7

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Akuntansi Pertanggungjawaban

Gagasan dibalik akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa kinerja

setiap manajer harus seberapa baik dia mengelola hal-hal yang langsung berada

dalam kendalinya. Guna menilai kinerja seorang manajer dengan cara ini, biaya

dan penghasilan perusahaan diteliti dan dikelompokkan sesuai dengan berbagai

tingkat manajemen dibebani dengan biaya yang berada dalam kendalinya dan para

manajer pada tingkatnya masing-masing bertanggung jawab atas perbedaan antara

tujuan yang dianggarkan dengan realisasinya.

2.1.1.1 Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban

Organisasi pada umumnya dipimpin oleh seorang pimpinan yang

menjalankan tugasnya sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab yang

dimilikinya. Akuntansi pertanggungjawaban berpusat pada gagasan bahwa sebuah

organisasi hanyalah sekelompok orang yang bekerja menuju tujuan bersama.

Makin besar bantuan dapat diberikan kepada tiap perorangan dalam pelaksanaan

tugasnya, makin baik kesempatan organisasi untuk mencapai tujuan yang

ditetapkannya. Akuntansi pertanggungjawaban mengakui pihak organisasi yang

berwenang mengendalikan atas biaya atau penghasilan dalam sebuah organisasi

menjadi pusat pertanggungjawaban yang terpisah dan kekuasaan mengurusnya

harus ditetapkan dengan tegas, diukur, dan dilaporkan ke atas dalam organisasi

itu. Jadi akuntansi pertanggungjawaban muncul sebagai akibat adanya

pendelegasian wewenang.

8

Definisi akuntansi pertanggungjawaban menurut Henry Simamora

(2012:253), adalah sebagai berikut:

“Akuntansi pertangungjawaban adalah sebuah sistem pelaporan informasi

yang mengklasifikasikan data finansial menurut bidang-bidang

pertanggungjawaban di dalam sebuah organisasi dan melaporkan berbagai

aktivitas setiap bidang dengan hanya menyertakan kategori-kategori

pendapatan dan biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer yang

bertanggung jawab.”

Sedangkan menurut Hansen dan Mowen (2012:229), adalah sebagai berikut:

“Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk

pengendalian manajemen dan ditentukan melalui empat elemen penting,

yaitu pemberian tanggung jawab, pembuatan ukuran kinerja atau

benchmarking, pengevaluasian kinerja dan pemberian penghargaan.”

Dari definisi diatas, terlihat bahwa akuntansi pertanggungjawaban adalah

aspek sistem pengendalian manajemen dan merupakan suatu sistem akuntansi

yang mengakui berbagai pusat tanggung jawab pada keseluruhan organisasi yang

mencerminkan rencana dan tindakan. Hal ini nantinya akan memudahkan dalam

mengendalikan kegiatan operasional dan mengevaluasi prestasi yang telah

dicapai.

Jika diberikan tanggung jawab atas sesuatu, maka harus menetapkan

secara jelas garis batas daerah pertanggungjawaban yang menjadi wewenang

seseorang. Menurut Mulyadi (2001:421), tanggung jawab dibebankan harus

memenuhi kriteria untuk memotivasi manajer secara efektif, yaitu:

1. Tanggung jawab harus konsisten dengan wewenang yang dimiliki oleh

manajer atas pendapatan dan atau biaya;

2. Batas tanggung jawab harus diteliti dan adil;

3. Daerah pertanggungjawaban harus dapat diukur efisiensi dan

efektivitasnya dalam pemenuhan tugas khusus tertentu;

4. Kriteria evaluasi kinerja yang dipilih harus sesuai dengan ruang lingkup

tanggung jawab yang dibebankan kepada manajer.

9

Sistem akuntansi pertanggungjawaban ditentukan melalui bagaimana

keempat elemen pada gambar ditetapkan sebagai berikut:

Gambar 2.1

Model Akuntansi Pertanggungjawaban

Sumber : Hansen Mowen, (2012:230)

Tanggungjawab

Dibebankan

Ukuran

Kinerja Dibuat

Kinerja

Diukur

Tiap Orang Diberi Penghargaan

Berdasarkan pada Kinerja

Multidimensional

10

2.1.1.2 Tujuan Akuntansi Pertanggungjawaban

Tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah menghasilkan laporan-

laporan untuk setiap tingkat manajemen pada setiap pusat pertanggungjawaban

(responsibility center). Laporan yang dibuat harus disesuaikan dengan tingkatan

manajemen yang akan menggunakan laporan tersebut yang merupakan hasil

kegiatan suatu unit yang berada dibawah wewenangnya. Laporan yang dibuat dan

ditujukan kepada tiap tingkatan manajemen akan memberikan umpan balik bagi

manajemen, sehingga dapat diambil suatu tindakan korektif atau pencegahan

dalam pelaksanaan kegiatan perusahaan.

Menurut Hansen dan Mowen (2012:229) dikemukakan bahwa:

“Akuntansi pertanggungjawaban bertujuan mempengaruhi perilaku dalam

cara tertentu sehingga seseorang atau kegiatan perusahaan akan

disesuaikan untuk mencapai tujuan bersama .”

Dari pernyataan di atas maka dapat disimpulkan bahwa tujuan dari

akuntansi pertanggungjawaban adalah mengevaluasi hasil kerja suatu pusat

pertanggungjawaban untuk meningkatkan kegiatan perusahaan di waktu yang

akan datang demi tercapainya suatu tujuan bersama.

2.1.1.3 Karakteristik Akuntansi Pertanggungjawaban

Sistem akuntansi pertanggungjawaban mempunyai empat karakteristik

yang dikemukakan oleh Hansen dan Mowen (2012:231)

1. Menugaskan tanggung jawab.

2. Membuat ukuran kinerja atau kriteria.

3. Mengevaluasi kinerja.

4. Memberikan penghargaan atau hukuman.

Sedangkan karakteristik akuntansi pertanggungjawaban menurut Mulyadi

(2001:191), yaitu:

1. Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban.

2. Standar ditetapkan sebagai tolak ukur kinerja manajer yang

bertanggungjawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu.

11

3. Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dengan

anggaran.

4. Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman

berdasarkan kebijakan manajemen yang lebih tinggi.

Jadi sebelum menerapkan akuntansi pertanggungjawaban, perusahaan

harus memiliki empat karakteristik yang telah disebutkan di atas.

2.1.1.4 Pusat Pertanggungjawaban

Definisi pusat pertanggungjawaban menurut Henry Simamora

(2012:255), adalah:

“Pusat pertanggungjawaban (responsibility center) adalah sebuah unit

organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab.

Manajer itu bertanggung jawab atas beragam aktivitas tertentu.”

Sedangkan menurut Anthony dan Govindarajan (2009:171), pusat

pertanggungjawaban adalah sebagai berikut:

“Organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab

terhadap aktivitas yang dilakukan.”

Berdasarkan definisi-definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa pusat

pertanggungjawaban adalah sebuah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang

manajer yang bertanggung jawab terhadap beragam kegiatan-kegiatan tertentu.

