IF CANNOT MEASURE IT, YOU CANNOT MANAGE IT. IF YOU CANNOT MANAGE IT, YOU CANNOT IMPROVE IT.

ELEMEN YG DINILAI JUMLAH ELEMEN YG DINILAI TIAP PERUSAHAAN BERBEDA ANTARA 4 sd 16 ELEMEN, PD INTINYA 2 HAL: 1. JOB ORIENTED = hal-hal yg berkaitan dg pekerjaan. 2. TRAIT ORIENTED = hal-hal yg berkaitan dg sifat individu. Contoh: DP3 PNS. 1. Kesetiaan 2. Prestasi Kerja. 3. Tanggung Jawab. 4. Ketaatan. 5. Kejujuran. 6. Kerjasama. 7. Prakarsa. 8. Kepemimpinan.

SIAPA YANG MENILAI ? PENILAINYA PD DASARNYA : ONE DOWN STEP, ARTINYA PEGAWAI YG DINILAI BERADA SATU TINGKAT DI BAWAH PEJABAT PENILAI. UTK OBYEKTIFITAS, PENILAI LAINNYA ADALAH ATASAN LANGSUNG PEJABAT PENILAI. PADA PERUSAHAAN LAIN DILAKUKAN OLEH PETUGAS YG KOMPETEN DARI BAGIAN KEPEGAWAIAN, ATAU MENGGUNAKAN PIHAK KE TIGA, KONSULTAN.

PERFORMANCE APPRAISAL BERSIFAT CONFIDENTIAL, ARTI YG SEBENARNYA ADALAH TERBATAS, MAKSUDNYA PERFORMANCE APPRAISAL HANYA DIKETAHUI OLEH 3 ORANG SAJA (PEGAWAI YG DINILAI, PENILAI, DAN ATASAN PENILAI). TETAPI, BANYAK DIARTIKAN SEBAGAI BERKAS RAHASIA SIFATNYA.

KE 3 ORANG YG TERLIBAT DLM PENILAIAN DIMAKSUDKAN UTK DIPEROLEH OBYEKTIFITAS. PEGAWAI DPT MENGAJUKAN KEBERATAN ATAS HASIL PENILAIAN.

Proses penilaian kinerja menurut Dessler (2000) mencakup: 1. merancang standar kerja. 2. menilai kinerja aktual karyawan dikaitkan dg standarnya. 3. memberikan umpan balik kpd karyawan dg tujuan memberikan motivasi kpd karyawan dg maksud utk memperkecil kekurangan kinerja atau sebaliknya mempertahankan kinerja di atas standar. Menurut Noe et.al (2000), dg adanya umpan balik, karyawan dpt melakukan penyesuaian kinerja mereka dg sasaran organisasi krn telah mengetahui seberapa baik mrk telah berkinerja dibanding dg standar/sasaran organisasi.

RUANG LINGKUP PENILAIAN KINERJA Sikula sbgmana dikutip Anwar Prabu Mangkunegara (2002:73) mengatakan, ruang lingkup penilaian kinerja dirumuskan sbb.: 5W +

1H = Who, What, Why, When, Where + How. Who: (1) Siapa yg dinilai? Yakni semua karyawan yg ada dlm organisasidari semua tingkatan. (2) Siapa yg menilai? Penilaian kinerja dpt dilakukan oleh atasan langsung dan atau atasan tdk langsung. Dpt juga orang yg ditunjuk oleh perusahaan dianggap memiliki keahlian melakukan penilaian kinerja.

What: Apa yg dinilai? (1) Obyek/materi yg dinilai a.l. hasil kerja,kemampuan kerja, sikap kepemimpinan, motivasi [uraikan elemen penilaian dari buku lain], (2) Dimensi waktu, yaitu kinerja yg dicapai pd saat ini (current performance) dan potensi yg dpt dikembangkan pd waktu y.a.d (future potential).

