0j:)71kf/ -...
Transcript of 0j:)71kf/ -...
/0j:)71kf/ L~ ANALISIS PENGARUH IMPLEMENTASI TOTAL QUALITY
MANAGEMENT DAN SISTEM REWARD TERHADAP KINERJA
MANAJERIAL DEN GAN BUDA YA ORGANISASI SEBAGAI
V ARIA.BEL MOD ERA TING
(Studi Kasus pada PT. BPRS Al Salaam)
Skripsi
Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi Dan Ilmu Sosial
Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Guna Meraih Gelar Sarjana Ekonomi
Disusun Oleh:
JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN ILMU SOSIAL
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF IDDAYATULLAH
JAKARTA
1431 H/2009 M
ANALISIS PENGARUH IMPLEMENTASI TOTAL DUALITY
MANAGEMENT DAN SISTEM REWARD TERHADAf KINERJA MANAJERIAL DENGAN BUDAY A ORGANISASI Slfi:BAGAI
VARIABEL MOD ERA TING
(Studi Kasus pada PT. BPRS Af Salaam) ''l.f"?"UST•
Skripsi
Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi Dan Ilmu Sosial
Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Guna Meraih Gelar Sarjana Ekonomi
Pembimbing I
Olch:
Ashbah Pratama NII\1: 105082002607
Di Bawah Bimbingan
~(b-
_1=:,Yf)irl. Prof. Dr. Ahmad Rodom
NIP. 150 317 955
JURUSAN AKUNTANSI
Pembimbing II
A ti . SJb.Ak., M.Si • 150 :110 232
FAKULTAS EKONOMI DAN ILMU SOSW,
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SY ARIF IDDAYATUll,LAH
JAKARTA
1430 HJ2009 M
. .J
1-lari ini Senin Tanggctl 24 Juni Tahun Dua Ribu Sembilan telah dilakukan Ujian
Komprehensif alas nama Ash bah Pratama NIM: I 05082002607 dengan judul
Skripsi "ANALISIS PENGARUII IMPLEMENTASI TOTAL QUALITY
lvfANAGEMENT DAN SISTEM REWARD TERI-IADAP KINERJA
MANAJERIAL DENGAN BUDA YA ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL
MODERATING (Studi Kasus pada PT. BPRS Al Salaam)''. Memperhatikan
penampilan mahasiswa tersebut selama ujian berlangsung, maka skripsi ini sudah
clapat cliterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Smjana Ekonomi
pacla Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi dan llmu Sosial Universitas Islam
Negeri Syarifl-liclayatullah Jakarta.
Jakarta, 24 Juni 2009
Tim Penguji Ujian Komprehensif
Afif Sulfa SE., Ak., M.Si Rahmawati., SE., MM
Ketua Sekretaris
Prof. Dr. Abdul Hamiel., MS
Penguji Ahli
Hari ini Jurnat Tanggal I 0 Desernber Tahun Dua Ribu Sembilan telah dilakukan
Ujian Skripsi atas nama Ashbah Pratama NIM: 105082002607 dengan judul
Skripsi "ANALISIS PENGARUII IMPLEMENTASI TOTAL QUALITY
i\LJNAGE111ENT DAf'i SlS'fEM REWARD TERHADAP KINERJA
MANAJERIAL DENGAN BUDAYA ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL
MODERATING (S1utli Kasus pada PT. BPRS AI Salaam)". Memperhatikan
penarnpilan rnahasis>Ya tersebut selama ujian berlangsung, maka skripsi ini sudah
clapat cliterirna sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Saijana Ekonomi
pacla Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial Universitas Islam
Ncgcri Syari f H idayatu llah Jakarta.
Jakarta, 26 Juni 2009
Tim Penguji Ujian Skripsi
Prof Dr. Ahmad Rocloni Penguji I
I' rof.
/
( AmiJ~\i, ,., Ak. !VI.Si
Penguji II
,_~/ --r. Azza1J1.-<~
;;:::::::=
Penguji Ahli
DAFT AR RIWAYAT HIDUP
I. IDENTITAS PRIBADI
I. Nama : Ashbah Pratama
2. Tempat, Tanggal Lahir : Jakarta, 16 Juli 1988
3. Alamat : Jl. Atang Sanjaya216 A RT 02 RW
00 I, Kelurahan Bantarjaya,
Kecamatan Rancabungur, Bogor,
Jawa Barat 16310
4. Telepon : 085692591180
5. Email : [email protected] dan
ashbah [email protected]
II. PENDIDIKAN
I. SDN Pembina, Toli-Toli Tahun 1993-1996
2. SDN Kutoharjo V Rembang Tahun 1996-1999
3. MTs PPM! Assalaam Tahun 1999-2002
4. SMA Negeri 1 Rembang Tahun 2002-2005
5. SI Ekonomi UIN SyarifHidayatullah Jakarta Tahun 2005-2009
III. LATAR BELAKANG KELUARGA
l. Ayah
2. !bu
: Ujang Soleh
: Aliyah
3. Alamat : Jl. Atang Sanjaya 216 A, RT 02 RW 001,
Kelurahan Bantarjaya, Kecamatan
Rancabungur, Bogor, Jawa Barat, 16310
IV. PENGALAMAN ORGANISASI
I. 2008-2011
2. 2008-2010
3. 2008-2010
4. 2007 - 2008
5. 2007 - 2008
6. 2008
7. 2007 - 2008
8. 2006 - 2007
: Sekretaris Departemen Kaderisasi dan
Kemahasiswaan MES (Masyarakat Ekonomi
Syariah)
: Presidium Nasional FoSSEI (Forum
Silaturahim Studi Ekonomi Islam) bi dang
keuangan.
: Direktur PSU ( Pos Solidaritas Umat)
:Wakil Koordinator FoSSEI Regional
Jabodetabek
: Staf HRD Lisensi (Ungkar Stu di
EkonomiSyariah)
: Koordinator pelaksana FSLDK Banten
: Koordinator Hubtmgan Luar LDK UIN
Syahid
: StafBidang Syi'ar LDK Fakultas Ekonomi
UIN Jakarta
9. 2003 - 2004
10. 2002-2003
V. PRESTASI
: Ketna Umum OSIS SMA I Rembang
: Wakil Ketua II OSIS SMA 1 Rembang
I. Juara 2 Olimpiade Ekonomi Islam tingkat Nasional di UI, 2007
2. Penerima penghargaan emas dari International Award For Young
People, London.
3. Participant at international youth leadership camp, Malaysia
4. Lulusan SMA terbaik Pertama se-Kabupaten Rembang
5. Lulusan SMA terbaik ke enam se-Provinsi Jawa Tengah
6. Lulusan MTS terhaik pertama untuk EBTA se-Provinsi Jawa Tengah
VI. PENGALAMAN MODERATOR DAN PEMBICARA
1. Pemhicara pada seminar dan pelatihan ekonomi islam, UIN Jakarta,
23 Desember 2008.
2. Pembicara pada seminar dan pelatihan ekonomi syariah, Universitas
Indonesia, 15 November 2008.
3. Pembicara pada seminar "Peran Mahasiswa Dalam Pengembangan
Ekonomi Syariah", STEKPI,
4. Pembicara pada kajian umum "Implementasi Ekonomi Syariah Pada
Mahasiswa'', Univiersitas Negeri Jakarta, 10 Oktober 2009.
5. Moderator pada seminar nasional "Solusi Ekonomi Syariah terhadap
krisis global'', UIN Jakarta, 2 Juni 2008.
6. Moderator pada konferensi nasional ekonomi islam "Merumuskan
Kebijakan Menciptakan SDM Ekonomi Syariah" UL
THE INFLUENCE OF TOTAL QU,1LITYMANAGEMENT AND REWARD SYSTEM TO 1\IAN/1 GE/UAL PERFOR111ANCE WITH ORGANIZATIONAL
CULTURE /JS J'vlODERATING VARIABLE
ABSTRACT
This research aims to analyze the influences of total quality management and reward system to managerial performance with organizational culture as moderating variable in BP RS Al Salaam. The research design was survey and quantitative approach 1Pith 55 samples of middle manager and staff, the total population was 60 persons. It used the multiple regression analyzed method and linear regression method with moderating variable. The result of research showed that total quality management implementation and reward system influence significantly to managerial performance and organizational culture is not moderating variable ro rhe relationship between total quality management implementation and reward .system lo managerial pe1formance.
Keywords: To/al Quality lvfanagement, Reward System, Organizational Culture, l'vfanagerial Peiformance
ANALISIS PENGARUH Il\IPLEMENTASI TOTAL QUALITY MANAGEMENT DAN SISTEM REWARD TERIIADAP KINERJA
MANAJERIAL DENG AN BUDAY A ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL MODERATING
ABSTRAK
Penelitian ini benujuan untuk menganalisis pengaruh implementasi total quality managemenl clan sistem reward terhaclap kinc1ja manajerial clengan buclaya organisasi sebagai variabel moderating di Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) Al Salaam. Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif clengan desain survei. Responden aclalah manajer tingkat menengah clan para staf clengan sampel SS orang clari total populasi 60 orang. Teknik analisis data untuk menguji hipotesis aclalah regresi linear berganda clan regresi linear dengan variabel moderating. Hasi I penguj ian menunjukan bahwa implementasi total quality management clan sistem reward berpengaruh signifikan terhadap kine1ja manajerial, clan buclaya organisasi bukan variabel moderating pada hubungan implementasi to/al <Jlfll!ily management clan sistem reward terhadap kine1ja 1nanajerial.
Kata kunci: Total Quulity Management, Sistem Reward, B udaya Organisasi, dan Kinerja Manajerial
KATAPENGANTAR
Segala puji bagi Allah S.W.T yang telah memberikan rahmat dan karunia·
Nya kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini yang
berjudul ANALISIS PENGARUH IMPLEMENTASI TOTAL QUALITY
MANAGEMENT DAN SISTEM REWARD TERHADAP KINERJA
MANAJERIAL DENGAN BUDAYA ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL
MODERATING.
Penyusunan skripsi ini dimaksudkan untuk memenuhi sebagian syarat
syarat guna mencapai gelar Sarjana Ekonomi di Universitas Islam Negeri Syarif
Hidayatullah Jakarta. Pada kesempatan ini, penulis ingin menyampaikan ucapan
terima kasih dan penghargaan yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang
telah membantu dalam penyusunan skripsi ini terutama kepada:
1. Allah S. W. T atas rahmat dan karunia-Nya yang diberikan kepada penulis
sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini.
2. Kedua orang tua dan adik kembarku Restu dan Resti yang telah memberikan
semangat serta doa yang tiada henti-hentinya kepada penulis.
3. Keluarga besarku yang telah menyemangati dan memberikan banyak
inspirasi dalam menyelesaikan skripsi ini.
4. Bapak Prof. Dr. Abdul Hamid, MS selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Ilmu
Sosial UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
5. Bapak Afif Sulfa, SE., Ak., M.Si selaku Ketua Jurusan Akuntansi F akultas
Ekonomi dan Ilmu Sosial UlN SyarifHidayatullah Jakarta.
6. Ibu Yessi Fitri SE., Ak., M.Si selaku Sekretaris Jnrusim Akuntansi Fakultas
Ekonomi dan Ilmu Sosial UlN SyarifHidayatullah Jakarta.
7. Bapak Prof. DR. Ahmad Rodoni selaku dosen Pembimbing Skripsi l yang
telah bersedia meluangkan waktu, memberikan pengarahan dan bimbingan
dalam penulisan skripsi ini.
8. Bapak Amilin SE., Ak., M.Si selaku dosen Pembimbing Skripsi 11 yang telah
bersedia mel uangkan waktu, memberikan pengarahan dan bimbingan dalam
pennlisan skripsi ini.
9. !bu Rahmawati selaku dosen review yang telah mendorong penulis di awal
penelitian ini clibuat.
I 0. Rikawati, S.E scbagai teman sekaligus closen pembimbing 3 yang sabar
membantu penelili menyelesaikan penelitian ini.
11. Seluruh staf pengajar dan karyawan Universitas fslarn Negeri yang telah
memberikan bantuan kepacla penulis.
12. Sahabat-sahabatku di akuntansi A khususnya Heriyanto, Fikri Aulawi,
Munanclar Efencli, Ryan Ardhi, Rokhly, Dincla, Lili Mujiati, lea, Mayang dan
lain-lain.
13. Kawan-kawanku di akuntansi manajemen lis, Dinda Dwi, lta, Upi, lean,
Bram, !!ham, Hirfan, Mas Mui, Ajeng clan lain lain.
14. Saudara seperjuanganku di Lembaga Dakwah Kampus (LDK) UJN yang
menjacli tempat kuliah mengenal Allah clan mensyukuri setiap ha! yang telah
cliberikan kepacla saya.
15. Sauclara seperjuanganku di Forum Silaturahim Studi Ekonorni Islam
(FoSSEI) yang tel ah rnenjaclikan penulis jatuh cinta terhadap ekonomi isl am.
16. Saudara seperjuanganku di Pos Soliclaritas Umat (PSU) beserta aclik-adik
binaanku yang mcmbuatku banyak belajar tentang kepeclulian clan berbagi.
17. Sauclaraku di mentoring pekanan ASA, AJ, MA, MA, dan AK yang bersedia
menjadi tempat penulis menumpahkan mimpi clan cita-cita.
18. Adik-adik mentoringku yang kucintai karena Allah yang menjadi sarana clan
tempat investasi peneliti menuju surga Allah; ES, R, D, F, N.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa skripsi ini masihjauh dari sempurna
dikarenakan terbatasnya pengalaman clan pengetahuan yang dimiliki penu!is. Oleh
karena itu, penulis 111engharapkan segala bentuk saran serta masukan bahkan
kritik yang n1e1nbangun dnri berbagai pihak.
Jakarta, 14 Desember 2009
(Ashbah Pratama)
Daftar Isi
Halaman .Judul .............................................. .
Lembar Pcngesahan Skripsi . ........................................................ ii
Lembar Pengcsahan Uji Komprehcnsif .................................... iii
Lembar Pengesahan Uji Skripsi ............................................. IV
Daftar Riwayat Hidup ...................................................... .. v
Abstract ............... .. viii
Abstrak ........... .. IX
Kata Penganlar ... . . ......................................... x
Daftar Isi ............ . .. . .. . .. . . . . . . . . . . ... . . . . . . .. . .. . ..... .. . . xii
Daftar Tabel .... .. . .......................................... xv
Daftar Gambar ... xvii
xviii Daftar Lampiran ........
BAB I PENDAIIUIJJAN ........................................... .
/\. L ... atar Belakang .............................................. .
B. Ru1nusa11 Masalah ............................................. 9
C. Tuj uan Pen el itian .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. . ... 10
D. l'vlanfoal Penelitian .......................................... 10
BAB II TJN,JAUAN PUSTAKA ...................................... 12
A. Ti11_jaua11 Literatur ........................................... 12
I. l'emlekatan lrnplementasi To/al Quality Aianagemenl
pad a I nclustri l'erbankan Syariah............ ... .. .. .. .. 12
2. Sistem Rel!'ard ............................................. 31
BAB ID
3. Budaya Organisasi .. ... .. . .. . . . . ... .. ... . ... .. . .. . . . . .. 33
4. Kinerja Manajerial ......................... ... .... ...... 37
B. Keterkaitan Antara Variabel ............................ .. 39
1. Implementasi Total Quality Management dengan
Kinerja Manajerial.. ... .. . .. . .. . . . . .. . .. . .. . .. . . . . .. . .... 39
2. Sistem Reward dengan Kinerja Manajerial.. .. .. .. .. 40
3. Budaya Organisasi dengan Kinerja Manajerial.. .... 41
4. Implementasi Total Quality Management dan Sistem
Reward dengan Kinerja Manajerial.. .. . .. .. . . . .. .. . .. 42
5. Implementasi Total Quality Management dan Sistem
Reward dengan Budaya Organisasi Sebagai Variabel
Moderating Terhadap Kinerja Manajerial . . . . . .. ... 43
C. Model Penelitian.. .. . ... .. .. . . .. . .. . .... .. . ...... .. . .. . .. . ... 50
D. Perumusan Hipotesis . . .. . . . . . . . . . . . . . .. . ... .. . .. . .. . .. . .... 51
METODOLOGI PENELITIAN . . .. . .. . .. . .. . ... .. ... . .. . . 52
A. Ruang Lingkup Penelitian . . .. . .. . .. . .. . .. . ... .. . .. . .. . . . . . 52
B. Metode Penentuan Sampel ................................. 52
C. Metode Pengumpulan Data . . .. . . .. .... .... .. . . .. ..... .. . ... 53
D. Metode Analisis Data . . ... ... . .. . .... ... ... . .. . .. . .. . . . . .. . . 53
E. Operasionalisasi Variabel.. .. . ..... ... .. . .. . .. . .. . . . . .. . ..... 61
BAB IV
BABV
PENEMlJAN DAN PEMBAHASAN . . .. .. . . .. . .. . .. . .... 68
A. Gambaran Um urn Objek Penelitan .. .. .. .... .... .. .. .. .. 68
1. l'rolil BPRS Al Salaam .. . .. .. .... ... .. . .. . .. .. .. ....... 68
2. Tempat clan Waktu Penelitian .. .. .. .. . .. .. .... .. ..... 74
3. Karakteristik Responden .. .... .. .. . . .. .. .. .. .... .. ..... 75
B. Hasil Uji lnstrumen Penelitian ..... ...... ................. 76
I. Hasil Uji Statistik Deskriptif ............................. 76
2. Hasil Uji Kualitas Data .................................. 77
3. Has ii Uji Asumsi Klasik.......... .... ... .. .. .. ... .. .... . 85
3. Jlasil Uji Hipotesis ....................................... 92
C. Pembahasan . .. .. .. .. .. .. . .. . .. . .. .. .. .. . .. ... .. .. ... .. ... ..... 99
PENUTUP . .. .. .. ... . .. .... .. .. .. . .. .. ... .. . ... ... .... .. . .. .... . I 01
A. Kesirnpulan .................................................. IOI
B. lmplikasi clan Keterbatasan ................................ 102
C. Saran .......................................................... 104
Da fta r Pustalrn ........................................................................................ . I06
Lam piran-Lampiran
Daftar Tabcl
Tabcl 2. I Perbanclingan Penelitian Terclahulu Dcngan Penelitian lni.. ... 45
Tabel 3.1 Tabel Opcrasional Variabel ......................................... 63
Tabel 4.1 Data Distribusi Sampel Penclitian ................................. 74
Tabel 4.2 Data Sampet Penelitian ............................................. 75
Ta be I 4.3 Deskripti f Responclen............................................ ... 75
Tabel 4.4 Hasil Uji Statistik Deskriptif ..................................... 76
Tabel 4.5 1-Jasil Uji Validitas Total Quality 1\fanagement .................. 77
Tabel 4.6 Hasil Uji Valiclitas Sistem Reward ................................ 78
Tabel 4.7 Hasil Uji Vaticlitas Setelah SR 10 dikeluarkan ................... 79
Tabel 4.8 Hasil Uji Validitas Buclaya Organisasi ............................ 80
Tabel 4.9 Hasil Uji Validitas Setelah BO I, BO 3,
clan BO./ cliketuarkan ............................................. 81
Tabel 4.1 0 1-Jasil Uj i Val iditas Setetah BO 2 clikeluarkan ...... " .. ".... ... 82
Tabet 4.1 t Hasil Uji Validitas Kinerja Manajerial. .......................... 82
Tabel 4.12 1-Jasil Uji Retiabilitas Total Quality Management.............. 83
Tabet 4.13 Hasil Uji Reliabilitas Sistem Reward ............................ 83
Tabel 4.14 1-lasil Uji Reliabititas Buclaya Organisasi........................ 84
Tabel 4.15 Hasil Uji Reliabilitas Kinerja Manajerial. ...................... , 84
Ta be I 4.16 Has ii Uj i 1Vluttikolonierilas Total Quality Management,
Si stem Rnrnl'll clan Kinerja Manajerial...................... .... 85
Tabel 4.17 Hasil Uji 1\lullikolonierilas Total Quality Management, Sistem
Reward, l:luclaya Organisasi clan Kinerja Manajcrial.. ... . .. . ... 86
Tabel 4.18 Hasil Uji Koetlsien Determinasi Total Quality Management,
Si stem Reward clan Kinerja Manajerial..... ..... .. . .. . .. ... . .. ... 92
Tabel 4.19 Hasil Uji Koellsien Determinasi Total Quality Management,
Sislem Remml, Budaya Organisasi clan Kinerja Manajerial... 93
Tabel 4.20 Hasil Uji Stalistik F Tola/ Quality Managemenl,
Si stem Reward dan Kinerja Manajerial. .......................... 94
Tabel 4.21 Hasil Uji Statistik F Toted Quality Management,
Si stem Reward, Budaya Organisasi dan Kineija Manajerial. .. 95
Tabel 4.22 Hasil Uji Statitik t Total Quality Management,
Si stem Reword dan Kine1ja Manajerial. .......................... 96
Tabel 4.23 Hasil Uji Statistik t Total Quality Management,
Sistem Rewwd. Budaya Organisasi dan Kineija Manajerial... 97
Daftar Gambar
Garn bar 2.1 Manfaat Tola/ Quality 1\1anagement.......................... 16
Garn bar 2.2 Y71e Frame1Fork of the Quality Nfanagement System
Busines Model in Islamic Banking Sector (QMS-BM)..... 20
Garnbar 2.3 Pengaruh Total Qualify Management dan Sistem Reward
Terhaclap Kinerja Manajerial Dengan Buclaya Organisasi
Sebagai Variabe! Moderating................................. 50
Garn bar 4.1 Struktur Organisasi BPRS Al Salaam . . . . . .. . .. . .. . . . . .. . ... 70
Garn bar 4.2 Hasil Uji Norrnalitas Menggunakan Graflk P-Plot
Total ()11ali1y Management, Sistern Reward dan
Kineija f'vlanajerial..... .. . . . ... . . . . ... . . . .. . .. . . . . . . . ... . . . ... . . 87
Garn bar 4.3 Has ii Uj i Normal itas Menggunakan Grafik P-Plot
Total Qualify !Vfanagement, Sistem Reward,
Buda ya Organisasi dan Kineija Manajerial.. .. . .. . .. . .. . .... 88
Garnbar4.4 Hasil Uji Heteroskedastisitas Total Quality Management,
Sistem Re1rnrd dan Kine1ja Manajerial...................... 90
Gambar 4.5 Has ii Uji l-leteroskedastisitas Total Quality Management,
Sistem Reward, Budaya Organisasi dan
Kine1:ja Manajerial. ........................... . 91
Daftar Lampiran
Lampiran 1 Kuesioner Penelitian
Lampiran 2 Daftar Jawaban Responden
Lampi ran 3 Has ii Uj i Data SPSS
Lampiran 4 Surat Penelitian Skripsi
A. Latar Belakang
BABI
PENDAifULUAN
Krisis global yang melanda perekonomian dunia dalam satu tahun
terakhir ini semakin menegaskan "ketidakberdayaan" sistem kapitalisme
ataupun sistem lainnya dalam menjawab tantangan perkembangan ekonomi
kekinian. Sebaliknya, sistem ekonomi Islam semakin mendapatkan pengakuan
secara luas sebagai sistem alternatif yang mampu m<!njawab permasalahan
permasalahan klasik maupun kontemporer ekonomi. Hal ini ditandai oleh
semakin pesatnya pertumbuhan dan perkembangan industri keuangan berbasis
syariah baik di Indonesia maupun dunia internasional. Jika pada tahun 1992-
1998 hanya ada satu bank syariah, maka pada Juli 2009 (Bank Indonesia, 2009:
11) jumlah bank syariah telah mencapai 29 unit yang terdiri atas 5 Bank Umum
Syariah dan 24 Unit Usaha Syariah. Selain itu, jnmlah Bank Pembiayaan Rakyat
Syariah (BPRS) telah mencapai 134 unit pada periode yang sama. Pada
Desember tahun 2000, aset perbankan syariah sebesar Rp. 1,8 trilyun tumbuh
meajadi Rp. 55,6 trilyun pada Juli 2009 (Bank Indonesia, 2009: 15).
Perkembangan besar yang dialami perbankan syariah di Indonesia
tidak berarti kendala serta tantangan industri ini sudah tidak ada. Menurut
Exsa (2009) secara garis besar terdapat empat kendala yang dihadapi bank
syariah di Indonesia yaitu kendala fiqih, kendala hukum, kendala sosialisasi
dan kendala operasional. Kendala operasional salah satunya disebabkan oleh
kurangnya Sumber Daya Manusia (SDM) dan keahlian sumber daya insani
industri perbankan syariah. Faktor ini yang menyebabkan nasabah perbankan
syariah seringkali pindah ke bank lain karena menganggap pelayanan
perbankan syariah kurang profesional.
Menurut Agustianto (2008), salah satu masalah atau kendala yang
dihadapi adalah terbatasnya Sumber Daya Manusia (SDM) berkualifikasi
perbankan syariah baik di level menengah dan atas ( direksi, kepala divisi dan
kepala cabang) maupun di level bawah. Keberhasilan pengembangan
perbankan syariah bukan hanya ditentukan oleh keberhasilan pertumbuhan
yang spektakuler atau keberhasilan penyebarluasan infonnasi, penyusunan
atau penyempurnaan perangkat ketentuan hukum atau banyaknya pembukaan
jaringan kantor, tetapi juga sangat ditentukan oleh kualitas sumber daya insani
para praktisi perbankan syariah itu sendiri, sehingga bank syariah bisa be1jalan
sesuai prinsip syariah dan dapat dimanfaatkan masyarakat luas sebagai bagian
dari sistem keuangan yang rahmatan lil alamin.
Menurut Musari (2008), industri perbankm1 syariah semakin
menghadapi banyak tantangan akibat bergabungnya sejumlah institusi,
kolaborasi inter-organisasi, pengembangan berbagai produk dan jasa, serta
perbaikan mutu. Untuk merespon dengan efektif berbagai tantangan ini,
penciptaan sistem yang memenuhi level "quality" yang sesuai dengan konsep
syariah menjadi isu vital nyata yang menantang. Selain itu, menurut Wahyudi
(2008:2) untuk memperoleh keunggulan daya saing dalam skala global, suatu
perusahaan dituntut harus mampu menyajikan setiap proses yang lebih baik
dalam rangka menghasilkan barang atau jasa yang mempunyai kualitas tinggi
dengan harga yang wajar dan mampu bersaing. Jadi kunci utama untuk
meningkatkan daya saing adalah melalui kualitas, untuk itu perusahaan perlu
lebih terfokus pada kualitas yang dalam ha! ini disebut Total Quality
Management (TQM).
Beberapa penelitian terdahulu telah membuktikan bahwa implementasi
TQM secara efektif berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi.
Ramadhani (2008) meneliti pengaruh Total Quality Management (TQM) dan
sistem reward terhadap kinerja manajerial dengan profit center sebagai
variabel moderating. Hasil penelitian tersebut menunjukan sistem reward,
profit center, dan interaksi TQM dan sistem reward dengan profit center
sebagai variabel moderating berpengaruh signifikan terhadap kinerja
manajerial.
Narsa dan Yuniawati (2003) meneliti pengaruh interaksi antara Total
Quality Management dengan sistem pengukuran kinerja dan sistem
penghargaan terhadap kinerja manajerial. Hasil Penelitiannya menunjukan
bahwa sistem pengukuran kinerja, sistem penghargaan dan TQM secara
parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial. Hasil penelitian ini
juga menunjukan pengaruh posistif sistem pengukuran kinerja, sistem
penghargaan, TQM, interaksi sistem penghargaan dengan TQM, dan interaksi
sistem pengukuran kinerja dengan TQM secara simultan berpengaruh
signifikan terhadap kinerja manajerial.
Wahyudi (2008) meneliti hubungan praktek TQM, kinerja bisnis, dan
kepuasan konsumen pada industri manufaktur. Hasil penelitiannya
menunjukan terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara praktek
TQM dengan kepuasan konsumen dan kinerja bisni.s dan terdapat hubungan
yang lemah dan tidak signifikan antara kepuasan konsumen dengan kinerja
bisnis. Sularso dan Murdijanto (2004) melakukan penelitian pengaruh
penerapan peran Total Quality Management (TQM) terhadap kualitas sumber
daya manusia. Hasil penelitiannya menunjukan bahwa penerapan TQM
berpengaruh baik terhadap peningkatan kualitas sumber daya manusia (SDM)
di Balai Pengujian Sertifikasi Mutu Barang Jember.
Selain penerapan TQM, perusahaan juga perlu menerapkan sistem
akuntansi manajemen sebagai mekanisme untuk memotivasi dan
mempengaruhi perilaku karyawan dalam berbagai cara yang memaksimalkan
kesejahteraan organisasi dan karyawan. Sistem akuntansi manajemen yang
digunakan dalam penelitian ini adalah sistem penghairgaan atau sistem reward.
Menurut Simamora (2005:540) dalam Narsa dan Yuniawati (2000:19),
penghargaan (kompensasi) merupakan apa yang diterima oleh para karyawan
sebagai ganti kontribusi mereka kepada organisasi.
Ittner dan Larcker (1995) dalam Ramadhani (2008:2) tidak
menemukan bukti bahwa organisasi yang mempraktikan TQM dan sistem
akuntansi manajeman dapat mencapai kinerja yang tinggi. Penelitian lain yang
dilakukan oleh Kurnianingsih (2000) menunjukan bahwa adanya pengaruh
positif dan signifikan antara praktik penerapan TQM dengan sistem akuntansi
manajemen terhadap kinerja. Hal tersebut menunjukan bahwa tidak ada sistem
akuntansi manajemen secara universal selalu tepat untuk dapat diterapkan
seluruh organisasi setiap keadaan, namun sistem akuntansi manajemen
tergantung juga faktor-faktor kondisional yang ada dalam organisasi.
Budaya organisasi adalah salah satu faktor yang menentukan
kesuksesan implementasi TQM. Joiner (2007) melakukan penelitian pengaruh
implementasi TQM terhadap kinerja bisnis dengan budaya organisasi dan
dukungan karyawan sebagai variabel moderating. Pe:nelitian ini dilakukan
pada industri manufaktur aksesoris dan suku cadang kendaraan bermotor di
Australia. Populasi penelitian ini sebanyak I 87 perusahaan dengan sampel
sebanyak 80 perusahaan. Hasil penelitiannya menunjukan terdapat hubungan
positif interaksi implementasi TQM terhadap kinerja manajemen dan budaya
organisasi menjadi moderating interaksi TQM dengan kinerja manajemen.
Rad (2006) melakukan penelitian pengaruh budaya organisasi terhadap
implementasi Total Quality Management (TQM). Penelitian dilakukan tahun
2004 di 12 Rumah Sakit Universitas Isfahan, Iran. Penelitiannya menunjukan
bahwa implementasi TQM sangat mempengaruhi proses manajemen, fokus
pada pelanggan, dan kepemimpinan. Namun TQM memiliki sedikit pengaruh
terhadap fokus kepada suplier, kinerja, sumber daya bahan baku, dan strategis.
Masalah strategi, sumber daya dan penilaian kinerja adalah tantangan terbesar
dalam implementasi TQM. Kesuksesan TQM ada pada organisasi dengan
struktur organisasi yang organik dan memiliki budaya organisasi yang baik
dan TQM akan gaga! apabila diimplementasikan pada struktur organisasi yang
birokratik dan memiliki budaya organisasi lemah.
Menurut Rad (2006:2), walaupun secara teori implementasi TQM
berpengaruh signifikan terhadap kinerja bisnis, tetapi realitanya beberapa
organisasi bisnis gaga! dalam mengimplentasikan TQM. Menurut penelitian
yang dilakukan oleh Benson (1993), Schonberger (1992), dan Gatchalian
(1997) dalam Rad (2006:3) dilaporkan bahwa implementasi TQM hanya
membawa peningkatan kualitas dan produktivitas kepada 20 sampai 35 persen
dari keseluruhan perusahaan yang mempraktekan TQM.
Menurut Beer (2003), Whalen dan Rahim (1994) dalam Rad (2006:3)
kegagalan implementasi TQM pada beberapa organisasi dan perusahaan
disebabkan oleh kurangnya komitmen dan dukungan manajemen puncak, gaya
kepemimpinan manajer, minimnya pengetahuan tentang TQM, strategi yang
kurang jelas, tujuan peningkatan yang kurang jelas, minimnya motivasi
kepada kaiyawan bawah, koordinasi tertutup antara manajemen atas dan
bawah, kurangnya pelatihan dan pendidikan tentang TQM dan kurangnya
disiplin kerja.
Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) Al Salaam adalah salah satu
dari 134 Bank Pembiayaan Rakyat Syariah yang saat ini ada di Indonesia
(Bank Indonesia, 2009: 11 ). Lembaga pembiayaan yang didirikan 29 Februari
1992 ini telah mengalami pertumbuhan yang sangat pesat Ini bisa dilihat dari
pertumbuhan asetnya. Pada tahun 200 I asetnya baru Rp 5 miliar selang empat
tahun kemudian atau 2005 sudah membengkak menjadi Rp 65 miliar (BPRS
Al Salaam, 2009). Pada tahun 2008, asetnya sudah mencapai Rp. 151, 5
milyar, jumlah pembiayaan yang berhasil disalurkan oleh BPRS Al Salaam
kepada masyarakat adalah sebesar Rp 101,73 milyar kepada 7.682 orang
nasabah. Sehingga sampai akhir tahun 2008 portofolio pembiayaan diberikan
mencapai Rp 122, 78 milyar atau meningkat sebesar 38,29% dibandingkan
tahun 2007 (Rp 88, 78 milyar). Peningkatan portofolio pembiayaan
memberikan kontribusi terhadap peningkatan volume usaha dari Rp 111,94
milyar menjadi Rp 151,48 milyar di tahun 2008 atau meningkat sebesar
35,32%. Kemudian, sampai akhir tahun 2008 rasio faktor keuangan bank
termasuk dalam peringkat pertama dengan mempertimbangkan kriteria
kesehatan bank seperti permodalan, kualitas aktiva, rentabilitas, dan Iikuiditas
(BPRS Al Salaam, 2009).
Penelitian ini mengadopsi model kerangka Quality Management
System pada perbankan syariah di Bahrain (Studi Kasus: Kuwait Finance
House). Objek penelitian ini adalah perbankan syariah yang memiliki
karakteristik khusus kepatuhan pada prinsip-prinsip syariah. Rice (2001:10)
menyarankan sebaiknya kerangka sistem manajemen kualitas diuji di institusi
keuangan syariah yang dipilih. Pengujian bisa dilakukan melalui pendekatan
studi kasus karena setiap lingkungan organisasi memiliki perbedaan.
Dipilihnya Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS Al Salaam) sebagai
objek penelitian karena pertumbuhan dan perkembangannya yang sangat
pesat. Untuk memenuhi tantangan tersebut maka BPRS Al Salaam
membutuhkan sumber daya manusia yang kompeten clari segi kuantitas clan
kualitas untuk melaksanakan aktivitas jasa intermedimy berbasis syariah.
Oleh karena itu, peneliti termotivasi untuk melakukan penelitian ini
karena cukup penting untuk menganalisis pengaruh interaksi implementasi
Total Quality Management clan sistem reward terhadap kinerja manajerial di
BPRS Al Salaam. Selain itu, peneliti juga tertarik menguji pengaruh buclaya
organisasi sebagai pemoclerasi hubungan implementasi TQM clan sistem
reward terhaclap kine1ja manajerial. Berclasarkan ha! tersebut, maka peneliti
melakukan penelitian yang be1judul "Analisis Pcngaruh Implcmcntasi Total
Quality Management dan Sistcm Reward Terhadap Kinerja Manajcrial
Dengan Budaya Organisasi Sebagai Variabcl Moderating (Studi Kasus
pada PT. BPRS Al Salaam)".
Penelitian ini merujuk pacla penelitian yang clilakukan oleh Ramaclhani
(2008). Penelitian ini mempunyai perbeclaan clengan penelitian terdahulunya,
yaitu:
I. Objek Penelitian
Objek penelitian yang cligunakan Ramaclhani (2008) aclalah mana1er
tingkat menengah dan para staf PT. Pos Indonesia di Lapangan Benteng
Jakarta Kola. Seclangkan objek pada penelitian ini adalah manajer tingkat
menengah clan staf Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) Al Salaam.
2. Variabel Penelitian
Variabel independen yang digunakan oleh Ramadhani (2008) adalah total
quality management, sistem reward dan profit center sebagai variabel
moderating. Variabel TQM yang digunakan pada penelitian Ramadhani
(2008) menggunakan instrumen dari Sim dan Killough (1998) dengan
memasukan elemen manusia, serta budaya kualitas. Sedangkan variabel
independen pada penelitian ini adalah total quality management dan
sistem reward dan budaya organisasi sebagai variabel moderating.
Variabel TQM pada penelitian ini menggunakan model kerangka quality
management system di Kuwait Finance House yang dikembangkan oleh
Saleh (2005:5).
3. Alat Uji yang digunakan
Penelitian Ramadhani (2008) menggunakan metode regresi linear
berganda untuk menguji hipotesis. Sedangkan 4ji hipotesis penelitian ini
menggunakan metode regresi berganda dan regresi dengan variabel
moderating uji nilai selisih mutlak.
B. Rumusao Masalah
Masalah yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah sebagai
berikut:
I. Apakah implementasi Total Quality Management dan sistem reward
berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial?
2. Apakah implementasi Total Quality Management dan sistem reward
berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial dengan budaya
organisasi sebagai variabel moderating?
C. Tujuan Penelitian
Sesuai dengan rumusan masalah, penelitian ini bertujuan untuk
menemukan bukti empiris tentang:
I. Pengaruh implementasi total quality management dan sistem reward
terhadap kinerja manajerial.
2. Pengaruh implementasi total quality management dan sistem reward
terhadap kinerja manajerial dengan budaya organisasi sebagai variabel
moderating.
D. Manfaat Penelitian
Berdasarkan tujuan penelitian diatas, maka penelitian ini diharapkan
dapat memberikan manfaat bagi:
I. Manajemen Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) Al Salaam,
diharapkan dengan hasil penelitian ini manajemen memberikan perhatian
dan sumber daya yang lebih untuk mencrapkan TQM, sistem reward dan
memperkuat budaya organisasi dalam rangka meningkatkan kinerja
manajerial SDM di BPRS Al Salaam. Hasil penelitian ini juga diharapkan
menjadi referensi manajemen BPRS Al Salaan1 untuk mengevaluasi
kinerja manajemen dan juga dalam rangka mempersiapkan BPRS Al
Salaam menuju visinya menjadi Bank Perkreditan Rakyat Syariah terbaik
di Indonesia.
2. Bagi industri Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) pada umumnya,
diharapkan hasil penelitian ini mendorong industri BPRS
mengimplementasikan total quality management, sistem reward dan
penguatan budaya organisasi di semua lini operasional. Hasil ini juga
diharapkan mendorong BPRS menyiapkan diri me11jadi indnstri keuangan
yang mampu bersaing di tengah kompetisi global.
3. Bagi Pemerintah, diharapkan dengan hasil penelitian ini dapat mendukung
Bank Indonesia sebagai pengawas perbankan nasional termasuk perbankan
syariah mewujudkan Good Corporate Governance pada industri
perbankan nasional.
4. Bagi nasabah, diharapkan mendapatkan peningkatan kualitas layanan
produk dan jasa BPRS Al Salaam khususnya dan industri BPRS pada
umumnya.
5. Bagi akademisi, diharapkan bermanfaat untuk menambah wawasan baru
bagi akademisi tentang implementasi TQM dan sistem reward di industri
perbankan syariah. Penelitian ini juga diharapkan mendorong akademisi
mengembangkan pendekatan inisiasi atas implementasi TQM pada
industri keuangan syariah karena selama ini pendekatan yang umum masih
digunakan adalah pendekatan adopsi konstruktif.
A. Tinjauan Literatur
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
1. Pendekatan Implementasi Total Quality Management pada Industri
Perbankan Syariah
Para pakar manajemen telah berusaha merumuskan dan
mendefinisikan mutu jasa atau pelayanan. Maksud perumusan tersebut
agar dapat didesain (designable), dikendalikan (controllable), dan dikelola
(managable), sebagaimana halnya dengan mutu barang (goods). Secara
konseptual, manajemen mutu dapat diterapkan baik pada barang maupun
jasa, karena yang ditekankan dalarn implementasi manajemen mutu adalah
peningkatan sistem kualitas (Ariani, 2003:9).
Menurut Deming (1982: 176) dalam Nasution (2005:3) kualitas
adalah kesesuaian dengan kebutuhan pasar. Garvin dan Davis (1994)
dalam Nasution (2005:3) menyatakan bahwa kualitas adalah suatu kondisi
dinamis yang berhubungan dengan produk, manusia atau tenaga kerja,
proses dan tugas, serta 1 ingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan
pelanggan atau konsumen. Menurut Ariani (2003:9) kualitas memerlukan
suatu proses perbaikan yang terus menerus yang dapat diukur, baik secara
individual, organisasi, korporasi, dan tujuan kinerja nasional. Dukungan
manajemen, karyawan, dan pemerintah untuk perbaikan kualitas penting
bagi kemampuan berkompetisi secara efektif di pasar global.
Menurut Gaspersz (2005:5) karena kualitas rnengacu kepada segala
sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan, suatu produk yang
dihasilkan baru dapat dikatakan berkualitas apabila sesuai dengan
keinginan pelanggan, dapat dimanfaatkan dengan baik, serta diproduksi
dengan cara yang baik dan benar.
Nasution (2005:7) menyatakan bahwa sistem kualitas modern
dapat dicirikan oleh lima karakteristik yaitu berorientasi kepada
konsumen, partisipasi aktif dalam proses peningkatan kualitas secara
kontinu, pemahaman dari setiap orang terhadap tanggung jawab yang
spesifik untuk kualitas, berorientasi pada tindakan pencegahan kerusakan,
dan adanya suatu filosofi yang menganggap bahwa kualitas merupakan
suatu jalan hidup. Penjelasan lima karakteristik sistem kualitas modern
tersebut adalah sebagai berikut:
a. Berorientasi kepada konsumen
Produk didesain sesuai dengan keinginan konsumen melalui riset
pasar, kemudian diproduksi dengan cara-cara yang baik dan benar
sehingga produk memenuhi spesifikasi desain, serta pada akhirnya
memberikan pelayanan puma jual kepada pelanggan.
b. Partisipasi aktif dalam proses peningkatan kualitas secara kontinu
Jika tanggung jawab kualitas didelegasikan kepada departemen
pengendalian kualitas saja, maka setiap orang akan memiliki persepsi
bahwa kualitas bukan merupakan perhatian kunci. Dengan demikian,
dalam sistem kualitas modern, setiap orang menjadi aktif dimana
keterlibatan melalui usaha atau dukungan manajemen puncak terhadap
kualitas.
c. Pemahaman dari setiap orang terhadap tanggung jawab yang spesifik
untuk kualitas
Setiap orang memiliki tanggung jawab spesifik pada kualitas dalam
posisi kerjanya. Sebagai misal, orang yang bekerja dalam
pengembangan produk, bertanggung jawab mendesain produk barn
yang memenuhi keinginan pelanggan dan secara konsisten
memperhatikan aspek ekonomis agar dapat diproduksi bagian
manufaktur. Begitu juga tanggung jawab bagian pembelian yang harus
memperhatikan aspek kualitas bahan baku yang dibeli.
d. Berorientasi pada tindakan pencegahan kerusakan, bukan berfokus
pada upaya mendeteksi kerusakan saja
Meskipun tetap menjadi persyaratan untuk melakukan inspeksi atau
audit produk akhir, tetapi usaha kualitas seharusnya lebih difokuskan
pada tindakan pencegahan sebelum terjadi kerusakan, dengan jalan
melaksanakan aktivitas secara baik dan benar pada waktu pertama kali
mulai melaksanakan aktivitas.
e. Adanya suatu filosofi yang menganggap bahwa kualitas merupakan
suatu jalan hid up
Isu kualitas selalu didiskusikan dalam rapat manajemen, semua
karyawan diberikan pelatihan tentang konsep kualitas dan metodenya,
setiap orang secara sukarela berpartisipasi dalam usaha peningkatan
kualitas. Dengan demikian, sistem kualitas modern dicirikan adanya
budaya perusahaan yang melaksanakan proses peningkatan kualitas
secara kontinu.
Gaspersz (2005 :5) mendefiniskan Total Quality Management
(TQM) sebagai suatu cara meningkatkan perfonna secara terns menerus
pada setiap level operasi atau proses, dalam setiap area fungsional dari
suatu organisasi dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan
modal yang tersedia. Ariani (2003 :9) berpendapat bahwa Total Quality
Management menghendaki komitmen total dari manajemen sebagai
pemimpin organisasi dimana komitmen ini hams disebarluaskan pada
seluruh karyawan dan pada semua level atau departemen dalam organisasi.
Menurut Nasution (2005:43) keuntungan yang didapatkan
perusahaan karena menyediakan barang atau jasa bcrkualitas baik berasal
dari pendapatan penjualan yang lebih tinggi dan biaya yang lebih rendah,
gabungan keduanya menghasilkan profitabilitas dan pertumbuhan
perusahaan seperti tampak pada gambar 2.1.
-p E R B A I K A N
M u T u
-
.......
.......
Hargayang ~ Memperbaiki lebih tinggi -
posisi Meningkatkan I persaingan penghasilan
Meningkatkan 4 -pangsa pasar
Meningkatkan keluaran
f----JI Mengurangi yangbebas biaya operasi
dari kerusakan
Gambar. 2.1 Manfaat Total Quality Management
Sumber: Nasution (2005:43)
--
Meningkatkan laba
Di Indonesia, industri keuangan syariah masih terbilang baru sejak
tahun 1992 dengan berdirinya Bank Muamalat Indonesia. Keberadaan
industri perbankan syariah yang dipertegas dengan lahirnya Undang-
Undang Perbankan Syariah No 21 tahun 2008 memiliki perbedaan
operasional dengan perbankan konvensional yaitu perbankan yang
beroperasi dengan prinsip-prinsip syariah. Perkembangan perbankan
syariah yang cepat tidak berarti tanpa tantangan.
Menurut Musari (2008), untuk merespon dcngan efektif berbagai
tantangan ini, penciptaan sistem yang memenuhi level "quality" yang
sesuai dengan konsep syariah menjadi isu vital nyata yang menantang.
Salah satu tuntutan global agar industri keuangan syariah mampu bersaing
adalah terciptanya mutu. Mutu hanya bisa dicapai melalui sebuah
perbaikan terus menerus. Intisari dari Total Quality Management
sebenarnya sejalan dengan nilai-nilai yang diajarkan Islam. Namun, belum
banyak kajian yang intens menyelidiki keterkaitan dan kesesuaian teori-
teori TQM kontemporer dengan prinsip-prinsip syariah. Kebanyakan
organisasi berbasis syariah mengadopsi secara total model-model TQM
kontemporer beserta turunannya. Namun, sejumlah organisasi lainnya
sudah mulai mencoba mengembangkan model-model baru yang
disesuaikan dengan prinsip-prinsip syariah.
Jika kita memperhatikan seluruh aspek dalam TQM, maka akan
tampak bahwa TQM adalah aplikasi dari ajaran Islam. Intisari dari TQM
berupa perbaikan berkelanjutan tercermin dalam Al-Qur'an Surat Ar
Ra 'du ayat 11 yang artinya " ... Sesungguhnya Allah tidak akan mengubah
keadaan suatu kaum sebelum mereka mengubah keadaan diri mereka
sendiri ". Dalam ayat tersebut, Islam mengajarkan kepada manusia untuk
terus berusaha memperbaiki suatu keadaan. Ajaran ini didukung pula
dalam Al-Qur' an surat al-insyiroh ayat 7 yang artinya "Maka apabila
kamu telah selesai (dari sesuatu urusan), keljakanlah dengan sungguh
sungguh (urusan) yang lain". Dalam ayat tersebut, Islam menyuruh kita
untuk bekerja sungguh-sungguh atau bekerja dengan performa yang
bermutu. Dalam Al-Qur' an dijelaskan, etos produktivitas ini dimaksudkan
agar manusia selalu melakukan yang terbaik di dalam sikap dan kerja
untuk memperoleh balasan yang baik pula di hari akhir nanti. Seperti yang
tercantum dalam Al-Qur'an Surat An-Nahl ayat 30 yang artinya "Dan
dikatakan kepada orang-orang yang bertakwa: "Apakah yang telah
diturunkan oleh Tuhanmu? Mereka menjmvab: "(Allah telah menurunkan)
kebaikan ". Orang-orang yang berbuat baik di dunia ini mendapat
(pembalasan) yang baik. Dan sesungguhnya kampung akhirat adalah
lebih baik dan itulah sebaik-baiknya tempat bagi orang yang bertakwa ".
Selain itu, Allah sangat mencintai perbuatan-perbuatan yang terorganisasi
dengan baik, sebagaimana dijelaskan dalam Al-Qur'an surat ash-shajfayat
4 yang artinya "Sesungguhnya Allah sangat mencintai orang-orang yang
beljuang di jalan-NYA dalam barisan yang teratur seakan-akan mereka
seperti suatu bangunan yang tersusun kukuh ".
Menurut Musari (2008), terkait dengan kondisi saat ini, ada dua
pendekatan yang biasa digunakan, yaitu pendekatan inisiasi dan
pendekatan adopsi-konstruksi. Mengingat butuh waktu bagi pemikir
pemikir konsep mutu syariah untuk menciptakan sesuatu yang baru dan
dapat diterima masyarakat global, maka sebagai akselerasi mengejar
ketertinggalan banyak yang menggunakan pendekatan adopsi-konstruksi.
Melalui pendekatan ini, model-model TQM syariah cenderung lebih
mudah dipahami dan cepat diterima oleh dunia global. Dari basil
pendekatan adopsi-konstruksi, sejumlah model TQM syariah mulai
diperkenalkan, utamanya dalam penciptaan sistem manajemen mutu
(quality management system!QMS) syariah. Penelitian Othman dan Owen
(2005) menjelaskan model kualitas pelayanan di industri perbankan Islam.
Penelitian tersebut mengembangkan instrumen untuk mengukur kualitas
pelayanan pada industri perbankan Islam dengan menggunakan enam
dimensi yang dinamakan CARTER (Compliance fully with Islamic law and
principles, Assurance, Reliability, Tangibles, Empathy, and
Responsiveness).
Konsep manajemen mutu juga semakin ditegaskan dalam Islamic
International Rating Agency (!IRA) dengan menjadikan aspek-aspek
manajemen mutu sebagai salah satu kriteria evaluasi dalam Sharia Quality
Rating (SQR). Kriteria evaluasi SQR meliputi Sharia Committee, Internal
Sharia Control, Accounting Standardv, Training and Human Resources,
Zakat, Social Impact, Modes of Financing, Identity and Corporate Image,
dan Other Consideration (Zaidi, 2006). Di Bahrain, model Quality
Management System (QMS) sudah mulai banyak diterapkan oleh
perbankan syariah. Model QMS yang memang didesain dan
dikonstruksikan untuk perbankan syariah ini meliputi delapan elemen
yaitu management leadership and commitment, Islamic bank direction and
contribution; including vision, mission, strategic direction, market focus,
and distinguished tactics, customer focus a one of the driving force, core
business through Sharia principles and its compliance, quality practice
tools and methodologies, bottom up contribution (through employees),
competitive infrastructure, dan data measurement, analysis, and
improvements (Saleh, 2005:4).
Quality Measure
ment
Customer Needs and Requirem en ts
Top Management Commitment and Support]
(Strong Communication)
[ Vision, Mission
- Sharia' a Principles - Strategies
- Islamic Banking - Operational Standards
Management
Quality Monitoring, Control, Diagnosis, Maintenance, and Improvement.
Bottom-Up Participation through Kaizen
Data Measurement, Analysis, and Improvement (DMAI)
Infrastructure
IT, HR, Work Environment, Methodology,
Marketing
Gambar2.2
Customer Focus and Satisfaction
The Framework oftlle Quality Management System Business Model i11 Islamic Ba11king Sectors (QMS-BM)
Sum her: Saleh (2005 :5)
Berikut ini adalah penjelasan dari delapan elemen Quality Management
System:
a. Komitmen dan Kepemimpinan Manajemen
Kepemimpinan manajemen yang kuat sangat berpengaruh pada
kemampuan perusahaan memimpin pasar. Seorang pemimpin
perusahaan harus mengetahui kebutuhan orang-orang yang terlibat
dalam perusahaan dan secara bersama-sama menjadikan kebutuhan
stakeholder perusahaan menjadi tujuan bersama organisasi. Drucker
(1996) dalam Saleh (2005:6) berpendapat karakteristik manajer efektif
yang harus dimiliki adalah mencakup kecerdasan dasar, memiliki nilai
yang kuat dan jelas, memiliki energi individu yang tinggi, mempunyai
keinginan dan kemampuan untuk tumbuh secara konstan, visioner,
mampu menularkan rasa keinginantahuan, memiliki ingatan yang
bagus, dan mampu membuat pengikutnya merasa nyaman dengan diri
mereka sendiri. Manajemen puncak bersama dengan manajemen senior
hams membangun petunjuk yang dibutuhkan organisasi dan
memberikan kontribusi dalam mengembangkan visi, misi yang jelas,
dan kebijakan kualitas. Manajer hams paham dan menganalisis
pengamh mengetahui tujuan bisnis organisasi dengan nilai yang
diyakini dalam praktek kerja bersama-sama dengan anggota organisasi.
Kepemimpinan dalam manajamen bank syariah, pemahaman terhadap
tujuan bisnis dan komunikasi yang jelas kepada setiap level
manajemen merupakan suatu kebutuhan menuju perusahaan yang
sukses.
b. Kontribusi dan Petunjuk Perbankan Islam; mencakup visi, misi,
petunjuk strategis, fokus pada pasar, dan taktik yang berbeda
Bank syariah sebaiknya memasukan visi yang islami selain tujuan
komersilnya. Membangun visi, misi, taktik adalah strategi awal
perencanaan, tetapi ini tidak bisa diwujudkan jika tidak didukung oleh
orang-orang yang bekerja dalam bank. Dalam pengembangan ini,
penyebaran visi, misi dan strategi oleh manajemen puncak menjadi isu
penting. Nilai dalam sebuah organisasi bisnis sangat penting bagi
karyawan internal dan pelanggan eksternal.
c. Fokus pada kepuasan pelanggan
Saat ini semakin banyak pertumbuhan bank-bank. Konsekuensinya,
semakin tinggi juga tingkat persaingan dalam industri ini. Maka dari
itu, isu kualitas menjadi isu utama yang harus menjadi fokus utama
bank. Di sisi yang lain, tanpa mempertemukan apa yang menjadi
kebutuhan dan kehendak pelangggan, tingkat kualitas yang diinginkan
tidak dapat disediakan karena pelanggan memainkan peran penting
dalam meajaga produk dan jasa berkualitas tinggi kepada pelanggan
internal dan eksternal perusahaan. Kedalam internal perusahaan,
departemen kualitas berperan menyediakan pelayanan yang bernilai
tambah kepada semua departemen dalam bank untuk meningkatkan
dan menambah waktu penyampaian clengan mengidentifikasi
pennasalahan yang besar dan kecil atau kelemahan langsung atau
rencana aksi, apakah preventif atau korektif, mana yang harus
dikurangi. Di sisi lain, departemen kualitas akan berhubungan
langsung dengan pelanggan eksternal yang menggunakan produk dan
jasa untuk memuaskan kebutuhan mereka. Jadi, sangat penting untuk
menjaga database pelanggan (identifikasi, perilaku, dan preferensi)
untuk memulai aksi Ialu bertindak berdasarkan fakta dan infonnasi
yang terkumpulkan dari database. Database selanjutnya akan disusun
untuk menyediakan berbagai macam informasi yang diperlukan untuk
pengambilan keputusan di masa depan, yang akan disebar keseluruh
depertemen sebagai input dalan pengambilan keputusan. Melalui
struktur Iayak yang mempertimbangkan beberapa departemen yang
terlibat kontak langsung dengan pelanggan seperti departemen
pemasaran, hubungan masyarakat, dan hubungan dengan pelanggan.
Selain itu, sangat disarankan untuk mempertimbangkan database
terkait pelanggan dan klien yang akan dianalisis untuk mengetahui
perilaku pelanggan yang sebenarnya. Segmentasi dan pemasaran
adalah salah satu pilar yang penting bagi pernsahaan barn maupun
bcrkembang. Saleh (2005:9) ditemukan bahwa 80% keuntungan yang
diperoleh bank berasal dari 10%-20% pelanggan. Maka dari itu, sangat
penting untuk menjaga program yang tersistem untuk mengidentifikasi
dan mensegmentasi pelanggan terbaik dan pelanggan lain yang
menjadi prioritas kedua. Setelah teridentifikasi, kita akan bisa
melayani lebih baik nasabah bank. Unit manajemen pelanggan
sebaiknya diusulkan ada dibawah departemen kualitas yang
bertanggungjwab untuk menyediakan semua informasi terkait semua
segmen pelanggan. Unit ini bertanggungjawab untuk menentukan
mekanisme dan proses yang benar untuk segmentasi pasar. Sistem
yang dibuat nanti akan membantu fokus perusahaan dengan
mengoptimalkan sumberdaya yang ada dan mengembankan program
yang dibutuhkan sesuai target segmentasi dan sebab itu akan
mengembankan loyalitas terhadap produk perbankan. Setelah itu,
depertemen pemasaran akan memainkan peran dalam memberikan
menjual produk dan jasa perbankan.
d. Kepatuhan kegiatan bisnis terhadap prinsip syariah
Bank yang menjalankan operasinya berdasarkan prinsip syariah harus
dipastikan prakteknya harus sesuai yang dikehendaki oleh prinsip
syariah. Organisasi bisnis biasanya memiliki departemen kualitas dan
internal audit untuk memastikan praktek yang berjalan sesuai dengan
yang dikehendaki oleh kebijakan organisasi. Hal ini juga berlaku pada
industri perbankan yang memiliki departemen internal audit yang
melaksanakan tugas tersebut diatas. Di sisi lain, perbankan syariah
selain harus menyediakan depertemen internal audit, juga harus
bersama sama menjalankan tugas untuk memeriksa kepatuhan operasi
bisnis terhadap praktek dan standar syariah. Melaksanakan standar
prinsip syariah bukanlah pekerjaan yang mudah misalnya perbankan
tidak boleh menjual suatu produk kepada nasabahnya sampai benar
benar produk itu dimiliki oleh bank tersebut. Praktek menjual barang
tanpa terlebih dahulu memiliki barang sepenuhnya meajadi praktik
umum perbankan tetapi praktek tersebut tidak sesuai dengan prinsip
syariah. Dengan contoh sederhana ini, penggunaan dan penyesuaian
sistem teknologi informasi memiliki kekuatan dalam implementasi dan
pengawasan kepatuhan terhadap prinsip syariah. Dengan kata lain,
apapun sistem teknologi informasi yang dipergunakan di bank syariah,
harus diadopsi dengan keperluan proses yang dikehendaki prinsip
syariah. Selama ini bank syariah masih mengadopsi sistem bank
konvensional dan mengubahnya menjadi sistem yang sesuai dengan
prinsip syariah. Sistem tersebut sebaiknya diimplementasikan dari
awal untuk memastikan transaksi berjalan sesuai pada tempatnya. Ini
me1tjadi penting, terutama bagi karyawan yang belum memahami
prinsip-prinsip syariah. Hal lain yang sangat pe:nting adalah informasi
dan pengetahuan prinsip-prinsip transaksi dan perjanjian yang
disiapkan atau dilengkapi dalam bank syariah. Dengan informasi ini,
pelanggan dan klien akan mendapatkan akses yang mudah terhadap
segala macam informasi yang menunjukan dan membuktikan transaksi
yang dijalankan sesuai dengan prinsip syariah. Bank syariah harus
melakukan pelatihan dan pembelajaran kepada pelanggan dan
kayawannya. Selain itu, infonnasi pengetahuan bank syariah berguna
apabila suatu kondisi dimana fatwa tentang kondisi khusus belum
keluar maka pengetahuan bank syariah akan sangat berguna bagi bank
untuk tujuan spesifik tersebut.
e. Metodologi dan alat menjalankan kualitas
Dalam perbankan syariah, kualitas tidak hanya diukur dengan
kecepatan waktu pengiriman, penyampaian tepat waktu, produk yang
bebas dari cacat, tidak ada kesulitan dalam melakukan penarikan lewat
ATM tetapi juga harus menjadikan kepatuhan terhadap prinsip syariah
sebagai kebutuhan yang sangat penting untuk pelanggan dan klien.
Banyak teknik yang telah diaplikasikan untuk menciptakan sistem
manajemen mutu. ISO 900 I telah luas digunakan pada sektor
perbankan, balance scorecard sangat berguna untuk sebagian bank,
bahkan six sigma menjadi teknik yang paling terkenal di sektor
perbankan. Departemen kualitas seharusnya membangun,
mengembangkan, dan memelihara sistem manajemen mutu dan
mempromosikan prakteknya kepada seluruh personel dan mendukung
pengembangan sistem mencakup pula komunikasi. Sedangkan untuk
pengawasan dan pengendalian dilakukan melalui pengembangan
indikator kinerja kunci. Mengidentifikasi dan mengevaluasi
permasalahan kualitas dan menyediakan solusi merupakan syarat
kritis. Hal lain yang juga penting adalah mempertimbangkan perkiraan
biaya yang sesuai dan tidak sesuai untuk kualitas, menindaklanjuti
audit kualitas internal dan audit kepatuhan syariah pada departemen,
menyiapkan laporan kinerja rutin (mingguan, bulanan, dan empat
bulan), kerugian, kegagalan, pengerjaan ulang atau penolakan produk
atau jasa, penghargaan, harapan dan kecenderungan, semua itu harus
dipertimbangkan sebagai masukan untuk pengambilan keputusan di
masa akan datang. Di sisi lain, untuk pelanggan ekstemal, departemen
kualitas akan mengembangkan sistem manajemen perlindungan
nasabah untuk menindaklanjuti segala ha! yang berhubungan dengan
komplain, survei, dan analisis data. Sistem ini akan menyelesaikan
kerusakan atau kegagalan analisis khususnya yang terkait dengan
nasabah, membangun loyalitas nasabah, dan menjaga kemajuannya,
mendukung departemen pemasaran di bank dengan database, alat dan
studi yang dimiliki, menyediakan analisis dan tren perilaku nasabah
dan menjadi benchmark bagi bank-bank lainnya untuk prestasi yang
lebih baik dalam inovasi produk. Masih ada beberapa alat, metode dan
ide yang mampu menambah level kualitas jasa dan produk, tapi
semuanya tergantung bagaimana cara dikerjakan dan disebarkan.
f. Kontribusi dan dukungan seluruh manajemen tingkat bawah
Dalam model sistem manajemen mutu diatas, salah satu yang sangat
esensial adalah melibatkan tingkat bawah dalam manajemen perbankan
untuk berpartisipasi dalam mengembangkan dan meningkatkan praktek
dan keadaan sekitar mereka untuk meningkatkan produk dan jasa
langsung dengan mudah. Perbaikan kine1ja tim bukanlah aktivitas
yang dipaksakan, tetapi keyakinan dan perubahan budaya yang akan
menentukan. Perubahan tersebut bisa dilakukan melalui komitmen dari
manajemen puncak kepada seluruh orang di dalam bank. Selain itu,
yang paling penting disini adalah manajemen membuat peraturan dan
regulasi untuk aktivitas sukarela dari karyawannya untuk diberikan
penghargaan karena telah membantu mengimplementasikan produk f''
dan jasa perbankan syariah dengan bai~.
g. Dukungan infrastruktur '--~-· Hari ini tidak ada satupun bank yang mampu beroperasi tanpa
infrastruktur teknologi informasi yang kompetitif. Untuk memperoleh
transformasi dan peluasan layanannya kepada pelanggan internasional,
bank syariah membutuhkan infrastruktur teknologi informasi kelas
dunia, disamping infrastruktur lainnya seperti lokasi, lingkungan kerja,
dan persyaratan lain yang diperlukan untuk meningkatkan
profesionalisme sumberdaya. lnfrastruktur teknologi informasi yang
kompetitif harus bisa mengakomodasi pertumbuhan jumlah nasabah
dan volume transaksi tanpa menyebabkan dampak yang negatif kepada
kinerja. Disamping itu, infrastruktur tersebut juga harus bisa
menyan1paikan pelayanan baru yang mampu bersaing seperti telephone
banking, mobile banking, dan sms banking.
Bank syariah juga harus memperhatikan dan mempe1timbangkan
kepatuhan terhadap prinsip syariah dalam membangun infrastruktur.
Beberapa bank syariah mengaplikasikan sistem di bank konvensional
dan mengubahnya dengan kebutuhan yang diperlukan sesuai prisnip
syariah. Peran teknologi informasi dalam perbankan syariah
mempertimbangkan bagaimana kontrak dapat dideteksi saat tidak
mematuhi prinsip syariah. Infrasruktur harus diidentifiksi dan
dikendalikan agar tidak terjadi ketidakpuasan nasabah. Selanjutnya,
sumber daya tidak lengkap tanpa mempertimbangkan lingkungan
kerja. Kondisi kerja dapat mempengaruhi kualitas produk dan jasa dan
oleh karena itu harus dikendalikan. Selanjutnya, juga penting untuk
meningkatkan kualitas mutu yaitu memiliki alat analisis pemasaran
dan data yang dapat diubah menjadi informasi yang bernilai.
h. Pengukuran, analisis data dan perbaikan
Pengukuran, analisis data, dan perbaikan adalah salah satu sistem
manajemen mutu yang penting menuju perbaikan dan persaingan
dalam pasar. Pengukuran dan analisis data meliputi tiga aspek yaitu
operasional, kinerja, dan hasil. Departemen kualitas akan menelusuri
dan mengamati jenis data berbeda untuk dianalisis demi kepentingan
pengiriman yang lebih baik dan perbaikan yang berkelanjutan. Berikut
ini adalah kebutuhan yang harus disediakan melalui sistem kualitas
yang terotomatisasi sebagai persyaratan dasar yaitu:
I) Berapa banyak kontrak yang ditandai sedang menurun, terlunda,
dalam proses, dan selesai.