Ada empat jenis pusat pertanggungjawaban, digolongkan menurut sifat

input dan/atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian menurut

Anthony dan Govindarajan (2009:175):

1. Pusat pendapatan

Di pusat pendapatan, suatu output (pendapatan) diukur secara moneter,

akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input

(beban atau biaya) dengan output.

12

2. Pusat biaya

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang input-nya diukur

secara moneter, namun output-nya tidak. Manajer departemen atau divisi

pusat biaya (cost center) diserahi tanggung jawab untuk mengendalikan

biaya yang dikeluarkan dan otoritas untuk mengambil keputusan-

keputusan yang mempengaruhi biaya tersebut.

3. Pusat laba

Ketika kinerja finansial suatu pusat pertanggungjawaban diukur dalam

ruang lingkup laba (selisih antara pendapatan dan biaya), maka pusat ini

disebut sebagai pusat laba (profit center). Laba merupakan ukuran kinerja

yang berguna, karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat

menggunakan satu indikator yang komprehensif dibandingkan jika harus

menggunakan beberapa indikator (beberapa di antaranya menunjuk ke

arah yang berbeda). Kinerja manajer pusat laba diukur dari selisih antara

pendapatan yang diperoleh dengan biaya yang dikeluarkan untuk

memperoleh pendapatan tersebut. Oleh karena itu dalam pusat laba, input

maupun output diukur dalam satuan rupiah untuk menghitung laba yang

dipakai sebagai pengukur kinerja manajernya.

4. Pusat investasi

Di unit usaha yang lain, laba dibandingkan dengan aktiva yang digunakan

untuk menghasilkan laba tersebut. Ukuran prestasi manajer pusat investasi

dapat berupa rasio antara laba dengan investasi yang digunakan untuk

memperoleh laba tersebut.

Menurut Mulyadi (2001:426), karakteristik pusat pertanggungjawaban

adalah sebagai berikut:

1. Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang manajer diukur

prestasinya atas dasar biayanya (nilai masukannya). Dalam pusat biaya,

keluarannya tidak dapat atau tidak perlu diukur dalam wujud pendapatan.

Hal ini disebabkan karena kemungkinan keluaran pusat biaya tersebut

tidak dapat diukur secara kuantitatif, atau kemungkinan manajer pusat

13

biaya tersebut tidak dapat bertanggungjawab atas keluaran pusat biaya

tersebut.

2. Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya

diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan pusat

pertanggungjawaban tersebut. Manajer pusat pendapatan diukur

kinerjanya dari pendapatan yang diperoleh pusat pertanggungjawaban dan

tidak dimintai pertanggungjawaban mengenai masukannya, karena dia

tidak dapat mempengaruhi pemakaian masukan tersebut.

3. Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi

wewenang untuk mengendalikan pendapatan dan biaya pusat

pertanggungjawaban tersebut. Manajer pusat laba diukur kinerjanya dari

selisih antara pendapatan dengan biaya yang dikeluarkan untuk

memperoleh pendapatan tersebut. Oleh karena itu dalam pusat laba, baik

masukan maupun keluarannya diukur dalam satuan rupiah untuk

menghitung laba, yang dipakai sebagai pengukur kinerja manajernya.

4. Pusat investasi adalah pusat laba yang manajernya diukur prestasinya

dengan menghubungkan laba yang diperoleh pusat pertanggungjawaban

tersebut dengan investasi yang bersangkutan. Ukuran prestasi manajer

pusat investasi dapat berupa rasio antara laba dengan investasi yang

digunakan untuk memperoleh laba tersebut.

2.1.1.5 Syarat-syarat Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban tidak dapat begitu saja diterapkan oleh

setiap perusahaan, karena untuk menerapkan hal tersebut harus memenuhi syarat-

syarat tertentu.

Menurut Harahap (2001:169) syarat-syarat penerapan akuntansi

pertanggungjawaban yang baik adalah sebagai berikut:

14

1. Memiliki strusktur organisasi yang baik.

Struktur organisasi yang baik artinya memiliki batasan terhadap wewenang

dan tanggung jawab yang tegas dan jelas sehingga setiap bagian dengan

bagian yang lain tidak merasa bingung.

2. Memberikan sistem reward dan punishment berdasarkan aturan

pertanggungjawaban yang ditetapkan.

3. Memiliki sistem akuntansi yang sejalan dan disesuaikan dengan pusat

pertanggungjawaban.

4. Anggaran atau budget harus disusun menurut pusat-pusat

pertanggungjawaban. Anggaran harus disusun sesuai dengan tingkatan

manajemen dalam organisasi yang diatur dalam sistem

pertanggungjawaban.

5. Terdapat sistem pelaporan pendapatan dan biaya dari manajer sesuai

dengan tanggung jawabnya.

6. Untuk akuntansi pertanggungjawaban biaya, harus terdapat pemisah antara

biaya yang dapat dikendalikan (controllable) dengan biaya yang tidak

dapat dikendalikan (uncontrollable) oleh manajer pusat

pertanggungjawaban yang bersangkutan.

Sedangkan menurut Mulyadi (2001), agar sistem akuntansi

pertanggungjawaban dapat diterapkan dengan baik syarat-syarat yang harus

dipenuhi adalah sebagai berikut:

1. Struktur organisasi yang menetapkan secara jelas tugas garis wewenang

dan tanggung jawab setiap tingkatan manajemen.

2. Anggaran disusun menurut pusat pertanggungjawaban.

3. Penggolongan biaya yang sesuai dengan dapat atau tidaknya biaya

tersebut dikendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban.

4. Sistem akuntansi yang disesuaikan dengan struktur organisasi.

5. Disusunnya laporan pertanggungjawaban dari masing-masing pusat

pertanggungjawaban.

15

Dari syarat-syarat yang telah dikemukakan oleh Harahap dan Mulyadi,

penulis dapat menarik kesimpulan bahwa syarat-syarat penerapan akuntansi

pertanggungjawaban adalah sebagai berikut:

a. Adanya struktur organisasi yang jelas mengenai tugas dan wewenang

pada bagian-bagian manajemennya.

b. Anggaran disusun berdasarkan pusat-pusat pertanggungjawaban..

c. Adanya hadiah dan hukuman bagi para manajer sesuai dengan hasil

pusat pertanggungjawabannya.

d. Terdapat pemisah antara biaya terkendalikan dengan biaya tidak

terkendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban.

2.1.1.6 Struktur Organisasi sebagai Pola Pendelegasian Wewenang

Struktur organisasi merupakan salah satu syarat dalam penerapan

akuntansi pertanggungjawaban. Akuntansi pertanggungjawaban menganggap

bahwa pengendalian organisasi dapat meningkat dengan cara menciptakan

jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dengan struktur organisasi formal

perusahaan.

Definisi organisasi menurut Sri Wiludjeng (2007:11):

“Organisasi adalah merupakan alat atau wadah dari sekelompok orang

yang bekerja sama dengan terkoordinasi dengan cara terstruktur untuk

mencapai tujuan tertentu.”

Definisi struktur organisasi menurut Robins dan Judge (2008:214)

adalah:

“Struktur organisasi adalah suatu gambar yang menggambarkan tipe

organisasi, pendepartemen organisasi, kedudukan dan jenis wewenang

pejabat, bidang dan hubungan pekerjaan, garis perintah dan tanggung

jawab, rentang kendali dan pimpinan organisasi.”

