2. LANDASAN TEORI 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget · 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget Budget...

20
Universitas Kristen Petra 10 2. LANDASAN TEORI 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget Budget merupakan elemen untuk sistem pengendalian manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan dan pengendalian agar manajer dapat melaksanakan kegiatan organisasi agar lebih efektif dan efisien. Budget juga merupakan sebuah pernyataan fungsional yang disiapkan sebelum periode waktu yang telah ditentukan dari kebijakan yang akan ditempuh selama periode itu dimaksudkan untuk memperoleh tujuan tertentu. Menurut Adler dan Reid (2008), budget adalah perangkat organisasi yang secara umum digunakan untuk perencanaan, koordinasi, evaluasi, dan pengendalian. Budget digunakan untuk menyatukan semua fungsional dari organisasi (Horngren, 2004), budget tentu berdampak dan serta akan dipengaruhi oleh berbagai individu, unit, dan macro level structures dan proses (Covaleski et al., 2003) dalam Adler dan Reid (2008). Budget dapat didefinisikan sebagai laporan keuangan rinci yang menunjukkan rincian pendapatan dan pengeluaran, (Yakubu, 2011) dalam Olaoye dan Ogunmakin (2014), selain itu juga perkiraan pengeluaran dan pendapatan untuk jangka waktu tertentu; biasanya satu tahun (Olaoye dan Ogunmakin, 2014). Kata ‘Budget’ berarti kantong uang atau dompet yang berfungsi sebagai penampung untuk pendapatan dan belanja (Adams, 1998) dalam Ugoh dan Ukpere (2009). Menurut Ugoh dan Ukpere (2009) bahwa budget merupakan dokumen yang komprehensif yang menguraikan kegiatan ekonomi dan non- ekonomi berfokus khusus pada kebijakan dan strategi dengan tujuan yang memproyeksikan pendapatan dan pengeluaran. Edy Sukarno (2000) dalam (Kuhuparuw, 2014) berpendapat bahwa anggaran merupakan rencana yang terorganisasi dan menyeluruh dan dinyatakan dalam unit moneter untuk operasi dan sumber daya suatu perusahaan selama periode tertentu dimasa yang akan datang. Selain itu menurut Joshi et al., (2003) berpendapat bahwa anggaran sebagai alat perencanaan keuangan suatu perusahaan merupakan pedoman untuk menilai kinerja manajer dan bawahannya dengan cara membandingkan target anggaran dengan realisasinya.

Transcript of 2. LANDASAN TEORI 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget · 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget Budget...

Page 1: 2. LANDASAN TEORI 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget · 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget Budget merupakan elemen untuk sistem pengendalian manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan

Universitas Kristen Petra

10

2. LANDASAN TEORI

2.1 Telaah Pustaka

2.1.1 Budget

Budget merupakan elemen untuk sistem pengendalian manajemen yang

berfungsi sebagai alat perencanaan dan pengendalian agar manajer dapat

melaksanakan kegiatan organisasi agar lebih efektif dan efisien. Budget juga

merupakan sebuah pernyataan fungsional yang disiapkan sebelum periode waktu

yang telah ditentukan dari kebijakan yang akan ditempuh selama periode itu

dimaksudkan untuk memperoleh tujuan tertentu. Menurut Adler dan Reid (2008),

budget adalah perangkat organisasi yang secara umum digunakan untuk

perencanaan, koordinasi, evaluasi, dan pengendalian. Budget digunakan untuk

menyatukan semua fungsional dari organisasi (Horngren, 2004), budget tentu

berdampak dan serta akan dipengaruhi oleh berbagai individu, unit, dan macro

level structures dan proses (Covaleski et al., 2003) dalam Adler dan Reid (2008).

Budget dapat didefinisikan sebagai laporan keuangan rinci yang

menunjukkan rincian pendapatan dan pengeluaran, (Yakubu, 2011) dalam Olaoye

dan Ogunmakin (2014), selain itu juga perkiraan pengeluaran dan pendapatan

untuk jangka waktu tertentu; biasanya satu tahun (Olaoye dan Ogunmakin, 2014).

Kata ‘Budget’ berarti kantong uang atau dompet yang berfungsi sebagai

penampung untuk pendapatan dan belanja (Adams, 1998) dalam Ugoh dan

Ukpere (2009). Menurut Ugoh dan Ukpere (2009) bahwa budget merupakan

dokumen yang komprehensif yang menguraikan kegiatan ekonomi dan non-

ekonomi berfokus khusus pada kebijakan dan strategi dengan tujuan yang

memproyeksikan pendapatan dan pengeluaran. Edy Sukarno (2000) dalam

(Kuhuparuw, 2014) berpendapat bahwa anggaran merupakan rencana yang

terorganisasi dan menyeluruh dan dinyatakan dalam unit moneter untuk operasi

dan sumber daya suatu perusahaan selama periode tertentu dimasa yang akan

datang. Selain itu menurut Joshi et al., (2003) berpendapat bahwa anggaran

sebagai alat perencanaan keuangan suatu perusahaan merupakan pedoman untuk

menilai kinerja manajer dan bawahannya dengan cara membandingkan target

anggaran dengan realisasinya.

Page 2: 2. LANDASAN TEORI 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget · 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget Budget merupakan elemen untuk sistem pengendalian manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan

Universitas Kristen Petra

11

Menurut Ninemeier (2004) dalam Oak dan Schmidgall (2009),

keefektifan anggaran dapat dilihat jika tercapainya sasaran anggaran perusahaan

baik secara kuantitatif maupun kualitatif sesuai dengan tujuan yang telah

ditetapkan, dengan menunjukkan perbandingan antara keluaran (output) dengan

tujuan. Untuk meningkatkan efektivitas anggaran, suatu anggaran juga harus

memperhatikan aspek perilaku manusia agar anggaran tersebut mampu

memotivasi manajer pelaksana untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan

dalam anggaran. Selain itu, Wagh dan Gadade (2013) menyatakan untuk

mencapai keefektifan anggaran makan diperlukan sebuah kontrol anggaran yang

terdiri dari pembuatan laporan anggaran periodik yang membandingkan hasil

aktual dengan tujuan yang direncanakan dengan menganalisis perbedaan untuk

menentukan penyebab dan juga untuk mengambil langkah-langkah perbaikan

yang tepat. Penelitian yang dilakukan oleh Okoye dan Odum (2003) menyatakan

bahwa anggaran akan menjadi efektif itu jika merupakan upaya bersama dari

banyak orang.