2) Waktu yang dilalui untuk selesainya sebuah kontrak.
3) Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk memproses kontrak
atau kesepakatan.
4) Persentase kontrak yang menurun dan yang disetujui baik harian,
mingguan, dan bulanan.
5) Jumlah kontrak yang tidak diproses oleh departemen selanjutnya.
Berikut ini adalah sumber penting data yang diterima dan
dikumpulkan untuk sistem manajemen mutu yang mampu bersaing di
sektor perbankan syariah yaitu:
!) Temuan pemeriksaan syariah internal bernamaan dengan usaha
pencegahan dan perbaikannya.
2) Pemeriksaan kualitas internal.
3) Analisis timbal balik nasabah melalui kuesioner, survei,
wawancara, saran dan keluhan.
4) Pengamatan dan pengendalian proses indikator kinerja.
5) Pengamatan dan pengendalian produk dan jasa indikator kinerja
(waktu layanan, waktu tunggu).
6) Produk atau jasa yang tidak sesuai dan gagaL
Salah satu kategori infmmasi penting adalah kepuasan nasabah
karena nasabahlah yang menentukan masa depan organisasi. Untuk
melakukan ini, sebaiknya bank perlu mengetahui isu yang penting
untuk nasabah lalu mendefinisikan bagaimana bank mengukur apakah
nasabah mereka puas. Sebagai bank syariah, kepercayaan yang
ditunjukan melalui karyawan dan kepatuhan terhadap prinsip syariah
adalah suatu keharusan. Salah satu cara mendapatkan informasi
mengenai bagaimana kepuasan nasabah adalah dengan mengamati
keluhan nasabah. Ini adalah praktek yang diinisiasi oleh bank terhadap
keluhan dengan merekam, menelusuri, memecahkan masalah, dan
mengkomunikasikan kepada semua bagian keuntungan yang diperoleh
dengan menghindari kejadian tersebut terulang. Akhimya, bank
sebaiknya melakukan perbaikan berkelanjutan. Perbaikan potensial
bisa dilakukan dengan proyek jangka pendek dan jangka panjang, dari
aktivitas manajemen atas ke manajemen bawah. Apabila terjadi
masalah, tindakan perlu diambil untuk meyakinkan bahwa masalah
sudah dikoreksi dan tidak akan terulang kembali. Disamping itu,
persyaratan lain ISO adalah tindakan pencegahan. Dengan informasi
yang tersedia, bank harus mengidentifikasi cara untuk mencegah
sebelum terjadinya masalah.
2. Sistcm Reward
Menurut Kurnianingsih (2000:23 7), sistem penghargaan adalah
pemberian kompensasi kepada para manajer yang terdiri atas pembayaran
tetap saja dan pembayaran tetap ditambah variabel yang jumlahnya
ditentukan berdasarkan kinerja manajer. Sistem p1~nghargaan yang baik
akan lebih menarik dan memotivasi orang yang berbakat dan memuaskan
mereka ketika akan bergabung dengan organisasi. Selain itu, sistem
penghargaan yang baik seharusnya mendorong pertumbuhan dan
perkembangan diri dan mempertahankan orang yang berbakat agar tidak
keluar (Kreitner dan Kinicki, 2005:352).
Jenis penghargaan mencakup penghargaan ekstrinsik dan
instrinsik. Termasuk dalam penghargaan ekstrinsik adalah imbalan berupa
uang, subsidi kesehatan sehari hari hingga penggantian uang SPP
perguruan tinggi sampai pada kepemilikan saham. Termasuk penghargaan
instrinsik adalah penghargaan sosial dan psikis. Penghargaan sosial
mencakup pujian dan pengakuan dari orang Iain baik di dalam maupun di
lnar organisasi. Penghargaan psikis berasal dari perasaan sel.festeem,
kepuasan diri, dan terpenuhinya kebutuhan (KJeitner dan Kinicki,
2005:348).
Kreitner dan Kinicki (2005:350) menyatakan bahwa empat sistem
distribusi penghargaan yaitu untuk memaksimalkan laba, persamaan,
keadilan, dan kebutuhan. Keempatnya adalah sebagai berikut:
a. Memaksimalkan laba
Suatu perusahaan yang memaksimalkan laba akan berusaha untuk
membayar upah yang sekecil-kecilnya untuk usaha yang maksimal.
Sebaliknya, seorang karyawan yang memaksimalkan perolehan dengan
mencari penghargaan yang tertinggi, terlepas dari keuangan organisasi,
dan akan meninggalkan organisasi tersebut bila ada tawaran yang lebih
baik.
b. Persamaan
Penghargaan seharusnya dialokasikan secara proporsional dengan
kontribusi. Orang yang memberi kontribusi paling besar seharusnya
diberi penghargaan paling besar.
c. Keadilan
Aturan keadilan penghargaan mengemukakan pe:mberian penghargaan
bagi semua pihak secara adil, terlepas dari kontribusi komparatif
mereka.
d. Kebutuhan
Aturan yang berkaitan dengan pendistribusiun penghargaan menurut
kebutuhan para karyawan, dan bukannya menurut kontribusi mereka.
3. Budaya Organisasi
Menurut Beach (1993: 12) dalam Koesmono (2005:6), kebudayaan
merupakan inti dari apa yang penting dalam organisasi. Seperti aktivitas
memberi perintah dan larangan serta menggambarkan sesuatu yang
dilakukan dan tidak dilakukan yang mengatur perilaku anggota. Jadi
budaya mengandung apa yang boleh dilakukan atau tidak boleh dilakukan
sehingga dapat dikatakan sebagai suatu pedoman yang dipakai untuk
menjalankan aktivitas organisasi
Kreitner dan Kinicki (2005 :79) menyat'.lkan bahwa budaya
organisasi adalah satu wujud anggapan yang dimiliki, diterima secara
implisit oleh kelompok tersebut rasakan, pikirkan, dan bereaksi terhadap
lingkungan yang beraneka ragam. Menurut Moeljono Djokosantoso
(2003: 17) dalam Soedjono (2005:3), budaya korporat atau budaya
manajemen ataujuga dikenal dengan istilah budaya kerja merupakan nilai
nilai dominan yang disebarluaskan di dalam organisasi dan diacu sebagai
filosofi kerja karyawan. Sedangkan Robbins (1998:248) dalam Soedjono
(2005:3) mendefinisikan budaya organisasi (organizational culture)
sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota
yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang lain.
Schein (I 992) dalam Rizka (2008: 11) memberikan beberapa
asumsi dasar yang membentuk budaya organisasi. Asumsi dasar ini dapat
dipergunakan sebagai alat untuk menilai budaya suatu organisasi. Asumsi
dasar tersebut adalah keterkaitan lingkungan organisasi, hakikat realitas
dan kebenaran, dan hakikat sifat manusia. Penjelasa11 tiga dimensi tersebut
adalah sebagai berikut:
a. Keterkaitan Lingkungan Organisasi
Aspek ini mengamati asumsi yang lebih mendasar tentang hubungan
manusia dengan alam dan lingkungan. Dapat dinilai dengan bagaimana
anggota-anggota kunci organisasi memandang hubungan tersebut.
b. Hakikat Realitas dan Kebenaran
Aspek ini menyangkut pandangan anggota-a11ggota organisasi tentang
kaidah-kaidah linguistik dan keperilakuan yang menetapkan mana
yang riil dan mana yang tidak, mana yang fakta, bagaimana kebenaran
akhirnya ditentukan, dan apakah kebenaran diungkapkan atau
ditemukan.
c. Hakikat Sifat Manusia
Aspek ini menyangkut pandangan segenap anggota organisasi tentang
apa yang dimaksud dengan manusia dan apa atribut-atribut yang
dianggap intrinsik atau puncak. Terdapat dua dimensi dari aspek ini.
Pertama, tentang sifat dasar manusia yaitu apakah manusia pada
dasamya bersifat baik, buruk, atau netral. Kedua, mengenai perubahan
sifat tersebut yaitu apakah sifat manusia itu tetap ataukah dapat
berubah dan disempurnakan.
Kreitner dan Kinicki (2005:83) menyatakan bahwa budaya
organisasi memiliki empat fungsi yaitu memberikan identitas organisasi
kepada karyawannya, memudahkan komitmen kolektif, mempromosikan
stabilitas sistem sosial, dan membentuk perilaku dengan membantu
manajer merasakan keberadaannya. Empat fungsi budaya organisasi
tersebut dijelaskan sebagai berikut:
a. Memberikan identitas organisasi kepada karyawannya
Perusahaan menciptakan budaya inovasi dengan memberikan
penghargaan kepada karyawannya yang mendukung inovasi produk.
b. Memudahkan komitmen kolektif
Perusahaan dimana para karyawannya bangga menjadi bagian dari
perusahaan.
c. Mempromosikan stabilitas sistem sosial
Stabilitas sistem sosial mencerminkan taraf dimana lingkungan kerja
dirasakan positif dan mendukung. Konflik serta perubahan diatur
dengan efektif.
d. Membentuk perilaku dengan membantu manajer merasakan
keberadaannya
Fungsi budaya ini membantu para karyawan memahami mengapa
organisasi melakukan apa yang seharusnya dilakukan dan bagaimana
perusahaan bermaksud mencapai tujuan jangka panjangnya.
Para peneliti terdahulu telah berusaha mengidentifikasi dan
mengukur berbagai tipe budaya organisasi dalam rangka mempelajari
hubungan antara tipe efektivitas budaya dan organisasi. Kreitner dan
Kinicki (2005:86) menyatakan bahwa terdapat tiga tipe umum budaya
organisasi yaitu budaya konstruktif, pasif-defensif, dan agresif-defensif.
Budaya konstruktif adalah budaya di mana para katTawan didorong untuk
berinteraksi dengan orang lain dan mengerjakan tugas dan proyeknya
dengan cara yang akan membantu mereka dalam memuaskan
kebutuhannya untuk tumbuh dan berkembang. Budaya ini mendukung
keyakinan normatif yang berhubungan dengan pencapaian tujuan
aktualisasi diri, penghargaan yang manusiawi, dan persatuan. Budaya
pasif-defensif bercirikan keyakinan yang memungkinkan bahwa karyawan
berinteraksi dengan karyawan lain dengan cara yang tidak mengancam
keamanan keijanya sendiri. Budaya ini mendorong keyakinan normatif
yang berhubungan dengan persetujuan, konvensional, ketergantungan, dan
penghindaran. Sedangkan budaya agresif-defensif mendorong
karyawannya untuk mengerjakan tugasnya dengan keras untuk melindungi
keamanan kerja dan status mereka. Tipe budaya ini lebih bercirikan
keyakinan normatif yang bercirikan yang mencenninkan oposisi,
kekuasaan, kompetitif, dan perfeksionis.
4. Kinerja Manajerial
Pengertian kinerja manajerial datam penelitian ini sama dengan
definisi yang disampaikan oteh Mahoney et. al., (1965) datam Rahmawati
(2008:11) yang mendefinisikan kinerja manajerial didasarkan pada fungsi
fungsi manajemen yang ada datam teori manajemen klasik, yaitu seberapa
jauh manajer mampu melaksanakan fungsi-fungsi manajemen yang
metiputi: perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi, supervisi,
pemilihan stat; negosiasi, dan perwakitan. Delapan dimensi kinerja
manajerial tersebut dijelaskan sebagai berikut:
a. Perencanaan, datam arti kemampuan untuk menentukan tujuan,
kebijakan dan tindakan atau pelaksanaan, penjadwalan kerja,
penganggaran, merancang prosedur, dan pemrograman.
b. Investigasi, yaitu kemampuan mengumpulkan dan menyampaikan
informasi untuk catatan, laporan, dan rekening, mengukur basil,
menentukan persediaan, dan analisis peketjaan
c. Pengkoordinasian, yaitu kemampuan melakukan tukar menukar
infonnasi dengan orang lain di bagian organisasi yang lain untuk
mengkaitkan dan menyesuaikan program, memberitahu bagian lain,
dan hubungan dengan manajer lain.
d. Evaluasi, yaitu kemampuan untuk menilai dan mengukur proposal,
kinerja yang diamati atau dilaporkan, penilaian pegawai, penilaian
catatan hasil, penilaian laporan keuangan, pemeriksaan produk.
e. Pengawasan ( supervisi), yaitu kemampuan untuk mengarahkan,
memimpin dan mengembangkan bawahan, membimbing, melatih dan
menjelaskan peraturan kerja pada bawahan, memberikan tugas
pekerjaan dan menangani bawahan.
f. Pengaturan staff (staffing), yaitu kemampuan umtuk mempertahankan
angkatan kerja dibagian anda, merekrut, mewawancarai dan memilih
pegawai barn, menempatkan, mempromosikan dan mutasi pegawai.
g. Negosiasi, yaitu kemampuan dalam melakukan pembelian, penjualan
atau melakukan kontrak untuk barang dan jasa, menghubungi
pemasok, tawar menawar dengan wakil penjual, tawar-menawar secara
kelompok.
h. Perwakilan (representatif), yaitu kemampuan dalam menghadiri
pertemuan-pertemuan dengan perusahaan lain, pertemuan
perkumpulan bisnis, pidato untuk acara-acara kemasyarakatan,
pendekatan kemasyarakatan, mempromosikan tujuan umum
perusahaan.
B. Keterkaitan Antara Variabel
1. Implementasi Total Quality Management dengan Kinerja Manajerial
Narsa dan Yuniawati (2003) meneliti pengaruh variabel sistem
pengukuran, sistem penghargaan, TQM, interaksi TQM dengan sistem
pengukuran kinerja dan interaksi TQM dengan sistem penghargaan
terhadap kinerja manajerial PT. Telkom Divre V Surabaya. Hasil
penelitian menyatakan interaksi sistem penghargaan dengan TQM
pengaruhnya tidak signifikan terhadap kinerja manajerial. Sedangkan lima
hipotesis lainnya yaitu interaksi sistem pengukuran kinerja terhadap
kinerja manajerial, interaksi sistem penghargaan terhadap kinerja
manajerial, interaksi TQM terhadap kinerja manajerial, interaksi sistem
pengukuran kinerja dengan TQM terhadap kinerja manajerial, dan
interaksi sistem pengukuran kinerja, sistem penghargaan, TQM, dan
interaksi sistem pengukuran kinerja dengan TQM secara simultan terhadap
kinerja manajerial terbukti berpengaruh positif.
Ramadhani (2008) meneliti tentang pengaruh TQM dan sistem
reward terhadap kinerja manajerial dengan profit center sebagai variabel
moderating. Hasil penelitian tersebut menunjukan TQM tidak berpengaruh
signifikan terhadap kinerja manajerial. Sistem reward berpengaruh secara
signifikan terhadap peningkatan kinerja manajerial, profit center
berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial, TQM dan sistem
reward secara bersama-sama tidak berpengaruh signifikan terhadap
peningkatan kinerja manajerial, dan TQM dan sistem reward secara
bersama-sama berpengaruh terhadap peningkatan kinerja manajerial
dengan profit center sebagai variabel moderating.
Ariani (2003:44) menyatakan bahwa salah satu elemen penting
TQM adalah keterlibatan penuh semua karyawan. Menurut Saleh (2005:5),
Total Quality Management mensyaratkan penyebaran visi, misi yangjelas,
kebijakan kualitas melalui komunikasi oleh manajemen puncak,
kepemimpinan manajamen yang kuat, penghargaan terhadap karyawan
yang mendukung kebijakan kualitas perusahaan didukung dengan
pendidikan dan pelatihan. Hal demikian akan memotivasi karyawan,
mendorong komitmen dalam organisasi, memunculkan inovasi dan
kreativitas, bertanggung jawab pada kinerja organisasi, memunculkan
partisipasi dan kontribusi untuk perbaikan terns menerus. Apabila
karyawan termotivasi, maka akan berpengaruh positif terhadap kinerja
organisasi (Koesmono, 2005:14).
2. Sistem Reward dengan Kinerja Manajerial
Mulyadi dan Jhony (1999) dalam Ramadhani (2008:13)
menyatakan bahwa sistem reward menarik perhatian karyawan dan
memberikan informasi atau mengingatkan akan pentingnya sesuatu yang
diberi reward dibandingkan yang lain, reward juga meningkatkan
motivasi karyawan terhadap ukuran kinerja, sehingga membantu karyawan
mengalokasikan waktu dan usaha karyawan, reward berbasis kinerja
mendorong karyawan dapat mengubah kecenderungan semangat untuk
memenuhi kepentingan diri sendiri ke semangat untuk memenuhi tujuan
organisasi.
Ichniowski (1997) dalam Ramadhani (2008:14) menyatakan bahwa
kinerja yang tinggi dasamya tergantung program pemberian intensif jika
dihubungkan dengan pekerjaan yang mendukung, meliputi penilaian kerja,
informasi yang merata, dan kemanan kerja. Pemberian intensif mernpakan
pemotivasian yang lebih kuat bagi karyawan unt11k meningkatkan kualitas
kinerjanya. Selain itu, penelitian Narsa dan Yuniawati (2003), Ramadhani
(2008), dan Hendrian (2005) menuajukan sistem penghargaan
berpengarnh signifikan terhadap kinerja manajerial. Dengan demikian
pemberian reward mempunyai pengaruh terhadap kinerja manajerial.
3. Budaya Organisasi dengan Kinerja Manajerial
Hasil penelitian Soedjono (2005) menunjukan bahwa budaya
organisasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja dan kinerja
organisasi. Sedangkan hasil penelitian Koesmono (2005) menunjukan
bahwa budaya organisasi berpengaruh positif terhada kepuasan kerja,
peningkatan kinerja karyawan dan kepuasan kerja berpengaruh positif
terhadap kinerja organisasi. Meningkatkan kepuasan kerja mempunyai
pengaruh terhadap keterlibatan dalam pekerjaan, melahirkan tingkat
komitmen yang tinggi dan prestasi tinggi perusahaan (Kreitner dan
Kinicki, 2005:274-275). Dengan demikian budaya organisasi secara
langsung maupun tidak langsung melalui kepuasan kerja karyawan
berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial.
4. Implementasi Total Quality Management dan Sistem Reward dengan
Kinerja Manajerial
Menurut Snell dan James (I 992) dalam Listianingsih dan Mardiyah
(2005), sistem reward pada pemanufakturan tradisional karyawan sebagai
orang yang pasif, operator mesin yang tidak berp1~ndidikan, dan benar
benar terisolir. Sementara pada pemanufakturan TQM lebih menekankan
pada pemberdayaan karyawan, sehingga pendesainan sistem reward
merupakan metode yang penting untuk mengurangi dan memperkuat
perilaku yang diinginkan untuk keberhasilan penerapan TQM.
Penelitian Kumianingsih (2000), Listianingsih dan Mardiyah
(2005) menunjukan adanya hubungan positif dan pengaruh signifikan
antara praktik penerapan TQM dengan sistem reward terhadap kinerja
manajerial. Dengan demikian, pemberian reward merupakan pemotivasian
yang kuat bagi karyawan untuk meningkatkan kualitas kinerjanya. Hasil
temuan tersebut menunjukkan pengaruh interaksi antara TQM dengan
menggunakan sistem reward terhadap kinerja, dengan demikian
pemberian reward merupakan pemotivasian yang kuat bagi karyawan
untuk meningkatkan kualitas kinerjanya.
5. Implcmentasi Total Quality Management dan Sistem Reward dengan
Bndaya Organisasi Sebagai Variabel Moderating terhadap Kinerja
Manajerial.
Penelitian Narsa dan Yuniawati (2003), Listianingsih dan
Mardiyah (2005) menunjukan interaksi TQM dan sistem reward
berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja manajerial. Namun,
penelitian Ramadhani (2008) menunjukan bahwa interaksi TQM dan
sistem reward berpengaruh tidak signifikan terhadap kinerja manajerial.
Hasil temuan dalam penelitian tersebut menunjukkan bahwa ada
ketidakkonsistenan antara satu penelitian dengan penelitian lainnya.
Govindarajan (1986) dalam Riyadi (2000) mengemukakan bahwa untuk
menyelesaikan perbedaan dari berbagai hasil penelitian tersebut, biasa
dilakukan dengan menggunakan pendekatan kontijensi. Pada penelitian
ini, akan digunakan pendekatan kontijensi yaitn variabel moderating untuk
mengevaluasi keefektifan total quality management dan sistem reward
terhadap kinerja manajerial. Faktor kontijensi yang akan dipilih adalah
budaya organisasi.
Budaya organisasi memiliki peran yang sangat penting terhadap
kesuksesan implementasi TQM. Rad (2006) meneliti pengaruh budaya
organisasi terhadap kesuksesan implementasi Total Quality Management.
Sampel penelitian ini adalah 12 rumah sakit Universitas Isfaha, Iran. Basil
penelitian ini menunjukan bahwa TQM mempunyai dampak yang besar
terhadap proses manajemen, fokus kepada pelanggan, kepemimpinan dan
manajemen. Tetapi TQM mempunyai dampak yang lemah terhadap fokus
kepada pemasok, hasil kinerja, rencana strategis, dan fokus pada sumber
daya bahan baku. Penelitian ini juga menunjukan hasil bahwa
permasalahan sumber daya manusia, kinerja yang setengah-setengah,
permasalahan strategis merupakan hambatan yang paling penting dalam
kesuksesan implementasi TQM. Selain itu, penel:itian ini juga menunjukan
TQM berhasil diimplementasikan pada rumah sakit yang memiliki struktur
organik dan mempunyai budaya organisasi yang <;ukup baik, sedangkan
TQM gaga! diimplementasikan pada rumah sakit yang memiliki struktur
organisasi yang mekanik dan memiliki budaya organisasi yang lemah.
Joiner (2007) meneliti pengaruh Total Quality Management
terhadap kinerja manajemen dengan budaya organisasi dan dukungan
karyawan sebagai variabel moderating. Hasil penelitian ini menunjukan
bahwa praktek TQM berdampak positif terhadap kinerja manajemen.
Budaya organisasi dan dukungan kaiyawan memoderasi hubungan antara
TQM dengan kinerja manajemen. Soedjono (2005) meneliti pengaruh
budaya organisasi terhadap kinerja organisasi dan kepuasan kerja
karyawan pada terminal penumpang umum di Surabaya. Hasilnya adalah
bahwa budaya organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi
dan kepuasan kerja karyawan. Menurut Moelyono Djokosantoso (2003:42)
dalam Soedjono (2005:27) adanya keterkaitan hubungan antara budaya
organisasi dengan kinerja organisasi dapat dijelaskan bahwa semakin baik
kualitas faktor-faktor yang terdapat dalam budaya organisasi makin baik
kinerja organisasi tersebnt. Keutamaan budaya organisasi merupakan
pengendali dan arah dalam membentuk sikap dan perilaku manusia yang
melibatkan diri dalam suatu kegiatan organisasi. St)cara individu maupun
kelompok seseorang tidak akan terlepas dengan budaya organisasi dan
pada umumnya mereka akan dipengaruhi oleh keanekaragaman sumber-
sumber daya yang ada sebagai stimulus seseorang bertindak.
Dari hasil temuan tersebut menuajukan apabila budaya organisasi
dengan baik diimplementasikan dalam suatu organisasi akan
mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Kepuasan kerja karyawan akan
ikut mendorong kesuksesan implementasi Total Quality Management
karena seluruh karyawan terlibat dalam proses tersebut. Total Quality
Management yang diikuti oleh kepuasan kerja karyawan akan berpengaruh
terhadap kinerja manajerial.
Tabel 2.1 Perbandingan Penelitian Terdahnlu Dengan Penelitian Ini
No Peneliti Judul Variabel Metodolo!!i Penemuan I Theresa Total Quality Variabel Penelitian ini Terdapat
A. Joiner Management and dependen dilakukan pada hubungan (2007) Performance: The pada industJi positif
role of penelitian ini rnarmfaktur interaksi Organization adalah kinerja aksesoris dan implementasi support and co- rnanajemen. suku cadang TQM terhadap worker support TQMsebagai kendaraan kinerja
variabel bermotor di manajemen independen. Australia dan budaya Sedangkan Penelitian ini organisasi variabel menggunakan menjadi budaya survei kuesioner moderating organisasi yang disebar ke interaksi TQM sebagai 187 perusahaan dengan kinerja variabel dengan sarnpel manajernen. moderating sebanyak 80
perusahaan.
No Peneliti 2 I Macie
Narsa clan Rani 0\vi Yunia\vati (2003)
Tabcl 2.1 (Lanjutan)
J uclu l ---+ Pengaruh lnteraksi Antara Totcd quality lvfanagetnent dengan Sisten1 Pengukuran Kinerja clan sisten1
Variabel ariabel v
p enelitian ercliri dari i 1na variabel nclependen aitu siste1n engukuran
y p k , i nerj a, siste1n enghargaan, Penghargaan p
terhadap Kine1ja T ivtanajerial
QM, nteraksi
Studi En1piris a ntara sistein pada PT. p engukuran
'ine1ja dengan Telkom Divre V k Surabaya T QM, clan
nteraksi a ntara siste1n enghargaan p
(
D Jengan TQM. an satu
1ariabel cl k epenclen inerja
111 anajerial.
Met.odologi Pene1nuan Penelitian ini Hasil penelitian ini 1nenggunakan menunjukan bahwa pendekatan siste1n pengukutan kuantitatif kinerja, siste1n dengan penghargaan, desain TQM, dan interaksi survei. sistem pengukuran Responden kinerja dengan adalah senior TQM secara 1nanajer dan parsial berpengaruh staff dengan signifikan terhadap sampel kinerja 1nanajerial. berjumlah 54 Hasil penelitian ini orang dari juga menunjukan total populasi pengaruh posistif 90 orang. siste1n pengukuran Teknik kinerja, sistem anal is is data penghargaan, untuk TQM, interaksi menguji sistem penghargaan hipotesis dengan TQM, clan adalah regresi interaksi sistem linier pengukuran kinerja berganda. clengan TQM
secara sitnultan berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial. Namun, penelitian ini menunjukan bahwa interaksi sistem penghargaan clengan TQM tidak berpengaruh signifikan terhadap kine1ja inanajerial
Tabel 2.1 (Lanjutan)
No Peneliti Judul Variabel Metodologi Penemuan 3 Arif Pengaruh Variabel Penelitian ini TQM
Ramadhani Total Quality independen menggunakan pengaruhnya (2008) Management pad a pendekatan tidak signifikan
dan Sistem penelitian ini kuantitatif terhadap kinerja Reward adalahTQM dengan desain manajerial. Terhadap dan sistem survei. lnteraksi TQ M Kinerja reward. Responden dan sistem Manajerial Variabel adalah manajer reward dengan Profit Profit center tingkat berpengaruh Center sebagai menengah dan tidak signifikan Sebagai variabel pam staf dengan terhadap kinerja Variabel moderating sampel 4 5 orang manajerial. Moderating dan variabel dari total Adapaun tiga (Studi Kasus kinerja populasi 50 hipotesis lainnya padaPT. Pos manajerial orang. Teknis dapat diterima, Indonesia adalah analisis data artinya sistem Lapangan variabel untuk menguji reward, profit Banteng dependen. hipotesis adalah center, dan Jakarta Pusat) regresi linear interaksi TQM
berganda dan sistem reward dengan profit center berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial
4 Aida Ainu! Pengaruh Variabel Subjek Terdapat Mardiyah sistem dependen pada penelitian ini pengaruh positif dan pengukuran penelitian ini adalah adalah antara interaksi Listianings kinerja, sistem adalah kinerja manajer tingkat total quality ih reward, dan manajerial. menengah dan management (2005) . profit center Sedangkan manajer dengan sistem
terhadap variabel pemasaran pengukuran hubungan independenny pad a kinerja dan antara Total a adalah total perusahaan- sistem Quality quality perusahaan penghargaan Managen1ent manage1nent, manufaktur di terhadap kinerja dengan kinerj a sistem Indonesia. manajerial. manajerial. pengukuran Metode statistik Namun, terdapat
kinerja, sistem yang digunakan pengaruh negati f reward, dan untuk menguji antara interaksi profit center. hipotesis adalah total quality
regresi berganda 1nanage1nent dengan bantuan dengan profit perangkat lunak center SPSS.for Windows
Tabel 2.1 (Lanjntan)
No Peneliti Judul Variabel Metodologi Penemuan
5 Danang Analisis Variabel Dalam penelitian Terdapat Wahyudi Hubungan independen ini, pemilihan hubungan yang (2008) Praktek TQM, pada sampel positif dan
Kinerja penelitian ini menggunakan signifikan antara Bisnis, dan adalah purposive praktekTQM Kepuasan praktek sampling. uji dengan kepuasan Konsumen TQM. hipotesis Konsumen dan pada Industri .Sedangkan penelitian yang kinerja bisnis. Manufaktur. variabel dilakukan dengan Terdapat
dependennya Structural hubungan yang ad al ah Equation Model lemah dan tidak kine1ja (SEM). signifikan antara bisnis. kepuasan Kepuasan konsumen konsumen dengan menjadi kinerja bisnis variabel dependen dan independen. Kepuasan konsumen menjadi variabel dependen untuk variabel independen praktekTQM dan menjadi variabel independen untuk variabel depend en kinerja bisnis.
Tabel 2.1 (Lanjutan)
No Peneliti Judut Variabel Metodologi Penemuan
6 Ali The Impact of Variabel Penelitian ini Hasil peneltian ini Mohammad Organizational independen menggunakan menunjukan Mosadegh Culture on the pad a pendekatan bahwa kesuksesan Rad Successful penelitian ini kuantitatif implementasi (2006) Implementation adalah TQM. dengan desain TQMdi rumah
of Total Sedangkan survei. Universitas Quality variabel Responden Isfahan adalah Manage111ent dependennya ad al ah sedang.
ad al ah karyawan dan lmplementasi budaya manajer di 12 TQMsangat organisasi rumah sakit mempengaruhi
uni versitas proses Isfahan manajemen, fokus
pada pelanggan, dan kepemimpinan. NamunTQM memiliki sedikit pengaruh terhadap fokus kepada suplier, kinerja, sumberdaya bahan baku, dan strategis. Masalah strategi, sumber dayadan penilaiankinerja adalah tantangan terbesar dalam implementasi TQM. Kesuksesan TQMadapada organisasii dengan struktur organisasi yang organik dan memiliki budaya organisasi yang baikdanTQM akan gaga! apabila diimplementasikan pada struktur organisasi yang birokratik dan memiliki budaya organisasi lemah
Tabcl 2.1 (Lanjutan)
No
7
Peneliti
Penelitian sckarang
Juclul
Pengaruh Total Quality A1l1J1age111ent Terhadap Kinerja tv1anajeria! dengan Buda ya Organisasi Sebagai Variabet i\lloderating (Stucli Kasus pad a PT.BPRS Al Salaarn).
L. -~ . ----Sumber: Data primer yang diolah
C. Model Penelitian
Variabel
independen dalam pene!itian ini adalah total quality 111anagen1ent clan Sistem Rel-vard. Variabel Dependennya adalah kinerja 1nanajerial. Sedangkan buclaya organisasi adalah variabe1 moderating
Metodologi
Penelitian 1nenggunakan pcndekatan kuantitatif
ini
dengan desain survei. Responden ad al ah para 1nanajer tingkat menengah BPRS Al Salaam. 'feknis analisis data untuk menguji hipotesis adalah regresi linear bergancla dan rcgresi linear dengan variabel moderating Uji nilai selisih n1utlak
Penen1uan
Model penelitian yang digunakan dalam penelitian 1111 dapat
digambarkan seperti clibawah ini.
Total Quality Management
\ Kinerja Manajerial
Sistem Re1vartl
Budaya Organisasi J Gambar2.3
Pengaruh Total Quality Management clan Sistcm Reward Terhadap Kinerja Manajerial dcngan Budaya Organisasi Sebagai Variabel Moderating
D. Perumusan Hipotesis
Berdasarkan pemikiran diatas maka hipotesis yang diajukan dalam
penelitian ini adalah sebagai berikut:
H,1: Implementasi total quality management dan sistem reward berpengaruh
signifikan terhadap kinerja manajerial.
Ha2: Implementasi total quality management dan sistem reward berpengaruh
signifikan terhadap kinerja manajerial dengan budaya organisasi sebagai
variabel moderating.