Struktur organisasi, menurut Mulyadi (2001:183),

“Struktur organisasi mencerminkan pembagian dan hirarki wewenang

dalam perusahaan. Melalui struktur organisasi, manajemen melaksanakan

pendelegasian wewenang untuk melaksanakan tugas khusus kepada

16

manajemen yang lebih bawah, agar dapat dicapai pembagian pekerjaan

yang bermanfaat."

Menurut Sri Wiludjeng (2007:90) dalam hubungannya dengan pemberian

wewenang, struktur organisasi dibagi menjadi dua bagian, yaitu:

1. Organisasi Tersentralisasi

Merupakan pengelolaan organisasi di mana pembuatan keputusan lebih

banyak dimiliki pihak manajemen puncak yang kebanyakan bekerja

pada kantor organisasi.

2. Organisasi Desentralisasi

Merupakan pengelolaan organisasi di mana para manajer tingkat

menengah atau yang tingkatannya lebih rendah memiliki kewenangan

dalam pembuatan keputusan dalam organisasi.

2.1.1.7 Biaya Terkendali dan Biaya Tidak Terkendali

Tanggung jawab yang diminta dari tiap departemen melalui manajer pusat

pertanggungjawaban adalah tanggung jawab atas biaya yang dapat mereka

kendalikan secara langsung. Dengan demikian, manajer tiap pusat

pertanggungjawaban tersebut dapat mengidentifikasi pendapatan dan biaya yang

berada di bawah pengawasannya (controllable) dan yang tidak berada di bawah

pengawasannya (uncotrollable). Hanya biaya dan pendapatan yang terkendali saja

yang menjadi tanggung jawab tiap manajer pusat pertangungjawaban.

Definisi biaya terkendali menurut Daljono (2009:21) adalah:

“Biaya di mana manajer dapat mempengaruhi ada tidaknya dan besar

kecilnya biaya tersebut. Apabila seorang manajer tidak dapat

mempengaruhi suatu biaya melalui kebijakannya, maka biaya tersebut

merupakan biaya tak terkendali bagi manajer tersebut.”

Menurut Mulyadi (2001:166), menyatakan biaya terkendali, adalah:

“Biaya yang dapat secara signifikan dipengaruhi oleh seorang manajer

dalam jangka waktu tertentu.”

Sedangkan biaya tidak terkendali adalah:

17

“Biaya yang tidak secara langsung dipengaruhi oleh manajer suatu pusat

pertanggungjawaban dalam jangka waktu tertentu.”

Bila jangka waktu operasinya cukup panjang, maka semua biaya yang

terjadi dapat dikendalikan oleh seseorang dalam struktur organisasi. Sebaliknya,

jangka waktu operasi relatif pendek, maka sangat sedikit biaya yang dapat

dikendalikan. Biaya ini timbul sebagai akibat dari kebijakan yang dibuat di luar

batas tanggung jawab manajer yang bersangkutan. Dengan kata lain, biaya

terkendali merupakan tanggung jawab dari fungsi yang lebih tinggi (pimpinan

utama).

Untuk menentukan apakah seorang manajer tertentu dapat mengendalikan

biaya atau tidak, sehingga dapat ditentukan apakah biaya tersebut menjadi

tanggung jawabnya atau tidak, dapat dipakai kriteria-kriteria seperti yang

dikemukakan oleh Mulyadi (2001:168), sebagai berikut:

1. Jika seorang manajer memiliki wewenang, baik dalam perolehan maupun

penggunaan jasa, ia harus dibebani dengan biaya jasa tersebut. Seorang

manajer jelas dapat mempengaruhi jumlah suatu biaya jika ia memiliki

wewenang dalam memperoleh dan menggunakan jasa.

2. Jika seseorang manajer dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah

biaya tertentu melalui tindakannya sendiri, ia dapat dibebani dengan biaya

tersebut. Seorang manajer mungkin tidak mempunyai wewenang dalam

memutuskan perolehan barang atau jasa, baik harga maupun jumlahnya,

namun dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah pemakaiannya.

Dalam hal ini, ia dapat dibebani tanggung jawab pemakaian barang atau

jasa tersebut.

3. Meskipun seorang manajer tidak dapat secara signifikan mempengaruhi

biaya tertentu melalui tindakan langsungnya sendiri, ia dapat juga dibebani

biaya tersebut, jika manajer puncak menghendaki agar ia menaruh

perhatian, sehingga ia dapat membantu manajer lain yang bertanggung

jawab untuk mempengaruhi biaya tersebut.

Biaya yang dialokasikan kepada suatu pusat pertanggungjawaban dengan

dasar yang sembarang tidak dapat dimintakan pertanggungjawabannya kepada

18

manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan, sehingga biaya tersebut

merupakan biaya yang tidak terkendali bagi manajer tersebut. Menurut Mulyadi

(2001:169), biaya tidak terkendali dapat diubah menjadi biaya terkendali melalui

dua cara yang saling berkaitan, yaitu:

1. Dengan mengubah dasar pembebanan dari alokasi ke pembebanan

langsung.

Untuk mengubah menjadi biaya terkendali, biaya tersebut harus

dibebankan sedemikian rupa kepada pusat pertanggungjawaban tertentu,

sehingga biaya tersebut dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer

pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan.

2. Dengan mengubah letak tanggung jawab pengambilan keputusan.

Perubahan biaya tidak terkendali menjadi biaya terkendali dapat pula

dilakukan dengan cara mendelegasikan wewenang untuk pengambilan

keputusan dari manajemen puncak kepada manajer pusat

pertanggungjawaban yang sebelumnya tidak mempunyai wewenang untuk

mempengaruhi biaya tertentu, dengan diterimanya wewenang dari

manajemen puncak, selanjutnya dapat mempengaruhi biaya tersebut secara

signifikan. Oleh karena itu, dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban,

semua biaya yang terkendali oleh manajer tingkat bawah, dipandang juga

terkendali oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang membawahi

manajer yang bersangkutan.

2.1.1.8 Klasifikasi dan Kode Rekening

Dalam akuntansi pertanggungjawaban biaya dan pendapatan dikumpulkan

dan dilaporkan oleh setiap jenjang manajemen. Agar dapat terlaksana dengan

baik, maka diperlukan suatu bagan perkiraan yang diberi kode tertentu yang

memuat perkiraan-perkiraan yang ada di neraca maupun pada perhitungan laba

rugi. Proses ini mengakibatkan setiap tingkatan manajemen atau setiap bagian

dalam perusahaan yang merupakan pusat pertanggungjawaban akan dibebani

dengan biaya yang terjadi didalamnya.

19

Untuk kepentingan pengumpulan informasi akuntansi

pertanggungjawaban, tiap pusat pertanggungjawaban yang terdapat dalam struktur

organisasi diberi kode organisasi. Apabila dimisalkan organisasi dibagi menjadi 3

tingkat, yaitu tingkat direksi, tingkat departemen, dan tingkat bagian. Oleh karena

itu, jenjang organisasi diberi kode dengan memakai tiga angka, yang setiap posisi

angka mencerminkan jenjang organisasi. Angka kesatuan menunjukkan jenjang

direksi, angka kedua mencerminkan jenjang departemen, sedangkan angka ketiga

menunjukan jenjang bagian.