Why: Mengapa penilaian dilakukan? Yaitu untuk: (1) memelihara potensikerja, (2) menentukan kebutuhan pelatihan, (3) dasar pengembangan karir, (4) dasar promosi jabatan.

When: Kapan dilakukan penilaian? (1) Secara periodik, dpt secaratriwulan, semesteran atau tiap tahun, disebut penilaian secara formal. (2) Secara terus menerus, setiap saat/hari, disebut penilaian secara informal.

Where: Di mana dilakukan penilaian? (1) Di tempat kerja (on the jobappraisal), (2) Di luar tempat kerja (off the job appraisal), di tempat kantor konsultan.

How: Bagaimana penilaian kinerja dilakukan? (1) dg menggunakanmetode tradisional [rating scale, employee comparisan], (2) dg metode modern [MBO, assessment center].

PROSES & SISTEM PENILAIAN PRESTASI KERJA PROSES PEMBERIAN PENILAIAN MELIPUTI 3 LANGKAH: 1. MENDFINISIKAN PEKERJAAN SESUAI DGN WEWENANG JABATAN YG DIEMBAN KARYAWAN. 2. MENILAI KINERJA YG TELAH DILAKUKAN. 3. MEMBERIKAN UMPAN BALIK ATAS PRESTASI YG TELAH DITUNJUKKAN. DIPASTIKAN ADA KESEPAKATAN ANTARA ATASAN DAN BAWAHAN TTG URAIAN TANGGUNGJAWAB, KEWAJIBAN DAN STANDAR KERJA YG HRS DICAPAI. PENILAIAN KINERJA DILAKUKAN DGN MEMBANDINGKAN KINERJA AKTUAL DGN STANDAR KERJA YG TELAH DITETAPKAN. PENILAIAN DITUNTUT ADANYA UMPAN BALIK, DGN MENGULAS KINERJA YG TLH DITUNJUKKAN & MEMBUAT RENCANA UTK PENGEMBANGAN & KEMAJUAN KARYAWAN.

Kecenderungan Subjektivitas dalam Performance Appraisal The Halo effect Leniency tendency Strictness tendency Average tendency

The Halo Effect Kecenderungan evaluator untuk menilai semua ciri-ciri yang dimiliki seseorang (karyawan) baik atau buruk berdasarkan pengalaman atau pengetahuan tentang satu dimensi saja

Leniency Tendency Kecenderungan untuk mengevaluasi semua orang sebagai outstanding (luar biasa bagus) dan memberi ratings yang tinggi terhadap semua orang, dari pada melakukan penilaian yang objektif benar terhadap kinerja karyawan

Strictness Tendency Adalah bias penilaian terhadap semua orang pada batas bawah skala dan kecenderungan menjadi terlampau kritis atau demanding

Average Tendency Kecenderungan menilai kinerja tiap orang sebagai rata-rata meskipun ada perbedaan besar diantara mereka

A Performance-Reward Compensation Program Hanya akan diterima secara luas oleh karyawan apabila proses pengukuran kinerja mempunyai kredibilitas yang tinggi Perlu dibangun manajemen kinerja karyawan dan proses penilaian yang valid Perlu hubungan yang lebih kuat antara kinerja dengan gaji dan upah, serta kebijakan saingan (external competitiveness policy)

Reward Systems Promotion (yang paling penting) Incentive Pay Merit Salary

ELEMEN ELEMEN SISTEM PENILAIAN KINERJAUmpan Balik Karyawan

Kinerja Karyawan

Penilaian Kinerja

Ukuran Kinerja

Standar Kinerja

Keputusan SDMGambar Elemen - elemen Kunci Sistem Penilaian Kinerja

Catatan Karyawan

Memilih Metode Penilaian Kinerja : Pertimbangan penting dalam memilih metode penilaian kinerja adalah kesesuaian dengan tujuan penilaian kinerja, bebas dari diskriminasi, meminimalisasi bias penilai, mendapat dukungan dan diterima oleh seluruh anggota organisasi.