2.1.2 Budget Participation

Dalam persaingan lingkungan bisnis yang semakin ketat, anggaran

merupakan suatu kunci utama agar perusahaan dapat berjalan dengan baik serta

dapat mencapai tujuan yang sudah ditetapkan. Oleh karena itu, lahirlah proses

budget participation dimana menjadi salah satu pendekatan ketika melakukan

proses penganggaran.

Pada dasarnya participation adalah proses alami dalam suatu organisasi,

di mana individu terlibat langsung dalam pengambilan keputusan yang akan

mempengaruhi individu tersebut (Hashim et al., 2014). Budget participation

menggambarkan keterlibatan manajer dalam menyusun aggaran pada pusat

pertanggungjawaban manajer yang bersangkutan. Secara lebih rinci meliputi

keterlibatan individual, penyusun target, evaluasi kinerja dan mungkin

penghargaan, selain itu dalam lingkungan organisasi, partisipasi dapat

dipertimbangkan sebagai suatu alat untuk mengurangi perbedaan kekuasaan, lebih

menekankan pada pengembangan manusia yang lebih baik dari pada produktifitas

Page 3: 2. LANDASAN TEORI 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget · 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget Budget merupakan elemen untuk sistem pengendalian manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan

Universitas Kristen Petra

12

dan cenderung diterima sebagai kriteria organisasional yang lebih efektif

(Brownell dan McInnes, 1986).

Penyusunan anggaran yang memungkinkan bawahan untuk ikut bekerja

sama menentukan rencana merupakan yang disebut dengan budget participation

(Kuhuparuw, 2014). Menurut Adler dan Reid (2008), proses penyusunan

anggaran, dapat dilakukan dengan beberapa pendekatan yaitu top-down, bottom

up atau partisipasi. Proses penyusunan anggaran dengan metode top–down

merupakan penganggaran yang keseluruhannya disusun dan disahkan oleh pihak

manajemen level atas dan pihak manajemen level bawah hanya melaksanakan

anggaran yang telah disahkan. Sedangkan proses penyusunan anggaran bottom–up

(partisipatif) merupakan penyusunan anggaran dengan memberikan kewenangan

kepada pihak manajemen level bawah untuk kemudian diajukan kepihak manajer

atas. Srinivasan (1987) dalam Joshi et al., (2003) berpendapat bahwa anggaran

harus digunakan untuk memotivasi bawahan untuk meningkatkan output dan

efisiensi dengan mendorong partisipasi mereka selama persiapan anggaran.

Adanya partisipasi mendorong setiap manajer untuk meningkatkan prestasinya

dan bekerja lebih keras karena mereka menganggap bahwa target organisasi

merupakan target pribadinya. Budget participation memungkinkan pengawas

untuk merancang skema remunerasi yang efektif dengan tujuan mendorong

karyawan untuk mencapai tujuan anggaran (Kenis, 1979; Brownell, 1982) dalam

Kung et al., 2013. Dalam partisipasi akan memungkinkan terjadinya komunikasi

yang semakin baik, berinteraksi satu sama lain, serta bekerja sama dalam tim

untuk mencapai tujuan perusahaan. Berbagai fungsi anggaran pada dasarnya

merupakan konsep anggaran yang lebih luas, yakni sebagai alat pengendalian

yang mencakup pengarahan atau pengaturan dalam suatu organisasi (Joshi et al.,

2003)

Partisipasi dalam konteks penganggaran adalah proses dimana individu

yang kinerjanya dievaluasi dan diberikan penghargaan berdasarkan pencapaian

dari anggaran. Dalam konteks yang lebih luas, pada dasarnya partisipasi adalah

proses organisasi, di mana anggota organisasi mengambil bagian dan memiliki

pengaruh dalam pengambilan keputusan tentang hal-hal yang berkaitan dengan

anggota orgsnisasi (Brownell dan McInnes, 1986).

Page 4: 2. LANDASAN TEORI 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget · 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget Budget merupakan elemen untuk sistem pengendalian manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan

Universitas Kristen Petra

13

Milani (1975) menyatakan tingkat keterlibatan dan pengaruh individu

dalam penyusunan budget merupakan faktor yang menjadi ukuran terjadinya

budgeting participation dalam suatu perusahaan. Hal ini dapat dilihat dari :

1. Sejauh mana budget yang dibuat dipengaruhi oleh keterlibatan oleh

anggota perusahaan

2. Alasan-alasan manajer puncak atau pimpinan perusahaan dalam

memproses pembuatan budget.

3. Keinginan anggota perusahaan berpartisipasi dalam penyusunan

budget tanpa diminta oleh manajer puncak atau pimpinan

perusahaan.

4. Sejauh mana anggota perusahaan mempunyai pegaruh dalam budget

akhir

5. Kepentingan adanya anggota perusahaan dalam partisipasinya

terhadap budget.

6. Budget didiskusikan antara manajer puncak dengan anggota

perusahaan pada saat budget disusun.

Tanase (2013) menyatakan bahwa partisipasi yang baik membawa

beberapa keuntungan sebagai berikut :

1. Membantu membangun komunikasi yang baik antara atasan dan

bawahan serta membantu menjaga pertukaran informasi yang

berguna

2. Menopang alokasi sumber daya yang efisien serta membantu

memperoleh anggaran yang lebih handal, akurat dan realistis

3. Menentukan bawahan untuk mengembangkan sikap positif terhadap

anggaran, manajemen dan entitas

4. Memotivasi bawahan serta meningkatkan kepuasan yang dirasakan

oleh karyawan di tempat kerja

5. Menjelaskan tugas pekerjaan dan mengurangi ketidakjelasan peran

6. Meningkatkan komitmen organisasi

7. Meningkat akuntabilitas bawahan

8. Menentukan bawahan untuk lebih berdedikasi dalam mencapai

tujuan mereka

Page 5: 2. LANDASAN TEORI 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget · 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget Budget merupakan elemen untuk sistem pengendalian manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan

Universitas Kristen Petra

14

9. Membantu pembentukan tujuan yang lebih realistis dan dapat

dicapai

10. Meningkatkan kinerja individu

Hal ini mendukung pendapat Milani (1975) bahwa penyusunan anggaran

secara partisipatif diharapkan dapat meningkatkan kinerja manajer, yaitu ketika

suatu tujuan dirancang dan secara partisipasi disetujui maka karyawan akan

mengintemalisasikan tujuan yang ditetapkan dan memiliki rasa tanggung jawab

pribadi untuk mencapainya, karena mereka ikut terlibat dalam penyusunan

anggaran.