Adapun kriteria kode perkiraan yang harus dipenuhi didalam perusahaan

yang menerapkan akuntansi pertanggungjawaban dengan menelaah contoh

menurut Mulyadi (2001:201), adalah:

1. Jumlah angka (digit) dalam setiap kode harus sama.

2. Posisi angka dalam setiap kode memiliki maksud tertentu.

3. Setiap kode memiliki lebih dari satu makna, tergantung pada

pemberian makna posisi angka pada setiap kode perencanaan.

4. Klasifikasi perkiraan dilakukan dengan cara menambahkan angka

tertentu didalam kode perkiraan.

Menurut Mulyadi (2001:202), pemberian kode dapat dilaksanakan dengan cara:

1. Berdasarkan Metode Kelompok (Group Code Method)

Kode kelompok mempunyai sifat-sifat sebagai berikut:

a. Posisi masing-masing angka mempunyai arti, dimana angka yang

paling kiri adalah kode golongan perkiraan dan angka paling kanan

adalah kode jenis rekening.

b. Setiap kode dalam golongan perkiraan terdiri dari angka-angka yang

sudah ditetapkan terlebih dahulu, dalam mana masing-masing angka

mewakili jenis rekening.

Rekening buku besar diberi kode dengan metode kelompok, dalam

keadaan ideal, kode rekening pembantu biaya terdiri dari tujuh angka,

sehingga cara pemberian kodenya tidak digambarkan.

20

Gambar 2.2

Arti Angka dalam Kode Rekening Biaya

4 X X X XXX

.

Kode rekening pendapatan

Kelompok perkiraan

Kelompok perkiraan departemen

Kelompok perkiraan bagian

Jenis pendapatan

Sumber: Mulyadi, Akuntansi Manajemen: Konsep, Manfaat dan Rekayasa.

Salemba Empat, Jakarta. Edisi ketiga, 2001:202)

2. Metode Kode Blok (Block Code Method)

Menurut kode blok, kode yang diberikan kepada setiap klasifikasi tidak

menggunakan aturan-aturan digit, tetapi dengan memberikan satu blok

nomor oleh setiap kelompok. Jadi, kode akan diberikan kepada setiap

kelompok dengan angka tertentu dan diakhiri dengan angka tertentu yang

merupakan satu blok nomor kode. Contoh klasifikasi rekening dengan

kode blok dapat dilihat sebagai berikut :

Contoh:

Golongan perkiraan Kode Rekening

Aktiva 100-199

Hutang 200-299

Modal 300-399

Pendapatan 400-499

Biaya 500-599

21

3. Stelsel Rekening Desimal

Melalui cara ini, perkiraan diklasifikasikan menjadi golongan, kelompok,

dan jenis rekening yang jumlahnya masing-masing sepuluh. Setiap

kelompok golongan mampu jenis perkiraan diberi nomor kode mulai dari

0 (nol) sampai 9 (sembilan).

2.1.1.9 Laporan Pertanggungjawaban

Laporan pertanggungjawaban merupakan laporan-laporan yang

menerangkan hasil dari aplikasi konsep akuntansi pertanggungjawaban. Laporan

pertanggungjawaban berguna sebagai bahan evaluasi terhadap seluruh proses

pelaksanaan kegiatan dan hasil-hasil yang dapat dicapai dari kegiatan tersebut,

yang selanjutnya dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan bagi perbaikan-

perbaikan dan peningkatan kualitas pelaksaaan kegiatan pada masa yang akan

datang. Di dalam pengumpulan atau pelaporan pendapatan atau biaya, tiap bidang

pertanggungjawaban harus dipisahkan antara pendapatan/biaya terkendali dan

pendapatan/biaya tidak terkendali.

Secara umum, tujuan dari laporan pertanggungjawaban adalah untuk

memberikan informasi kepada para pemimpin tentang hasil-hasil pelaksaan sesuai

pekerjaan yang berada dalam lingkup tanggung jawabnya dan memberikan

motivasi kepada manajer untuk mengambil suatu tindakan dalam upaya

meningkatkan hasil.

Isi laporan pertanggungjawaban harus sesuai dengan tingkatan manajemen

yang akan menerimanya. Laporan pertanggungjawaban harus mencantumkan

semua pendapatan/biaya yang sesungguhnya diterima disertai dengan jumlah

pendapatan/biaya yang di anggarkan. Selisih anggaran dapat menguntungkan

ataupun merugikan. Namun tidak semua selisih yang merugikan harus

diperhatikan karena waktu yang dimiliki terbatas.

Agar tujuan manajer pusat pertanggungjawaban tercapai, maka harus

diperhatikan lima prinsip dasar membuat laporan, menurut Wilson dan Campbell

(2007:550) diterjemahkan oleh Tjintin F. Tjandra, adalah sebagai berikut:

22

1. Harus diterapkan konsep “pertanggungjawaban”

2. Sedapat mungkin harus diterapkan prinsip-prinsip “pengecualian”

3. Secara umum angka-angka harus dapat dipertimbangkan

4. Sejauh yang dilaksanakan, data harus semakin ringkas untuk jenjang

pemimpin yang semakin tinggi

5. Laporan-laporan pada umumnya harus mencakup komentar-komentar

interpretatif atau jelas dengan sendirinya.

Kelima prinsip diatas merupakan suatu sistem pelaporan yang baik. Selain

itu ada berbagai faktor lain yang dapat membantu untuk membuat tanggapan dan

pembaca laporan lebih baik menurut Wilson dan Campbell (2007:550)

diterjemahkan oleh Tjintin F. Tjandra yaitu:

1. Laporan harus tepat waktu

2. Laporan harus sederhana dan jelas

3. Laporan harus dinyatakan dalam bahasa dan istilah yang dikenal oleh

pimpinan yang akan memakainya

4. Informasi harus disajikan dalam urutan yang logis

5. Laporan harus akurat

6. Bentuk penyajian harus disesuaikan dengan pimpinan yang akan

menggunakannya

7. Selalu distandarisasikan, apabila mungkin

8. Rancangan laporan harus mencerminkan sudut pandang pimpinan

9. Laporan harus berguna

10. Biaya penyiapan laporan harus dipertimbangkan

11. Perhatian yang diberikan untuk penyiapan laporan harus sebanding dengan

manfaatnya

Mulyadi (2001:195) juga mengemukakan bahwa laporan

pertanggungjawaban biaya berisi informasi sebagai berikut:

1. Nomor kode akun biaya.

2. Jenis biaya atau pusat pertanggungjawaban.

3. Realisasi biaya bulan ini.

4. Anggaran biaya bulan ini.

23

5. Penyimpangan biaya bulan ini.

6. Realisasi biaya sampai dengan bulan ini

7. Anggaran biaya sampai dengan bulan ini.

8. Penyimpangan biaya sampai dengan bulan ini.

Laporan pertanggungjawaban biaya departemen penjualan berisi ringkasan

realisasi, anggaran dan penyimpangan biaya departemen penjualan bagian-bagian

di bawah departemen penjualan.