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini dirancang sebagai salah satu penelitian yang menguji
hipotesis dengan menggunakan metode kausalitas. Penelitian ini bertujuan
untuk menguj i pengaruh implementasi Total Quality lvlanagement dan sistem
reward terhadap kinerja manajerial dengan budaya organisasi sebagai variabel
moderating.
B. Metode Penentuan Sampel
Objek penelitian yang dijadikan dalam penclitian ini adalah manajer
tingkat menengah dan staf di PT. BPRS Al Salaam. Populasi pada penelitian
ini adalah manajer tingkat menengah dan staf pada tiga kantor cabang Bank
Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) Al Salaam yang berjumlah 60 orang.
Dasar pemilihan sampel ini menggunakan metode convenience sampling.
Convenience sampling adalah metode pemilihan sampel berdasarkan
kemudahan, dimana metode ini memilih sampel dari elemen populasi yang
datanya mudah diperoleh peneliti (Nur Indriantoro dan Bambang Supomo,
2002: 130). Responden yang digunakan dalam penelitian ini adalah kepala
cabang, kepala bagian operasional, supervisor, account officer, customer
service officer, teller, back officer, mm·lceting dan administrasi.
C. Metode Pengnmpulan Data
Untuk mengumpulkan data dan infonnasi yang diperlukan dalam
penelitian, teknik pengumpulan data yang digunakan adalah sebagai berikut:
1. Data Primer
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini
menggunakan data primer berupa persepsi para manajer tingkat menengah
dan staf BPRS Al Salaam. Penelitian ini menggunakan metode
pengumpulan data berupa kuesioner, yaitu sejumlah pertanyaan tertulis
yang diajukan kepada responden untuk memperoleh data yang diperlukan.
2. Data Sekunder
Data sekunder adalah data yang diperoleh melalui penelitian kepustakaan
dengan membaca dan mempelajari literatur-literatur berupa buku, artikel,
jumal, internet dan sumber lainnya yang berhubungan dengan masalah
yang diteliti.
D. Metode Analisis Data
Metode analisis data menggunakan statistik deskriptif, uji kualitas
data, uji asumsi klasik, dan uji hipotesis.
1. Statistik Deskriptif
Statistik deskripstif digunakan untuk memberikan gambaran atau deskripsi
suatu data yang dilihat dari nilai rata-rata (mean), standar deviasi, varian,
maksimum, minimum, sum, range, kurtosis dan skewness (kemencengan
distribusi) (Imam Ghozali, 2005:19).
2. Uji Kualitas Data
Untuk melakukan uji kualitas data atas data primer ini, maka peneliti
melakukan uji validitas dan reliabilitas.
a. Uji Validitas
Uji validitas dilakukan untuk mengukur sah atau tidaknya suatu
kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada
kuesioner mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh
kuesioner tersebut. Pengujian ini dilakukan dengan menggunakan
Pearson Correlation yaitu dengan cara menghitung korelasi antara
nilai yang diperoleh dari pertanyaan-pertanyaan. Apabila Pearson
Correlation yang didapat memiliki nilai di bawah 0,05 berarti data
yang diperoleh adalah valid (Imam Ghozali, 2005:45).
b. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang
merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner
dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap
pemyataan tersebut konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Untuk
mengukur reliabilitas digunakan uji statistik Cronbach Alfa (a). Suatu
variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach 's Alfa >
0,60. Sedangkan, jika sebaliknya data tersebut dikatakan tidak reliabel
(Ghozali, 2005:41-42).
3. Uji Asumsi Klasik
Untuk melakukan uji asumsi klasik atas data primer ini, maka peneliti
melakukan uji multikolonieritas, uji normalitas dan uji heteroskedastisitas.
a. Uji Multikolonieritas
Pengujian multikolonieritas bertujuan untuk menguji apakah pada
model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel independen.
Jika terjadi korelasi, maka dinamakan terdapat problem
multikoliniearitas (multiko ). Model regresi yang baik seharusnya tidak
terjadi korelasi di antara variabel independen. Untuk mendeteksi
adanya problem multiko, maka dapat dilakukan dengan melihat ni!ai
Tolerance dan Variance Inflation Factor (VIF) serta besaran korelasi
antar variabel independen.
Suatu model regresi dapat dikatakan bebas multiko jika
mempunyai nilai VIF di sekitar angka I dan mempunyai angka
tolerance mendekati I, sedangkan jika dilihat dengan besaran korelasi
antar variabel independen, maka suatu model n:gresi dapat dikatakan
bebas multiko jika koefisien korelasi antar variabel independen
haruslah lemah ( dibawah 0,5). Jika korelasinya kuat, maka terjadi
problem multiko (Singgih Santoso, 2000:203-206).
b. Uji Normalitas
Pengujian normalitas ini bertujuan untuk menguji apakah dalam
sebuah model regresi, variabel dependen dan variabel independen atau
keduanya mempunyai distribusi nonnal atau tidak. Model regresi yang
baik adalah distribusi data normal atau mendekati normal. Cara
mendeteksinya yaitu dengan melihat penyebaran data (titik) pada
sumbu diagonal dari grafik. Jika data menyebar di sekitar garis
diagonal dan mengikuti arah garis diagonal, maka model regresi
memenuhi asumsi nonnatitas. Sedangkan jika data menyebar jauh dari
garis diagonal dan atau tidak mengikuti arah garis diagonal, maka
model regresi tidak memenuhi asumsi nonnalitas (Singgih Santoso,
2000:212-214).
c. Uji Heteroskedastisitas
Pengujian heterokedastisitas ini bertujuan untuk menguji apakah dalam
sebuah model regresi, te1jadi ketidaksamaan varians dari residual dari
satu pengamatan ke pengamatan yang lain. Jika varians dari residual
dari suatu pengamatan ke pengamatan yang lain tetap, maka disebut
homoskedastisitas. Jika varians berbeda, disebut heteroskedastisitas.
Model regresi yang baik adalah tidak terjadi heteroskedastisitas. Cara
mendeteksi ada atau tidaknya heteroskedastisitas yaitu dengan melihat
ada atau tidaknya pola tertentu pada grafik, dimana sumbu X adalah Y
yang telah diprediksi, dan sumbu X adalah residual (Y prediksi - Y
sesungguhnya) yang telah di studentized. Jika pola tertentu, seperti
titik-titik (poin-poin) yang ada membentuk suatu pola tertentu yang
teratur (bergelombang, melebar kemudian menyempit), maka telah
terjadi heteroskedastisitas. Jika tidak ada pola yang jelas, serta titik-
titik menyebar di atas dan dibawah angka 0 pada sum bu Y, maka tidak
terjadi heteroskedastisitas (Singgih Santoso, 2000:208-210).
4. Uj i Hipotesis
Teknik analisis data untuk pengujian hipotesis pertama (Ha1), yaitu
pengaruh implementasi total quality management dan sistem reward
terhadap kinerja manajerial menggunakan model rei,>Tesi berganda. Model
regresi berganda umumnya digunakan untuk menguji pengarnh dua atau
lebih variabel independen terhadap variabel dependen dengan skala
pengukuran interval atau rasio dalam suatu persamaan tinier (Nur
Jndriantoro dan Bambang Supomo, 2002:211 ). Variabel independen terdiri
dari total quality management dan sistem reward, sedangkan variabel
dependennya adalah kinerja manajerial.
Untuk menguji hipotesis tersebut, maka rumus persamaan regresi
yang digunakan adalah sebagai berikut
Keterangan:
Y = Kinerja Manajerial
a = Konstanta
b1- b2 = Koefisien Regresi
X1 = Variabel total quality management
X2 = V ariabel sistem reward
e = error term
Sementara untuk menguji hipotesis kedua (Ha2), yaitu pengaruh
implementasi total quality management dan sistem reward terhadap
kinerja manajerial dengan budaya organisasi seba.gai variabel moderating,
alat ~ii yang digunakan dengan teknik analisis uji nilai selisih mutlak yang
dikembangkan oleh Frucot dan Shearon (1991) dalam Ghozali, 2005:153).
Model ini akan menguji pengaruh moderasi dengan selisih mutlak dari
variabel independen dengan rumus persamaan regresi sebagai berikut:
Keterangan:
y = Kinerja Manajerial
a = Konstanta
= Koefisien regresi
= Variabel Total Quality Management
= Variabel sistem reward
= Variabel budaya organisasi
= Interaksi Total Quality Management dan budaya
organisasi
= lnteraksi sistem reward dan budaya organisasi
e =error term
Dalam uji hipotesis ini dilakukan melalui:
a. Koefisien Determinasi
Koefisien Determinasi (R2) pada intinya mengukur seberapa jauh
kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel dependen.
Nilai koefisien determinasi adalah antara 0 (no!) dan I (satu). Nilai R2
yang kecil berarti kemampuan variabel-variabel independen dalam
menjelaskan variasi variabel dependen amat terbatas. Nilai yang
mendekati satu berarti variabel-variabel independen memberikan
hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi
variabel dependen (Imam Ghozali, 2005:83).
b. Uji Statistik F
Uji statistik F menunjukkan apakah semua variabel independen atau
bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh secara
bersama-sama terhadap variabel dependen atau terikat. Uji statistik F
digunakan untuk mengetahui pengaruh semua variabel independen
yang dimasukkan dalam model regresi secara bersama-sama terhadap
variabel dependen yang diuji pada tingkat signifikan 0,05 (Imam
Ghozali, 2005:84).
Menurut Singgih Santoso (2000: 120) dasar pengambilan keputusan
adalah sebagai berikut:
I) Jika nilai probabilitas lebih besar dari 0,05, maka Ho diterima atau
Ha ditolak, ini berarti menyatakan bahwa semua variabel
independen atau bebas tidak mempunyai pengaruh secara bersama
sama terhadap variabel dependen atau terikat.
2) Jika nilai probabilitas lebih kecil dari 0,05, rnaka Ho ditolak atau
Ha diterima, ini berarti meuyatakan bahwa semua variabel
independen atau bebas mempunyai pengaruh secara bersama-sama
terhadap variabel dependen atau terikat.
c. Uji Statistik t
Uji statistik t menunjukkan seberapa jauh pengaruh satu variabel
penjelas atau independen secara individual dalam menerangkan variasi
variabel dependen dan digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya
pengaruh masing-masing variabel independen secara individual
terhadap variabel dependen yang diuji pada tingkat signifikansi 0,05
(Imam Ghozali, 2005:84). Menurut Singgih Santoso (2000:168) dasar
pengambilan keputusan adalah sebagai berikut:
!) Jika nilai probabilitas Jebih besar dari 0,05, maka Ho diterima atau
Ha ditolak, ini berarti menyatakan bahwa variabel independen atau
bebas tidak mempunyai pengaruh secara individual terhadap
variabel dependen atau terikat.
2) Jika nilai probabilitas Jebih kecil dari 0,05, maka Ho ditolak atau
Ha diterima, ini berarti menyatakan bahwa variabel independen
atau bebas mempunyai pengaruh secara individual terhadap
variabel dependen atau terikat.
E. Operasionalisasi Variabel
Pada bagian ini akan diuraikan definisi dari masing-masing variabel
yang digunakan berikut dengan operasional dan cara pengukurannya.
I. Total Quality Management (X1)
Gaspersz (2005:5) mendefiniskan Total Quality Management (TQM)
sebagai suatu cara meningkatkan performa secara terns menerus pada
setiap level operasi atau proses, dalam setiap area fungsional dari suatu
organisasi dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan modal
yang tersedia. Variabel TQM pada penelitian ini menggunakan sub
variabel yang dikembangkan oleh Saleh (2005:4). Dari sub variabel
tersebut, dikembangkan menjadi instrumen variabel yang terdiri dari 34
butir pertanyaan. Variabel ini diukur dengan menggunakan skala likert 5
poin dari sangat tidak setuju (!), tidak setuju (2), ragu (3), setuju (4)
sampai sangat setuju (5).
2. Sistem Reward (X2)
Variabel ini berkaitan dengan sistem kompensasi yang ada dalam
perusahaan. Sistem kompensasi yang dimaksudkan dalam penelitian ini
adalah pemberian kompensasi manajer yang terdiri dari permbayaran tetap
saja dan pembayaran tetap ditambah variabel yang jumlahnya ditentukan
berdasarkan kinerja manajer. Responden diminta untuk memilih altematif
sistem kompensasi yang berlaku: (a) kompensasi (gaji + tunjangan) tetap
saja, (b) kompensasi tetap + insentifnonkeuangan, (c) kompensasi tetap +
!_ _' ( .' ' , __ + i
reward keuangan, ( d) kompensasi tetap + insentif yang ditentukan
berdasarkan kinerja individual, (e) kompensasi tetap + insentif yang
ditentukan berdasarkan kinerja kelompok. Variabel ini diukur dengan
instrumen yang digunakan oleh Kurnianingsih (2000) dan dikembangkan
oleh Ramadhani (2008). Variabel ini diukur dengan menggunakan skala
liker! 5 poin dari sangat tidak setuju (I), tidak setuju (2), ragu (3), setuju
( 4) sampai sangat setuju (5).
3. Budaya Organisasi (X3)
Robbins (1998:248) dalam Soedjono (2005:3) mendefinisikan budaya
organisasi (organizational culture) sebagai suatu sistem makna bersama
yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi tersebut
dengan organisasi yang lain. Variabel ini diukur dengan mengadopsi
instrumen yang dikembangkan oleh Supomo (1998) berdasarkan analisis
faktor pada instrumen Hofstede et. al., (1990). Instrumen ini sudah
digunakan pada penelitian sebelumnya yang dilakukan Rizka (2008)
Variabel ini terdiri dari 16 butir pertanyaan yang diukur dengan skala
interval 5 poin. Nilai I menunjukan budaya organisasi rendah dan nilai 5
menunjukan nilai budaya organisasi tinggi.
4. Kinerja Manajerial (Y)
Kinerja manajerial adalah kinerja para individu dalam kegiatan manajerial
yaitu perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi, supervisi, pengaturan
staf, negosiasi, dan representasi. lnstrumen yang dikembangkan oleh
Mahoney et. al., (1963) dalam Ramadhani (2008), instrumen ini banyak
digunakan dalam penelitian sebelumnya, antara Narsa dan Yuniawati
(2003), Ramadhani (2008), Rahmawati (2008), clan Rizka (2008). Setiap
responden diminta untuk mengukur sendiri kinerjanya yang terbagi dalam
8 dimensi yaitu: Perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi, supervisi,
pengaturan staf, negosiasi, dan representasi. Variabel ini diukur dengan
menggunakan skala likert 5 poin dari sangat tidak setuju (1), tidak setuju
(2), ragu (3), setuju ( 4) sampai sangat setuju (5).
Tabel 3.1 Tabel Operasional Variabel
Variabel Sub Variabel Indikator Pengukuran Skala
Total Quality I. Komitmen dan a Manajer memiliki vi si, misi Manageme11t manajemen dan kebijakan kualitas yang Saleh, kepemimpinan jelas. 2005 b. Manajer memahami tujuan
organisasi, nilai nilai budaya kerja dan menyebarkannya ke semua level manajemen
c. Manajer memilild informasi dan pengetahuan tentang pasar dan persaingaJmya
d. Manajer memiliki manajemen perbaikan kualitas tim
e. Manajer memiliki perencanaaJ1 memperluas pasar
a. Manajer mengkomunikasikan Interval 2. Kontribusi dan dengan tepat dan jelas visi,
Petunjuk misi, dan kebijak.an kualitas Perbankan Islam; kepada semua level mencakup visi, manajemen misi, petunjuk b. Manajer memasukan visi strategis, fokus yang islami ke dalam visi pada pasar, dan perusahaan taktik yang c. Melibatkan semua level berbeda. manajemen mewujudkan
visi, misi, dan strategi perusahaan
Tabel 3.1 (Lanjntan)
Variabel Sub Variabel Indikator Pengukuran Skala
d. Memiliki budaya kerja yang diyakini dalam melaksanakan pekerjaan oleh semua level tnatlajemen
e. Manajer memberikan teladan dalam mewujudkan budaya kerja yang diyakini terse but.
3. Fokus Pada a. Mengetahui kebutuhan dan Kepuasan orientasi nasabah Pelanggan b. Memberikan solusi
terhadap kebutuhan nasabah dengan mematuhi prinsip syariah
c. Memiliki sistem untuk mengidentifikasi dm1 mensegmentasi nasabah
d. Meningkatkan nitai tambah keselurnh departemen dalam bank syariah Interval
4. Kepatuhan Pada a. Menjalankan operasi Prinsip Syariah perbankan dengan prinsip
prinsip syariah b. Melakukan audit
kepatuhan operasi perbankan pada prinsip prinsip syariah
c. Memiliki sistem teknologi informasi ym1g mendukung kepatuhan operasi bank terhadap prinsip syariah
d. Tersedianya infom1asi dan pengetahuan untuk nasabah dan klien tentang transaksi dan kontrak yang ditakukan perbankm1 syariah
Tabel 3.1 (Lanjutau)
Variabel Sub Variabel Indikator Pengukuran Skala
5. Metodologi dan a. Untuk mengukur kualitas alat menjalankan memasukan juga kualitas kepatuhan operasional
perbankan pada prinsip syariah
b. Memiliki dan memelihara sistem manajemen mutu
c. Memilild indikator keberhasilan kinerja
d. Mengkomunikasikan manajemen mutu ke seluruh level manajemen
e. Memiliki Customer Care Management System yang bertugas keluhan, survei, dan analisis data nasabah.
6. Kontribusi dan a. Melibatkan manajemen dukungan sel uruh level bawah (karyawan) level manajemen untuk mengembankan dan
meningkatkan mutu produk dan jasa perbankan
b. Adanya komitmen dan praktek langsung dari Interval manajemn puncak untuk meningkatkan mutu.
c. Adanya penghargaan untuk karyawan yang berprestasi melakukan aktivitas pengembangan mutu
d. Adanya pengawasan dan evaluasi peningkatan mutu ke seluruh level tim.
7. Dukungan a. Memiliki infrastruktur Infrastruktur teknologi infonnasi yang
mengakomodir pertumbuhan nasabah dan transaksi.
b. Memiliki layanan seperti mobile banking, sms banking, telephone banking, dan internet bankinJ!.
Tabet 3.1 (Lanjutau)
Variabel Sub Variabel !ndikator Pengukuran Skala
c. Memilild hardware dan software untnk mendukung infrastruktnr dalam rangka menjawab perubahan dalam bisnis
d. Lingknngan ke1ja yang kondusif untuk bekerj a
8. Pengukuran dan a. Mengukur dan analisis data serta menganalisis informasi perbaikan kontrak atau transaksi
dengan nasabah Uumlah kontrak, lama waktu yang dihabiskan, persentase kontrak yang di.setujui dan ditolak) untuk meningkatkan mutu layanan.
b. Menggunakantemuan audit kepatuhan prinsip syariah untnk selanjutnya dilakukan tindakan perbaikan dan pencegahan
c. Memiliki alat analisis untuk mengukur kepuasan nasabah (Kuesioner, survei, wawancara, keluhan, dan saran)
Sistem reward I. Penghargaan a. Kompensasi Kumianingsih, !ntrinsik (gaji+tn1tjangan) tetap saja 2000 2. Penghargaan b. Kompensasi tetap +
Ekstrinsik penghargaan keuangan dan non keuangan
c. Kompensasi tetap + intensifyang ditentukan Interval berdasarkan kinei:ia individual
d. Kompensasi tetap + intensif yang ditentnkan berdasarkan kinerja kelompok
e. Penyesuaian tingkat penghargaan dengan nendidikan
Tabel 3.1 (Lanjutan)
Variabel Sub Variabel Indikator Pengukuran Skala
f. Penyesuaian tingkat penghargaan dengan kapasitas peke~jaan
Buday a I. Menghindari Risiko Organisasi 2. Usaha yang Terbatas Su porno, 3. Monoton dari hari ke hari 1998 4. Kesejahteraan berasosiasi
dengan prestasi 5. Hanya peduli dengan
pekerjaan 6. Pengambilan keputusan
individu didasarkan pada kompetensi pekerjaan
7. Berpikir jauh ke depan 8. Berasosiasi dengan
pegawai berpendidikan tinggi
9. Transparan dengan Interval pegawai baru I pihak luar
I 0. Hampir setiap orang merasa nyaman
11. Pengeluaran perlu waktu relatiflama untuk disetnjui
12. Waktn pertemuan selalu on tim
13. Hampir tidak ada humor 14. Penekauan pad a has ii
(bukau prosedur) 15. Mengikuti etika bisnis
secara praktis 16. Review terhadap hasil
komunikasi
Kinerja I. Perencanaan Manajerial 2. Investigasi Mahoney et. al, 3. Pengkoordinasian 1963 4. Evaluasi
5. Pengawasan Interval 6. Pemilihan Staf 7. Negosiasi 8. Perwakilan 9. Kinerja secara keseluruhan
Sumber: Diperoleh dan beberapa referens1
BAB IV
PENEMUAN DAN PEMBAHASAN
A. Gambaran Urn nm Objek Penelitian
l. Profil Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS Al Salaam)
a. Sejarah Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) Al Salaam
PT BPR Amal Salman yang lebih dikenal dengan nama BPR
Al Salaam, didirikan pada tanggal 9 Oktober 1991. Pendiriannya
diprakarsai oleh para alumni Institut Teknologi Bandung (ITB) yang
aktif di Masjid Salman pada saat masih menjadi mahasiswa.
Kebersamaan selama menimba ilmu di perguruan tinggi telah
mendorong para alumni ini untuk melanjutkan kegiatan amalnya
seperti yang telah dilakukan dahulu di Salman ITB dengan membentuk
lembaga yang bergerak di bidang sosial dengan nama Yayasan Amal
Salman. Salah satu bentuk kegiatan yang ditujukan untuk membantu
perekonomian masyarakat adalah dengan mendirikan sebuah lembaga
keuangan berbeniuk Bank Perkreditan Rakyat (BPR) dengan nama
BPR Al Salaam (BPRS Al Salaam, 2009).
Pendirian BPR Al Salaam juga dimaksudkan untuk turut serta
dalam pelayanan lembaga keuangan bagi masyarakat ekonomi
menengah ke bawah, dengan corak khusus yaitu pelayanan perbankan
dengan nafas keislaman. Berbeda dari badan usaha swasta pada
umumnya BPR Al Salaam merupakan usaha yang berlandaskan
kebersamaan (Solidarity Corporate) yang tetap menjunjung tinggi
profesionalisme. BPR Al Salaam hadir untuk memberikan pelayanan
"retail banking" bagi kemajuan bersama sesuai dengan motto "Maju
Dalam Kebersamaan" (BPRS Al Salaam, 2009).
Kegiatan operasional BPR ini dimulai pada tanggal 29 Februari
1992 berdasarkan Akte No. 30 dari Abdul Latief, Notaris di Jakarta,
diubah dengan akte No.14 tanggal 5 Desember 1991 dari Abdul Latief,
Notaris di Jakarta, yang telah disetujui oleh Menteri Kehakiman RI
dengan Surat Keputusan No.C2-7937.HT.Ol.Ol.TH.91 tanggal 19
Desember 1991 dan didaftarkan pada Kantor Pengadilan Negeri di
Bogor dibawah No. WB.DH.1.PR.01.10.92 serta diumumkan dalam
tambahan No.657 dari Berita Negara RI No.13 tanggal 14 Februari
1992 dan tambahan No. 5045 dari Berita Negara RI No. 70 tanggal I
September 2000. Jumlah modal yang disetor pada awal berdiri tahun
1991, sebesar Rp. 69,8 juta denganjumlah pemegang saham sebanyak
40 orang (BPRS Al Salaam, 2009).
Pada tahun 2003, modal yang disetor telah mencapai Rp. 1,28
milyar dengan jumlah pemegang saham sebanyak 103 orang.
Selanjutnya untuk mendukung pengembangan telah disetujui
peningkatan modal dasar perseroan dalam RUPS tahun 2003 dari Rp. 1
milyar menjadi Rp. 5 milyar. Peningkatan tersebutjuga telah disetujui
oleh Menteri Kehakiman dan HAM RI melalui SK Nomor : C-04029
HT.Ol.04.TH.2004 (BPRS Al Salaam, 2009).
Keinginan para pemegang saham sejak awal pendirian untuk
menjadikan BPR Al Salaam sebagai lembaga keuangan bagi
masyarakat ekonomi menengah ke bawah dengan corak khusus yaitu
pelayanan perbankan dengan nafas keislaman alhamdulillah sudah
dapat kami wujudkan dalam bentuk nyata melalui kegiatan operasi
Perbankan Syariah sejak tanggal 3 Juli 2006 (BPRS Al Salaam, 2009).
b. Struktur Organisasi
\TRl"KffR ORG.\XIS.\SI PT. BPR\Al IALU\I .um s.mIF
l:·i:-,,~-·
Garn bar 4.1 Struktur Organisasi BPRS Al Salaam
Sumber: (BPRS Al Salaam, 2009)
c.
1) Dewan Pengawas Syariah
a) Mohammad Yahya
b) Mohammad Akrnasj
2) Dewan Komisaris
a) B. Munir Sjamsoeddin
b) Mulya Soepardi
c) Arisson Hendry
3) Direksi
a) Chotib Muhammad
b) Cahyo Kartiko
Visi, Misi, Motto, dan Tujuan
Visi
"Menjadi Bank Perkreditan Rakyat Syariah Terbaik di Indonesia"
Misi
"Menjadi lembaga keuangan yang menghasilkan produk jasa
perbankan terbaik bagi nasabah dan menciptakan kondisi yang
kondusifbagi pemerataan pembangunan perekonomian sektoral
dengan orientasi pengembangan usaha kecil dan menengah menuju
kesejahteraan bagi stake holder"
Motto
"Maju Dalam Kebersamaan"
Tujuan
l) Dengan profesionalisme tinggi berusaha memberikan pelayanan
kepada nasabah melalui penyediaan jasa keuangan yang optimal
dalam hal kualitas, kenyamanan, keamanan, dan keuntungan dalam
hal berinvestasi.
2) Memberikan tingkat kesejahteraan yang baik bagi seluruh
karyawan.
3) Memberikan hasil yang terbaik bagi stake holder (BPRS Al
Salaam, 2009).
d. Produk
l) Tabungan Wadi'ah
Merupakan simpanan dana pihak ketiga di BPRS Al Salaam.
Setoran awal minimal Rp I 0.000,- dan dapat diambil setiap saat
(pada jam kas) (BPRS Al Salaam, 2009).
2) Tabungan Mudharabah Arisan
Tabungan arisan dengan akad mudharabah. Setoran tabungan
sebesar Rp 100.000,- per bulan dan nasabah berhak mendapatkan
hadiah setiap kali pengundian (BPRS Al Salaam, 2009).
3) Deposito Mudharabah
Simpanan dana pihak ketiga yang hanya dapat ditarik berdasarkan
jangka waktu l, 3, 6, dan 12 bulan serta dapat diperpanjang
otomatis, Nominal minimal Rp 1.000.000,-. Nasabah akan
memperoleh bagi hasil sesuai kesepakatan pada saat akad, dan
deposito dapat dipakai sebagai jaminan pembiayaan (BPRS Al
Salaam, 2009).
4) Pembiayaan Murababab
Pembiayaan dengan prinsip jual beli barang pada barga asal dengan
tambahan keuntungan yang telab disepakati, dengan pibak penjual
yaitu bank dan pembeli yaitu nasabab. Pembayaran dapat dilakukan
secara angsuran sesuai kesepakatan. Pembiayaan murabahah sesuai
untuk Anda yang membutubkan tambaban aset namun kekurangan
dana untuk melunasinya secara sekaligus (BPRS Al Salaam, 2009).
5) Pembiayaan Musyarakab
Pembiayaan dengan prinsip bagi basil antara bank sebagai lembaga
keuangan dan nasabab secara bersama-sama mengelola suatu
usaha, dimana masing-masing memasukkan penyertaan dana sesuai
porsi yang telah disepakati. Namun untuk pengelolaan kegiatan
usaba dipercayakan kepada nasabah (BPRS Al Salaam, 2009).
6) Pembiayaan Mudbarabah
Pembiayaan dengan prinsip bagi basil sesuai kesepakatan.
Pembiayaan ini dapat disalurkan untuk modal kerja berbagai jenis
usaha seperti perdagangan, perindustrian dan jasa (BPRS Al
Salaam, 2009).
7) Pembiayaan Multijasa
Pembiayaan dengan prinsip sewa atas bak guna atau manfaat. Saat
ini sasaran utama pembiayaan multijasa BPRS Al Salaam masih
terfokus pada pemberian biaya pendidikan (BPRS Al Salaam,
2009).
2. Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di Bank Pembiayaan Rakyat Syariah
(BPRS) Al Salaam. Peneliti menganalisis pengaruh implementasi total
quality management dan sistem reward terhadap kinerja manajerial
dengan budaya organisasi sebagai variabel moderating.
Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran kuesioner secara
langsung kepada para responden. Penyebaran ini dimulai dari 4 November
2009 sampai 9 November 2009 dan dilakukan di tiga kantor cabang BPRS
AISalaam dengan distribusi sebagai berikut:
Tabel 4.1 Data Distribusi Sampel Pcnelitian
No Kantor Cabang BPRS Kuesioner Kuesioner AISalaam dikirim dikcmbalikan
1 Kantor Cabang Bogor 20 20 2 Kantor Cabang Depok 20 17 3 Kantor Cabang Mayestik 20 20
Total 60 57 Sumber: Data primer
Kuesioner yang disebarkan berjumlah 60 buah dan jumlah yang
kembali adalah sebanyak 57 buah atau 95%. Jumlah kuesioner yang tidak
kembali adalah sebanyak 3 buah atau 5%. Kuesioner yang dapat diolah
berjumlah 55 buah atau 91,67% sedangkan yang tidak dapat diolah karena
tidak diisi secara lengkap berjumlah 2 buah atau 3,33%. Data sampel ini
dapat dilihat dalam tabel 4.2.
Tabel 4.2 Data Sampel Penelitian
No Keterane:an Jumlah Persentase 1 Total kuesioner yang disebar 60 100% 2 Total kuesioner yang tidak kembali 3 5% 3 Total kuesioner vang tidak dapat diolah 2 3,33% 4 Total kuesioner yang dapat diolah 55 91,67%
Sumber: Data Primer yang diolah
3. Karakteristik Responden
Dalam deskripsi data ini, peneliti menyaj ikan identitas responden
yaitu manajer tingkat menengah dan staf pada tiga kantor cabang BPRS
yang terletak di Depok, Bogar, dan Mayestik
Deskriptif Jumlah Sampel Jenis Kelamin
Umur
Posisi Terakhir
Pendidikan
Tabel 4.3 DeskriptifResponden
Keterangan
Laki-laki Perempuan 20-25 26-35 Kepala Cabang Supervisor Kabag Operasional Account Officer Customer Service Officer Teller Marketing Back Office Administrasi D3 s 1
Frekuensi 55 34 21 29 26 1 7 1
24 6 5 4 3 4 7
48 Terakhir S2 I 0
S3 0
Persentasi 100%
61,81% 38,19% 52,72% 47,28% 1,82% 12,72% 1,82%
43,64% 10,9% 9,09% 7,27% 5,45% 7,27% 12,73% 87,27%
0% 0%
Tabel 4.3 (Ianjntan)
Deskriptif Keterangan Frekuensi Persentasi Lama Bekerja 1-3 tahun 34 61,82%
Lebih dari 3 tahun II 20% Sumber: Data pnmer yang d1olah
B. Hasil Uji Instrumen Penelitian
1. Hasil Uji Statistik Deskriptif
Variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian ini yang
meliputi total quality management, sistem reward, budaya organisasi, dan
kinerja manajerial akan diuji secara statistik deskriptif seperti yang terlihat
dalam tabel 4.4
Tabel 4.4 Hasil Uji Statistik Deskriptif
Descriptive Statistics
Std.
N Minimu1u Maximum Sum Mean Deviation
Total Quality management 55 99 153 7241 131.65 13.384
Sistem Reward 55 22 45 1884 34.25 4.668
Budaya Organisasi 55 32 54 2311 42.02 4.548
Kinerja Manajerial 55 29 45 2013 36.60 3.804
Valid N (listwisc) 55
Sumber: Data pnmer yang d10lah
Berdasarkan tabel 4.4 diatas bahwa pada variabel TQM, minimum
jawaban responden sebesar 99 dan maksimum sebesar 153 dengan rata-
rata total jawaban responden sebesar 131,65 dengan standar deviasi
sebesar 13,38. Pada variabel sistem reward, minimum jawaban responden
sebesar 22 dan maksimum sebesar 45 dengan rata-rata total jawaban
responden sebesar 34,25 dengan standar deviasi sebesar 4,67. Variabel
budaya organisasi memiliki minimum jawaban responden sebesar 32 dan
maksimum sebesar 54 dengan rata-rata total jawaban responden sebesar
42,02 dengan standar deviasi sebesar 4,55. Sedangkan pada variabel
kinerja manajerial minimun jawaban responden sebesar 29 dan maksimum
sebesar 4 5 dengan rata-rata jawaban responden sebesar 36,6 dan standar
deviasi jawaban reponden sebesar 3,8.