Menurut Kuhuparuw (2014), Budget participation mempunyai dampak

positif terhadap motivasi manajerial karena dua alasan:

1. Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita

anggaran jika anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi

manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal. Hal ini

mengarah pada komitmen pribadi yang lebih besar untuk mencapai

cita-cita tersebut.

2. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi

yang efektif. Besar anggaran yang disetujui merupakan hasil dari

keahlian dan pengetahuan pribadi dari pembuat anggaran.

Budget participation didefinisikan sebagai tingkat keterlibatan dan

pengaruh manajer memiliki dalam proses pengaturan anggaran. Budget

participation sebagai variabel independen ini diukur dengan menggunakan

penelitian yang dikembangkan oleh Milani (1975) dan terdiri dari six-item

questionnaire. Setiap responden di minta menjawab enam butir pertanyaan untuk

mengukur tingkat partisipasi dan pengaruh yang dirasakan serta kontribusi

responden dalam penyusunan anggaran. Jawaban diberikan dengan cara memilih

skala dengan rentang antara 1 (Sangat sedikit) sampai dengan 5 (Sangat banyak).

Nilai skala menunjukkan nilai skor jawaban setiap butir pertanyaan. Instrumen

ini telah digunakan secara luas dan diuji dalam studi akuntansi manajemen

mengenai budget participation. Instrumen pengukuran ini sudah diuji dan

digunakan pada studi akuntansi.

Page 6: 2. LANDASAN TEORI 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget · 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget Budget merupakan elemen untuk sistem pengendalian manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan

Universitas Kristen Petra

15

2.1.3 Managerial Performance

Milani (1975) menyatakan bahwa anggaran disusun secara partisipatif

(budget participation) diharapkan dapat meningkatkan managerial performance.

Keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuan organisasi dalam memenuhi

tanggung jawab sosialnya tidak lepas dengan peran dan kinerja manajer dalam

suatu perusahaan. Manajer yang akan menentukan apakah organisasi mampu

mencapai sasaran dan tujuan yang dikehendaki.

Kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas yang dicapai

oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang

diberikan kepadanya, selain itu kinerja dibedakan menjadi dua yaitu kinerja

individu adalah hasil kerja karyawaan baik dari segi kualitas maupun kuantitas

berdasarkan standar kerja yang telah ditentukan, sedangkan kinerja organisai

adalah gabungan dari kinerja individu dengan kinerja kelompok (Mangkunegara

dalam Trisnaningsih, 2007) dalam Kuhuparuw, 2014. Kinerja adalah

multidimensi, pengukuran untuk kinerja juga bervariasi tergantung pada

kompleksitas faktor-faktor yang membuat kinerja (Mahmudi, 2010) dalam

Deliana (2015). Kinerja organisasi yang dihasilkan tersebut erat kaitannya dengan

kinerja manajerial. Hal ini dikarenakan semakin baiknya kinerja seorang manajer

akan berpengaruh dengan semakin baiknya kinerja organisasi tersebut.

Mah’d et al. (2013) mengatakan bahwa penilaian kinerja adalah

penentuan secara periodik dari efektivias suatu organisasi, bagian organisasi dan

karyawannya berdasarkan standar dan kriteria yang telah diterapkan sebeumnya.

Mah’d et al. (2013) menjelaskan bahwa seseorang yang memegang posisi

manajerial diharapkan mampu menghasilkan suatu kinerja manajerial. Berbeda

dengan kinerja karyawan umumnya yang bersifat konkrit, kinerja manajerial

adalah bersifat abstrak dan kompleks. Manajer menghasilkan kinerja dengan

mengerahkan bakat dan kemampuan, serta usaha beberapa orang lain yang berada

didalam daerah wewenangnya. Managerial performance merupakan salah satu

faktor yang dapat dipakai untuk meningkatkan efektivitas organisasi. Managerial

performance ini membantu perusahaan untuk mencapai sebuah kinerja organisasi

yang baik dengan segala arah dan tindakan yang dilakukan oleh manajer (Mah’d

et al., 2013).

Page 7: 2. LANDASAN TEORI 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget · 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget Budget merupakan elemen untuk sistem pengendalian manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan

Universitas Kristen Petra

16

Managerial performance didefinisikan sebagai tingkat kecakapan

manajer dalam melaksanakan aktivitas manajemen, selain itu managerial

performance merupakan salah satu faktor yang dapat dipakai untuk meningkatkan

efektivitas organisasi (Mah’d et al., 2013). Semakin efektif dan efisiennya

organisasi tentu berpengaruh terhadap kemampuan organisasi untuk tetap

bertahan di tengah persaingan usaha yang semakin tinggi (Mah’d et al., 2013).

Managerial performance mengacu pada kinerja manajer dalam kapasitas

pengambilan keputusan mereka (Kung et al., 2013). Mahoney et al. (1963) dalam

Yahya et al. (2008) menyatakan kinerja (performance) adalah hasil kerja yang

dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi,

sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka

mencapai tujuan organisasi. Managerial performance adalah kinerja individu

anggota organisasi dalam kegiatan manajerial yang didasarkan pada fungsi-fungsi

manajemen yang meliputi perencanaan, investigasi, pengkoordinasian, evaluasi,

pengawasan, pemilihan staf, negosiasi, dan perwakilan (Mahoney et al., 1963)

dalam Deliana (2015).