Laporan pertanggungjawaban mencakup jangka waktu tertentu. Jangka

waktu pelaporan hendaknya mempertimbangkan kemungkinan campur tangan

manajer atas terhadap penyimpangan signifikan, sehingga manajer pusat

pertanggungjawaban dapat segera merubah kinerja ke arah yang diinginkan.

Dalam suatu pusat pertanggungjawaban, jangka waktu pelaporan jenis informasi

tertentu mungkin beda dengan jenis informasi lainnya. Laporan penjualan

disajikan mingguan dan laporan pusat pertanggungjawaban secara menyeluruh

dapat disajikan secara bulanan.

2.1.2 Anggaran

Setiap perusahaan didirikan dengan tujuan tertentu. Untuk mencapai

tujuan sebelumnya, maka semua tahap dari kegiatan-kegiatan yang akan

dilaksanakan harus telah direncanakan dengan baik. Pelaksanaan perencanaan ini

harus dikendalikan, dikoordinasikan, dan dikombinasikan ke tiap bagian dalam

organisasi. Oleh karena itu, dibuatlah anggaran yang merupakan penjabaran

secara kuantitatif dari rencana-rencana yang akan dilaksanakan.

2.1.2.1 Pengertian Anggaran

Pengertian anggaran menurut Hansen dan Mowen (2012:423):

“Anggaran adalah rencana keuangan untuk masa depan; rencana tersebut

mengidentifikasikan tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk

mencapainya.”

24

Sedangkan menurut Mulyadi (2001:488), yaitu:

“Anggaran adalah suatu rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif,

yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan ukuran yang lain,

yang mencakup jangka waktu satu tahun. Anggaran merupakan suatu

rencana kerja jangka pendek yang disusun berdasarkan rencana kegiatan

jangka panjang yang ditetapkan dalam proses penyusunan program.”

Dari pendapat di atas, maka dapat diketahui bahwa anggaran adalah suatu

perencanaan keuangan untuk masa depan dan sebagai alat pengendalian

manajemen.

Menurut Mulyadi (2001:511), anggaran yang baik memiliki karakterisktik

sebagai berikut:

1. Anggaran disusun berdasarkan program.

2. Anggaran disusun berdasarkan karakteristik pusat pertanggungjawaban

yang dibentuk dalam organisasi perusahaan.

3. Anggaran berfungsi sebagai alat perencana dan alat pengendalian.

2.1.2.2 Jenis-jenis Anggaran

Anggaran utama menurut Hansen dan Mowen (2012:426), dapat dibagi

dalam anggaran operasional dan keuangan :

1. Anggaran operasional (operational budget) mendeskripsikan aktivitas

yang menghasilkan pendapatan bagi suatu perusahaan: penjualan,

produksi, dan persediaan barang jadi. Hasil akhir anggaran operasional

adalah suatu proforma atau perkiraan laporan laba rugi. Anggaran

operasional terdiri atas perkiraan laporan laba rugi yang disertai dengan

laporan pendukung berikut:

Anggaran penjualan

Anggaran produksi

Anggaran pembelian bahan baku langsung

Anggaran tenaga kerja langsung

Anggaran overhead

25

Anggaran beban penjualan dan administrasi

Anggaran persediaan akhir barang jadi

Anggaran harga pokok penjualan

2. Anggaran keuangan (financial budget) memerinci aliran masuk dan keluar

kas, serta posisi keuangan secara umum. Anggaran keuangan yang

biasanya disiapkan adalah :

Anggaran kas

Anggaran neraca

Anggaran untuk pengeluaran modal

2.1.2.3 Manfaat Anggaran

Menurut Hansen dan Mowen (2012:424), sebuah sistem penganggaran

memberikan beberapa manfaat untuk suatu organisasi, yaitu:

1. Memaksa para manajer untuk melakukan perencanaan.

2. Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki

pengambilan keputusan.

3. Menyediakan standar evaluasi kinerja.

4. Memperbaiki komunikasi dan koordinasi.

Sedangkan menurut Henry Simamora (2012:192-193), manfaat anggaran adalah:

1. Menunjukkan kepada manajemen angka laba yang dikehendaki oleh

perusahaan.

2. Menunjukkan sumber daya yang dapat dihasilkan atau digunakan selama

periode anggaran yang akan datang.

3. Pada saat mempertimbangkan perubahan kegiatan operasi normal,

anggaran dapat pula menginformasikan kepada manajemen konsekuensi

serangkaian alternatif tindakan, sehingga memberikan landasan untuk

memutuskan alternatif mana yang terbaik.

26

2.1.2.4 Fungsi Anggaran

Fungsi anggaran menurut Mulyadi (2001:502) adalah sebagai berikut:

1. Anggaran merupakan hasil akhir proses penyusunan rencana kerja.

2. Anggaran merupakan cetak biru aktivitas yang akan dilaksanakan

perusahaan di masa yang akan datang.

3. Anggaran berfungsi sebagai alat komunikasi intern yang menghubungkan

berbagai unit organisasi dalam perusahaan dan yang menghubungkan

manajer bawah dan manajer atas.

4. Anggaran berfungsi sebagai tolak ukur yang dipakai sebagai pembanding

hasil operasi sesungguhnya.

5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendali yang memungkinkan

manajemen menunjuk bidang yang kuat dan lemah bagi perusahaan.

6. Anggaran berfungsi sebagai alat untuk mempengaruhi dan memotivasi

manajer dan karyawan agar senantiasa bertindak secara efektif dan efisien

sesuai dengan tujuan organisasi.

Sedangkan menurut Rahayu dan Haruman (2007:5), fungsi anggaran

adalah sebagai berikut:

1. Di bidang perencanaan

a. Membantu manajemen meneliti dan mempelajari segala masalah yang

berkaitan dengan aktivitas yang akan dilaksanakan.

b. Membantu mengarahkan seluruh sumber daya yang ada diperusahaan

dalam menentukan arah atau aktivitas yang paling menguntungkan.

c. Membantu arah atau menunjang kebijakan perusahaan.

d. Membantu manajemen memilih tujuan perusahaan.

e. Membantu menstabilkan kesempatan kerja yang tersedia.

f. Membantu pemakaian alat-alat fisik secara lebih efektif.

2. Di bidang koordinasi

a. Membantu mengkoordinir faktor sumber daya manusia dengan

perusahaan.

27

b. Membantu menilai kesesuaian antara rencana aktivitas perusahaan

dengan keadaan lingkungan usaha yang dihadapi.

c. Membantu menempatkan modal pada saluran-saluran yang

menguntungkan sesuai dan seimbang dengan program perusahaan.

d. Membantu mengetahui kelemahan organisasi.

3. Di bidang pengawasan

a. Membantu mengawasi kegiatan dan pengeluaran.

b. Membantu mencegah pemborosan.

c. Membantu menetapkan standar baru.

2.1.2.5 Anggaran Penjualan

Menurut Hansen dan Mowen (2012:427), anggaran penjualan (sales

budget) yaitu :

“Projeksi yang disetujui komite anggaran yang menjelaskan penjualan

yang diharapkan dalam satuan unit dan uang.”