Mengidentifikasi Penilaian Kinerja yang berhasil dan tidak :1. Sistem/desainnya tidak ditetapkan secara benar Sistem penilaian kinerja harus terkait jelas dengan tujuan dan strategi organisasi Penilai dan karyawan seharusnya memiliki kesamaan harapan dengan tujuan dan kepentingan penilaian kinerja. Antara lain : mengukur kinerja yang tidak terkait dengan pekerjaan, meminta orang yang tidak tepat untuk melakukan evaluasi, jarang melakukan diskusi evaluasi, dan menggunakan sistem penilaian yang tidak cocok dengan kinerja yang akan diukur.

2. Kurangnya Sistem komunikasi

3. Sistem yang tidak efektif

Mengidentifikasi Penilaian Kinerja yang berhasil dan tidak (2):4. Kurangnya sistem pendukung Sistem penilaian kinerja harus didukung dan dapat diterima oleh seluruh anggota organisasi (top manajemen dan karyawan) Sistem penilaian kerja harus terus dievaluasi dan dimonitor secara teratur.

5. Sistem tidak dimonitor

Tipe Metode Penilaian Kerja :1. Checklists Metode daftar periksa mensyaratkan penilai untuk menyeleksi kata-kata atau pernyataan yang menggambarkan kinerja dan karakteristik karyawan. Metode ini dibuat sedemikian rupa dengan memberikan bobot tertentu pada setiap pernyataan (hal/item) yang terkait dengan derajat kepentingan dari item tersebut dalam daftar periksa. Skala yang mendaftarkan sejumlah ciri dan kisaran kinerja untuk masing-masing karyawannya, kemudian dinilai dengan mengidentifikasi skor yang paling baik menggambarkan tingkat kinerja untuk masing-masing ciri.

2. Weighted Checklists

3. Skala Penilaian Grafik

Tipe Metode Penilaian Kerja :4. 5.

Forced-choice scale

Metode Kejadian/Insiden Kritis

Penilai memilih dari sejumlah pernyataan tentang seseorang individu yang paling banyak atau paling sedikit menjelaskan karyawan tersebut Membuat satu catatan tentang contoh-contoh yang luar biasa baik atau tidak diinginkan dari perilaku yang berhubungan dengan kerja seorang karyawan dan meninjaunya bersama karyawan pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya.

6.

Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku (BARS : Behaviorally Anchored Rating Scale)

Suatu metode penilaian yang bertujuan mengkombinasikan manfaat dari insiden kritis dan penilaian berdasarkan kuantitas dengan menjangkarkan skala berdasarkan kuantitas pada contoh-contoh naratif spesifik dari kinerja yang baik dan kinerja yang buruk dengan menyusun peringkatnya.

Sistem Perbandingan Personalia :1. Metode Peringkatan Alternasi

2. Distribusi Paksa

Membuat peringkat karyawan dari yang terbaik hingga terburuk berdasarkan ciri tertentu.Serupa dengan pemeringkatan pada sebuah kurva; persentase yang sudah ditentukan dari peserta penilaian ditempatkan dalam berbagai kategori kinerja, dengan asumsi bahwa semua kelompok karyawan akan memiliki distribusi yang sama, yaitu pekerja yang baik, rata-rata dan buruk. Memeringkatkan karyawan dengan membuat peta dari semua pasangan karyawan yang mungkin untuk setiap ciri dan menunjukkan mana karyawan yang lebih baik dari pasangannya.