Mahoney et al. (1963) dalam Deliana (2015). mengukur kinerja

manajerial dengan menggunakan indikator sebagai berikut:

1. Perencanaan, dalam arti kemampuan untuk menentukan tujuan,

kebijakan dan tindakan/pelaksanaan, penjadwalan kerja,

penganggaran, merancang prosedur, dan pemrograman.

2. Investigasi, yaitu kemampuan mengumpulkan dan menyampaikan

informasi untuk catatan, laporan, dan rekening, mengukur hasil,

menentukan persediaan, dan analisis pekerjaan.

3. Pengkoordinasian, yaitu kemampuan melakukan tukar menukar

informasi dengan orang lain di bagian organisasi yang lain untuk

mengkaitkan dan menyesuaikan program, memberitahu bagian lain,

dan hubungan dengan manajer lain.

4. Evaluasi, yaitu kemampuan untuk menilai dan mengukur proposal,

kinerja yang diamati atau dilaporkan, penilaian pegawai, penilaian

catatan hasil, penilaian laporan keuangan, pemeriksaan produk.

Page 8: 2. LANDASAN TEORI 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget · 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget Budget merupakan elemen untuk sistem pengendalian manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan

Universitas Kristen Petra

17

5. Pengawasan (supervisi), yaitu kemampuan untuk mengarahkan,

memimpin dan mengembangkan bawahan, membimbing, melatih

dan menjelaskan peraturan kerja pada bawahan, memberikan tugas

pekerjaan dan menangani bawahan.

6. Pengaturan staf (staffing), yaitukemampuan untuk mempertahankan

angkatan kerja di bagian anda, merekrut, mewawancarai dan

memilih pegawai baru, menempatkan, mempromosikan dan mutasi

pegawai.

7. Negosiasi, yaitu kemampuan dalam melakukan pembelian, penjualan

atau melakukan kontrak untuk barang dan jasa, menghubungi

pemasok, tawar menawar dengan wakil penjual, tawar menawar

secara kelompok.

8. Representatif, yaitu kemampuan dalam menghadiri pertemuan-

pertemuan dengan perusahaan lain, pertemuan perkumpulan bisnis,

pidato untuk acara-acara kemasyarakatan, pendekatan

kemasyarakatan, mempromosikan tujuan umum perusahaan.

Managerial performance sebagai variable dependen ini diukur dengan

menggunakan instrumen self rating yang di kembangkan oleh Mahoney et al.

(1963) Jermias dan Yigit (2013). Instrumen ini telah teruji dalam penelitian

terdahulu, antara lain, oleh Brownell dan McInnes (1986), Frucot dan Shearon

(1991). Setiap responden diminta mengukur kinerjanya sendiri. Setiap responden

di minta menjawab sembilan butir pertanyaan berdasarkan delapan indikator

kinerja menurut Mahoney et al. (1963) dalam Jermias dan Yigit (2013) untuk

mengukur tingkat kinerja berdasarkan indikator terkait. Jawaban diberikan dengan

cara memilih skala dengan rentang antara 1 (Sangat buruk) sampai dengan 5

(Sangat baik). Nilai skala menunjukkan nilai skor jawaban setiap butir pertanyaan.

2.1.4 Procedural Fairness

Maiga dan Jacobs (2007) mengemukakan bahwa organizational fairness

memiliki dua aspek penting, yaitu procedural fairness dan distributive fairness.

Suatu bentuk keadilan / fairness ini sangat penting dalam suatu organisasi/

perusahaan, dimana bahwa implementasi akan prosedur yang adil (procedural

Page 9: 2. LANDASAN TEORI 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget · 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget Budget merupakan elemen untuk sistem pengendalian manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan

Universitas Kristen Petra

18

fairness) mengarah pada terpenuhinya atau dipatuhinya aturan dan keputusan

yang berhubungan dengan prosedur. Sebaliknya, kurang dipatuhinya suatu

prosedur dianggap tidak adil. Menurut Langevin (2010) berpendapat bahwa

budgeting juga mengandung aspek procedural fairness. Procedural fairness

adalah suatu bentuk keadilan dalam prosedur yang digunakan untuk menentukan

alokasi sumber daya organisasi, bukan jumlah sumber daya itu sendiri (Allen,

1982) dalam (Staley et al., 2003), selain itu (Thibaut dan Walker, 1975) dalam

(Staley et al., 2003) mendefinisikan procedural fairness merupakan reaksi

individu dalam sebuah organisasi tergantung pada kecukupan prosedur yang

digunakan untuk mengalokasikan sumber daya organisasi karena keyakinan

bahwa prosedur yang adil akan memberikan individu lebih banyak kontrol atas

proses keputusan, pada akhirnya akan menghasilkan hasil yang lebih

menguntungkan.

Procedural fairness didefinisikan sebagai "persepsi individu” dari

kewajaran komponen prosedural yang mengatur proses alokasi (Langevin, 2010).

Prosedur yang tidak adil akan mengarah menuju tingkat ketidakpatuhan yang

lebih tinggi. Ketidakadilan ini tentu akan menyebabkan ketidak puasan dan

tentunya akan sangat berpengaruh pada suatu organisasi/ perusahaan. Dengan

mempertimbangkan nilai dari procedural fairness, maka ada kecenderungan

bahwa perusahaan yang terikat dengan nilai dari pemeliharaan suatu keadilan,

akan bertindak untuk memastikan bahwa procedural fairness yang ada bernilai

tinggi.

Langevin (2010) berpendapat bahwa norma manajer dalam menilai

keadilan prosedural membutuhkan, misalnya, bahwa prosedur organisasi yang

formal memberikan kesempatan untuk menyuarakan pendapat mereka (Thibaut

dan Walker, 1975) dan untuk mengajukan banding terhadap keputusan yang tidak

menguntungkan (Greenberg, 1986), bahwa prosedur yang diterapkan secara

konsisten (Barrett-Howard dan Tyler, 1986) dan bahwa prosedur memastikan

bahwa informasi yang akurat dimasukkan ke pengambilan keputusan (Leventhal,

1980). Organisasi menerapkan prosedur penganggaran yang menentukan

bagaimana anggaran tujuan ditetapkan, kinerja diukur dan akhir tahun imbalan

yang diberikan. Sebagai manajer hendaknya memperhatikan kewajaran prosedur

Page 10: 2. LANDASAN TEORI 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget · 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget Budget merupakan elemen untuk sistem pengendalian manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan

Universitas Kristen Petra

19

tersebut. Satu penjelasan untuk procedural fairness adalah bahwa karyawan

melihat prosedur alokasi yang adil sebagai cara untuk memastikan mereka akan

menerima distribusi yang adil atau baik dari organisasi (Leventhal, 1980; Brett,

1986) dalam Magner and Johnson (1995). Menurut Magner and Johnson (1995)

proses alokasi yang adil menyiratkan bahwa karyawan dipandang sebagai tujuan

dan dengan demikian akan meningkatkan martabat dan harga diri karyawan.