Sedangkan menurut Sri Rahayu dan Tendi Haruman (2007:45) adalah:

“Anggaran yang direncanakan secara lebih terperinci tentang penjualan

yang dilakukan oleh perusahaan selama periode yang akan datang yang

dalamnya meliputi rencana tentang jenis (kualitas) barang yang akan

dijual, jumlah (kuantitas), harga barang, waktu penjualan, serta tempat

atau daerah penjualannya.”

Langkah pertama dalam pembuatan anggaran penjualan adalah

mengembangkan prediksi penjualan. Hal ini biasanya adalah tanggungjawab

Departemen Pemasaran. Satu pendekatan untuk memprediksi penjualan adalah

pendekatan dari bawah ke atas (bottom-up aprroach) yang mensyaratkan setiap

tenaga penjual memberikan prediksi penjualan. Semua prediksi tersebut disatukan

untuk membentuk suatu prediksi jumlah penjualan. Keakuratan prediksi penjualan

ini dapat diperbaiki dengan mempertimbangkan faktor-faktor lain, seperti iklim

ekonomi secara umum, persaingan, iklan, kebijakan penetapan harga, dan lain-

lain.

28

Prediksi penjualan hanyalah perkiraan awal. Prediksi penjualan diberikan

kepada komite anggaran untuk dipertimbangkan. Komite anggaran dapat

memutuskan perkiraan terlalu pesimistis atau optimistis, dan merevisinya sesuai

keadaan.

2.1.2.6 Anggaran sebagai Alat Perencanaan dan Alat Pengendalian

Agar proses penyusunan anggaran dapat menghasilkan anggaran yang

dapat berfungsi sebagai alat pengendalian, proses penyusunan anggaran harus

mampu menanamkan “sense of commitment” dalam diri penyusunnya. Proses

penyusunan anggaran yang tidak berhasil menanamkan “sense of commitment”

dalam diri penyusunnya berakibat anggaran yang disusun tidak lebih hanya

sebagai alat perencana belak, yang jika terjadi penyimpangan antara realisasi dari

anggarannya, tidak satu pun manajer yang merasa bertanggung jawab.

Untuk menghasilkan anggaran yang dapat berfungsi sebagai alat

perencanaan dan sekaligus alat pengendalian, menurut Mulyadi (2001: 513)

penyusunan anggaran harus memenuhi syarat berikut ini :

1. Partisipasi para manajer pusat pertanggungjawaban dalam proses

penyusunan anggaran.

2. Organisasi anggaran

3. Penggunaan informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat

pengirim peran dalam proses penyusunan anggaran dan sebagai pengukur

kinerja manajer dalam pelaksanaan anggaran.

Dari pendapat di atas, dapat diketahui anggaran juga merupakan salah satu

alat perencanaan dan alat pengendalian untuk mengukur kinerja manajer.

2.1.2.7 Hubungan Anggaran dengan Akuntansi Pertanggungjawaban

Anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secara

kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan ukuran lain,

mencakup jangka waktu satu tahun dan merupakan satuan rencana kerja jangka

pendek yang disusun berdasarkan rencana kerja jangka panjang, ditetapkan dalam

29

proses program (programming). Di masa penyusunan anggaran pada dasarnya

merupakan proses penetapan peran setiap manajer dalam melaksanakan program

atau bagian dari program. Oleh karena itu, anggaran merupakan komitmen

manajer pusat pertanggungjawaban yang digunakan sebagai alat pengendalian

kegiatan (budgetary control). (Mulyadi, 2001:488)

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang

membandingkan anggaran dengan tindakan dari setiap pusat pertanggungjawaban

yang digunakan untuk mengukur kinerja seseorang dan/atau suatu departemen

dalam pencapaian tujuan perusahaan, dalam hal ini pusat pendapatan, yaitu

departemen pemasaran. Sehubungan dengan hal tersebut, manajer pemasaran

berusaha agar hasil yang diperoleh departemen penjualan dapat mencapai target

penjualan.

Jadi hubungan anggaran dengan akuntansi pertanggungjawaban, bahwa

anggaran harus disusun dalam setiap tingkatan manajemen yang dibebani

tanggung jawab atas pendapatan dan biaya yang controllable bagi manajer pusat

pertanggungjawaban. Dalam hal ini, anggaran penjualan disusun oleh departemen

pemasaran dengan dibebani tanggungjawab atas pendapatan yang diperoleh sesuai

dengan target penjualan dan biaya yang controllable bagi manajer pemasaran.

Melalui laporan prestasi, yaitu anggaran penjualan dibandingkan dengan

realisasinya, apakah dapat mencapai target penjualan atau tidak, sehingga kinerja

dari manajer penjualan dapat diukur prestasinya.

2.1.3 Penjualan

2.1.3.1 Pengertian Penjualan

Penjualan merupakan salah satu fungsi pemasaran yang sangat penting dan

menentukan bagi perusahan dalam mencapai sebuah tujuan perusahan yaitu

memperoleh laba untuk menjaga kelangsungan hidup perusahaan. Beberapa para

ahli mengemukakan tentang definisi penjualan antara lain :

Menurut Warren Reeve Fees (2006:300) yang diterjemahkan oleh Aria

Faramita dan kawan-kawan, bahwa :

30

“Penjualan adalah jumlah yang dibebankan kepada pelanggan untuk

barang dagang yang dijual, baik secara tunai maupun kredit”.

Sedangkan menurut Henry Simamora (2012:24) menyatakan bahwa:

“Penjualan adalah pendapatan lazim dalam perusahaan dan merupakan

jumlah kotor yang dibebankan kepada pelanggan atas barang dan jasa.”

Dari penjelasan diatas dapat disimpukan bahwa penjualan adalah suatu

proses pembuatan dan cara untuk mempengaruhi pribadi agar terjadi pembelian

(penyerahan) barang atau jasa yang ditawarkan berdasarkan harga yang telah

disepakati oleh kedua belah pihak yang terkait baik dibayar secara tunai maupun

kredit.

2.1.3.2 Tujuan Penjualan

Dalam suatu perusahaan kegiatan penjualan adalah kegiatan yang penting,

karena dengan adanya kegiatan penjualan tersebut maka akan terbentuk laba yang

dapat menjamin kelangsungan hidup perusahaan.

Tujuan umum penjualan yang dimiliki oleh perusahaan menurut Basu

Swastha (2005:404), yaitu:

1. Mencapai volume penjualan tertentu.

2. Mendapat laba tertentu

3. Menunjang pertumbuhan perusahaan

Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa tujuan umum

perusahaan dalam kegiatan penjualan adalah untuk mencapai volume penjualan

dan mendapatkan laba maksimal.

2.1.3.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penjualan

Aktivitas penjualan banyak dipengaruhi oleh faktor tertentu yang dapat

meningkatkan aktivitas perusahaan, oleh karena itu manajer penjualan perlu

memperhatikan faktor-faktor yang mempengaruhi penjualan. Faktor-faktor yang

mempengaruhi penjualan menurut Basu Swastha (2005:406), antara lain sebagai

berikut:

31

1. Kondisi dan Kemampuan Penjual

Kondisi dan kemampuan terdiri dari pemahaman atas beberapa masalah

penting yang berkaitan dengan produk yang dijual, jumlah dan sifat dari

tenaga penjual adalah:

a. Jenis dan karakteristik barang atau jasa yang ditawarkan

b. Harga produk atau jasa

c. Syarat penjualan, seperti: pembayaran, pengiriman

2. Kondisi Pasar

Pasar sebagai kelompok pembelian atau pihak yang menjadi sasaran dalam

penjualan dan dapat pula mempengaruhi kegiatan penjualannya.