2. Hasil Uji Kualitas Data
a. Hasil Uji Validitas
Uji validitas diigunakan untuk mengukur valid atau tidaknya suatu
kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan dalam
kuesioner mampu mengungkapkan sesuatu yang diukur pada kuesioner
tersebut.
Pengujian ini dilakukan dengan menggunakan Pearson
Correlation, pedoman suatu model dikatakan valid jika tingkat
signifikansinya dibawah 0,05 maka butir pertanyaan tersebut dapat
dikatakan valid. Tabel berikut menunjukan hasil uji validitas dari
empat variabel dengan 55 sampel responden.
Tabel 4.5 Hasil Uji Validitas Total Quality JIJanagement
Butir Pertanyaan Pearson Correlation Sig (2-tailed) Keterangan Pertanvaan I 0,7ll ** 0,000 Valid Pertanvaan 2 0,779** 0,000 Valid Pertanyaan 3 0,425** 0,001 Valid Pertanvaan 4 0,691 ** 0,000 Valid Pertanvaan 5 0,556** 0,000 Valid Pertanyaan 6 0,653** 0,000 Valid Pertanvaan 7 0,483** 0,000 Valid Pertanyaan & 0,674** 0,000 Valid
Tabel 4.5 (Lanjutan)
Butir Pertanyaan Pearson Correlation Sig (2-tailed) Keterangan Pertanyaan 9 0,725** 0,000 Valid Pertanyaan 10 0,726** 0,000 Valid Pertanyaan 11 0,617** 0,000 Valid Pertanyaan 12 0,603** 0,000 Valid Pertanyaan 13 0,539** 0,000 Valid Pertanyaan 14 0,421** 0,001 Valid Pertanyaan 15 0,523** 0,000 Valid Pertanyaan 16 0,372** 0,005 Valid Pertanyaan 17 0,418** 0,001 Valid Pertanyaan 18 0,599** 0,000 Valid Pertanyaan 19 0,642** 0,000 Valid Pertanyaan 20 0,529** 0,000 Valid Pertanyaan 21 0,425** 0,001 Valid Pertanyaan 22 0,549** 0,000 Valid Pertanyaan 23 0,574** 0,000 Valid Pertanyaan 24 0,750** 0,000 Valid Pertanyaan 25 0,564** 0,000 Valid Pertanyaan 26 0,411** 0,002 Valid Pertanyaan 2 7 0,289* 0,032 Valid Pertanyaan 28 0,591** 0,000 Valid Pertanyaan 29 0,526** 0,000 Valid Pertanyaan 30 0,651 ** 0,000 Valid Pertanyaan 31 0,635** 0,000 Valid Pertanyaan 32 0,457** 0,000 Valid Pertanvaan 33 0,381 ** 0,004 Valid Pertanyaan 34 0,638** 0,000 Valid
Sumber: Data primer yang diolah
Tabet 4.5 menunjukkan variabel total quality management
mempunyai kriteria valid untuk semua item pertanyaan dengan nilai
signifikansi lebih kecil dari 0,05.
Tabet 4.6 Hasil Uji Validitas Sistem Reward
Butir Pertanyaan Pearson Correlation Sig (2-tailed) Keterangan Pertanyaan 1 0,325* 0,015 Valid Pertanyaan 2 0,574** 0,000 Valid Pertanyaan 3 0,652** 0,000 Valid Pertanyaan 4 0,755** 0,000 Valid
Tabel 4.6 (Lanjntan)
Butir Pertanyaan Pearson Correlation Sig (2-tailed) Keterangan Pertanyaan 5 0,599** 0,000 Valid Pertanyaan 6 0,756** 0,000 Valid Pertanyaan 7 0,490** 0,000 Valid Pertanyaan 8 0,697** 0,000 Valid Pertanvaan 9 0,557** 0,000 Valid
Pertanyaan 10 0,080 0,563 Tidak Valid Sumber: Data pnmer yang dtolah
Tabel 4.6 menunjukkan variabel sistem reward mempunyai kriteria
valid untuk semua item pertanyaan dengan nilai signifikansi lebih kecil
dari 0,05, terkecuali satu pertanyaan dari variabel sistem reward yaitu
SRI 0 yang dinyatakan tidak valid karena memiliki nilai signifikansi diatas
0,05, sehingga hams dikeluarkan dan tidak diikutsertakan dalam pengujian
data selanjutnya. Adapun basil pertanyaan yang tidak valid kemungkinan
disebabkan oleh kesibukan responden dan waktu. Pengujian dilakukan
kembali berdasarkan pertanyaan SR I 0 yang sudah dikeluarkan. Hasil
pengujian berdasarkan pertanyaan yang sudah dikduarkan yaitu SR I 0
dapat dilihat pada tabel 4. 7.
Tabel 4.7 Hasil Uji Validitas Setelab SRIO dikeluarkan
Butir Pertanyaan Pearson Correlation Sig (2-tailed) Keterangan Pertanyaan I 0,357** 0,007 Valid Pertanyaan 2 0,557** 0,000 Valid Pertanyaan 3 0,678** 0,000 Valid Pertanyaan 4 0, 749** 0,000 Valid Pertanvaan 5 0,605** 0,000 Valid Pertanyaan 6 0,777** 0,000 Valid Pertanyaan 7 0,460** 0,000 Valid Pertanyaan 8 0,696** 0,000 Valid Pertanyaan 9 0,569** 0,000 Valid
Sumber: Data pnmer yang dtolab
Tabel 4. 7 menunjukkan variabel sistem reward mempunyai kriteria
valid untuk semua item pertanyaan dengan nilai signifikansi lebih kecil
dari 0,05.
Tabel 4.8 Hasil Uji Validitas Budaya Organisasi
Butir Pertanyaan Pearson Correlation Sig (2-tailed) Keterangan Pertanyaan 1 0,265 0,051 TidakValid Pertanyaan 2 0,280* 0,039 Valid Pertanyaan 3 0,222 0,103 Tidak Valid Pertanyaan 4 0,230 0,091 Tidak Valid Pertanyaan 5 0,513** 0,000 Valid Pertanyaan 6 0,399** 0,003 Valid Pertanyaan 7 0,275* 0,042 Valid Pertanyaan 8 0,391 ** 0,003 Valid Pertanyaan 9 0,605** 0,000 Valid
Pertanyaan 10 0,353** 0,008 Valid Pertanyaan 11 0,410** 0,002 Valid Pertanyaan 12 0,279* 0,039 Valid Pertanyaan 13 0,447** 0,001 Valid Pertanyaan 14 0,365** 0,006 Valid Pertanyaan 15 0,418** 0,001 Valid Pertanyaan 16 0,344* 0,010 Valid
Sumber: Data primer yang diolah
Tabel 4.8 menunjukkan variabel budaya organisasi mempunyai
kriteria valid untuk semua item pertanyaan dengan nilai signifikansi lebih
kecil dari 0,05, terkecuali tiga pertanyaan dari variabel budaya organisasi
yaitu BO 1, BO 3, dan BO 4 yang dinyatakan tidak valid karena memiliki
nilai signifikansi diatas 0,05, sehingga harus dikeluarkan dan tidak
diikutsertakan dalam pengujian data selanjutnya. Adapun basil pertanyaan
yang tidak valid kemungkinan disebabkan oleh kesibukan responden dan
waktu. Pengujian dilakukan kembali berdasarkan pertanyaan BO I, BO 3,
dan BO 4 yang sudah dikeluarkan. Hasil pengujian berdasarkan
pertanyaan yang sudah dikeluarkan yaitu BO 1, BO 3, dan BO 4 dapat
dilihat pada label 4.9.
Tabel 4.9 Hasil Uji Validitas Setelah BOJ, B03, dan B04 dikeluarkan
Butir Pertanyaan Pearson Correlation Sig (2-tailed) Keterangan Pertanyaan 2 0,215 0,116 Tidak Valid Pertanvaan 5 0,462** 0,000 Valid Pertanyaan 6 0,35 l ** 0,009 Valid Pertanyaan 7 0,341 * 0,011 Valid Pertanyaan 8 0,370** 0,005 Valid Pertanyaan 9 0,625** 0,000 Valid
Pertanvaan l 0 0,390** 0,003 Valid Pertanyaan 11 0,438** 0,001 Valid Pertanvaan 12 0,374** 0,005 Valid Pertanyaan 13 0,416** 0,002 Valid Pertanyaan 14 0,481 ** 0,000 Valid Pertanyaan 15 0,500** 0,000 Valid Pertanyaan 16 0,419** 0,001 Valid
Sumber: Data primer yang diolah
Tabel 4.9 menunjukkan variabel sistem reward mempunyai kriteria
valid untuk semua item pertanyaan dengan nilai signifikansi lebih kecil
dari 0,05, terkecuali satu pertanyaan dari variabel budaya organisasi yaitu
BO 2 yang dinyatakan tidak valid karena memiliki nilai signifikansi diatas
0,05, sehingga harus dikeluarkan dan tidak diikutsertakan dalam pengujian
data selanjutnya. Adapun hasil pertanyaan yang tidak valid kemungkinan
disebabkan oleh kesibukan responden dan waktu. Pengujian dilakukan
kembali berdasarkan pertanyaan BO 2 yang sudah dikeluarkan. Hasil
pengujian berdasarkan pertanyaan yang sudah dikeluarkan yaitu BO 2
dapat dilihat pada tabel 4. I 0.
Tabel 4.10 Hasil Uji Validitas Setelah B02 dikeluarkan
Butir Pertanvaan Pearson Correlation Sig (2-tailed) Keterangan Pertanyaan 5 0,469** 0,000 Valid Pertanyaan 6 0,437** 0,001 Valid Pertanyaan 7 0,365** 0,006 Valid Pertanyaan 8 0,339* 0,011 Valid Pe1tanyaan 9 0,632** 0,000 Valid
Pertanyaan I 0 0,424** 0,001 Valid Pertanyaan 11 0,473** 0,000 Valid Pertanyaan 12 0,380** 0,004 Valid Pertanyaan 13 0,358** 0,007 Valid Pertanyaan 14 0,489** 0,000 Valid Pertanyaan 15 0,484** 0,000 Valid Pertanyaan 16 0,460** 0,000 Valid
Sumber: Data primer yang diotah
Tabet 4.10 menunjukkan variabet budaya organisasi mempunyai
kriteria valid untuk semua item pertanyaan dengan nitai signifikansi tebih
kecil dari 0,05.
Tabet 4.11 Hasil Uji Validitas Kinerja Manajerial
Butir Pertanyaan Pearsoon Correlation Sig (2-tailed) Keterangan Pertanyaan I 0,665** 0,000 Valid Pertanyaan 2 0,673** 0,000 Valid Pertanyaan 3 0,826** 0,000 Valid Pertanyaan 4 0,646** 0,000 Valid Pertanyaan 5 0,712** 0,000 Valid Pertanyaan 6 0,742** 0,000 Valid Pertanyaan 7 0,671 ** 0,000 Valid Pertanyaan 8 0,571 ** 0,000 Valid Pertanyaan 9 0,590** 0,000 Valid
Sumber: Data primer yang diolah
Tabel 4.11 menunjukkan variabet kine1ja manajeriat mempunyai
kriteria valid untuk semua item pertanyaan dengan nilai signifikansi lebih
kecil dari 0,05.
b. Hasil Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas ini dilakukan untuk menilai konsistensinya dari
instrument penelitian, instrument dikatakan reliabel jika nilai
cronbach 's alpha diatas 0,6.
Tabel 4.12 Hasil Uji Reliabilitas Total Quality Management
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha Based on
Cronbach's Standardized
Alpha ItenlS N ofltems
.934 .935 34
Sumber: Data primer yang diolah
Tabel 4.12 menunjukkan nilai croanbach's alpha atas variabel total
quality management sebesar 0,934 sehingga dapat disimpulkan bahwa
pernyataan dalam kuesioner ini reliabel k:arena mempunyai nilai
cronbach 's alpha lebih besar dari 0,6.
Tabel 4.13 Hasil Uji Reliabilitas Sistem Reward
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha Based on
Cronbach1s Standardized
Alpha Items N ofltems
.784 .788 9
Sumber: Data primer yang diolah
Tabel 4.13 menunjukkan nilai cronbach 's alpha atas variabel sistem
reward sebesar 0, 784 sehingga dapat disimpulkan bahwa pernyataan
dalam kuesioner ini reliabel karena mempunyai nilai cronbach 's alpha
lebih besar dari 0,6.
Tabet 4.14
Hasil Uji Reliabilitas Budaya Organisasi
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha Based on
Cronbach's Standardized
Alpha Items N oflterns . .600 . 643 12
Sumber: Data primer yang diolah
Tabel 4.14 menunjukkan nilai cronbach 's alpha atas variabel budaya
organisasi sebesar 0,600 sehingga dapat disimpulkan bahwa
pernyataan dalam kuesioner ini reliabel karena mempunyai nilai
cronbach 's alpha lebih besar dari 0,6.
Tabet 4.15 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kinerja Manajerial
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha Based on
Cronbach's Standardized
Alpha Items N of Items
.845 .854 9
Sumber: Data primer yang diolah
Ta be I 4. IS menunjukkan ni lai cronbach 's alpha alas variabel kine1ja
manajerial sebesar 0,845 sehingga clapat clisimpulkan bahwa
pcrnyataan clalam kuesioner ini reliabel karena mempunyai nilai
cronbach 's alpha lebih besar clari 0,6.
Hal ini menunjukkan bahwa setiap item pernyataan yang
cligunakan akan mampu memperoleh data yang konsisten yang berarti
bila pernyataan itu diajukan kembali akan diperoleh jawaban yang
relatif sama clengan jawaban sebelumnya.
3. Hasil Uji Asurnsi Klasik
a. Hasil Uji Multikolonieritas
Pengujian multikolonieritas clilakukan untuk menguji apakah pacla
model regresi clitcmukan aclanya korclasi anl:ar variabel independen.
Untuk mendeteksi adanya problem rnultiko, maka dapat dilakukan
clengan mclihat nilai Tolerance clan Variance Inflation Factor (VIF)
scrta besaran korelasi antar variabel indepenclen.
Tabel 4.16 Hasil Uji Multikolonieritas
Total Qu11/i(J1 Management, Sistem Reward dan Kinerja Manajerial
Cocfficientsa
Unstandardized Standardized Collinearity Coefficients Coefficients Statistics
Model 13 Std. Error Beta T Sig. Tolerance VIF
I (Conslonl) 10.'140 3.939 2.650 .Oil
TTQM .134 .034 .470 3.956 .000 .728 1.374
TSR .250 .097 .307 2.587 .013 .728 1.374
a. Dependerll Vannb!e: TKM
Surnber: Data primer yang diolah
Pada tabel '1.16 mcnunjukkan bahwa masing-masing variabel
n1e1npuny'ii nilai 10/erance 1nendekati angka 1 dan nilai variance
inflation ji:tctor (VIF) disekitar angka l. Dimana total quality
manageinenl dan sistern reward mempunyai nilai tolerance 0,728,
0,728 clan rnempunyai nilni VIF 1,374 clan 1,374. Dengan demikian,
clapat disimpulkan bahwa persamaan regresi tidak terdapat problem
multiko.
Tabcl 4.17 Hasil Uji Multikolonieritas
Total Quality ;lfanagement, Sistem Reward, Budaya Organisasi, dan Kinerja Manajcrial
Coefficients"
Unstandardized Standardized Collinearity Coefficients Coefficients Statistics --
Std. Model B Error Beta t Sig. Tolerance VJF
I (Constant) 7.237 4.312 1.679 .100
TTQM .121 .035 .425 3.430 .001 .610 1.638
TSR .242 .094 .297 2.587 .013 .708 1.412
TBO .145 .092 .173 1.578 .121 .780 1.282
Absxl ;-.J -1.344 .676 -.219 -1.987 .052 .771 1.297 -
1\bsx2_x3 .292 .493 .065 .592 .556 .785 1.274
a. Dependenl Vanab!e: TKM
Sumber: Data primer yang diolah
Pada tabel 4.17 menunj ukkan bahwa masing-masing variabel
mempunyai nilai tolerance mendekati angka I clan nilai variance
inflation factor (VIF) clisekitar angka I. Dimana total quality
management, sistern reward, buclaya organisasi, interaksi Lota! quality
1nanage1nenl dengan budaya organisasi, dan interaksi sistem rev11ard
clengan buclaya organisasi mernpunyai nilai tolerance 0,610, 0,708,
0,780, 0,771, dan 0,785 da11111e111punyai nilai VIF 1,638, 1,412, 1,282,
1,297 clan 1,274. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa
persamaan regresi tidak terclapat problem multiko.
b. Hasil Uji Normalitas
Pengujian norma\itas dilakukan untuk menguji apakah dalam sebuah
model regresi, variabel dependen clan variabel independen atau
keduanya inempunyai distribusi normal atau tidak. Model regresi yang
baik adalah distribusi data normal atau menclclrnti normal.
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dependent Variable: TKM
Observed Cun1 Prob
Sumber: Data primer yang diolah
Gambar 4.2 llasil Uji Normalitas Mcnggunakan Grafik P-Plot
Total Quality !Vfanagement, Sistem Reward dan Kincrja Manajerial
Dari gambar '1.2 diatas dapat dilihat bahwa titik-titik menyebar
disekitar garis diagonal dan n1engikuti arah garis djagonal. I~Ial ini
rnenunjukan bahwa data pada penelitian ini terdistribusi secara normal
dan model regresi tersebut layak dipakai untuk memprediksi variabel
dependen yaitu kineija rnanajerial berdasarkan masukan variabel
inclependen yaitu TQM dan sistem reward
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dependent Variable: Tl\M
02 06
Observed Cum Prob
Sumber: Data Primer yang diolah
Gambar 4.3 Ilasil Uji Normalitas Mcnggunakan Grafik P-Plot
Total Qu11/ity Management, Sistem Reward, Budaya Organisasi dan Kinerja Manajcrial
Dari gambar 4.3 cliatas clapat clilihat bahwa titik-titik menyebar
disekitar garis diagonal dan n1engikuti arah garis diagonal. I-Ial ini
menunjukan bahwa data pada penclitian ini terdistribusi secara normal
clan model regresi tersebut layak clipakai untuk memprediksi variabel
depenclen yaitu kinerja rnanajerial berclasarkan rnasukan variabel
independen yaitu Iola/ quality managemenl, sistem rewarcl, budaya
organisasi. internksi rorcil quality managemenl dengan budaya
organisasi dan interaksi siste1n re1vard dengan budaya organisasi.
c. 1-lasil Uji 1-!eteroskeclastisitas
Pengujian heteroskedastisitas dilakukan untuk menguji apakah dalam
sebuah model regresi, terjadi ketidaksamaan varians dari residual dari
satu pengan1atan ke penga1natan yang lain. Jika varians clari residual
dari suatu pengan1atan ke pengan1atan yang lain tetap, 111aka clisebut
homoskedastis itas.
Scntterp!ot
Dependent Variable: TKf·•I
0 0
0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 Oo 0 0
0 0 Oo 0 0 0
" 0 0 Oo Q
Oo~ '"' 0 0 '" o 0 °00
0
0
0
,3 ,, ,, D 2
Regression Standardized Predicted Value
Sumber: Data primer yang diolah
Gambar 4.4 Hasil Uji Heteroskedastisitas
Total Qu11/ily M{Jll{Jgement, Sistcm Rew{J}·d dan Kinerja Manajerial
Dari gambar 4.4 cliatas menunjukan ticlak aclanya heteroskeclastisitas
karena titik-titik menyebar secara acak cliatas dan dibawah angka 0
pada sum bu Y sehingga tidak rnembentuk suatu pola tertentu. Dengan
clemikian model regresi ini layak cligunakan clalam penelitian.
n ~
" ·;;;
& " 2 • N ·;:; c • "O
3 D Ul
Scatterplot
Dependent Variable: Tl\M
0
0
00 0
u 0
Q 0 oo 00 0 0
0 0 'b
0 Q) u O~b OJ 0 0 0
0 0 l) 0 0 o~ 0 0
co 0
0
0
'---- -----r--·----,---~---~-----~--~~'-' -I 0 3
Regression StandJ.rdized Predicted Value
Sumber: Dara primer yang cliolah.
Gambar 4.5 Hasil Uji Heteroskedastisitas
Total Quality Management, Sistem Reward, Budaya Organisasi dan Kinerja Manajerial
Dari gambar 4.5 diatas menunjukan ticlak aclanya heteroskedastisitas
karena titik-titik rnenyebar secara acak diatas clan clibawah angka 0
pacla surnbu Y sehingga ticlak rnembentuk suatu pola tertentu. Dengan
demikian model regresi ini lnyak digunakan clalam penelitian.
4. Hasil Uji Hipotesis
Pengujian hipotesis clalam penelitian ini clengan menggunakan model
analisis regresl berganda (nnt!tiple regression anal.ysis) dan regresi dengan
variabel moderating menggunakan alat uji nilai selisih mutlak, yaitu:
a. 1-lasil Uji Kocftsien Deterrninasi
Uji Koefisien cleterminasi digunakan untuk mengetahui seberapa besar
kemampurn1 variabel clepenclen clapat dijelaskan oleh variabel
indepcnden.
Tabcl 4.18 Hasil Uji Koefisien Determinasi
Total Quality Management, Sistem Reward dan Kinerja Manajcrial
iVJodcl Sununary
Acljusted R
Model R R Square
I .683a .466
a. Predictors: (Consrnnt), TSR, ITQf\11
Sumber: Data primer yang diolah
Square
.-145
Std. Error of the
Estimate
2.833
Berdasarkan tabel 4.18 diatas diperoleh nilai R sebesar 0,683. Hal ini
menunjukan bahwa hubungnn variabel independen terhaclap variabel
dependen iidalah kuat clan angka adjusted R square sebesar 44,5%, hal
ini berarti kinerja manajerial dapat clijelaskan oleh variabel TQM dan
sistem re1rnrd, seclangkan sisanya sebesar (100% - 44,5%) = 55,5%
clijelaskan oleh faktor-faktor lain yang ticlak climasukan dalam model
penelitian 1111 seperti partisipasi anggaran, motivasi, ko1nitmen
organisasi, sistem pengukuran kinetja clan lain-lain.
Tabel 4.19 Hasil Oji Koefisicn Detcnninasi
Tolci/ Q1111/ity /vfa11ageme11t, Sistcm Reward, Budaya Organisasi dan Kinerja Manajerial
J\1odel Sun11nary
r\djusted R Std. Error of the
Model R R Square Square Estilnate
I .736n .541 .495 2.704
a. Predictors: (Constant), Absx2_x3, TfQM, TBO, Absxl_x3, TSR
Sum ber: Data primer yang diolah
Berdasarkan tabel 4.19 cliatas diperoleh nilai R sebesar 0, 736. Hal ini
menunjukan bahwa hubungan variabel inclependen terhaclap variabel
clependen aclalah kuat dan angka adjusted R square sebesar 49,5%, ha!
ini berarti ki11e1ja manajerial dapat clijelaskan oleh variabel TQM,
sistem re1rnrd, budaya organisasi, interaksi TQM dengan budaya
organisasi. dan interaksi sistem reward dengan budaya organisasi,
sedangkan sisanya sebesar (l 00% - 49,5%) = 50,5% dijelaskan oleh
faktor-faktor lain yang tidak dimasukan clalam model penelitian ini.
b. Hasil Uji Statistik F
Hasil uji statistik F digunakan untuk menguji hipotesis secara
keseluruhan atau simultan variabel independen apakah acla atau
tidaknya pcngaruh linear dalam hipotesis terhaclap variabel clependen.
Tabel 4.20 !Iasil Uji Statistik F
Total Quality Ma11age111ent, Sistem Reward dan Kinerja lVJanajerial
ANOVA"
Model Su1n of Squares Of l\'Iean Square F Sig.
I Regression 363.970 2 I 81.985 22.681 .000'
Re:-.idual 4 I 7.230 52 8.024
Total 781.200 54
a. Predictors: (Constant). TTQM. TSR
b. Dependent Variable: TKrvl
Surnber: Data primer yang cliolah
Hipotesis I: Pengaruh im plementasi TQM dan sistem reward
terhadap kinerja manajerial
Dalarn tabcl 4.20 anova c/i atas diperoleh hasil nilai F clihitung sebesar
22,681 dengan tingkat signifikansinya 0,000 karena nilai 0,000 jauh
lebih keeil rlnri 0.05 rnaka model regresi ini dapat dipakai untuk
memprediksi kine1ja manajerial atau dapat dikatakan bahwa variabel
TQIVI clan siste1n reward secara bersmna-sama berpengaruh signifikan
terhac/ap pen ingkatan kinerja manajerial, clengan demikian dapat
disimpulknn H,,, c/iterima.
Tabcl 4.21 !Iasil Uji Statistik F
, 1'otal Quality llia11agen1e11t, Sisten1 ReJvar1!, Budaya Organisasi dan Kincrja Manajerial
ANOV;\b
Model Sun1 of Squares df lvlean Square F Sig.
I Regressi\1n • 422.952 5 84.590 11.570 .000"
Residual 358.248 49 7.311
Total 781.200 54
a. Predictors: (Constant). Absx2_x3. TTQM, TBO, Absxl_.x3, TSR
b. Dependent Variable: TKtvl
Sumber: Data primer yang diolah
Dalam tabel •l.21 anova cli atas cliperolch basil nilai F dihitung sebesar
11,570 dengan tingkat signifikansinya 0,000 karcna nilai 0,000 jauh
lcbih kecil dari 0,05 maka model regresi ini dapat dipakai untuk
memprecliksi ki11e1ja manajerial atau dapat dikatakan bahwa variabel
TQM, sistem reward, budaya organisasi, intcraksi TQM dengan
buclaya organisasi, dan interaksi sistem reward dengan budaya
organisasi secara bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap
peningkatan kine1ja n1anajerial.
c. Hasil Uji Statistik t
Hasil uji statistik t dapat dilihat pacla tabel 4.22 dan 4.23. Jika nilai
probabilitas l lebih kecil clari 0,05 nrnka H, diterima clan menolak H0,
sedangkan jika nilai probabilitas t Jebih besar dari 0,05 maka Ho
diterima dun rnenolak H,.
Tabel 4.22 IIasil Uji Statistik t
Total Quality Ma11age111e11t, Sistem Reward dan Kiuerja i\Ianajcrial
Cocfficicntsn
Standardized Unstandardized Coefficients Coefficients
lvlodel B Std. Error Beta t Sig.
I (Constant) 10.440 3.939 2.650 .Oil
TTQlvl .134 .034 .470 3.956 .000
TSR .250 .097 .307 2.587 .013
a. Dependent Vririnble: TKfvl
Sumber: Data primer yang diolah
Berdasarkan tabel 4.22, variabel total quality management dan sistem
reward masing-masing mempunyai tingkat signifikansi sebesar 0,000
clan 0,013 sehingga dapat dikatakan bahwa total quality management
clan sistem rem1rd secara individual berpengaruh signifikan terhadap
kinerja n1~1najerial karena tingkat signifikansi yang clin1iliki variabel
iota/ quali1y 111wwgemen1 clan sistem reward Jebih kecil clari 0,05.
Berdasarkan label 4.22, maka cliperoleh persamaan regresi
sebagai berikut:
Y = 10,440 + 0,134X 1 + ~50X2 + e l J'ada persamaan regresi di atas clapat diartikan bahwa nilai
konstanta sebesar I 0,440, menunjukan jika variabel independen
dianggap tiduk acla n1aka peningkatan kinetja 1nanajerial bernilai
I 0,440. Koetisien regres1 untuk variabel TQ!vl sebesar 0,134,
menunjukan baltwa setiap adanya perubahan I satuan tingkat TQ!vl
maka dapar 111enambah peningkatan kinerja manajerial sebesar 0,134.
Koefisien regresi pada variabel sistem rell'ard sebesar 0,250, ha! ini
berarli j ika variabel sistem reward bertambah 1 satuan maka variabel
kinerja rnanajerial akan bertambah sebesar 0,250.
Tabel 4.23 !Iasil Uji Statistik t
Total Quality 1Vfanage111e11t, Sistem Reward, Budaya Organisasi dan Kinerja !Vfanajerial
Coefl1cients11
Unst<:1ndardized Standardized Coefficients Coefficients
Model B StcL Error Beta t Sig.
l (Constant) 7.237 4.312 1.679 .JOO
TTQM .121 .035 .425 3.430 .001
TSR .242 .094 .297 2.587 .013
TBO .145 .092 .173 1.578 .121
Abs., I .\.3 -1.34•1 .676 -.219 -1.987 .052 -
;\bS:\~ ,\'.J .292 .493 .065 .592 .556 -a. Dependent Variable: Tl(!vl
Sumber: Data primer yang diolah
Hipotesis 2: Pengaruh implcmcntasi total quality management dan
sistem remml terhadap kincrja manajerial dengan bnclaya
organisasi sebagai variabel 1noderating
Berclasarkan tabel 4.23, variabel total quality management, sistem
reward, buclaya organisasi, interaksi TQM dengan budaya organisasi,
clan interaksi sistem reward clengan budaya organisasi masing-masing
mempunyai lingkat signitlkansi sebesar 0,001, 0,013, 0, 121, 0,052, clan
0,556. V ariabel Iola/ quality managemenl clan sistem reward seeara
individual bcrpcngaruh secara signitlkan tcrhadap kinerja manajerial
karena tingkat signitikansi yang climiliki variabel total quality
j ',
rnanagemen/ clan sistem reward Jebih kecil dari 0,05. Variabel budaya
organisasi ticlak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja
manajerial karena tingkat signifikansinya Jebih besar dari 0,05 yaitu
0, J 21. Variabel moderating Absxl_x3 clan Absx2_x3 ternyata tidak
signifikan yaitu dengan probabilitas signifikansi masing-masing di atas
0,05 yaitu 0,052 clan 0,556. Temuan ini menunjukan bahwa variabel
buclaya organ isasi bukan variabel moderating terhadap hubungan
implementasi TQM clan sistem reward terhadap kine1ja manajerial.
Hasil yang tidak signifikan ini juga mcnunjukan bahwa budaya
organisasi 1iclak clapat memperkuat atau memperlemah hubungan
antara implementasi TQM clan sistem reward terhadap kine1ja
manajerial, clengan demikian dapat disimpulkan H,2 ditolak clan H02
diterima.
Berclasarkan tabel 4.23, maim diperoleh persamaan regresi
sebagai berikut
y = 7,237 + o,121x, + 0,242X2 + 0,145XJ - 1,344[X1- XJ] + 0,292[X2-X3 J + c
Pacla persarnaan regresi cliatas clapat cliartilrnn bahwa nilai
konstanta sebesar 7,237, rnenunjukan jika variabel independen
dianggap ticlak acla rnaka peningkatan kine1ja rnanajerial bernilai
7,237. Kuellsicn regresi untuk variabel TQM sebesar 0, 121,
rnenunjukan bahwa setiap aclanya perubahan I satuan tingkat TQM
rnaka clapat menarnbah peningkatan kinetja manajerial sebesar 0, 121.
Koefisien 1-egresi pada vnriabel sistcm reward sebesar 0,242, ha! ini
berarti jika variabel sistcm re1rnrd bertambah l satuan maka variabel
kine1ja manajerial akan bertambah sebesar 0,242.
C. Pembahasan
I. Pengaruh implcrnentasi total quality 1nanagement dan sistem reward
terhaclap kinerja rnanajerial.
Hasil uji ilipotesis menunjukkan bahwa implementasi TQM dan
sistem reward berpengaruh signifikan terhaclap kincrja manajerial. Dengan
clemikian, semakin tinggi tingkat implementasi TQM clan pemberian
re111arcl kepada karya\van n1aka kinerja 1nanajerial akan se1nakin tinggi. Ini
disebabknn kmena irnplementasi TQM mensyaratkan pcnyebaran visi,
misi yang jebs, kebijakan kualitas mclalui komunilrnsi olch manajemen
puncak, kepcmimpinan manajcmen yang kuat, penghargaan terhadap
karyawan yallg menclukung kebijakan kualitas perusahaan cliclukung
clengan pendidilrnn clan pelatihan (Saleh, 2005:5). Mulyadi clan Jhony
( 1999) dalam Ramadhani (2008: 13) menyatakan bahwa sistem reward
meningkatkan n10tivasi karyawan terhadap ukuran kinerja, sehingga
n1ernbantu karya\van 1nengalokasikan \Vaktu dan usaha karya\van. Relvard
berbasis kinerja menclorong karyawan clapat rnengubah keeenderungan
semangat untuk memenuhi kepentingan sendiri ke semangat untuk
memenuhi tujuan organisasi. Hasil uji hipotesis ini konsisten dengan
penelitian yang clilakukan oleh Kurnianingsih (2000) clan Listianingsih dan
Marcliyah (2005), tetapi tidak konsisten dcngan penelitian yang dilakukan
olch Narsa clan Yuniawati (2003) clan Ramadhani (2008).