Teori dari procedural fairness berkaitan dengan dampak dari fairness

dari prosedur dalam pengambilan keputusan pada sikap dan perilaku orang-orang

yang terlibat dan dipengaruhi oleh keputusan-keputusan (Lind and Tyler, 1988;

Leventhal, 1980) dalam Maiga dan Jacobs, 2007. McFarlin dan Sweeney (1992)

dalam Aryani dan Rahmawati (2010) menjelaskan bahwa procedural fairness

berhubungan dengan persepsi bawahan mengenai seluruh proses yang diterapkan

oleh atasan mereka, sebagai sarana untuk mengkomunikasikan feed-back kinerja

dan untuk menentukan reward bagi mereka seperti promosi atau kenaikan gaji,

selain itu procedural fairness berkaitan dengan apakah karyawan percaya atau

menganggap prosedur dan hasil telah adil, bukan apakah prosedur dan hasil telah

adil dalam pengertian yang lebih obyektif (Lind dan Tyler,1988) dalam Maiga dan

Jacobs, 2007.

Procedural fairness sering dilihat sebagai having ‘voice’ dalam

budgetary process (Byrne and Damon, 2008) dalam Zainuddin dan Isa, 2011.

‘Voice’ merupakan sebuah keterlibatan dalam berkontribusi memberikan opini

ketika proses pembuatan pengambilan keputusan dalam penyusuan anggaran,

‘Voice’ dipandang sebagai sesuatu yang adil karena memungkinkan karyawan

memiliki kesempatan untuk mempengaruhi hasil atau proses keputusan yang

mempengaruhi mereka (Zainuddin dan Isa, 2011). Procedural fairness

menunjukkan bahwa jika individu memiliki kesempatan untuk mengekspresikan

pendapat mereka, mereka akan merasa bahwa mereka dapat mengontrol hasil

mereka. ‘Voice’ dipandang sebagai fairness karena memungkinkan karyawan

kesempatan untuk mempengaruhi hasil atau proses keputusan yang

mempengaruhi mereka. Dengan adanya partisipasi dalam proses penganggaran,

bawahan akan diberikan kesempatan untuk mengekspresikan pandangan mereka

dan ini akan meningkatkan kepuasan bawahan dalam melaksanakan tugas-tugas

Page 11: 2. LANDASAN TEORI 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget · 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget Budget merupakan elemen untuk sistem pengendalian manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan

Universitas Kristen Petra

20

mereka meskipun anggaran tak terjangkau atau tidak adil (Zainuddin dan Isa,

2011).

Dalam penelitian yang dilakukan Magner dan Johnson (1995), Leventhal

(1980) mengusulkan kepada orang-orang untuk menerapkan kriteria berikut dalam

mengevaluasi kewajaran (fairness) dari proses alokasi, meliputi:

1. Representativeness - proses penggabungan pemikiran dan nilai-

nilai dari semua subkelompok yang terkena dampak daru sebuah

keputusan.

2. Accuracy - keputusan didasarkan pada informasi yang akurat dan

ahli atau pendapat yang dinformasikan dengan baik.

3. Competency - semua orang yang terkena dampak proses dari

sebuah keputusan menerima perlakuan yang sama (contohnya:

consistency across persons) dan proses yang digunakan setiap

kali dengan cara yang sama (contohnya: consistency across

time.).

4. Bias suppression - pengambil keputusan tidak memiliki

kepentingan dalam sebuah keputusan dan memberikan semua

sudut pandang yang memadai.

5. Correctability - proses yang berisi ketentuan untuk mengoreksi

keputusan yang buruk. -

6. Ethicality - proses sesuai dengan standar pribadi etika dan

moralitas.

Ketika distribusi anggaran ditentukan secara adil, maka informasi

mengenai proses penentuannya menjadi tidak penting dalam memotivasi

pencapaian target. Di lain pihak, ketika distribusi anggaran ditentukan dengan

tidak adil, maka individu (manajer pusat pertanggungjawaban) berusaha mencari

informasi mengenai bagaimana proses penentuan distribusi anggaran tersebut.

Jika hal itu dihasilkan dari proses yang tidak adil, maka individu menjadi merasa

sangat marah (tidak puas), sehingga kurang termotivasi untuk mencapai target

anggaran. Menurut penelitian yang dilakukan oleh Maiga dan Jacobs (2007) yang

diadaptasi dari penelitian sebelumnya (Levanthal, 1980; Magner and Johnson,

Page 12: 2. LANDASAN TEORI 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget · 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget Budget merupakan elemen untuk sistem pengendalian manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan

Universitas Kristen Petra

21

1995; Greenberg, 1993), maka diperoleh indikator yang digunakan untuk

mengukur procedural fairness pada penelitian ini yakni :

1. Prosedur penganggaran diterapkan secara sama disemua divisi.

2. Prosedur penganggaran diterapkan secara sama dari waktu ke waktu.

3. Keputusan penganggaran untuk suatu area didasarkan pada

pertanggungjawaban berdasarkan informasi akurat dan opini yang

diinformasikan secara baik.

4. Prosedur penganggaran yang sedang berjalan berisi aturan untuk

semua divisi

5. Prosedur penganggaran yang sedang berjalan sesuai standar etika

dan moralitas.

6. Pengambil keputusan penganggaran adil dalam mengambil

keputusan.

7. Prosedur penganggaran yang sedang berjalan menjawab

permasalahan pada semua divisi.