3. Modal

Modal atau dana sangat diperlukan dalam rangka untuk mengangkut

barang dagangan ditempatkan atau untuk membesar usahanya.

4. Kondisi Organisasi Perusahaan

Pada perusahan yang besar, biasanya masalah penjual ini ditangani oleh

bagian tersendiri, yaitu bagian penjualan yang dipegang oleh orang-orang

yang ahli dibidang penjualan.

5. Faktor-faktor lain

Faktor-faktor lain seperti periklanan, peragaan, kampanye, dan pemberian

hadiah sering mempengaruhi penjualan karena diharapkan dengan adanya

faktor-faktor tersebut pembeli akan kembali membeli lagi barang yang

sama

Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa ada beberapa faktor

yang mempengaruhi kegiatan penjualan, yaitu: kondisi dan kemampuan

penjualan, kondisi pasar, modal, kondisi organisasi perusahaan, dan faktor-faktor

lain.

Menurut Kotler (2009:257-258) suatu penjualan dikatakan efektif jika

perusahaan memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Adanya perkembangan penjualan yang dapat dilihat perkembangan

volume penjualan secara terus menerus meningkat dan adanya anggaran

penjualan yang dapat segera direalisasikan.

32

2. Transaksi penjualan dicatat sesuai dengan tanggal dan arsip nomor urut.

3. Kegiatan penjualan mulai dari penerimaan order penjualan sampai dengan

penyerahan barang dapat diselesaikan sesuai dengan order yang diterima

dari pelanggan, sehingga operasi perusahaan dapat berjalan lancar dan

efisien.

4. Terdapat kepuasan pelanggan terhadap produk yang dipesan.

Jadi, efektivitas penjualan dapat dilihat dari target penjualan yang

dikehendaki dan tercapai baik dalam unit maupun rupiah. Terjadinya

pengendalian intern penjualan yang meliputi laporan keuangan bidang penjualan

yang handal, ketepatan waktu, dan ketepatan kualitas, serta ada atau tidaknya

penyimpangan terhadap target yang sudah direncanakan.

2.1.3.4 Laporan Penjualan

Isi laporan penjualan menurut Steven M. Bragg (2007:274), meliputi:

1. Pelaksanaan penjualan yang sebenarnya dengan angka-angka untuk bulan

berjalan dan sampai bulan dua tahun berjalan.

2. Penjualan yang dianggarkan untuk periode berjalan sampai dengan periode

berikutnya.

3. Perbandingan penjualan yang sebenarnya dari perusahaan dengan angka-

angka dalam jenis industri yang bersangkutan, meliputi presentase dan

total.

4. Analisa penyimpangan (varians) antara penjualan yang sebenarnya dengan

yang dianggarkan dan sebab-sebab terjadinya penyimpangan.

5. Hubungan-hubungan antara penjualan dan biaya, misalnya biaya

pertanggungjawaban order yang diterima.

6. Standar penjualan perbandingan penjualan yang sebenarnya dengan kuota

per penjualan.

7. Data harga jual per unit.

8. Data laba kotor.

33

Isi laporan berbeda-beda, disesuaikan dengan keperluan dan personalitas

pemakai. Laporan-laporan yang dibuat berhubungan dengan tingkatan

manajemen, semakin rendah tingkatan manajemen, maka informasi akan menjadi

semakin banyak isinya.

Frekuensi setiap laporan kan tergantung pada kebutuhan masing-masing

eksekutif atau anggotanya, apakah per hari, per minggu, per bulan, per kuartal

atau per tahun. Sebagai contoh, pimpinan tertinggi dan pimpinan utama penjualan

mungkin menginginkan laporan harian tentang penjualan, order yang diterima dan

order yang masih ada di tangan atau cukup dengan laporan per minggu atau

diperlukan suatu laporan harian dalam masa kritis.

2.1.4 Peranan Akuntansi Pertanggungjawaban dalam Upaya

Meningkatkan Penjualan

Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi aktiva,

pendapatan dan biaya yang dihubungkan dengan manajer yang

bertanggungjawaban atas pusat pertanggungjawaban tertentu. Sistem akuntansi

pertanggungjawaban menghubungkan informasi akuntansi manajemen dengan

wewenang yang dimiliki oleh manajer. Wewenang didelegasikan dari manajer

atas ke manajer di bawahnya, dan pendelegasian wewenang ini menuntut manajer

bawah untuk mempertanggungjawabkan pelaksanaan wewenang kepada manajer

atasannya.

Dengan demikian, wewenang mengalir dari tingkat manajer atas ke

bawah, sedangkan tanggung jawab mengalir sebaliknya. Oleh karena itu, timbul

kebutuhan manajemen akan informasi akuntansi untuk menilai

pertanggungjawaban pelaksanaan wewenang. Informasi akuntansi yang

bersangkutan dengan pertanggungjawaban pelaksanaan wewenang disebut dengan

informasi akuntansi pertanggungjawaban.

Adapun manfaat informasi akuntansi pertanggungjawaban menurut

Mulyadi (2001:174-175), yaitu:

34

1. Informasi akuntansi pertanggungjawaban berupa informasi masa lalu

bermanfaat sebagai:

a. Penilaian kinerja manajer pusat pertanggungjawaban.

b. Pemotivasi manajer.

2. Informasi akuntansi pertanggungjawaban dalam activity based

responsibility accounting system bermanfaat sebagai:

a. Mengelola aktivitas dengan cara mengarahkan usaha manajemen

dalam mengurangi dan akhirnya menghilangkan biaya bukan

penambah nilai.

b. Memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas.

Menurut Siagian (2004:29) sistem akuntansi pertanggungjawaban

berfungsi sebagai berikut :

a. Pencatatan

Pusat pertanggungjawaban akan mengumpulkan semua biaya yang terjadi

pada pusat pertanggungjawabannya dan melakukan pencatatan terhadap

biaya-biaya tersebut.

b. Pelaporan

Setelah kegiatan-kegiatan pada pusat pertanggungjawaban terjadi, pusat

pertanggungjawaban akan mempertanggungjawabkan semua aktivitasnya

dengan membuat suatu laporan pertanggungjawaban. Tidak semua biaya

menjadi tanggungjawab manajer pusat pertanggungjawaban, melainkan

hanya biaya-biaya terkendali saja (controllable cost).

c. Pengawasan

Akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan sebagai alat pengawasan

biaya karena akuntansi pertanggungjawaban mengumpulkan semua

informasi akuntansi dari pusat-pusat pertanggungjawaban mengenai biaya

maupun pendapatan, baik yang berupa anggaran maupun hasil produksi

maupun hasil aktivitas sebenarnya. Dengan akuntansi pertanggungjawaban

pimpinan perusahaan dapat melakukan pengawasan biaya secara efisien

dari performance report masing-masing pusat pertanggungjawaban.