2. Pengaruh implernentasi 1010/ quality monagement clan sistem reward
terhadap kinerja manajcrial dengan budaya organisasi sebagai variabel
1noderating.
Hasil uji hipotesis mcnunjukkan bahwa budaya organisasi bukan
variabel moderating pada hubungan implementasi TQM clan sistem
reward terhadap kinerja manajerial. Hasil pengujian tersebut juga
didukung oleh pengaruh budaya organisasi yang secara parsial ticlak
berpengaruh signillkan terhadap lcinerja manajerial. Hal ini bisa
clikarenakan lemahnya implementasi budaya orga111sas1 sebab proses
pembentukan buclaya organisasi memerlukan waktu yang lama. Perubahan
dalan1 buclaya organisasi 1nensyaratkan kon1unikasi, kepuasan ke1ja yang
meningkat di semua level, partisipasi semua pihak, proses sosialisasi
budaya organisasi kepada seluruh karyawan dan intervensi manajer untuk
komitmen n1enjalankan budaya organisasi (Kreitner clan Kinicki,
2005:91). Selain itu, rnenurut Hughes et. al (1999) clalam Koesmono
(2005: 164) k~gagalan budaya organisasi juga bisa disebabkan oleh
kurangnya rnotivasi clan kepuasan kerja karyawan. Hasil penelitian ini
konsisten clengan penelitian yang clilakukan oleh Rad (2006) tetapi tidak
konsisten dengan lrnsil penclitian yang clilakukan oleh Joiner (2007).
A. Kesimpulan
BABY
PENUTUP
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh implementasi
Iota/ qualify managemenl dan sistem reward terhadap kinerja manajerial
dengan buclaya organisasi sebagai variabel moderating. Sampel penelitian ini
beijumlah 55 orang rnanajer tingkat menengah clan staf pada kantor cabang
Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) Al Salaam yang tersebar di Depok,
Bogar clan Mayestik. Berdasarkan pada data yang telah dikumpulkan dan
pengujian yang tel ah dilakukan terhadap perrnasalahan dengan menggunalrnn
model regresi berganda clan regresi variabel moderating uji nilai selisih
mullak, maka dapat cl iambi! kesimpulan sebagai berikut:
I. Hasil uji regresi menemulrnn bahwa implementasi lo/al quality
111anage111e111 clan sistern reward berpengaruh signifikan terhadap kinerja
manajerial. Pengaruh secara bersama-sarna implementasi TQM clan sistem
reward terhadap kineija rnanajerial pada penelitian ini konsisten dengan
penelitian yang clilakukan oleh Kurnianingsih (2000), Listianingsih dan
Marcliyah (2005), clan Ramadhani (2008) tetapi ticlak konsisten clengan
penelitian yang clilakukan oleh Narsa clan Yuniawati (2003).
2, Hasil uji regresi juga menemukan bahwa budaya organisasi tidak menjadi
variabel moderating pada pengaruh implernentasi TQM dan sistem reward
terhadap kine1:ja 111anajeriaL Hasil penelitian ini konsisten dengan
penelitian yang dilakukan oleh Rad (2006) tetapi tidak konsisten dengan
penelitian yang dilakukan oleh Joiner (2007).
Il, Implilrnsi clan Keterbatasan
1. Im plilrnsi
a, Bagi rnanajemen BPRS Al Salaam, diharapkan dengan kine1ja
n1anajerial yang baik n1a1npu 1neningkatkan daya saingnya dan
n1e1nenangkan ko1npetisi di pasar nasional. J(ine1ja 111anajerial yang
baik akan mendorong seluruh level rnanajernen untuk rnemberikan
kepuasan clan nilai tarnbah kepada nasabahnya sehingga akan
meningkatkan loyalitas nasabah clan selanjutnya aknn meningkatkan
aset perusahaan, Selain itu, budaya organisasi yang tidak berpengaruh
signifikan terhaclap kinerja manajerial dan mempunyai interaksi negatif
pada pengaruh implementasi TQM terhadap kinerja manajerial akan
berimplikasi pada kinerja rnanajemen yang kurang optimal.
b. Bagi nasabah, kinerja manajerial yang baik dirasakan dengan
meningkatnya nilai kepuasan nasabah.
c. Bagi pemerintah, kinerja manajeria! pada industri BPRS akan
mendorong stabilitas kinc1ja perbankan nasional karena operasional
perbankan clijalankan oleh Sumber Daya Manusia (SOM) yang tepat.
d. Bagi Junia pencliclikan, penelitian ini dapat digunakan untuk
menambah referensi basil temuan akaclemik yang berkaitan dengan
implementasi total quality management pada lembaga keuangan
syariah.
2. Kcterbatasan
a. Penggunaan inslrun1en pertanyaan padn variabel buclaya organisasi
yang tidak jelas, schingga beberapa pertanyaan harus dihilangkan
karena tidak valid clan clapat mengancam reliabilitas variabel budaya
organisasi.
b. Pencarian data yang hanya cliclapat dari persepsi manajer tingkat
menengah clan staf melalui kuesioner tanpa melibatkan peneliti lebih
dala1n 1nelalui vvfftvancara atau 1nagang n1en1buat saran perbaikan
untuk manajernen tidak rnenclalam.
c. Konclisi ternpat penelitian yang seclang melakukan perubahan sistem
operasiona I seh ingga sebagian besar sumbcr daya manusianya
clifokuskan nntuk bcraclaptasi dengan sistcm baru tersebut. Hal ini
membuat peneliti kesulitan memperoleh data yang lebih besar.
C. Saran
Hasil penelitian ini diharapkan bermanfaat bagi manajemen BPRS Al
Salaam clan climasa mendatang cliharapkan clapat menyajikan basil penelitian
yang berkualitas lagi clengan aclanya beberapa masukan mengenai beberapa
ha! cliantaranya:
I. Bagi manajemen BPRS Al Salaam, diharapkan memberikan perhatian dan
sumber claya yang dimilikinya untuk mengoptimalkan implementasi
buclaya organisasi yang lebih baik. Hal tersebut bisa sebaiknya climulai
clengan kom i tmen bersama manajemen puncak untuk melalcukan
perubahan buclaya organisasi yang buruk clan memperlemah basil kine1ja
manajemen. Setelah komitmen tersebut clibangun dan dimiliki oleh
manajeman puncak selanj utnya adalah melakukan proses sosialisasi
budaya organisasi yang dikehendaki oleh 1111mqjemen. Selama proses
sosialisasi buclaya organisasi ini berlangsung, manajemen juga cliharapkan
memperhatikan motivasi clan kcpuasan ke1ja karyawannya karena syarat
kedua agar implementasi buclaya organisasi sukses adalah keterlibatan
seluruh level manajemen.
2. Bagi Pemerintah, diharapkan memberikan clorongan lebih kepada
perturnbuhan clan perkembangan ekonomi syariah di Indonesia yang telah
tcrbukti mcmbantu mcwujuclkan tujuan pembangunan negara clan cita-cita
bangsa yang tercantu111 pada undang-unclang dasar 1945.
3. Untuk penelitian rnenclatang, apabila buclaya organisasi dipilih menjadi
variabel moderating, pcneliti rnenyarankan agar penelitian berikutnya
menggunakan instrumen lain budaya organisasi agar lebih tepat
inenjelaskan tt~juan penelitian.
4. Untuk penelitian menclatang, clisarankan melakukan penelitian lapangan
clengan teijun langsung pada objek penelitian yang clituju melalui praktek
keija lapangan agar clapat mengetahui langsung implementasi TQM,
sisten1 re11Jarcl dan budaya organisasi.
DAFTAR PUSTAKA
Abdul, Hamiel, "J3uk11 Panduun Penu/isan Skripsi ", Juni, Fakultas Ekonomi clan Ilmu Sosial Universitas Islam Negeri SyarifHiclayatullah, Jakarta, 2007.
Agustianto. "Meningkatkan Sdm Perbankan Syariah ", http://bankingsyariah.blogspot.com/200 8/11 /meningkatkan-sdm-bank-syari ah.html, cliakses pacla 12 Januari 2009.
Ariani, Dorothea Wahyu, " Manojemen Kualitas: Pendekatan Sisi Kualitatij", Cetakan Pertama, PT. Ghalia Indonesia, Jakarta, 2003.
Bank Indonesia, "Statistik Perbankan Syariah", www.bi.go.id, cliakses pacla 21 September 2009.
BPRS Al Salaam, "Sejarah Perkembangan ", w1vw.bprsalsalaam.com, cliakses pacla 24 Oktober 2009.
_______ , "Laporan Kinerja Keuangan Tahun 2008 ", www.bprsalsalaam.com, diakses pacla 24 Oktober 2009.
Departemen Agama RI, "Al-\)ur'an dan Terjemahnya", PT. Syamil Cipta Media, Jakarta, 2005.
Exsa, "Kendal a-Kenda la Seputar Perbankan Syariah Di Indonesia", 1-1 ttp ://one.ind oskr i psi. com/j ud ul -skripsi-makal ah-tentang/kenclala-kendalaseputar-perbankan-sY.11riah-cli-incl onesia, cliakses @cla 18 Februari 2009.
Gaspersz, Vincent, "Total Quality Management", Cetakan Keempat, PT. Grameclia Pustaka Utama, Jakarta, 2005.
Ghozali, Imam, "Aplikasi Analisis Multivariate dengan program SPSS". BP Undip, Semarang, 2005.
Hendrian, ·· Pengaruh Reward System terhadap Ki11e1ja Manajerial dengan Komitmen Organisasi sebagui Voriabel Intervening". Tesis Fakultas Ekonomi Jurusan Akuntansi, Universitas Gajah Mada, Yogyakarta, 2005.
Joiner, Therese A, "Total Quality Management and Pe1formance, The Role of Organization Support and Co-H1orker Support", Vol. 24 No. 6, Emerald Group Publishing Limited, International Journal of Quality and Reliability Management, 2007.
Koesmono, H. Teman, ··rengoruh Budaya Organisasi Terhadap lvfotivasi dan Kepuasan Ke1ja Serta Kinerja Kmymvan pada Sub Sektor IndustriPengolahan Kayu Skala J'vfenengah di Jmva Timur". Vol. 7 No. 2, Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Universitas Kristen Petra, 2005.
Kreitner, Robert clan Angelo Kinicki. "Perilaku Organisasi-Organizational Behavior", Eclisi 5 Buku I, Salernba Empat, Jakarta, 2005.
Kurnianingsih, Retno, "Pengaruh Sistem Pe11gukura11 Kine1jadan Sistem Penghargaan Terhadap Keefektifcm Penerapan Teknik Total Quality l'vfanagement", Simposium Nasional Akuntansi III, Jakmia, 2000.
Listianingsih clan Aida Ainul Marcliya. "Pengaruh Sis/fem Pengukuran Kine1ja, Sistem Reward, clan Profit Center !erhadap Hubungan Antara Total Quality Management dan Kinerja Manajerial", Simposium Nasional Akuntansi VIII, Surabaya, 2005.
Murclijanto clan R. Andi Sularso, "Pengaruh Penerapan Peran Total Quality lvfanagement Terhadap Kualilas Sumberdaya A1anusia". Vol 6 No. 1, Jurnal Manajemen clan Kewirausahaan, Fakultas Ekonomi Universitas Kristen Petra, 2004.
Musari, Khairunisa, ·'TQM pada Perbankan Syariah", khairunnisamusari.blogspot.com/search/label/TQM, diakses pacla 20 Januari 2009.
Narsa, I Macie clan Rani Dwi Yuniati, "Pengaruh Jnteraksi Antara Total Quality Managemenl Dengan Sis/em Pengukuran Kinerja Dan Sistem Penghargaan Terhadap Kine1ja Monojerial Studi Empiris poda PT. Telkom Divre V Surabaya", Vol 5 No. I, Jurnal Akuntansi clan Keuangan, 2003.
Nasution, M. Nur, "Manajemen lviulu Te1padu (Total Quality lvfanagement) ". Edisi 2, Ghalia Indonesia, Jakarta, 2005
Nur lnclriantoro, Bambang Supomo, "Metodologi Penelitian Bisnis Untuk Akuntansi clan lvfanajemen", Eclisi Pertama, BPFE, Y ogyakarta, 2002.
Othman, Abdul Qowi clan Lynn Owen, "The lvfulti Dimensionality of Carter j\lfodel To Measure Customer Service Quolity In Islamic Banking Jndust1y: A Study in Kuwait Finance House", Vol 3 No.4, International Journal of Islamic Financial Services. Kuwait, 2005.
Rael, Ali Mohammad Mosaclegh, "Tlw Impact of Organizational Culture on 17ie Succesfiil Jmpleme111ation of Total Quality 1Vfanage111ent'', Vol.18 No. 6, The TQM Magazine, Emerald Group Publishing Limited, 2006.
Rahrnawati, Fitroh, ",,lnalisis Pengaruh Budgermy.goa/ characleristics Dengan Kine1ja Manajerial, Kep11asan Ke1ja, dun Komilmen Organisasi", Shipsi Fakultas Ekonomi, Universitas Islam Negeri SyarifHidayatullah, Jakarta, 2008.
Ramadhani, Arif, "Pengaruh Tora/ Quality lvfanagement dan Sis/em Reward Terhadap Kinerja Manajeriul Dengan Profit Center Sebagai Variabel lvfoderating", Skripsi Fakultas Ekonomi, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah, Jakarta, 2008.
Rice, Gillian, "Integrating Quality Management, Creativity and Innovation in Islamic Banks", Lariba 8111 Annual International Conference, Pasadena, 200 I.
Riyacli, Slamet, "1\1otivasi dan Pelimpahan Wewenang sebagai Variabel 1\1oderating dalam Hubungan antara Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Kinerja 1\1anajerial", Jurnal Riset Akuntansi Indonesia, 2000.
Rizka, Aditya, "Pengaruh Portisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kine1ja Manajeria/ Dengun Budaya Organisasi clan Komimen Organisasi Sebagai Variabel lvloderating", Skripsi Fakultas Ekonomi, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah, Jakarta, 2008.
Saleh, KJ13licl Ahmed, "Qualify in Islamic Banking Sectors A1odel and Framework, Case: Kuwait Finance House-Bahrain". Kuwait Finance House, Bahrain, 2005,
Singgih, Santoso, "Buku Lari/um SI'S) Statistik Parametrik", PT. Elex Media Komputindo, Jakarta, 2000.
Soedjono, "Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Ki11e1ja Organisasi dan Kepuasan Kerja Kmyawan pado Terminal Penumpang Umum di Surabaya". VoL 7 No. l, Jurnal Manajemen clan Kewirausahaan, Universitas Kristen Petra, 2005,
Wahyucli, Danang. "Analisis Hubungan Praktek TQA1, Kinerja Bisnis dan Kepuasan Konsumen Pada Jndustri }vlanufaktur ". The 211
d National Conference UKWMS, Surabaya, 2008.
Zaidi, Jamal Abbas, "Syari'u Quality Raring". SthAAOIFI Annual Conference Islamic Banking and Finance. 2006
Hal: Permohonan Pengisian Knesioner
Kepada Yth.
BapaWibn Responde11
Di tempat
Dengan honnat,
Jakarta, November 2009
Sehubungan dengan penyelesaian tugas akhir sebagai mahasiswa Program Strata Satu (SI)
Universitas Islam Negeri SyarifHidayatullah Jakarta, saya:
Na ma
NIM
: Ashbah Pratama
: 105082002607
Fak/Jur/Smtr : Ekonomi dan Bisnis/Aknntausi/Vlll
bennaksud melakukan penelitian ilmiah untuk penynsunan skripsi dengan judul "Analisis l'engaruh
Implemcutasi Total Quality Manqge1he11t dan Sistem Reward terbadap Kinerja Manajerial
dengan Budaya Organisasi scbagai Variabel Moderating".
Untuk itu, saya sangat mengharapkan kesediaan Bapak/lbn untuk menjadi responden dengan
mengisi lembar kuesioner ini secara lengkap dan sebelumnya saya mobon maaf telah menggangu
waktu bekerjanya. Data yang diperoleh hanya akan digunakan untuk kepentingan penelitian dan tidak
digunakan sebagai penilaian kinerja di tempat Bapak/Ibu bekerja, sehingga kerahasiaannya akan saya
jaga sesuai dengan etika penelitian.
Informasi yang diperoleh atas partisipasi Bapak/Ibu merupakan fal::tor kunci untuk mengetahui
pengaruh implementasi Total Quality Management dan sistem reward terhada!' kinerja manajerial
dengan budaya organisasi sebagai variabel moderating.
•!• Dimohon untuk membaca setiap pertanyaan secara hati-hati dan menjawab dengan lengkap semua
pertanyaan, karena apabila terdapal salah satu nomor yang tidak di isi maka kuesioner dianggap
tidak berlaku.
•!• Tidak ada jawaban yang salah atau benar dalam pilihan anda, yang penting meniilih jawaban yang
sesuai dengan pendapat anda
Atas kesediaan Bapak/lbu meluangkan waktu untuk mengisi dan menjawab semua pertanyaan
dalam eksperimen ini, saya sampaikan terima kasih.
Dosen Pembimbing
(Amilin SE, AK. MSi)
Hormat saya,
Peneliti
(Ashbah Pratama)
Nama
Jenis Kelarnin
Umur
Posisi Terakhir
IDENTIT AS RESPONDEN
: Q Laki-laki 0 Perempuan
: ............ tahun
Pendidikan Terakhir : 0 D3 0 SI 0 S2
PengalamanKerja : 0 < 1 tahun 0 1-3 tahun
1. Variabel Total Quality Management (XI)
Qs3
0 >3tahun
Total Quality Management (TQM) sebag&i suatu cara meningkatkan performa secara terus rnenerus
pada setiap level operasi atau proses, dalam setiap area fungsional dari snatu organisasi dengan
rnenggunakan semua surnber daya rnanusia dan modal yang tersedia.
Berilah tanda silang (X) pada pemyataan di bawah ini 5esuai dengan penilaian anda, dirnana:
I= Sangat Tidak Setuju (STS) 2=TidakSetuju (TS) 3= Ragu (R)
4= Setuju (S) S= Sangat SetuJu (SS)
No Keterangan STS TS R s SS
I Ditempat saya bekerja, manajemen memiliki visi, misi dan kebijakan kualitas yang jelas
2 Ditempat saya bekerja, manajernen memahami tujuan organisasi, nilai-nilai budaya kerja dan menyebarkannya ke semua level manajemen
3 Manajemen memiliki informasi dan pengetahuan tentang pasar dan persqingannya
4 Memiliki manajemen perbaikan kualitas tim
5 Manajemen memiliki perencanaan memperluas pasar
6 Manajemen mengkomunikasikan dengan tepat dan jelas visi, misi, dan kebijakan kualitas kepada semua level manajemen
7 Manajemen memasukan visi yang islami ke dalam visi petusahaan
8 Manajemen melibatkan semua level karyawan mewujudkan visi, misi dan strategi perusahaan
I
i 9 Di tempat saya bekerja, memiliki budaya kerja yang
diyakini dalam melaksanakan pekerjaan oleh semua level manajemen
' No Keterangan STS TS R s SS
l
! 10 Manajer memberikan teladan dalam mewujudkan
budaya ke1ja yang diyakini tersebut
11 Manajemen mengetahui kebutuhan dan orientasi nasabah
12 Memberikan solusi terhadap kebutuhan nasabah dengan prinsip-prinsip syariah
13 Manajemen memiliki sistem untuk mengidentifikasi dan mensegmentasi nasabah
14 Semua level manajemen saling meningkatkan nilai tambah keseluruh departemen dalam bank syariah
15 Manajemeu menjalankau operasional perbankan dengan prinsip-prinsip syariah
16 Manajemen meiakukan audit kepatuhan operasi perbankan pada prinsip-prinsip syariah
17 Manajemen memiliki sistem teknolt>gi informasi yang mendnkung kepatuhan operasi bank terhadap prinsip prinsip syariah
18 Tersedia informasi dan pengetahuan untuk nasabah dan klien tentang transaksi dan kontrak yang dilakukan perbankan syariah
19 Kualitas juga diuknr dengan kepatuhan operasional bank pada prinsip syariah
20 Manajemen memiliki dan memelihara sistem manaj1Jmen mutu
21 Manajemen memiliki indikator keberhasilan kinerja
22 Di tempat saya bekerja, manajemen mutu dikomunikasikan keseluruh level manajemen
23 Di tempat saya bekerja, memiliki Customer Care Management System yang bertugas menangani
keluhan, survei, dan &nalisis dam nasabah
No Keterangan STS TS R s SS
24 Di tempat saya bekerja, manajemen level bawah (karyawan) dilibatkan untuk mengembangkan dan meningkatkan mutu produk dan jasa perbankan
25 Adanya komitmen dan praktek langsung dari manajemen puncak untuk meningkatkan mutu
26 Di tenipat saya bekerja, ada penghargaan untuk karyawan yang berprestasi melakukan aktivitas pengembangan mutu
27 Di tempat saya bekerja, ada pengawasan dan evaluasi peningkatan mutu ke seluruh level tim
28 Di tempat saya bekerja, memiliki infrastruktur teknologi informasi yang mengakomodir pertumbuhan nasabah dan volume transaksi
39 Di tempat saya bekerja, memiliki layanan seperti mobile banking, sms banking, telephone banking, dan internet banking
30 Di tempat saya bekerja memiliki hardware dan software untuk mendukung infrastruktur dalam rangka menjawab perubahan dalam bisnis
31 Di tempat saya bekerja, lingkungan kerja kondusif untuk bekerja
32 Manajemen melakukan pengukuran dan analisis informasi kontrak atau transaksi dengan nasabah (jumlah kontrak, lama waktu proses kontrak, persentase kontrak yang disetujui dan ditolak) untuk meningkatkan mutu layanan
33 Manajemen menggunakan temuan audit kepatuhan prinsip syariah untuk selanjutnya dilakukan tindakan perbaikan dan pencegahan
34 Di tempat saya bekerja memHiki alat analisis untuk mengukur kepuasan nasabah (kuesioner, survei, wawllllcara, keluhan, dan saran)
2, Variabel Sjstem Reward (X2)
Sistem kompensasi yang dimaksudkan dalam penelitian ini adalah pemberian kompensasi
manajer yang terdiri dari pennbayaran tetap saja dan pembayaran tetap ditambah variabel
yang jumlahnya ditentukan berdasarkan kinerja manajer.
Berilah tanda silang (X) pada pernyataan di bawah ini sesuai dengan penilaian anda, dimana:
No Keterangan STS TS R s SS
1 Perusahaan memberikan kompensasi berupa gaji + tunjangan tetap saja
2 Perusahaan memberikan kompensasi berupa gaji + tunjangan tetap ditambah penghargaan keuangan
seperti bonus
3 Perusahaan memberikan kompensasi berupa gaji + tunjangan tetap ditambah penghargaan non keuangan
seperti hadiah
4 Perusahaan memberikan kompensasi berupa gaji + tunjangan tetap ditambah penghargaan keuangan dan
non keuangan
5 Perusahaan memberikan kompensasi berupa gaji + tunjangan tetap ditambah intensif berdasarkan kinerja individual
6 Perusahaan memberikan kompensasi berupa gaji + tunjangan tetap ditambah intensifberdasarkan kinerja
kelompok
7 Perusahaan memberikan kompensasi berupa gaji + tunjangan tetap dltambah bonus tahunan
8 Perusahaan memberikan kompensasi disesuaikan dengan tingkat dan bidang pendidikan karyawan
9 Besarnya kompensasi yang diberikan perusahaan disesuaikan dengan pekerjaan yang dilaktikan
10 Kompensasi yang diberikan perusahaan lnenuntut saya
untuk bekerja lebih produktif
3. Variabel Budaya Organisasi (X3)
Budaya organisasi adalah suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggotanya yang
membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang lain.
Berilah tanda silang (X) pada pernyataan di bawah ini sesuai dengan penilaian anda, dimana:
l= Saogat Tidak Pernab (STP) 2= Tidak Pernah (TP) 3= Ragu-ragu (R)
4= Sering (S) 5= Sering Sekali (SS)
No Pertanyaan STP TP R s SS
I Menghindari risiko
2 Usaha yang terbatas
3 Monoton dari hari ke hari
4 Kesejahtcraan berasosiasi dengan prestasi
5 Hanya peduli dengan pekerjaan
6 Pengambilan keputusan individual didasarkan kompetensi pekerjaan
7 Berpikir jauh ke depan
8 Berasosiasi dengan pegawai berpendidikan tinggi
9 Transparan dengan pegawai baru I pihak luar
10 Hampir setiap orang merasa nyaman
11 Pengeluaran perlu waktu relatiflama untuk disetujui meskipun penting untuk organisasi
12 Waktu pertemmm selalu on time
13 Hampir tidak ada humor
14 Penekanan pada basil
15 Mengikuti etika bisnis secara praktis
16 Review terha(!ap basil komunikasi
i ! l ,I
l l
4. Variabel Kinerja Manajerial (Y)
No
1
2
3
4
5
6
Kinerja manajerial adalal1 kinerja para individu dalam kegiatan manajerial yaitu perencanaan,
investigasi, koordinasi, evaluasi, supervisi, pengaturan staf, negosiasi, dan representasi.
Berilah tanda silang (X) pada pernyataan di bawah ini sesuai dengan penilaian kinerja manajerial
anda, dimana:
1= Sangat Tidak Setnju (STS) 2= Tidak Setnju (TS) 3=Ragu (R)
4= Setuju (S) 5= Sangat Setuju (SS)
Keterangan STS TS R s SS
Perencanaan
Menentnkan tnjuan, kebijakan dan tindakan pelaksanaan dan penjadwalan kerja, penganggaran, rnerancang prosedur, dan pemrograman
Investigasi
Mengumpulkan dan menyampaikan informasi untnk catatan, laporan dan rekening, mengukur basil, dan menentnkan persediaan dan analisis pekerjaan
Pengkoordinasian
Tukar menukar informasi dengan orang di b&gian organisasi yang Iain untuk mengaitkan dan menyesuaikan program dan memberi tahu orang lain
Evaluasi
Menilai dan mengulrnr propositl, kinerja yang diamati dan dilaporkan, penilaian pegawai, penilaian catatan basil, penilaian laporang keuangan, dan pemeriksaan produk
Pengawasan
Mengarahkan, meminlpin dan mengembangkan bawahan, membinlbing, melatih dan meajelaskan peraturan kerja pada bawaban, memberikan tugas pekerjaan dan menangani keluhan
Pemilihan Staf
Mempertahankan angkatan kerja, merekrut, mewawancarai, dan memilih pegawai barn,
menempatkan, mempromosikan dan memutasi pegawai.