8. Pengambil keputusan memberikan informasi yang cukup mengenai

cara alokasi anggaran untuk suatu divisi.

Procedural fairness sebagai variable intervening ini diukur

menggunakan delapan pertanyaan Linkert scale type questionnaire.

Pertanyaan yang akan diajukan diambil dari penelitian Maiga dan Jacobs

(2007) yang terdiri dari enam pertanyaan yang diadaptasi berdasarkan

penelitian dari Magner dan Johnsons (1995), yang berkaitan dengan lima dari

enam aturan berdasarkan penelitian oleh Leventhal (1980) untuk menentukan

kewajaran/ fairness dari alokasi prosedur. Dua pertanyaan tersisa

dikembangkan berdasarkan penelitian dari Leventhal (1980) untuk mengatasi

aturan keterwakilan dan aspek informasi dari procedural fairness (Greenberg,

1993) dalam (Magner dan Johnsons, 1995). Setiap responden di minta

menjawab delapan butir pertanyaan untuk mengukur tingkat procedural

fairness dalam suatu organisasi. Jawaban diberikan dengan cara memilih

skala dengan rentang antara 1 (Sangat tidak setuju) sampai dengan 5 (Sangat

setuju). Nilai skala menunjukkan nilai skor jawaban setiap butir pertanyaan.

Page 13: 2. LANDASAN TEORI 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget · 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget Budget merupakan elemen untuk sistem pengendalian manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan

Universitas Kristen Petra

22

2.2 Penelitian Terdahulu

Penelitian mengenai dampak budget participation terhadap manager

performance telah banyak dilakukan. Penelitian kali ini mencoba melihat

bagaimana dampak budget participation terhadap manager performance jika

melalui procedural fairness sebagi variable intervening.

Peneltian mencoba meneliti dampak budget participation terhadap

manager performance, bahwa peneliti hubungan budget participation secara

positif mempengaruhi managerial performance (Adler dan Reid, 2008; Breaux et

al., 2011; Brownell dan Mcillness, 1986; Hashim et al., 2014; Frucot dan White,

2006; Mah’d et al., 2013; Leach-Lopez et al., 2009; Yahya et al., 2008; Kren,

1992; Hanifah, 2013; Leach-Lopez et al., 2008; Jermias dan Yigit (2013); Chong

dan Tak-Wing, 2003; Deliana, 2015; Kenis, 1979). Sementara itu, beberapa

peneliti menemukan hasil yang berbeda, seperti Kuhuparuw (2014); Stedry

(1960), Bryan dan Locke (1967) dalam penelitian Kuhuparuw (2014),

menunjukkan bahwa ada hubungan negatif antara budget participation dan

managerial performance. Selain itu penelitian yang dilakukan oleh Douglas et al.

2007; Etemadi et al. 2009; Dakhli 2010 dalam Jermias dan Yigit (2013),

menemukan bahwa terdapat hubungan negatif antara budget participation dan

managerial performance. Cheng (2012) menemukan terdapat hubungan yang

negatif antara budget participation dan managerial performance jika faktor

broad-scope management accounting systems rendah.

Peneltian mencoba meneliti dampak budget participation terhadap

procedural fairness, seperti yang dilakukan oleh Maiga dan Jacobs (2007);

Rachman (2012); Langevin (2010); Magner dan Johnson (1995); Owusu et.al,

(2014); Zainuddin dan Isa (2013) menemukan bahwa budget participation

berpengaruh positif secara signifikan terhadap procedural fairness. Zainuddin dan

Isa (2011), menemukan bahwa bahwa budget participation berpengaruh terhadap

procedural fairness.

Peneltian mencoba meneliti dampak procedural fairness terhadap

manager performance, seperti yang dilakukan oleh Astuty (2014); Rachman

(2014); Aryani dan Rahmawati (2010); Siahay (2014); menemukan bahwa

procedural fairness berpengaruh secara positif terhadap managerial performance,

Page 14: 2. LANDASAN TEORI 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget · 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget Budget merupakan elemen untuk sistem pengendalian manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan

Universitas Kristen Petra

23

sehingga dapat disimpulkan bahwa apabila prosedur penyusunan anggaran

dipersepsikan adil (procedural fairness), maka akan berpengaruh terhadap

peningkatan kinerja manajerial manajer pusat pertanggungjawaban. Namun

berbeda dengan penelitian yang dilakukan Hayat dan Laksamana (2014) yang

menemukan bahwa procedural fairness berpengaruh secara positif tidak

signifikan terhadap managerial performance.

Peneltian mencoba meneliti dampak budget participation terhadap

manager performance melalui procedural fairness, seperti yang dilakukan oleh

Siahay (2014); Astuty (2014); Aryani dan Rahmawati (2010) menemukan bahwa

terdapat hubungan positif secara signifikan antara budget participation dan

managerial performance melalui procedural fairness.

2.3 Hubungan antar variabel

2.3.1 Pengaruh Budget Participation terhadap Manager

Performance

Bagi beberapa orang, partisipasi merupakan bagian yang penting dalam

bekerja pada suatu organisasi melalui peningkatan kinerja. Para manajer lebih

termotivasi untuk meningkatkan kinerja manajerial sesuai dengan anggaran,

dimana mereka terlibat dalam proses penyusunannya dan menerima pendelegasian

wewenang yang relatif besar dalam pembuatan keputusan yang berkaitan dengan

anggaran. Penelitian yang dilakukan Yucel & Gunluk (2007) dalam Deliana

(2015) menyatakan budget participation adalah alat penting untuk perencanaan

dan memotivasi kinerja bawahan. Keterlibatan manajer dalam proses

penganggaran akan menyebabkan manajer merasa dihargai, serta akan

meningkatkan rasa tanggung jawab untuk anggaran telah disiapkan, sehingga akan

meningkatkan kinerja manajer. Menurut Hanifah (2013), ketika anggaran yang

ditetapkan dengan melibatkan bawahan sehingga akan menumbuhkan rasa untuk

berkomitmen dari bawahan maka akan meningkatkan upaya mereka untuk

mencapai target anggaran dan meningkatkan kinerja mereka. Selain itu menurut

Bahrul (2002) dalam Hashim et al. (2014) menunjukkan bahwa partisipasi dalam

penyusunan anggaran memberikan kesempatan bagi para pemimpin dan staf turun

untuk bernegosiasi dengan atasan mereka tentang kemungkinan target anggaran

Page 15: 2. LANDASAN TEORI 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget · 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget Budget merupakan elemen untuk sistem pengendalian manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan

Universitas Kristen Petra

24

yang dapat dicapai dan lebih realistis. Hal ini tentu akan berdampak pada kinerja

dari manajer itu sendiri.