35

Informasi akuntansi pertanggungjawaban disajikan dalam rangka

pengendalian penjualan, yaitu proses pengendalian penjualan yang nantinya akan

mempengaruhi efektivitas pengendalian penjualan, yaitu:

1. Menetapkan anggaran penjualan

Anggaran penjualan berfungsi sebagai pedoman pengendalian penjualan

perusahaan dan juga berfungsi sebagai tolak ukur untuk menilai dan

menganalisa aktivitas penjualan dalam usaha pencapaian sasaran

perusahaan. Oleh karena itu, penyusunan anggaran penjualan hanya

mungkin dilakukan jika tersedia informasi akuntansi pertanggungjawaban

yang berperan dalam usaha pencapaian sasaran yang telah ditetapkan

dalam tahun anggaran.

2. Membandingkan realisasi penjualan dengan anggaran penjualan

Perbandingan ini berfungsi sebagai pengukuran atas penyimpangan yang

terjadi. Melalui perbandingan ini juga dapat ditentukan prestasi manajer

pusat pertanggungjawaban.

Apabila proses pengendalian penjualan (tercapainya target penjualan yang

sudah direncanakan, adanya ketaatan kebijakan sistem anggaran dan tercapainya

tujuan penjualan yang dianggarkan lebih kecil atau sama dengan realisasi

penjualan, yang berarti efektif) dapat tercapai. Dengan tercapainya tujuan

pengendalian penjualan, maka berarti tercapai efektivitas pengendalian penjualan.

Dengan akuntansi pertanggungjawaban, dapat dilakukan penyusunan

anggaran penjualan yang berfungsi sebagai alat pemotivasi kerja. Laporan

kegiatan penjualan yang menggambarkan hasil penjualan yang sebenarnya serta

dilakukan perbandingan antara pelaksanaan dengan anggaran. Dari perbandingan

tersebut dapat diketahui penyimpangan yang terjadi dan sebab-sebab terjadinya

penyimpangan sehingga dapat diambil tindakan koreksi yang tepat. Perbaikan

yang dilakukan diharapkan dapat mendorong perusahaan untuk beroperasi lebih

optimal dan efektif.

36

2.2 Kerangka Pemikiran

Pengertian akuntansi menurut Hansen dan Mowen (2012:229) adalah

“alat fundamental untuk pengendalian manajemen dan ditentukan melalui empat

elemen penting, yaitu pemberian tanggung jawab, pembuatan ukuran kinerja atau

benchmarking, pengevaluasian kinerja dan pemberian penghargaan.” Dari

definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa akuntansi pertanggungjawaban

merupakan suatu sistem yang sangat penting bagi perusahaan untuk mengevaluasi

kinerja manajer dan pemberian penghargaan atas kinerja manajer yang

berprestasi, hal ini untuk meningkatkan kinerja manajer sehingga tercapainya

tujuan perusahaan sesuai yang diinginkan.

Aktivitas penjualan yang efektif adalah hal utama yang harus dilaksanakan

dalam upaya mendapatkan pendapatan yang optimal. Hal ini dikarenakan

penjualan terpusat pada sebagian besar aktivitas perusahaan. Aktivitas penjualan

harus direncanakan dan dikendalikan.

Penjualan menurut Warren adalah jumlah yang dibebankan kepada

pelanggan untuk barang dagangan yang dijual, baik secara tunai maupun kredit.

Untuk pelaksanaan penjualan, membutuhkan pengendalian sistem akuntansi

pertanggungjawaban yang dapat dijadikan sebagai alat untu mengendalikan

penjualan, yaitu dengan diterapkannya sistem akuntansi pertanggungjawaban.

Departemen penjualan sebagai bagian dari pusat pertanggungjawaban pendapatan

dan tanggung jawabanya dibebankan kepada individu yang berwenang, yaitu

manajer penjualan. Hasil penjualan dengan anggaran penjualan merupakan ukuran

kinerja manajer pusat pendapatan dalam mencapai sasaran. Anggaran adalah

informasi akuntansi pertanggungjawaban yang menyajikan informasi data hasil

penjualan dan informasi penjualan yang dianggarkan kepada manajer penjualan

untuk memungkinkan manajer penjualan secara individu diberi penghargaan atau

hukuman berdasarkan kebijakan manajemen yang lebih tinggi.

Dalam mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan dan menghadapi

pesaing yang lebih kompetetif, mengakibatkan perusahaan dituntut untuk lebih

siap dan profesional dalam mengelola perusahaan.Oleh karena itu dibutuhkan

37

dana yang cukup besar. Salah satu sumber dana yang diperoleh perusahaan

semaksimal mungkin dengan cara meningkatkan penjualan.

Berdasarkan uraian di atas dibuatlah kerangka pemikiran sebagai berikut:

Gambar 2.3

Kerangka Pemikiran

2.3 Hipotesis Penelitian

Hasil penelitian sebelumnya:

1. Yoesoef (2014), dari Fakultas Ekonomi Jurusan Akuntansi Universitas

Widyatama dengan judul “Peranan Pemanfaatan Akuntansi

Pertanggungjawaban dalam Menunjang Efektivitas Penjualan”, dengan

kesimpulan bahwa akuntansi pertanggungjawaban telah bermanfaat pada

PT. Dirgantara Indonesia dalam menunjang efektivitas penjualan. Adapun

perbedaan peneliti dengan peneliti sebelumnya terdapat pada teori

akuntansi pertanggungjawaban yang digunakan, lokasi, waktu penelitian

dan perusahaannya.

2. Mauliddini (2013), dari Fakultas Ekonomi Jurusan Akuntansi Universitas

Widyatama dengan judul “Peranan Akuntansi Pertanggungjawaban dalam

Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan Pada PDAM Tirta Raharja”, dengan

kesimpulan bahwa akuntansi pertanggungjawaban berperan dalam menilai

kinerja pusat pendapatan. Perbedaan peneliti dengan peneliti sebelumnya,

peneliti sebelumnya menggunakan akuntansi pertanggungjawaban untuk

menilai kinerja pusat pendapatan, sedangkan peneliti menggunakan

Akuntansi

Pertanggungjawaban

Peningkatan Penjualan

38

akuntansi pertanggungjawaban yang berperan untuk meningkatkan

penjualan.

3. Metaria (2011), dari Fakultas Ekonomi Jurusan Akuntansi Universitas

Widyatama dengan judul “Peranan Akuntansi Pertanggungjawaban

sebagia Alat Penilaian Kinerja terhadap Peningkatan Pendapatan (Studi

Kasus pada PT. PKP Bandung)”, dengan kesimpulan bahwa akuntansi

pertanggungjawaban berperan sebagai alat penilaian kinerja terhadap

peningkatan pendapatan. Perbedaan peneliti dengan peneliti sebelumnya,

peneliti sebelumnya menggunakan akuntansi pertanggungjawaban untuk

sebagai alat penilaian kinerja terhadap peningkatan pendapatan, sedangkan

peneliti menggunakan akuntansi pertanggungjawaban yang berperan

sebagai upaya dalam meningkatkan penjualan.

Berdasarkan identifikasi masalah yang telah diajukan, maka penulis

mengajukan hipotesis deskriptif bahwa : “Akuntansi pertanggungjawaban yang

memadai berperan dalam meningkatkan penjualan.”