3. Perbandingan Berpasangan

Metode Penilaian Kinerja Berorientasi Hasil :1. Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBO) Meliputi penetapan tujuan khusus yang dapat diukur bersama dengan masing-masing karyawan dan selanjutnya secara berkala meninjau kemajuan yang dicapai. Atasan dan bawahan sepakat atas sejumlah tujuan dengan memfokuskan pada review dan umpan balik sebagai dasar evaluasi di akhir periode

2. Perencanaan Kerja

Indikator KinerjaAngka Kinerja Indikator Kinerja Sasaran unit kerja tercapai lebih dari 100% atau 100% dengan kualitas sangat memuaskan Sasaran unit kerja tercapai lebih dari 80%-100% dengan kualitas rata-rata Sasaran unit kerja tercapai lebih dari 50%-80% Sasaran unit kerja tercapai kurang dari 50%

4

3 2 1

Azar Khasim

Contoh Indikator Penilaian PerilakuUtamaDISIPLIN Kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik, sesuai dengan peraturan maupun prosedur tetap atau prosedur standar operasi (SOP) 4

Sangat Baik Selalu datang tepat waktu atau tidak pernah datang terlambat dan pulang setelah jam pulang kantor Tidak pernah melalaikan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya dan menyelesaikan pekerjaanya waktu lebih cepat dari batas waktu yang ditetapkan Tidak mempunyai catatan pelanggaran disiplin

3

Baik Sangat jarang datang terlambat dan sangat jarang pulang lebih cepat Menyelesaikan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya tepat pada waktunya Tidak mempunyai catatan pelanggaran disiplin yang berat

Azar Khasim

Contoh Indikator Penilaian BPU (Lanj)2

Kurang 1 Jarang datang terlambat dan jarang pulang lebih cepat Jarang melalaikan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya dan menyelesaikan pekerjaannya tepat waktu Tidak mempunyai catatan pelanggaran disiplin yang berat

Sangat Kurang Sering datang terlambat dan/atau pulang lebih cepat Sering melalaikan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya dan menyelesaikan pekerjaannya tepat waktu Mempunyai beberapa catatan pelanggaran disiplin

Azar Khasim

Kriteria untuk keberhasilan Sistem Penilaian Kinerja :1. Menetapkan tujuan yang jelas 2. Mendapatkan dukungan dari pihak manajemen dan karyawan 3. Mudah menyesuaikan terhadap perubahan 4. Memungkinkan untuk dapat diukur pada periode tertentu 5. Dialog dan diskusi kinerja 6. Formulir penilaian yang tepat 7. Mengontrol dan mengevaluasi validitas sistem secara periodik

BAGAIMANA PENILAIAN YG DILAKUKAN BIROKRAT? PP NO.10/1979 ttg PENILAIAN PELAKSANAAN PEKERJAAN PNS DP3 atau Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan, adalah suatu daftar yg memuat hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan seoran PNS dlm jangka waktu 1 (satu) tahun yg dibuat oleh Pejabat Penilai. Tujuan DP3 adalah utk memperoleh bahan-bahan pertimbangan yg obyektif dlm pembinaan PNS. Unsur/elemen yang dinilai meliputi job oriented dan trait oriented. Unsur-unsur yg dinilai: 1. Kesetiaan. 2. Prestasi Kerja. 3. Tanggung Jawab. 4. Ketaatan. 5. Kejujuran. 6. Kerjasama. 7. Prakarsa. 8. Kepemimpinan. Dari 8 unsur tsb di atas sebutkan yg tergolong Job Oriented dan Trait Oriented.

ANGKA PENILAIAN DAN PIHAK-PIHAK YG TERLIBAT DLM PENILAIAN PNS1. 2. 3. 4. 5.

ANGKA PENILAIAN:Amat Baik = 91 100 Baik = 76 - 90 Cukup = 61 - 75 Sedang = 51 - 60 Kurang = 50 ke bawah.Seorang PNS paling tidak hrs mencapai nilai rata-rata 80 sbg batas utk dpt naik pangkat. Bila kurang dari nilai 80, ada sanksi, misal kenakan gaji/pangkat ditunda dll.

1. 2. 3.

PIHAK YG TERLIBAT PENILAIAN: PNS yg dinilai. Penilai yaitu atasan langsung PNS yg dinilai. Atasan Penilai. Bersifat Rahasia, tapi banyak pihak lain yg dpt melihat. Secara teoritik, bersifat Confidential / Terbatas. Sila lihat contoh.