Berbagai peneliti telah meneliti hubungan dan pengaruh budget

participation dan managerial performance, namun banyak peneliti yang

menemukan banyak perbedaan dalam hasil penelitiannya. Adler dan Reid, 2008;

Breaux et al., 2011; Brownell dan Mcillness, 1986; Hashim et al., 2014; Frucot

dan White, 2006; Mah’d et al., 2013; Leach-Lopez et al., 2009; Yahya et al.,

2008; Leslie Kren, 1992; Hanifah, 2013; Leach-Lopez et al., 2008; Jermias dan

Yigit (2013); Chong dan Tak-Wing, 2003; Deliana, 2015; Kenis, 1979;

menemukan bahwa terdapat hubungan yang positif antara budget participation

dan managerial performance.

Sementara itu, beberapa peneliti menemukan hasil yang berbeda, seperti

Kuhuparuw (2014); Stedry (1960), Bryan dan Locke (1967) dalam Kuhuparuw

(2014), menunjukkan bahwa ada hubungan negatif antara budget participation

dan managerial performance. Selain itu penelitian yang dilakukan oleh Douglas

et al. 2007; Etemadi et al. 2009; Dakhli 2010 dalam Jermias dan Yigit (2013),

menemukan bahwa terdapat hubungan negatif antara budget participation dan

managerial performance. Cheng (2012) menemukan terdapat hubungan yang

negatif antara budget participation dan managerial performance jika faktor

broad-scope management accounting systems rendah.

Berdasarkan teori-teori sebelumnya di atas, maka hipotesis dalam

penelitian ini adalah:

H1: Budget Participation berpengaruh positif terhadap Managerial

Performance.

2.3.2 Pengaruh Budget Participation terhadap Procedural Fairness

Adanya partisipasi mendorong setiap manajer untuk meningkatkan

prestasinya dan bekerja lebih keras karena mereka menganggap bahwa target

organisasi merupakan target pribadinya juga (Hariadi,2002) dalam Kuhuparuw,

2014. Menurut (Brownell dan Mcilnnes, 1986) menyatakan bahwa partisipasi

dalam konteks penganggaran adalah proses dimana individu yang kinerjanya

Page 16: 2. LANDASAN TEORI 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget · 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget Budget merupakan elemen untuk sistem pengendalian manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan

Universitas Kristen Petra

25

dievaluasi dan diberikan penghargaan berdasarkan pencapaian dari anggaran,

partisipasi dan berpengaruh dalam proses penganggaran. Menurut Langevin

(2010) partisipasi anggaran adalah unsur keadilan prosedural karena memberikan

manajer perasaan untuk memiliki kontrol tertentu atas proses dengan

memungkinkan mereka untuk mengekspresikan pendapat mereka. Ketika individu

berpartisipasi dalam proses penganggaran, mereka mendapatkan kontrol atas

proses ini. Disini procedural fairness bersangkutan pada pengambilan sebuah

keputusan atau proses diterapkannya untuk menentukan anggaran akhir.

Teori dari procedural fairness merupakan berkaitan dengan dampak dari

fairness dari prosedur pengambilan keputusan pada sikap dan perilaku orang-

orang yang terlibat dan dipengaruhi oleh keputusan-keputusan (Lind and Tyler,

1988; Leventhal, 1980) dalam Maiga dan Jacobs, 2007. McFarlin dan Sweeney

(1992) dalam Aryani dan Rahmawati (2010) menjelaskan bahwa procedural

fairness berhubungan dengan persepsi bawahan mengenai seluruh proses yang

diterapkan oleh atasan mereka, sebagai sarana untuk mengkomunikasikan feed-

back kinerja dan untuk menentukan reward bagi mereka seperti promosi atau

kenaikan gaji, selain itu procedural fairness berkaitan dengan apakah karyawan

percaya atau menganggap prosedur dan hasil telah adil, bukan apakah prosedur

dan hasil telah adil dalam pengertian yang lebih obyektif (Lind dan Tyler,1988)

dalam Maiga dan Jacobs, 2007. Procedural fairness bersangkutan atas kewajaran

prosedur dalam pengambilan keputusan atau proses diterapkan untuk menentukan

anggaran akhir. Berdasarkan teori procedural fairness, partisipasi memungkinkan

bawahan untuk memiliki voice dan vote, yang membuat mereka merasa bahwa

prosedur adil (Lindquist, 1995) dalam Zainuddin dan Isa (2011). Ketika mereka

memiliki voice dan vote, mereka merasa bahwa mereka memiliki tingkat kontrol

yang tinggi dari proses dalam anggaran (Lindquist, 1995) dalam Zainuddin dan

Isa (2011). Dengan demikian, disarankan bahwa ketika tingkat kontrol proses

meningkat, persepsi keadilan prosedural juga akan meningkat.

Berbagai peneliti telah meneliti hubungan pengaruh budget participation

dan Procedural Fairness. Maiga dan Jacobs (2007), menemukan bahwa budget

participation berpengaruh positif secara signifikan terhadap procedural fairness.

Zainuddin dan Isa (2011), menemukan bahwa bahwa budget participation

Page 17: 2. LANDASAN TEORI 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget · 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget Budget merupakan elemen untuk sistem pengendalian manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan

Universitas Kristen Petra

26

berpengaruh terhadap procedural fairness. Siahay (2014), juga menemukan

bahwa budget participation berpengaruh positif secara signifikan terhadap

procedural fairness. Selain itu, Rachman (2012) menemukan bahwa hubungan

antara budget participation dan procedural fairness berpengaruh positif secara

signifikan. Selain itu, Langevin (2010), Magner dan Johnson (1995) dan Owusu

et.al, (2014) juga menemukan bahwa budget participation berpengaruh positif

secara signifikan terhadap procedural fairness.