No Keterangan STS TS R s SS
7 Negosiasi
Pembelian, penjualan, atau melakukan kontrak untuk barang danjasa, merighubungi pemasok, tawar Qlenawar dengan wakil penjual, tawar menawar secara kelompok
8 Perwakilan
Menghadiri pertemuan dengan perusahaan lain, pertemuan perkumpulan bisnis, pidato untuk acata kemasyarakatan, pendekatan ke masyarakat, mempromosikan tajuan umum perusahaan
9 Kinerja secara menyeluruh harus terlaksana dengan baik
. ------ ----..- -------Daftar Jawaban Resoond No TQM1 TQM2 TQM3 TQM4 TQMS TQM6 TQM7 TQM8 TQM9 TQM10 TQM11 TQM12 TQM13 TQM14 TQM15 TQM16 TQM17 TQM18 TQM19 TQM20
1 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 4 3 4 4 4
2 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5
3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 2 4 5 4 4 4 3
4 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5 4 5 s 5 4 5 5 s 4 4
5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4
6 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3
7 3 3 4 3 4 4 .4 3 4 3 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3
8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 g 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
10 4 4 3 4 4 1 1 4 3 4 4 4 4 3 5 4 5 4 5 4
11 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4
12 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4
13 5 4 4 5 4 4 5 3 4 5 4 4 4 4 5 5 3 4 5 4
14 3 3 4 3 4 3 3 3 3 2 3 3 4 4 3 4 3 4 3 4
15 3 3 4 3 4 3 3 2 3 1 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4
16 3 3 4 3 4 3 3 3 3 2 3 3 4 4 3 4 3 4 3 4, 17 4 4 4 3 4 5 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 5
18 2 4 4 3 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
19 4 4 4 3 5 5 5 5 4 3 5 5 3 5 5 3 3 4 4 4
20 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
21 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 22 2 2 4 3 4 2 4 1 2 2 3 3 3 4 3 4 4 3 4 4
23 2 2 4 3 3 2 3 1 2 2 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 24 3 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4
25 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 5 4 3 4 4 3 5 4 4
26 3 4 4 4 4 3 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 27 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
28 4 3 4 3 4 3 4 4 3 2 4 4 3 4 4 4 3 4 3 2
29 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
30 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 s 31 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4
32 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4
33 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4
34 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 5 4
35 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
36 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4
37 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5
38 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5
39 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 s 5 4 5 4 5 5 5 5
40 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 41 l 2 3 3 1 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4
42 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5
43 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4
44 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4
45 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4
46 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4
47 4 4 4 3 4 3 4 4 5 5 4 4 3 3 5 5 3 3 4 4
48 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 49 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
50 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
51 4 4 4 4 3 4 3 5 4 4 4 5 4 4 5 5 3 3 3 4 52 4 4 4 5 5 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4
53 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
54 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 55 5 5 s 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5
No TQM21 TQM22 TQM23 TQM24 TQM25 TQM26 TQM27 TQM28 TQM29 TQM30 TQM31 TQM32 TQM33 TQM34 TTQM SRl SR2 SR3 SR4 SRS SR6
1 5 4 3 5 5 5 5 4 3 4 4 4 5 3 146 2 5 4 4 5 5
2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 150 4 4 4 4 5 5
3 5 2 2 4 4 3 2 3 3 2 4 2 5 2 120 2 5 3 4 5 2
4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 5 5 5 4 153 4 5 2 4 4 4
5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 140 4 4 3 3 4 3
6 4 2 4 2 3 3 4 4 2 4 4 4 4 2 122 4 4 3 3 4 4
7 4 3 2 3 2 4 4 3 1 3 4 3 4 2 119 2 4 2 3 4 4
8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 144 3 4 4 4 4 4
9 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 143 2 4 4 4 4 4
10 5 4 5 2 3 4 4 3 4 3 4 2 4 5 136 4 5 4 3 4 4
11 5 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4 157 5 5 2 2 5 4
12 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 151 4 4 3 3 4 4
13 5 4 4 4 4 4 4 3 5 4 5 5 4 4 157 1 5 3 3 4 5
14 3 3 4 2 3 4 4 3 2 3 3 4 4 2 124 4 3 2 3 3 2
15 3 3 4 1 4 5 4 3 1 3 4 5 2 3 125 4 5 2 2 3 2
16 3 3 4 2 3 4 4 3 2 3 3 4 4 2 126 4 3 2 3 3 2
17 5 4 4 4 4 4 4 3 2 4 5 3 4 2 149 2 5 3 4 5 5
18 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 3 4 2 150 4 2 1 1 1 1
19 5 5 4 4 5 5 4 4 2 4 4 5 2 3 158 2 4 5 5 4 4
20 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 157 4 5 5 4 4 5
21 4 4 3 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 3 152 4 4 2 3 4 4
22 4 4 2 2 3 3 4 3 2 3 3 3 4 2 125 2 4 2 2 4 2
23 4 4 2 2 3 3 4 3 2 3 3 3 4 2 122 2 4 4 4 4 2
24 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 143 4 4 3 3 3 3
25 5 5 2 3 4 4 4 4 2 3 4 3 4 2 148 4 4 2 2 4 2
26 4 4 4 4 3 3 4 4 2 4 4 4 5 3 156 4 4 2 3 4 4
27 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 161 4 4 3 2 4 2
28 4 3 1 3 3 4 4 4 1 3 4 4 3 3 141 4 4 3 3 4 4
29 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 167 4 4 4 4 4 4
30 4 4 5 3 4 3 4 4 1 3 3 4 4 3 158 4 4 4 4 4 3
31 4 4 3 4 3 5 4 4 3 4 4 4 4 4 167 4 4 3 2 4 2
32 4 4 5 5 5 3 3 4 2 3 4 4 4 3 172 4 4 4 4 4 4
33 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 170 4 5 4 5 4 4
34 5 5 4 4 4 4 4 5 3 5 5 4 5 4 180 2 5 4 4 5 2
35 4 4 4 4 4 5 5 4 3 4 4 4 4 5 179 2 4 4 3 4 2
36 5 5 4 4 4 4 4 4 1 3 5 4 4 4 179 4 4 3 3 4 3
37 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 188 3 4 3 4 3 3
38 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 179 4 4 4 4 4 5
39 5 5 5 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 191 5 5 2 5 4 4
40 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 5 192 4 5 4 4 5 4
41 4 4 4 2 2 4 4 3 1 2 4 4 4 3 153 4 3 3 3 4 3
42 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 189 4 5 4 5 4 5
43 4 4 4 5 3 4 4 4 4 5 5 4 4 4 186 4 3 3 4 4 4
44 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 168 4 4 4 4 4 3
45 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 4 4 170 4 5 5 5 5 5
46 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 4 4 171 4 4 4 4 4 4
47 4 4 4 4 5 5 5 4 4 3 3 3 4 4 181 5 5 5 5 5 5
48 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 4 4 173 4 4 4 4 4 4
49 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4 3 178 3 4 4 4 4 3
50 4 3 3 4 4 4 4 2 1 2 3 3 5 3 175 2 4 2 4 4 2
51 4 4 2 4 4 3 4 1 1 1 3 4 4 2 171 4 4 4 3 4 4
52 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 184 4 4 4 3 3 3
53 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 194 4 4 5 5 5 4
54 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 183 3 4 4 4 4 4
55 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 208 4 5 5 5 4 5
No SR7 SRS SR9 TSR BOS 606 807 808 809 8010 8011 8012 8013 6014 8015 8016 T80 KMl KM2 KM3 KM4 KM5 KM6 KM? KM8 KM9 TKM
1 5 3 4 38 2 3 5 3 4 4 3 4 3 4 4 4 43 4 4 3 4 4 4 4 4 4 35
2 5 5 5 43 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 54 4 4 4 4 5 5 4 5 4 35
3 4 4 4 36 2 4 4 3 2 3 4 3 1 5 4 4 39 5 4 4 4 4 4 4 4 4 31
4 5 5 5 42 3 4 5 3 4 5 4 5 1 5 4 4 47 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
5 4 4 4 38 2 4 5 4 4 4 3 3 2 5 4 4 44 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4C
6 4 3 4 39 3 3 4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 42 4 4 3 4 3 4 4 4 4 34
7 4 1 2 33 2 3 3 3 3 3 2 3 1 3 3 3 32 4 4 4 4 4 4 3 3 4 34
8 4 4 4 43 2 4 4 2 4 4 2 5 1 2 4 4 38 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
9 4 2 4 41 2 4 2 4 4 4 2 4 2 4 4 4 40 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
10 4 2 5 45 2 2 4 4 3 5 2 2 2 4 4 3 37 4 5 3 2 5 4 3 4 5 35
11 5 5 5 49 3 4 4 4 4 4 3 4 2 5 4 5 46 4 5 5 4 5 5 3 4 5 40
12 4 3 4 45 3 4 5 2 4 4 4 3 2 4 2 4 41 3 4 1 4 4 4 2 4 5 31
13 5 3 4 46 1 3 5 3 4 4 4 3 2 4 4 5 42 4 4 4 5 5 5 4 4 5 40
14 4 3 4 42 4 4 3 4 3 3 3 2 2 4 4 4 40 4 4 3 4 3 4 4 3 4 33
15 4 2 4 43 2 3 4 4 2 2 2 4 4 4 3 4 38 3 4 2 4 5 2 3 2 5 30
16 4 3 4 44 4 4 3 4 3 3 3 2 2 4 4 4 40 4 4 3 4 3 4 4 3 4 33
17 4 4 4 53 4 4 5 5 4 5 4 4 1 4 4 4 48 5 4 5 5 4 4 5 4 5 41
18 4 4 4 40 5 5 5 2 5 5 5 4 1 4 4 4 49 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
19 4 4 4 55 2 4 4 2 4 3 11 4 2 4 4 3 47 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
20 4 4 4 59 1 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 45 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
21 4 4 4 54 3 5 4 5 4 4 3 4 2 4 4 4 46 4 4 4 4 4 4 3 4 4 35
22 4 2 2 46 3 3 4 2 3 2 3 3 3 4 4 3 37 4 4 2 4 2 3 3 4 3 29
23 4 4 4 55 3 3 4 2 3 2 3 3 3 4 4 3 37 4 4 2 4 2 3 3 4 3 29
24 4 4 4 56 3 4 4 3 4 3 3 3 2 3 4 4 40 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
25 4 3 4 54 3 3 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 43 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
26 4 4 4 59 2 3 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 43 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
27 4 4 4 58 4 2 4 4 4 4 5 2 1 4 3 3 40 4 4 4 4 4 4 3 4 4 35
28 4 3 4 61 4 4 3 3 4 3 4 3 3 4 4 3 42 4 4 4 4 3 4 4 4 4 35
29 4 4 4 65 1 3 5 3 3 3 3 3 3 5 3 3 38 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
30 5 5 4 67 3 3 5 4 3 4 3 3 1 4 3 4 40 5 4 4 4 4 3 4 4 5 37
31 4 4 4 62 4 4 5 4 4 3 5 2 1 4 3 3 42 4 4 4 4 4 4 3 4 4 35
32 4 4 4 68 2 4 4 4 4 4 4 4 1 4 4 4 43 5 5 5 5 5 4 4 4 5 42
33 4 4 4 71 4 3 5 4 4 4 2 4 2 5 4 4 45 4 4 3 4 4 4 4 4 5 3E
34 5 2 2 65 2 5 5 3 4 4 2 2 2 3 3 4 39 5 4 4 4 4 5 3 1 5 35 35 4 4 4 66 2 4 4 3 4 4 3 4 2 4 4 4 42 4 4 4 4 4 4 4 2 5 35
36 3 4 3 67 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 44 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
37 5 4 5 71 2 4 5 5 3 3 4 2 2 2 5 3 40 4 5 5 4 4 4 4 5 5 40 38 4 4 4 75 4 4 4 5 4 4 3 2 1 4 3 3 41 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 39 5 5 4 78 2 3 5 4 4 4 4 4 1 5 5 5 46 5 5 5 5 5 5 4 5 5 44
40 4 5 5 80 1 1 4 4 3 4 1 4 1 4 4 4 35 4 4 3 4 4 4 4 4 4 35 41 4 4 4 73 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 43 4 3 3 3 3 3 4 4 4 31
42 4 5 4 82 1 1 4 4 3 4 1 4 1 4 4 4 35 4 4 3 4 4 4 4 4 4 35 43 5 5 4 79 3 3 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 48 4 4 4 4 4 5 5 5 4 39 44 4 4 4 79 2 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 44 4 4 4 4 4 4 3 3 4 34
45 5 5 5 89 3 4 4 3 2 4 4 4 3 3 4 4 42 4 4 4 5 4 4 4 5 4 38
46 4 5 5 84 2 4 4 3 1 4 4 4 2 2 3 4 37 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 47 5 5 5 92 2 4 4 3 1 4 4 4 2 2 3 4 37 4 4 4 4 5 5 5 5 5 41
48 4 5 5 86 2 4 4 3 1 4 4 4 2 2 3 4 37 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 49 3 3 3 80 3 4 4 3 4 4 3 4 3 3 3 4 42 3 3 4 4 4 4 4 4 4 34
50 4 2 5 79 4 4 4 4 4 3 3 2 2 4 4 4 42 4 4 4 4 4 4 5 4 5 38
51 4 5 4 87 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 39 3 4 4 4 4 4 4 4 4 35 52 3 3 4 83 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 4 4 42 4 4 4 4 4 3 4 4 4 35 53 4 4 5 93 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 53 4 4 4 4 4 4 4 5 5 38 54 4 4 4 89 2 3 4 4 4 4 3 3 2 4 4 4 41 4 4 4 4 4 4 4 3 4 35 55 5 5 4 97 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 5 5 54 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
----- ____ .L_ ___
Correlations
TQM1 TOM2 TQM3 TQM4 TOMS TQM6 TQM7 Pearson Correlation 1 .791·· .500·· .572·· .529·· .394·· .307· Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .003 .023 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation _7g1·· 1 .419·· .583- .506- .448- .307· Sig. (2-tailed) .000 .001 .000 .000 .001 .022 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .500·· .419·· 1 .372·· .538·· .316· .483·· Sig. (2-tailed) .000 .001 .005 .000 .019 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .572·· .583- .372·· 1 .431- .338· .206 Sig. (2-tailed) .000 .000 .005 .001 .012 .132 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .529" .506- .538·· .431·· 1 .275· .336· Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .001 .042 .012 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .394- .448·· .316· .338· .275· 1 .621·· Sig. (2-tailed) .003 .001 .019 .012 .042 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .307· .307· .483·· .206 .336· .621·· 1 Sig. (2-tailed) .023 .022 .000 .132 .012 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .488- .651·· .233 .362·· .358·· .570·· .343· Sig. (2-tailed) .000 .000 .087 .007 .007 .000 .Q10
N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .572- .665·· .466·· .520- .545- .438·· .454·· Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .001 .000 N 55 55 55 55 55 55 55
0 Pearson Correlation .476·· .666·· .228 .523- .209 .374·· .386-Sig. (2-tailed) .000 .000 .094 .000 .125 .005 .004 N 55 55 55 55 55 55 55
1 Pearson Correlation .525·· .569·· .326· .193 .438·· .368·· .400··
Sig. (2-tailed) .000 .000 .015 .157 .001 .006 .003
N 55 55 55 55 55 55 55
2 Pearson Correlation .391·· .489- .172 .410- .184 .467- .341·
Sig. (2-tailed) .003 .000 .211 .002 .179 .000 .011
N 55 55 55 55 55 55 55
3 Pearson Correlation .396- .368·· .210 .564·· .256 .448- .216 Sig. (2-tailed) .003 .006 .124 .000 .060 .001 .114
N 55 55 55 55 55 55 55 4 Pearson Correlation .126 .122 .097 .367·· .211 .370" .236
Sig. (2-tailed) .358 .374 .479 .006 .123 .005 .082 N 55 55 55 55 55 55 55
5 Pearson Correlation .333· .278· -.018 .315· .188 .311 • .214 Sig. (2-tailed) .013 .040 .898 .019 .168 .021 .118
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
TOMB TOM9 TQM10 TQM11 TQM12 TOM13 TQM14 Pearson Correlation .488 .. .572·· .476·· .525·· .391 .. .396·· .126 Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .003 .003 .358 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation . 651·· .665·· .666·· .569 .. .489 .. .368- .122 Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .006 .374 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .233 .466·· .228 .326· .172 .210 .097 Sig. (2-tailed) .087 .000 .094 .015 .211 .124 .479 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .362·· .520·· .523·· .193 .410- .564·· .367·· Sig. (2-tailed) .007 .000 .000 .157 .002 .000 .006 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .358·· .545·· .209 .438·· .184 .256 .211 Sig. (2-tailed) .007 .000 .125 .001 .179 .060 .123 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .570·· .438·• . 374·· .368 .. .467 .. .448·· .370 .. Sig. (2-tailed) .000 .001 .005 .006 .000 .001 .005 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .343· .454·· .386- .400- .341· .216 .236 Sig. (2-tailed) .010 .000 .004 .003 .011 .114 .082 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation 1 . 572·· .662 .. .613- .632- .316· .197 Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .019 .149 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .572·· 1 .598·· . 549·· .479 .. .384·· .262 Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .004 .053 N 55 55 55 55 55 55 55
) Pearson Correlation .662 .. .598- 1 .597·· .566- .350·· .106 Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .009 .443 N 55 55 55 55 55 55 55
1 Pearson Correlation .613·· .549·· .597- 1 .510 .. .120 .277· Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .384 .041 N 55 55 55 55 55 55 55
2 Pearson Correlation .632 .. .479·· .566·· .510·· 1 .402·· .360··
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .002 .007
N 55 55 55 55 55 55 55 3 Pearson Correlation .316· .384·· .350·· .120 .402- 1 .482··
Sig. (2-tailed) .019 .004 .009 .384 .002 .000
N 55 55 55 55 55 55 55 4 Pearson Correlation .197 .262 .106 .2.77• .360- .482·· 1
Sig. (2-tailed) .149 .053 .443 .041 .007 .000 N 55 55 55 55 55 55 55
5 Pearson Correlation .483·· .439- .471- .436·· _557 .. .230 .134 Sig. (2-tailed) .000 .001 .000 .001 .000 .092 .328
Correlation is siqnificant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
TOM15 TOM16 TQM17 TQM18 TQM19 TQM20 TQM21 Pearson Correlation .333· .230 .125 .289· .434- .207 .363-Sig. (2-tailed) .013 .091 .363 .032 .001 .129 .007 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .278· .328· .177 .364·· .455- .303· .387-Sig. (2-tailed) .040 .015 .196 .006 .000 .025 .004 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation -.018 .070 -.040 .167 .167 .166 .249 Sig. (2-tailed) .898 .609 .772 .222 .222 .225 .067 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .315· .326· .402·· .461·· .461·· .381·· .302· Sig. (2-tailed) .019 .015 .002 .000 .000 .004 .025 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .188 .110 .153 .277· .369·· .172 .142 Sig. (2-tailed) .168 .424 .266 .041 .006 .208 .302 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .311 • .158 .206 .536·· .344· .407·· .231 Sig. (2-tailed) .021 .249 .132 .000 .010 .002 .089 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .214 .039 .020 .185 .231 .092 .190 Sig. (2-tailed) .118 .778 .886 .176 .089 .505 .166 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .483·· .239 .219 .367·· .330· .213 .293· Sig. (2-tailed) .000 .079 .109 .006 .014 .118 .030 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .439·· .315· .148 .331· .236 .156 .198 Sig. (2-tailed) .001 .019 .281 .014 .083 .255 .147 N 55 55 55 55 55 55 55
0 Pearson Correlation .471- .363·· .303· .208 .520·· .324· .423-Sig. (2-tailed) .000 .006 .025 .127 .000 .016 .001 N 55 55 55 55 55 55 55
1 Pearson Correlation .436·· .076 .007 .066 .263 .041 .404-
Sig. (2-tailed) .001 .583 .962 .633 .052 .766 .002 N 55 55 55 55 55 55 55
2 Pearson Correlation .557·· .250 .132 .413·· .236 .244 .442·· Sig. (2-tailed) .000 .066 .336 .002 .082 .073 .001
N 55 55 55 55 55 55 55 13 Pearson Correlation .230 .145 .481 ·• .538·· .299· .426·· .043
Sig. (2-tailed) .092 .291 .000 .000 .027 .001 .756 N 55 55 55 55 55 55 55
14 Pearson Correlation .134 -.022 .189 .383·· -.055 .314· -.129 Sig. (2-tailed) .328 .871 .166 .004 .691 .019 .348 N 55 55 55 55 55 55 55
15 Pearson Correlation 1 .377- .166 .268· .429·· .147 .417-Sig. (2-tailed) .004 .226 .048 .001 .284 .002
r:nrra.li=itinn ic:. ciinnifir_;:inf :::lf thp 0 01 IP.VP.I (2-tailed).
Correlations
TQM22 TQM23 TQM24 TQM25 TQM26 TQM27 TQM28 Pearson Correlation .257 . 339· .514·· .458 .. . 381 .. .151 .387 .. Sig. (2-tailed) .058 .011 .000 .000 .004 .272 .004 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .371·· .412- .604·· .508·· .239 .012 .437·· Sig. (2-tailed) .005 .002 .000 .000 .078 .929 .001 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .368- .080 .308· .245 .151 .089 .353-Sig. (2-tailed) .006 .560 .022 .072 .272 .520 .008 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .307· . 336· .489 .. .227 .115 -.016 .334· Sig. (2-tailed) .023 .012 .000 .096 .404 .910 .013 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .069 .287· .427·· .369- .209 .085 .395-Sig. (2-tailed) .619 .034 .001 .006 .125 .536 .003 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .341· .309· .536·· .343· .195 .092 .408-Sig. (2-tailed) .011 .022 .000 .010 .153 .503 .002 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .204 .133 .537·· .300· .042 -.008 .441-Sig. (2-tailed) .136 .334 .000 .026 .758 .952 .001 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .258 . 361" .587- _395 .. .256 .11 ·1 .250 Sig. (2-tailed) .057 .007 .000 .003 .059 .42'1 .066 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .213 .276· .705·· _537 .. .281• .122 .388-Sig. (2-tailed) .118 .041 .000 .000 .038 .373 .003 N 55 55 55 55 55 55 55
0 Pearson Correlation _377 .. .363·· .643- .386- .148 .117 .313· Sig. (2-tailed) .005 .006 .000 .004 .281 .394 .020 N 55 55 55 55 55 55 55
1 Pearson Correlation .395·· . 166 ,593 .. ,399" .341· .292· .288· Sig. (2-tailed) .003 .226 .000 .003 .011 .030 .033
N 55 55 55 55 55 55 55
2 Pearson Correlation .558·· .057 .607·· .487" .211 .063 .197 Sig. (2-tailed) .000 .681 .000 .000 .122 .650 .150 N 55 55 55 55 55 55 55
3 Pearson Correlation .253 .446- .291· .196 .097 .049 .295· Sig. (2-tailed) .062 .001 .031 .152 .480 .725 .029 N 55 55 55 55 55 55 55
4 Pearson Correlation .390·· .200 .236 .305· .189 .296· .295· Sig. (2-tailed) .003 .144 .082 .024 .166 .028 .029 N 55 55 55 55 55 55 55
:5 Pearson Correlation .255 .257 .521- .327· .337· .104 .109 Sig. (2-tailed) .060 .058 .000 .015 .012 .450 .430
Correlation is sionificant at the 0.01 level (2-lailed).
Correlations
TQM29 TQM30 TQM31 TQM32 .TOM33 TQM34 TTQM Pearson Correlation .252 .396·· .392- .309· .176 .515·· .711-Sig. (2-tailed) .063 .003 .003 .022 .198 .000 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .346·· .426- .453·· .249 .336· .477·· .779-Sig. (2-tailed) .010 .001 .001 .067 .012 .000 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation -.030 .236 .227 .234 .211 .061 .425-Sig. (2-tailed) .826 .083 .095 .086 .122 .660 .001 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .285· .434- .458- .362- .367·· .485·· .691-Sig. (2-tailed) .035 .001 .000 .007 .006 .000 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .244 .506- .292· .161 .180 .265 .556-Sig. (2-tailed) .072 .000 .030 .242 .189 .050 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .118 .466·· .519·· .478- .040 .164 .653-Sig. (2-tailed) .390 .000 .000 .000 .770 .231 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .051 .300· .293· .285· .117 .063 .483-Sig. (2-tailed) .713 .026 .030 .035 .397 .646 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .200 .175 .298· .216 .182 .345- .674-Sig. (2-tailed) .143 .202 .027 .113 .184 .010 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .301· .337· .384·· .299· .269· .411 ·• .725-Sig. (2-tailed) .026 .012 .004 .026 .047 .002 .000 N 55 55 55 55 55 55 55
0 Pearson Correlation .366·· .250 .345- .127 .524- .432·· .726·· Sig. (2-tailed) .006 .066 .010 .355 .000 .001 .000 N 55 55 55 55 55 55 55
1 Pearson Correlation .191 .321· .357- .259 .160 .359- .617-Sig. (2-tailed) .162 .017 .007 .056 .242 .007 .000 N 55 55 55 55 55 55 55
2 Pearson Correlation .122 .080 .267· .165 .201 .195 .603·· Sig. (2-tailed) .374 .563 .049 .229 .140 .154 .000 N 55 55 55 55 55 55 55
3 Pearson Correlation -.033 .230 .379·· .378·· .258 .190 .539·· Sig. (2-tailed) .809 .091 .004 .004 .058 .166 .000 N 55 55 55 55 55 55 55
14 Pearson Correlation .010 .358·· .248 .698- -.027 .218 .421-Sig. (2-tailed) .944 .007 .068 .000 .847 .111 .001 N 55 55 55 55 55 55 55
15 Pearson Correlation .228 .099 .242 .089 .022 .323· .523·· Sig. (2-tailed) .094 .473 .075 .517 .875 .016 .000
Correlation is sianificant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
TQM1 TQM2 TQM3 5 N 55 55 55
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
:orrelation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Correlations
TQM4
55
TOMB TQM9 TQM10 TQM11 5 N 55 55 55
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
:orrelation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
55
Correlations
TQM15 TQM16 TQM17 5 N 55 55 55
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
;orrelation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
TQM18
55
Correlations
TQM22 TQM23 TQM24 5 N 55 55 55
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
;orrelation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
TQM25
55
Correlations
TQM29 TQM30 TQM31 5 N 55 55 55
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
;orrelation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
TQM32
55
TQM5 T<;lM6 TQM7
55 55 55
TQM12 TQM13 TQM14
55 55 55
TQM19 TQM20 TQM21
55 55 55
TQM26 - TQM27 TQM28
55 55 55
TQM33 TQM34 TTQM
55 55 55
Correlations
TQM1 TOM2 5 Pearson Correlation .230 .328·
Sig. (2-tailed) .091 .015 N 55 55
7 Pearson Correlation .125 .177 Sig. (2-tailed) .363 .196 N 55 55
B Pearson Correlation .289· .364·· Sig. (2-tailed) .032 .006 N 55 55
9 Pearson Correlation .434" .455·· Sig. (2-tailed) .001 .000 N 55 55
0 Pearson Correlation .207 .303· Sig. (2-tailed) .129 .025 N 55 55
1 Pearson Correlation .363 .. .387·· Sig. (2-tailed) .007 .004 N 55 55
2 Pearson Correlation .257 .371·· Sig. (2-tailed) .058 .005 N 55 55
3 Pearson Correlation .339· .412 .. Sig. (2-tailed) .011 .002 N 55 55
:4 Pearson Correlation .514·· .604 .. Sig. (2-tailed) .000 .000 N 55 55
:5 Pearson Correlation .458·· .508·· Sig. (2-tailed) .000 .000 N 55 55
!6 Pearson Correlation .381·· .239 Sig. (2-tailed) .004 .078 N 55 55
t7 Pearson Correlation .151 .012 Sig. (2-tailed) .272 .929 N 55 55
ts Pearson Correlation .387·· .437·· Sig. (2-tailed) .004 .001 N 55 55
19 Pearson Correlation .252 .346 .. Sig. (2-tailed) .063 .010 N 55 55
lO Pearson Correlation . 396·· .426 ..
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
r:nrrF'!l:=dinn is sinnifir:ant at the 0.05 level (2-tailed).
TOM3
.070
.609
55
-.040
.772
55
.167
.222
55
.167
.222
55
.166
.225
55
.249
.067
55 .368 ..
.006
55
.080
.560
55
.308·
.022
55
.245
.072
55
.151
.272
55
.089
.520
55 _353 ..
.008
55
-.030
.826
55
.236
TOM4 TOM5 TQM6 TQM7 .326· .110 .158 .039 .015 .424 .249 .778
55 55 55 55 .402·· .153 .206 .020
.002 .266 .132 .886 55 55 55 55
.461·· .277· .536·· .185
.000 .041 .000 .176
55 55 55 55
.461·· .369 .. .344· .231
.000 .006 .010 .089
55 55 55 55
.381·· .172 .407·· .092 .004 .208 .002 .505
55 55 55 55
.302· .142 .231 .190
.025 .302 .089 .166 55 55 55 55
.307· .069 .341· .204
.023 .619 .011 .136
55 55 55 55 .336· .287· .309· .133
.012 .034 .022 .334
55 55 55 55
.489·· .427·· .536- .537··
.000 .001 .000 .000
55 55 55 55
. 227 .369 .. .343· .300·
.096 .006 .010 .026
55 55 55 55
.115 .209 .195 .042
.404 .125 .153 .758
55 55 55 55
-.016 .085 .092 -.008
.910 .536 .503 .952
55 55 55 55
.334· _395 .. .408·· .441··
.013 .003 .002 .001
55 55 55 55
.285· .244- .118 .051
.035 .072 .390 .713
55 55 55 55 .434 .. .506·· .466·· .300·
Correlations
TQM8 TQM9 5 Pearson Correlation .239 .315·
Sig. (2-tailed) .079 .019 N 55 55
7 Pearson Correlation .219 .148 Sig. (2-tailed) .109 .281 N 55 55
B Pearson Correlation .367·· .331· Sig. (2-tailed) .006 .014 N 55 55
9 Pearson Correlation .330· .236 Sig. (2-tailed) .014 .083 N 55 55
0 Pearson Correlation .213 .156 Sig. (2-tailed) .118 .255 N 55 55
1 Pearson Correlation .293· .198 Sig. (2-tailed) .030 .147 N 55 55
2 Pearson Correlation .258 .213 Sig. (2-tailed) .057 .118 N 55 55
3 Pearson Correlation .361 .. . 276· Sig. (2-tailed) .007 .041 N 55 55
4 Pearson Correlation .587 .. .705-Sig. (2-tailed) .000 .000 N 55 55
5 Pearson Correlation . 395- .537-Sig. (2-tailed) .003 .000 N 55 55
:6 Pearson Correlation .256 .281· Sig. (2-tailed) .059 .038 N 55 55
:7 Pearson Correlation .111 .122 Sig. (2-tailed) .421 .373 N 55 55
!8 Pearson Correlation .250 .388·· Sig. (2-tailed) .066 .003 N 55 55
!9 Pearson Correlation .200 .301· Sig. (2-tailed) .143 .026 N 55 55
10 Pearson Correlation .175 .337·
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
~nrri::>l:::i,tinn i~ !=tlnnifir~nt ~t thP. O_Ofi IP-VP.I (2-tailed).
TQM10
.363··
.006
55
.303·
.025
55
. 208
.127
55
.520··
.000
55
. 324·
.016
55
.423 ..
.001
55 _377 ..
.005
55 _353 ..
.006
55
.643··
.000
55 .386-
.004
55
.148
.281
55
.117
.394
55
.313·
.020
55
.366··
.006
55
.250
TQM11 .IQM12 TQM13 TQM14
.076 .250 .145 -.022
.583 .066 .291 .871
55 55 55 55
.007 .132 .481 .. .189
.962 .336 .000 .166
55 55 55 55
.066 .413 .. .538·· .383 ..
.633 .002 .000 .004
55 55 55 55
.263 .236 .299· -.055
.052 .082 .027 .691
55 55 55 55
.041 .244 .426 .. .314·
.766 .073 .001 .019
55 55 55 55
.404·· .442 .. .043 -.129
.002 .001 .756 .348
55 55 55 55
_395 .. .558·· .253 .390··
.003 .000 .062 .003
55 55 55 55
.166 .057 .446 .. .200
.226 .681 .001 .144
55 55 55 55
.593·· .607·· .291· .236
.000 .000 .031 .082
55 55 55 55
_399 .. .487- .196 .305·
.003 .000 .152 .024
55 55 55 55
.341· .211 .097 .189
.011 .122 .480 .166
55 55 55 55
.292· .063 .049 .296·
.030 .650 .725 .028
55 55 55 55
.288· .197 .295· .295·
.033 .150 .029 .029
55 55 55 55
.191 .122 -.033 .010
.162 .374 .809 .944
55 55 55 55
.321· .080 .230 .358-
Correlations
TQM15 TQM16 TQM17 TQM18 TQM19 TQM20 TQM21 6 Pearson Correlation .377- 1 .094 .314· .314· .033 .122
Sig. (2-tailed) .004 .495 .020 .020 .811 .374 N 55 55 55 55 55 55 55
7 Pearson Correlation .166 .094 1 .503·· .453- .428·· .191 Sig. (2-tailed) .226 .495 .000 .001 .001 .163 N 55 55 55 55 55 55 55
8 Pearson Correlation .268· .314· .503·· 1 .389- .416- .250 Sig. (2-tailed) .048 .020 .000 .003 .002 .065 N 55 55 55 55 55 55 55
9 Pearson Correlation .429·· .314· .453·· .389·· 1 .476·· .563·· Sig. (2-tailed) .001 .020 .001 .003 .000 .000 N 55 55 55 55 55 55 55
0 Pearson Correlation .147 .033 .428·· .416- .476·· 1 .085 Sig. (2-tailed) .284 .811 .001 .002 .000 .536 N 55 55 55 55 55 55 55
1 Pearson Correlation .417·· .122 .191 .250 .563- .085 1 Sig. (2-tailed) .002 .374 .163 .065 .000 .536 N 55 55 55 55 55 55 55
2 Pearson Correlation .255 .040 .152 .328· .375·· .573·· .427·· Sig. (2-tailed) .060 .770 .268 .015 .005 .000 .001 N 55 55 55 55 55 55 55
:3 Pearson Correlation .257 .071 .439- .354·· .566·· .606- .062 Sig. (2-tailed) .058 .606 .001 .008 .000 .000 .655 N 55 55 55 55 55 55 55
:4 Pearson Correlation .521·· .291· .240 .257 .403·· .242 .409·· Sig. (2-tailed) .000 .031 .078 .059 .002 .075 .002 N 55 55 55 55 55 55 55
:5 Pearson Correlation .327· .112 .050 .148 .197 .400·· .248 Sig. (2-tailed) .015 .414 .719 .281 .149 .002 .068 N 55 55 55 55 55 55 55
!6 Pearson Correlation .337· .174 -.055 .295· .098 .162 .065 Sig. (2-tailed) .012 .205 .690 .029 .475 .238 .635 N 55 55 55 55 55 55 55
!7 Pearson Correlation .104 .038 .059 .069 .000 .273· -.056 Sig. (2-tailed) .450 .782 .669 .617 1.000 .043 .682 N 55 55 55 55 55 55 55
m Pearson Correlation .109 .037 .269· .443·· .393- .133 .211 Sig. (2-tailed) .430 .787 .047 .001 .003 .333 .121 N 55 55 55 55 55 55 55
19 Pearson Correlation .228 .363·· .204 .189 .432- .362- .160 Sig. (2-tailed) .094 .006 .135 .167 .001 .007 .242 N 55 55 55 55 55 55 55
lO Pearson Correlation .099 .135 .280· .449- .490·· .335· .146
Correlation is significant at the O.D1 level (2-tailed).
Correlations
TQM22 TOM23 6 Pearson Correlation .040 .071
Sig. (2-tailed) .770 .606 N 55 55
7 Pearson Correlation .152 .439-Sig. (2-tailed) .268 .001 N 55 55
8 Pearson Correlation .328· .354·· Sig. (2-tailed) .015 .008 N 55 55
9 Pearson Correlation .375·· .566-Sig. (2-tailed) .005 .000 N 55 55
0 Pearson Correlation .573·· .606-Sig. (2-tailed) .000 .000 N 55 55
1 Pearson Correlation .427·· .062 Sig. (2-tailed) .001 .655 N 55 55
:2 Pearson Correlation 1 .252 Sig. (2-tailed) .063 N 55 55
:3 Pearson Correlation .252 1 Sig. (2-tailed) .063 N 55 55
:4 Pearson Correlation .348·· .232 Sig. (2-tailed) .009 .089 N 55 55
:5 Pearson Correlation .338· .281· Sig. (2-tailed) .012 .037 N 55 55
:6 Pearson Correlation .244 .180 Sig. (2-tailed) .073 .189 N 55 55
!7 Pearson Correlation .316· .176 Sig. (2-tailed) .019 .198 N 55 55
!8 Pearson Correlation .319· .365·· Sig. (2-tailed) .017 .006 N 55 55
~g Pearson Correlation .256 .382·· Sig. (2-tailed) .059 .004 N 55 55
lO Pearson Correlation .292· .419·· Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
:orrelation is sianificant at the 0.05 level 12-tailed\.