Pokok PermasalahanPenilaian Kinerja Sistem DP3Kelemahan Sistem DP3 Dalam sistem DP3 penilaian bersifat universal dan tidak dibedakan antara jenis pekerjaan teknis dan administratif. Padahal kedua jenis pekerjaan memilikisifat dan hakekat pekerjaan yang berbeda. Tidak terdapat standar penilaian yang baku dalam penilaian setiap aspek yang dinilai. Sehingga pemberian angka penilaian untuk masing-masing indikator cenderung sangat subyektif, dan dapat berbeda beda tergantung dari siapa yang menilai. Praktek pelaksanaan DP3 cenderung menjadi sangat longgar dan sulit untuk dijadikan tolak ukur penilaian kinerja dalam kerangka kebijakan pembinaan pegawai

PENYUSUNAN STANDAR PENILAIAN KINERJA PEJABAT/STAF BKD

Azar Khasim

ManfaatPenentuan balas Jasa (insentif)

Manajemen Kinerja

Mutasi atau Promosi

Succession Planning

Azar Khasim

Pengembangan Karir

Pelatihan dan Pendidikan

Tahapan PekerjaanStudi Dokumentasi Studi Analisis Jabatan Penyususan Draft awal pedoman Standar, pengukuran Dan penilaian kinerja Review Pedoman Standar Pengukuran Dan Penilaian kinerja Seminar Naskah Laporan akhir

Identifikasi Variable dan Faktor Kunci

Penyerahan Naskah Laporan Akhir Review Naskah Hasil akhir

Review Variable KunciInterview mendalam

Uji Kalibirasi Alat Diskusi Kelompok Terarah

Azar Khasim

Penyusunan Pedoman Standar, pengukuran dan penilaian kinerja

Prinsip Dasar PenilaianOBYEKTIFMENILAI KINERJA AKTUAL

PEMBERDAYAAN

FORMULIR HANYA ALAT

PRINSIP DASAR

KOMITMEN

TERBUKA

ADIL

FOKUS DAN TERARAH

Azar Khasim

Model Manajemen KinerjaVisi & Misi Badan Kepegawaian DaerahSasaran Unit Kerja Fase I: Perencanaan Sasaran Tugas Pokok Dan Fungsi

Fase IV: Evaluasi Kinerja

Fase II: Peninjauan Sasaran

Key Result Area

Fase III: Penilaian Kinerja

Key Behavior Area

Indikator Penilaian KinerjaINDIKATOR PENILAIAN KINERJAKey Result Area (Bobot 70%) Key Behavior Area (Bobot 30%)

1.

Pencapaian sasaran unit kerja 2. Pelaksanaan Tupoksi

S M A R T A

PESIFIK EASUREABLE GREED EALISTIC IME BOUNDED CHIEVABLE

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Disiplin Kepemimpinan Kejujuran Tanggung jawab Kepatuhan pada pimpinan Kerjasama Responsif komunikatif

Siklus Manajemen KinerjaPerencanaan Sasaran (Januari) Formulir Sasaran Kinerja Evaluasi Kinerja (Desember) Formulir Penilaian Kinerja Penilaian Kinerja (Desember) Formulir Penilaian Kinerja Peninjauan Sasaran (Juli) Formulir Sasaran KinerjaAzar Khasim

Prosedur Penilaian KinerjaPerencanaan SasaranDiskusikan min 4 sasaran/target yang akan dinilai berikut ukuran keberhasilannya

Peninjauan SasaranDiskusikan realisasi sasaran kerja Tanda tangan Form Sasaran Kerja YaRealisasi sasaran kerja sesuai standar?

Tidak

sepakat Tulis target yang telah disepakati Formulir sasaran kerja Tanda tangan Form. Sasaran kerja Buat 3 copy Form Rencana Kinerja: -Pegawai ybs -Atasan pejabat penilai -Bagian SDM Ya

Pegawai yang dinilai memberi komentar Internal Diskusikan/solusi Rencana kerjaAzar Khasim

TidakCari penyebab?