Berdasarkan teori-teori sebelumnya di atas, maka hipotesis dalam

penelitian ini adalah:

H2: Budget Participation berpengaruh positif terhadap Procedural

Fairness.

2.3.3 Pengaruh Procedural Fairness terhadap Manager

Performance

Sistem penganggaran merupakan komponen-komponen yang berperan

serta dalam mewujudkan tersusunnya suatu rencana keuangan baik rencana

jangka pendek maupun jangka panjang. Dengan penggunaan anggaran secara

terus menerus, maka fungsi anggaran sebagai alat pengendalian akan tercapai.

Penganggaran akan berjalan lebih baik jika terdapat umpan balik dari karyawan

perusahaan, hal ini tentunya menunjukkan partisipasi yang dilakukan oleh seorang

karyawan. McFarlin dan Sweeney (1992) dalam Aryani dan Rahmawati (2010)

menyimpulkan bahwa persepsi keadilan dapat digunakan untuk mengevaluasi

kinerja staf. Hasil dari proses evaluasi tersebut dapat digunakan untuk

berkomunikasi (umpan balik) dari kinerja mereka dan memutuskan penghargaan

seperti promosi. Selain itu dalam Hayat dan Laksamana (2014) menyatakan

bahwa semakin tinggi rasa keadilan dalam prosedur penganggaran, makan

terdapat pengaruh yang besar untuk pencapaian kinerja.

Procedural fairness mengukur seberapa besar sesuatu dianggap adil.

Ketika distribusi anggaran ditentukan secara adil, maka informasi mengenai

proses penentuannya menjadi tidak penting dalam memotivasi pencapaian target.

Di lain pihak, ketika distribusi anggaran ditentukan dengan tidak adil, maka

Page 18: 2. LANDASAN TEORI 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget · 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget Budget merupakan elemen untuk sistem pengendalian manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan

Universitas Kristen Petra

27

individu (manajer pusat pertanggungjawaban) berusaha mencari informasi

mengenai bagaimana proses penentuan distribusi anggaran tersebut. Jika hal itu

dihasilkan dari proses yang tidak fair, maka individu menjadi merasa sangat

marah (tidak puas), sehingga kurang termotivasi untuk mencapai target anggaran

(Brownell, 1983) dalam Adler dan Reid (2008). Hal tersebut tentu akan

mempengaruhi kinerja. Hal tersebut akan mempengaruhi hubungan procedural

fairness dengan managerial performance.

Persepsi karyawan tentang aspek-aspek keadilan dalam kehidupan

organisasi merupakan bentuk reaksi karyawan yang berhubungan dengan

penilaian tentang kewajaran dan kelayakan yang terdapat dalam kehidupan

berorganisasi (Folger dan Konovsky, 1989) dalam Zainuddin dan Isa, 2011.

Procedural fairness sering dilihat sebagai having ‘voice’ dalam budgetary process

(Byrne and Damon, 2008) dalam Zainuddin dan Isa, 2011. Penelitian tentang

faktor-faktor yang mempengaruhi penilaian kinerja manajer telah banyak

dilakukan, salah satu faktor yang mempengaruhi adalah adanya pengaruh dari

procedural fairness.

Berbagai peneliti telah meneliti hubungan pengaruh procedural fairness

dan manager performance. Astuty (2014) menemukan bahwa procedural fairness

berpengaruh secara positif terhadap manager performance, populasi penelitian ini

adalah semua 212 cabang pegadaian yang terletak di Sumatera Utara di mana

responden adalah individu manajer cabang yang memiliki tanggung jawab sebagai

manajer pusat laba. Rachman (2014) menemukan bahwa procedural fairness

berpengaruh secara positif terhadap manager performance, sehingga dapat

disimpulkan bahwa apabila prosedur penyusunan anggaran dipersepsikan adil

(procedural fairness), maka akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja

manajerial manajer sebagai pusat pertanggungjawaban. Selain itu, Siahay (2014);

Aryani dan Rahmawati (2010) juga menemukan bahwa terdapat hubungan positif

secara signifikan antara budget participation dan managerial performance

melalui procedural fairness.

Berdasarkan teori-teori sebelumnya di atas, maka hipotesis dalam

penelitian ini adalah:

Page 19: 2. LANDASAN TEORI 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget · 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget Budget merupakan elemen untuk sistem pengendalian manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan

Universitas Kristen Petra

28

H3: Procedual fairness berpengaruh positif terhadap Managerial

Performance.

2.4 Kerangka Pemikiran Teoritis

Model berikut menggambarkan kerangka berpikir yang digunakan dalam

penelitian ini. Dilakukan penelitian untuk meneliti pengaruh budget participation

terhadap managerial performance melalui procedural fairness sebagai variabel

intervening.

H1

H2 H3

Gambar 2.1 Model analisis hipotesis

2.5 Hipotesis

Berdasarkan uraian diatas, maka dapat dirumuskan hipotesis yang

merupakan jawaban sementara dari permasalahan dipenelitian ini, yaitu sebagai

berikut :

H10: Tidak terdapat pengaruh positif antara budget participation terhadap

managerial performance pada perusahaan diberbagai sektor.

H1a: Terdapat pengaruh positif antara budget participation terhadap

managerial performance pada perusahaan diberbagai sektor.

H20: Tidak terdapat pengaruh positif budget participation terhadap

procedural fairness pada perusahaan diberbagai sektor.

Budget Participation

(Variabel Independen)

Managerial Performance

(Variabel Dependen)

Procedural Fairness

(Variabel Intervening)

Page 20: 2. LANDASAN TEORI 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget · 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Budget Budget merupakan elemen untuk sistem pengendalian manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan

Universitas Kristen Petra

29

H2a: Terdapat pengaruh positif budget participation terhadap procedural

fairness pada perusahaan diberbagai sektor.

H30: Tidak terdapat pengaruh positif antara procedural fairness terhadap

managerial performance pada perusahaan diberbagai sektor.

H3a: Terdapat pengaruh positif antara procedural fairness terhadap

managerial performance pada perusahaan diberbagai sektor.