EksternalDiskusikan dengan Atasan peri ini TidakPerubahan penyesuaian sasaran instuksi atasan?

Formulir peninjauan sasaran kerja ya Tuliskan perubahan/ penyesuaian sasaran kerja

Simpan Form Sasaran Kerja asli

Prosedur Penilaian KinerjaPenilaian KinerjaDiskusi realisasi target final berdasarkan Form Sasaran Kerja

Evaluasi KinerjaPeninjauan hasil Penilaian Kinerja

Pihak yang TerlibatPegawai yang dinilai Atasan langsung

sepakatYaTuliskan sasaran kerja yang telah disepakati

Tidak

Membandingkan kondisi aktual dengan idealFormulir Evaluasi Kinerja

Formulir penilaian kinerja

Pegawai yang dinilai Atasan langsung

Beda ?Mengisi bagian Key Results Area dan Key Behavior Area pada Form Penilaian Kinerja Diskusi hasil penilaian

YaSaran tindak untuk perbaikan

TidakSaran tindak untuk peningkatan

Atasan langsung Pegawai, Penilai 1 & Penilai 2

sepakat Ya

Tidak

Pegawai yang dinilai memberi komentar

Pegawai yang dinilai Pegawai, Penilai 1 & Penilai 2

Tanda tangan Form Penilaian Kinerja

Asumsi-asumsi dalam Penerapan Penilaian Kinerja Unit kerja telah memiliki visi dan misi organisasi Unit kerja memiliki sistem reward dan punishment yang jelas Sasaran kerja ditentukan berdasarkan skala prioritas kepentingan Adanya komitmen dari pimpinan

Azar Khasim

Saran Tindak LanjutPenerapan sistem penilaian kinerja hendaknya meperhatikan prinsip-prinsip SPT (Sequencing, Pacing and Timing). Sequencing: Dilakukan secara bertahap melalui proses uji coba, pematangan konsep, legalisasi, sosialisasi dan penerapan bertahap Pacing: jarak waktu antar tahapan harus jelas dan tidak terdapat jeda yang lama (vaccum) sehingga: Inisiatif penerapan sistem kinerja menjadi kehilangan momentum Munculnya ketidakpercayaan terhadap komitmen untuk menerapkan PA Rasa frustasi di kalangan pegawai Timing: Diterapkan dalam waktu yang tepat dimana kesadaran dan komitmen akan perlunya Sistem Penilaian Kinerja benar-benar dirasakan oleh setiap pegawai dan dipandang bermanfaat

Saran Tindak Lanjut (Lanj) Uji coba penerapan PA benar-benar merupakan batu pijakan untuk menuju ke tahapan berikutnya, yakni pematangan konsep, legalisasi, sosialisasi dan penerapan bertahap. Dalam masa pasca uji coba, pembobotan beban pekerjaan telah harus dapat dilakukan sendiri oleh pimpinan unit organisasi dengan supervisi dari konsultan hanya jika diperlukan.

KETERKAITAN PERFORMANCE APPRAISAL DGN JOB EVALUATION Dalam performance appraisal, yg dinilai adalah karyawan atau disebut juga sbg Employee Evaluation. Antara seorang karyawan dg karyawan lainnya baik secara individu maupun kelompok dibandingkan outcome nya, apakah tercapai/melampaui/gagal dlm pencapaian target yg ditetapkan.

Job evaluation, yg dinilai adalah pekerjaan / jabatan nya utk mengetahui pengembangannya, tanggung jawabnya, dan tingkat kesulitannya dibandingkan dengan suatu pekerjaan / jabatan lainnya. Performance appraisal dan Job evaluation sama-sama sbg alat untuk menentukan harga seseorang dan sesuatu pekerjaan/jabatan.

Sekian Terima Kasih