TQM24
.291·
.031
55
.240
.078
55
.257
.059
55
.403··
.002
55
.242
.075
55
.409-
.002
55
.348··
.009
55
.232
.089
55
1
55
.575··
.000
55
.153
.266
55
.098
.475
55
.321·
.017
55
.427-
.001
55
.385··
' '~ -~,-~ ----! ·v
UTAM;\ UU'll . . ... " . . " . I -
TQM25 .IQM26 TQM27 TQM28
.112 .174 .038 .037
.414 .205 .782 .787
55 55 55 55
.050 ·.055 .059 .269·
.719 .690 .669 .047
55 55 55 55
.148 .295· .069 .443··
.281 .029 .617 .001
55 55 55 55
.197 .098 .000 .393··
.149 .475 1.000 .003
55 55 55 55
.400·· .162 .273· .133
.002 .238 .043 .333
55 55 55 55
.248 .065 -.056 .211
.068 .635 .682 .121
55 55 55 55
.338· .244 .316· .319·
.012 .073 .019 .017
55 55 55 55
.281· .180 .176 .365-
.037 .189 .198 .006
55 55 55 55
.575·· .153 .098 .321·
.000 .266 .475 .017
55 55 55 55
1 .212 .219 .260
.120 .108 .056
55 55 55 55
.212 1 .492- .244
.120 .000 .072
55 55 55 55
.219 .492·· 1 .215
.108 .000 .115
55 55 55 55
.260 .244 .215 1
.056 .072 .115
55 55 55 55 -.359·· .236 .285· .247
.007 .083 .035 .069
55 55 55 55
.205 .274· .287· .730··
Correlations
TQM29 TQM30 5 Pearson Correlation .363·· .135
Sig. (2-tailed) .006 .326 N 55 55
7 Pearson Correlation .204 .280· Sig. (2-tailed) .135 .039 N 55 55
8 Pearson Correlation .189 .449-Sig. (2-tailed) .167 .001 N 55 55
9 Pearson Correlation .432·· .490·-Sig. (2-tailed) .001 .000 N 55 55
0 Pearson Correlation .362·· .335· Sig. (2-tailed) .007 .012 N 55 55
1 Pearson Correlation .160 .146 Sig. (2-tailed) .242 .287 N 55 55
2 Pearson Correlation .256 .292· Sig. (2-tailed) .059 .031 N 55 55
:3 Pearson Correlation .382·· .419·· Sig. (2-tailed) .004 .001 N 55 55
!4 Pearson Correlation .427·· .385·· Sig. (2-tailed) .001 .004 N 55 55
!5 Pearson Correlation .359·· .205 Sig. (2-tailed) .007 .134 N 55 55
!6 Pearson Correlation .236 .274· Sig. (2-tailed) .083 .043 N 55 55
!7 Pearson Correlation .285· .287· Sig. (2-tailed) .035 .034 N 55 55
!8 Pearson Correlation .247 .730·· Sig. (2-tailed) .069 .000 N 55 55
19 Pearson Correlation 1 .537-Sig. (2-tailed) .000 N 55 55
lO Pearson Correlation .537·· 1 Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
~orrP.l;:ition is sinnifir..Bnf at the 0.05 level (2-tailedt
TQM31
.341·
.011
55
.319·
.018
55
.603··
.000
55
.553··
.000
55
.215
.115
55
.396··
.003
55
.296·
.028
55
.288·
.033
55
.332·
.013
55
.134
.330
55
.222
.103
55
.062
.651
55
.489··
.000
55
.293·
.030
55
.590··
TQM32 TQM33 TQM34 TTQM
.060 .413- .200 .372-
.662 .002 .144 .005
55 55 55 55
.037 .323· .345·· .418··
.789 .016 .010 .001
55 55 55 55
.420·· .298· .250 .599··
.001 .027 .066 .000
55 55 55 55
.047 .347- .393·· .642··
.735 .009 .003 .000
55 55 55 55
.282· .246 .316· .529··
.037 .070 .019 .000
55 55 55 55
-.124 .229 .106 .425-
.366 .093 .441 .001
55 55 55 55
.276· .148 .320· .549··
.041 .280 .017 .000
55 55 55 55
.318· .135 .480·· .574··
.018 .326 .000 .000
55 55 55 55
.135 .342· .400·· .750-
.326 .010 .002 .000
55 55 55 55
.194 .032 .301· .564-
.155 .816 .026 .000
55 55 55 55
.324· -.040 .488·· .411-
.016 .772 .000 .002
55 55 55 55
.211 .101 .321· .289·
.121 .464 .017 .032
55 55 55 55
.312· .128 .353·· .591··
.020 .352 .008 .000
55 55 55 55
.042 .281· .609- .526-
.760 .038 .000 .000
55 55 55 55
.453- .113 .499·· .651··
Correlations
TQM1 TQM2 ,Q Sig. (2-tailed) .003 .001
N 55 55
•1 Pearson Correlation .392- .453-Sig. (2-tailed) .003 .001 N 55 55
12 Pearson Correlation .309· .249 Sig. (2-tailed) .022 .067 N 55 55
13 Pearson Correlation .176 .336· Sig. (2-tailed) .198 .012
N 55 55 14 Pearson Correlation .515·· .477··
Sig. (2-tailed) .000 .000 N 55 55
I Pearson Correlation .711 •• .779-Sig. (2-tailed) .000 .000 N 55 55
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
;orrelation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
TQM3
.083
55
.227
.095
55
.234
.086
55
.211
.122
55
.061
.660
55
.425··
.001
55
Correlations
TQM8 TQM9 lO Sig. (2-tailed) .202 .012
N 55 55
!1 Pearson Correlation .298· .384··
Sig. (2-tailed) .027 .004
N 55 55
l2 Pearson Correlation .216 .299· Sig. (2-tailed) .113 .026
N 55 55
l3 Pearson Correlation .182 .269·
Sig. (2-tailed) .184 .047
N 55 55
34 Pearson Correlation .345- .411-
Sig. (2-tailed) .010 .002 N 55 55
~ Pearson Correlation .674·· .725-
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 55 55
. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
TQM10
.066
55
.345··
.010
55
.127
.355
55
.524··
.000
55
.432··
.001
55
.726··
.000
55
TQM4 TQM5 TQM6 TQM7
.001 .000 .000 .026
55 55 55 55
.458- .292· .519·· .293·
.000 .030 .000 .030
55 55 55 55
.362·· .161 .478- .285·
.007 .242 .000 .035
55 55 55 55
.367- .180 .040 .117
.006 .189 .770 .397
55 55 55 55
.485·· .265 .164 .063
.000 .050 .231 .646
55 55 55 55
.691·· .556·· .653·· .483··
.000 .000 .000 .000
55 55 55 55
TQM11 TQM12 TQM13 TQM14
.017 .563 .091 .007
55 55 55 55
.357- .267· .379·· .248
.007 .049 .004 .068
55 55 55 55
.259 .165 .378·· .698··
.056 .229 .004 .000
55 55 55 55
.160 .201 .258 -.027
.242 .140 .058 .847
55 55 55 55
.359·· .195 .190 .218
.007 .154 .166 .111
55 55 55 55
.617·· .603·· .539·· .421··
.000 .000 .000 .001
55 55 55 55
Correlations
TQM15 TQM16 0 Sig. (2-tailed) .473 .326
N 55 55 1 Pearson Correlation .242 .341·
Sig. (2-lailed) .075 .011 N 55 55
2 Pearson Correlation .089 .060 Sig. (2-tailed) .517 .662 N 55 55
3 Pearson Correlation .022 .413•• Sig. (2-tailed) .875 .002 N 55 55
4 Pearson Correlation .323· .200 Sig. (2-tailed) .016 .144 N 55 55 Pearson Correlation .523·· .372·· Sig. (2-tailed) .000 .005 N 55 55
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
:orrelation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
TQM17
.039
55
.319·
.018
55
.037
.789
55
.323·
.016
55
.345-
.010
55
.418-
.001
55
Correlations
TQM22 TQM23 ;O Sig. (2-tailed) .031 .001
N 55 55 :1 Pearson Correlation .296· .288·
Sig. (2-tailed) .028 .033 N 55 55
12 Pearson Correlation .276· .318· Sig. (2-tailed) .041 .018 N 55 55
13 Pearson Correlation .148 .135 Sig. (2-tailed) .280 .326 N 55 55
14 Pearson Correlation .320· .480·· Sig. (2-tailed) .017 .000 N 55 55
~ Pearson Correlation .549- .574-Sig. (2-tailed) .000 .000 N 55 55
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
~orrelation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
TQM24
.004
55
.332·
.013
55
.135
.326
55
.342·
.010
55
.400-
.002
55
.750-
.000
55
TQM18 TQM19 TQM20 TQM21
.001 .000 .012 .287
55 55 55 55
.603·· .553- .215 .396-
.000 .000 .115 .003
55 55 55 55
.420- .047 .282· -.124
.001 .735 .037 .366
55 55 55 55
.298· .347- .246 .229
.027 .009 .070 .093
55 55 55 55
.250 .393- .316· .106
.066 .003 .019 .441
55 55 55 55
.599- .642·· .529·· .425··
.000 .000 .000 .001
55 55 55 55
TQM25 TQM26 TQM27 TQM28
.134 .043 .034 .000
55 55 55 55
.134 .222 .062 .489-
.330 .103 .651 .000
55 55 55 55
.194 .324· .211 .312·
.155 .016 .121 .020
55 55 55 55
.032 -.040 .101 .128
.816 .772 .464 .352
55 55 55 55
.301· .488·· .321· .353··
.026 .000 .017 .008
55 55 55 55
.564·· .411 •• .289· .591··
.000 .002 .032 .000
55 55 55 55
Correlations
TQM29 TQM30
~ Sig_ (2-tailed) .000
N 55 55
1 Pearson Correlation .293· .590·· Sig. (2-tailed) .030 .000
N 55 55 2 Pearson Correlation .042 .453··
Sig. (2-tailed) .760 .001 N 55 55
3 Pearson Correlation .281· .113 Sig. (2-tailed) .038 .413
N 55 55
4 Pearson Correlation .609 .. .499 ..
Sig. (2-tailed) .000 .000 N 55 55 Pearson Correlation .526 .. .651-Sig. (2-tailed) .000 .000 N 55 55
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
:orrelation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
TQM31
.000
55
1
55
.422··
.001
55
.269·
.047
55
_355 ..
.008
55
. 635··
.000
55
TQM32 TQM33 TQM34 TTQM
.001 .413 .000 .000
55 55 55 55
.422 .. .269· .355·· _535 ..
.001 .047 .008 .000
55 55 55 55
1 -.091 .298· .457··
.509 .027 .000
55 55 55 55
-.091 1 .122 .381··
.509 .375 .004
55 55 55 55
. 298· .122 1 _533 ..
.027 .375 .000
55 55 55 55
.457" .381 .. .638·· 1
.000 .004 .000
55 55 55 55
Basil Uji Validitas Sistem Reward Sebelum SRI 0 dikeluarkan
Correlations
SR! SR2 SR3
SR! Pearson Correlation 1 -.085 -.Q30
Sig. (2-tailed) .538 .826
N 55 55 55
SR2 Pearson Correlation -.085 1 .340'
Sig. (2-tailed) .538 .011
N 55 55 55
SR3 Pearson Correlation -.030 .340' I
Sig. (2-tailed) .826 .Oil
N 55 55 55
SR4 Pearson Correlation -.049 .419° . 681 ..
Sig. (2-tailed) .721 .001 .000
N 55 55 55
SR5 Pearson Correlation -.131 .620" .450"
Sig. (2-tailed) .340 .000 .001
N 55 55 55
SR6 Pearson Correlation .140 .478° .499"
Sig. (2-tailed) .309 .000 .000
N 55 55 55
SR? Pearson Correlation .028 .334' .049
Sig. (2-tailed) .839 .013 .723
N 55 55 55
SR8 Pearson Correlation .sos·· .091 .310'
Sig. (2-tailed) .000 .Sil .021
N 55 55 55
SR9 Pearson Correlation .397" .132 .201
Sig. (2-tailed) .003 .336 .141
N 55 55 55
SRI Pearson Correlation -.202 .!09 -.160 0 Sig. (2-tailed) .138 .429 .244
N 55 55 55
1'SR Pearson Correlation .325' .574" .652"
Sig. (2-tailed) .oJ5 .000 .000
N 55 55 55 ••.Correlation 1s s1gn1ficant at the O.oJ level (2-tailed).
*.Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
SR4 SR5
-.049 -.131
.721 .340
55 55 .419 .. .620"
.DOI .000
55 55
.681" .450"
.000 .001
55 55
l .477 ..
.000
55 55
.477" 1
.000
55 55
.575" .488"
.000 .DOD
55 55 .284' .309'
.036 .022
55 55 .376'' .195
.005 .155
55 55
.250 .116
.065 .401
55 55
.039 •.038
.779 .784
55 55 .1ss·· .599"
.000 .000
55 55
SR6 SR7
.140 .028
.309 .839
55 55 .478n .334'
.000 .013
55 55
.499" .049
.000 .723
55 55
.575° .284'
.000 .036
55 55
.488" .309'
.000 .022
55 55
l .324'
.016
55 55 .324' l
.016
5" .) 55 .352" .323'
.008 .016
55 55 .294' .276'
.029 .041
55 55
-.129 .188
.349 .169
55 55 .756n .490''
.000 .000
55 55
SR8 SR9 SR!O TSR
.sos" .397" -.202 .325'
.ODO .003 .138 .015
55 55 55 55
.091 .132 .109 .574"
.511 .336 .429 .000
55 55 55 55 .310' .201 -.160 .652"
.021 .141 .244 .000
55 55 55 55
.376" .250 .039 .755"
.005 .065 .779 .000
55 55 55 55
.195 .116 -.038 .599"
.155 .401 .784 .000
55 55 55 55 .352'' .294' -.129 .756°
.008 .029 .349 .000
55 55 55 55 .323' .276' .188 .490"
.016 .041 .169 .000
55 55 55 55
I .528 .. .005 .697"
.000 .971 .000
55 55 55 55 .528 .. 1 -.076 .557"
.000 .582 .000
55 55 55 55
.005 -.076 l .080
.971 .582 .563
55 55 55 55
.697° .557" .080 1
.000 .000 .563
55 55 55 55
Hasil Uji Validitas Sistem Reward
Setelah SRJO Dikeluarkan
Correlations
SRI SR2 SR3
SRI Pearson Correlation I -.085 -.030
Sig. (2-tailed) .538 .826
N 55 55 5S
SR2 Pearson Correlation -.085 1 .340.
Sig. (2-tailed) .538 .Oll
N 55 55 55
SR3 Pearson Correlation -.030 .340. I
Sig. (2-tailed) .826 .011
N 55 55 S5
SR4 Pearson Correlation -.049 .419 .. . 681 ..
Sig. (2-tailed) .721 .001 .000
N S5 55 55 SRS Pearson Correlation -.131 . 620 .. .450 ..
Sig. (2-tailed) .340 .000 .001
N 55 55 S5 SR6 Pearson Correlation .140 .478 •• .499"
Sig. (2-tailed) .309 .000 .000
N 55 5S 55 SR7 Pearson Correlation .028 .334. .049
Sig. (2-tailed) .839 .013 .723
N 55 55 55 SR8 Pearson Correlation .sos" .091 . 310.
Sig. (2-tailed) .000 .511 .021
N S5 55 55 SR9 Pearson Correlation .397" .132 .201
Sig. (2-tailed) .003 .336 .141
N 55 SS S5 TSR Pearson Correlation .357" .557°' . 678"
Sig. (2-tailed) .007 .000 .000
N 55 5S 5S ••. Correlalton 1s stgmficant at the O.Ol Jevel (2-tailed).
•. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
SR4
-.049
.721
55 • 419 ..
.001
5S .681 ..
.000
55 I
55 .477"
.000
55 .575"
.000
55 .2s4·
.036
55 .376 ..
.oos 55
.250
.065
55 . 749"
.000
SS
SR5 SR6
-.131 .140
.340 .309
S5 55 .620 .. .478"
.000 .000
SS 55 .450 .. .499 ..
.001 .000
55 S5 • 477 .. .575"
.000 .000
55 55 I .488"
.000
55 55 .488 .. I
.000
55 55 .309' .324'
.022 .016
55 55 .195 .352''
.155 .008
55 S5 .116 .294 •
.401 .029
55 55 .605" .777°
.000 .000
55 55
SR7 SR8 SR9 TSR
.028 .50S .. .397 .. .3S7"
.839 .000 .003 .007
55 55 55 55
.334' .091 .132 .557 ..
.013 .511 .336 .000
55 5S 55 5S .049 .310· .201 .678"
.723 .021 .141 .000
55 55 55 S5 .284. .376" .250 .749 ..
.036 .005 .065 .000
55 S5 55 55 .309' .195 .116 .605"
.022 .IS5 .401 .000
55 55 55 55 .324' .352" .294' .777"
.016 .008 .029 .000
5S 55 55 55
I .323' .276' .460°
.016 .041 .000
55 S5 55 5S .323' I .528" .696"
.016 .000 .000
S5 55 55 55 .276. .528" I .569 ••
.041 .000 .000
55 55 55 55 .460 .. .696" .569 .. 1
.000 .000 .000
55 55 55 55
Hasil Uji Validitas Budaya Organisasi Sebelum BOJ, B03, dan B04 dikeluarkan
BOl B02 B03 B04 BOS B06 B07 BOS B09 BOIO BOil B012 BOl3 B014 BOIS BOl6 TBO
BO l Pearson Correlation 1 .193 .QIO -.094 .211· .068 -.090 .221 .338 • -.020 •. 290• -.215• .049 .018 .138 -.OS3 .265
Sig. (2-tailed) .158 .940 .493 .046 .624 .511 .105 .012 .882 .032 .042 .721 .89S .314 .698 .051
N 5S SS SS SS SS SS 5S SS S5 55 55 55 55 55 55 55 55
B02 Pearson Correlation .193 1 .186 .058 .015 -.343 • ·.071 .174 .o38 -.109 -.108 .016 .300· .019 .121 ·.138 .2so·
Sig. (2·tailed) .158 .175 .676 .911 .010 .606 .205 .782 .427 .433 .905 .026 .892 .379 .313 .039
N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55
B03 Pearson Correlation .010 .186 1 -.350., .430 .. .253 ·.186 -.046 -.155 -.155 .351° -.215• .109 -.252 ·.240 -.222 .222
I Sig. (2-tailed) .940 .175 I .009 .001 .062 .175 .738 .259 .258 .009 .042 .430 .063 .077 .104 .103
N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55
B04 Pearson Correlation -.094 .058 -.350 .. 1 -.287' .102 .163 .155 .064 .245 ·.014 .339' .248 -.102 -.039 .156 .230
Sig. (2-tailed) .493 .676 .009 .034 .457 .234 .258 .641 .071 .921 .011 .067 .461 .779 .256 .091
N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55
BOS Pearson Correlation .211· .015 .430° -.287' 1 .4oo·· -.030 .160 .346° -.014 .203 -.209 .149 .119 .066 -.062 .513"
Sig. (2-tailed) .046 .911 .001 .034 .002 .829 .243 .010 .922 .137 .125 .278 .387 .634 .655 .000
N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55
B06 Pearson Correlation .068 -.343' .253 .102 .400" 1 .049 -.039 .175 .044 .289" .081 .Q75 ·.164 .065 .179 .399"
Sig. (2-tailed) .624 .010 .062 .457 .002 .723 .776. .201 .749 .032 .556 .584 .230 .635 .190 .003
N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55
BO? Pearson Correlation -.090 -.071 -.186 .163 -.030 .049 1 .049 .202 .305' .155 .087 -.135 .268. .034 .253 .275'
Sig. (2-tailed) .511 .606 .175 .234 .829 .723 .723 .140 .023 .259 .527 .324 .048 .805 .063 .042
N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55
B08 Pearson Correlation .221 .174 -.046 .155 .160 -.039 .049 l .175 .226 ·.187 -.106 .075 .210· .288' .179 .391 ..
Sig. (2-tailed) .105 .205 .738 .258 .243 .776 .723 .201 .097 .172 .442 .584 .046 .033 .190 .003
N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55
B09 Pearson Correlation .338' .038 -.155 .064 .346° .175 .202 .17S l . 287' .143 .036 .Q75 .474" .294' .198 .60S ..
~
Sig. (2-tailed) .012 .782 .259 .641 .010 .201 .140 .201 .034 .297 .794 .585 .000 .029 .148 .000
...--N 55 55 55
BOl Pearson Correlation -.020 -.109 -.155 0 Sig. (2-tailed) .882 .427 .258
N 55 55 55 BO l Pearson Correlation -.290" -.108 .351 .. I Sig. (2-tailed) .032 .433 .009
N 55 55 55
fBO 1 Pearson Correlation -.215• .016 •. 215• 2 Sig. (2-tailed) .042 .905 .042
N 55 55 55
BO 1 Pearson Correlation .049 .3oo· .109 3 Sig. (2-tailed) .721 .026 .430
N 55 55 55
BO 1 Pearson Correlation .018 .019 -.252 4 Sig. (2-tailed) .895 .892 .063
N 55 55 55
BO 1 Pearson Correlation .138 .121 -.240 5 Sig. (2-tailed) .314 .379 .077
N 55 55 55
BO l Pearson Correlation -.053 -.138 -.222 6 Sig. (2-tailed) .698 .313 .104
N 55 55 55
TBO Pearson Correlation .265 . 2so· .222
Sig. (2-tailed) .051 .039 .103
N 55 55 55 *.Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **,Correlation is significant at the 0.01 level {2-tailed).
55
.245
.071
55 -.014
.921
55 . 339"
.Oil
55
.248
.067
55
-.102
.461
55
-.039
.779
55
.156
.256
55
.230
.091
55
55 55 55 551 55
-.014 . 044 .305" 226 .287"
.922 .749 .023 .097 .034
55 55 55 55 55
.203 .289" .155 -.187 .143
.137 .032 .259 .172 .297
55 55 55 55 55 -.209 .081 .087 -.106 .036
.125 .556 .527 .442 .794
55 55 55 55 55
.149 .075 ·.135 ,075 .075
.278 .584 .324 .584 .585
55 55 55 55 55 .119 -.164 .268. . 210· .474 ..
.387 .230 .048 .046 .000
55 55 55 55 55
.066 .065 .034 .2s3· .294-
.634 .635 .805 .033 .029
55 55 55 55 55 -.062 .179 .253 .179 .198
.655 .190 .063 .190 .148
55 55 55 55 55 513•• . 399 .. . 275' .391 .. .605°
.000 .003 .042 .003 .000
55 55 55 55 55
55 551 55 55 55 55 55 55
I .012 .404 .. -.167 .096 .073 .400" • .353 ..
.934 .002 .222 .487 .597 .003 .008
55 55 55 55 55 55 55 55
.012 l .084 .093 .058 .091 -.093 .410 ..
.934 .541 .498 .676 .510 .499 .002
55 55 55 55 55 55 55 55 .404 .. .084 l .165 .052 .261 .452 .. .219•
.002 .541 .230 .704 .055 .001 .039
55 55 55 55 55 55 55 55
-.167 .093 .165 1 .085 .156 .038 .447°
.222 .498 .2301 .538 .255 .786 .001
55 55 55 55 55 55 55 55
.096 .058 .052 .085 I .282" .243 .365 ..
.487 .676 .704 .538 .037 .074 .006
55 55 55 55 55 55 55 55
.073 .091 .261 .156 .232· l .291 • . 418°
.597 .510 .055 .255 .037 .031 .001
55 55 55 55 55 55 55 55 .400 .. -.093 .452 .. .038 .243 .291' l .344"
.003 .499 .001 .786 .074 .031 .010
55 55 55 55 55 55 55 55 .353 .. .410° .219• .447 .. .365 .. .418 .. 344• 1
.008 .002 .039 .001 .006 .001 .010
55 55 55 55 55 55 55 55
B02 B05
B02 Pearson Correlation I .015
Sig. (2-tailed) .911
N 55 55
B05 Pearson Correlation .015 I
I Sig. (2-tailed)
I .911
N 55 55
B06 Pearson Correlation • 343• .400°
Sig. (2-tailed) .010 .002
N 55 55
B07 Pearson Correlation -.071 -.030
Sig. (2-tailed) .606 .829
N 55 55
BOS Pearson Correlation .174 .160
Sig. (2-tailed) .205 .243
N 55 55
B09 Pearson Correlation .038 .346 ..
Sig. (2-tailed) .782 .010
N 55 55
BOlO Pearson Correlation -.!09 -.014
Sig. (2-tailed) .427 .922
N 55 55
BO 11 Pearson Correlation -.108 .203
Sig. (2-tailed) .433 .137
N 55 55
B012 Pearson Correlation .016 -.209
Sig. (2-tailed) .905 .125
N 55 55
BO l3 Pear.ion Correlation .Joo· .149
Sig. (2-tailed) .026 .278
Hasil Uji Validitas Budaya Organisasi
Setelah BOJ, B03, dan B04 Dikeluarkan
Correlations - - --------
B06 B07 B08 B09 BOIO BOil BOl2
-.343° -.071 .174 .038 -.109 -.108 .016 . .010 .606 .205 .782 .427 .433 .905
55 55 55 55 55 55 55
.400 .. -.030 .160 .346°0
-.014 .203 -.209
.002 .829 .243 .OIO .922 .137 .125
55 55 55 55 55 55 55
l .049 -.039 .175 .044 .289° .081
.723 .776 .201 .749 .032 .556
55 55 55 55 55 55 55
.049 I .049 .202 .305° .155 .087
.723 .723 .140 .023 .259 .527
55 55 55 55 55 55 55
-.039 .049 I .175 .226 -.187 -.106
.776 .723 .201 .097 .172 .442
55 55 55 55 55 55 55
.175 .202 .175 I .287' .143 .036
.201 .140 .201 .034 .297 .794
55 55 55 55 55 55 55
.044 . 305° .226 .287' I .012 .404 ..
.749 .023 .097 .034 .934 .002
55 55 55 55 55 55 55
.289° .155 -.187 .143 .012 1 .084
.032 .259 .172 .297 .934 .541
55 55 55 55 55 55 55
.081 .087 -.106 .036 .404 .. .084 1
.556 .527 .442 .794 .002 .541
55 55 55 55 55 55 55
,075 -.135 ,075 ,075 -.167 .093 .165
.584 .324 .584 .585 .222 .498 .230
B0!3 B014 BOIS BOl6 TBO
.3oo· .019 .121 -.138 .215
.026 .892 .379 .313 .l 16
55 55 55 55 55 .149 .119 .066 -.062 .462 ..
.278 .387 .634 .655 .000
55 55 55 55 55
.075 -.164 .065 .179 .351 ..
.584 .230 .635 .190 .009
55 55 55 55 55
-.135 .268' .034 .253 .341°
.324 .048 .805 .063 .Oil
55 55 55 55 55
.075 .210· .2s3· .179 .370 ..
.584 .046 .033 .190 .005
55 55 55 55 55
.075 .474 .. .294° .198 .62s··
.585 .000 .029 .!48 .000
55 55 55 55 55
-.167 .096 .073 .400 .. ,390•
.222 .487 .597 .003 .003
55 55 55 55 55
.093 .058 .091 -.093 .438 ..
.498 .676 .510 .499 .001
55 55 55 55 55
.165 .052 .261 .452 .. .374 ..
.230 .704 .055 .001 .005
55 55 55 55 55
1 .085 .156 .038 .416 ..
.538 .255 .786 .002
N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 B014 Pearson Correlation .019 .119 -.164 .268' .210· .474 .. .096 .058 .052
Sig. (2-tailed) .892 .387 .230 .048 .046 .000 .487 ;676 .704
N 55 5S 55 55 55 55 55 55 55 BO 15 Pearson Correlation .121 . 066 .065 .034 .288' .294' .073 .091 .261
Sig. (2-tailed) .379 .634 .635 .805 .033 .029 .597 .510 .055
N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 B016 Pearson Correlation -.138 -.062 .179 .253 .179 .198 . 400° -.093 .452 ..
Sig. (2-tailed) .313 .655 .190 .063 .190 .148 .003 .499 .001
N 55 55 55 55 55 55 55 55 55
TBO Pearson Correlation .215 .462° .351 .. . 34!' .370° .625 .. .390 .. .438 .. . 374 ..
I Sig. (2-tailed) .116 .000
N 55 55
*.Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
805 806
!BOS Pearson Correlation I .400 ..
Sig. (2-tailed) .002
N 55 55
B06 Pearson Correlation .400 .. I
Sig. (2-tailed) .002
N 55 55 807 Pearson Correlation -.030 .049
Sig. (2-tailed) .829 .723
N 55 55
B08 Pearson Correlation .160 -.039
Sig. (2-tailed) .243 .776
N 55 55
B09 Pearson Correlation .346 .. .175 n• ,,.,. ~~"~ .n "'" On•
.009 .Oil .005 .000 .003 .001 .005
55 55 55 55 55 55 55
Hasil Uji Validitas Budaya Organisasi
Setelah B02 dikeluarkan
Correlations
807 808 809 BO!O BOil 8012
-.030 .160 . 346 ... -.014 .203 -.209
.829 .243 .QIO .922 .137 .125
55 55 55 55 55 55
.049 -.039 .175 .044 .289' .081
.723 .776 .201 .749 .032 .556
55 55 55 55 55 55
I .049 .202 . 30S' .!SS .087
.723 .140 .023 .2S9 .527
55 55 5S 55 55 55
.049 I .175 .226 -.187 -.106
.723 .201 .097 .172 .442
55 55 55 55 55 55
.202 .175 I .287' .143 .036 Hn On> "°' nnn nn•
55 55 55 55 55
.085 l . 2s2· .243 .481 ..
.538 .037 .074 .000
55 55 5S 55 55 .156 .2s2· I .29!' .500 ..
.255 .037 .031 .000
55 55 55 55 55 .038 .243 .291' 1 .419 ..
.786 .074 .031 .001
55 55 55 55 55
. 416"" .481 •• .500 .. .419 .. I
.002 .000 .000 .001 I 55 55 55 55 551
8013 8014 8015 8016 TBO
.149 .119 .066 -.062 .469 ..
.278 .387 .634 .655 .000
55 55 55 55 55
.G75 -.164 .065 .179 .437 ..
.584 .230 .635 .190 .001
55 55 55 55 55 -.135 .268' .034 .2S3 .36S ..
.324 .048 .sos .063 .006
55 55 55 55 55
.G75 .270' .288' .179 .339'
.584 .046 .033 .190 .Oil
55 55 55 55 55
.075 .474 .. . 294' .198 '.632 .. ... nnn nnn ... ---
~
N 55 55 BOI Pearson Correlation -.014 .044 0 Sig. (2·tailed) .922 .749
N 55 55
BOI Pearson Correlation .203 .289' 1 Sig. (2-tailed) .137 .032
N 55 55 BO 1 Pearson Correlation ·.209 .081 2 Sig. (2-tailed) .125 .556
N 55 55
BO I Pearson Correlation .149 .D75 3 Sig. (2-tailed) .278 .584
N 55 55
BO l Pearson Correlation .119 -.164 4 Sig. (2-tailed) .387 .230
N 55 55
BO 1 Pearson Correlation .066 .065 5 Sig. (2-tailed) .634 .635
N 55 55
BOl Pearson Correlation -.062 .179 6 Sig. (2-tailed) .655 .190
N 55 55
TBO Pearson Correlation .469" .437''
Sig. (2-tailed) .000 .001
N 55 55
**.Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
55 .305"
.023
55
.155
.259
55
.087
.527
55
-.135
.324
55
. 268'
.048
55
.034
.805
55
.253
.063
55
.365 ..
.006
55
*.Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
55 55 55 .226 .287' 1
.097 .034
55 55 55 -.187 .143 .012
.172 .297 .934
55 55 55
·.10! .036 .404 ..
.442 .794 .002
55 55 55
.D75 .o?5 -.167
.584 .585 .222
55 55 55 . 270' .474 .. .096
.046 .000 .487
55 55 55
.288' .294' .073
.033 .029 .597
55 55 55
.179 .198 .400"
.190 .148 .003
55 55 55
. 339' .632 .. .424°
.011 .000 .001
55 55 55
55 55 55 55 55 55 55
.012 .404"' -.167 .096 .073 .400"' .424"'
.934 .002 .222 .487 .597 .003 .001
55 55 55 55 55 55 55
1 .084 .093 .058 .091 -.093 .473"'
.541 .498 .676 .510 .499 .ooc 55 55 55 55 55 55 55
.084 1 .165 .052 .261 .452 .. .380"'
.541 230 .704 .055 .001 .004
55 55 55 55 55 55 55
.093 .165 1 .085 .156 .038 .358"'
.498 .230 .538 .255 .786 .oo· 55 55 55 55 55 55 55
.058 .052 .085 1 .282' .243 .489 ..
.676 .704 .538 .037 .074 .000
55 55 55 55 55 55 55
.091 .261 .156 .282' I .291' .484''
.510 .055 .255 .037 .031 .000
55 55 55 55 55 55 55
-.093 .452" .038 .243 .291' 1 .460 ..
.499 .001 .786 .074 .031 .000
55 55 55 55 55 55 55
.473 .. .380 .. .358" .489 .. .484"' .460u 1
.000 .004 .007 .000 .000 .000
55 55 55 55 55 55 55
Hasil Uji Validitas Kinerja Manajerial
Correlations
KMI KM2 KM3
KM! Pearson Correlation I .512° 599"
Sig. (2-tailed) ,000 .000
N 55 55 55
KM2 Pearson Correlation .512" I .455°
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 55 55 55
KM3 Pearson Correlation .599" .455" I
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 55 55 55
KM4 Pearson Correlation .504" .344' .513"
Sig. (2-tailed) .000 .010 .000
N 55 55 55
KM5 Pearson Correlation .247 .544 .. .s29••
Sig. (2-tailed) .069 .000 .000
N 55 55 55
KM6 Pearson Correlation .432 .. .442° .592 ..
Sig. (2-tailed) .001 .001 .000
N 55 55 55
KM7 Pearson Correlation .428 .. .175 . 550"
Sig. (2-tailed) .001 .202 .000
N 55 55 55
KM8 Pearson Correlation .191 .336' .33!'
Sig. (2-tailed) .162 .012 .014
N 55 55 55
KM9 Pearson Correlation 312' . 526 .. .345 ..
Sig. (2-tailed) .020 .000 .010
N 55 55 55
TKM Pearson Correlation .665" .673" .826"
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000
N 55 55 55
**. Correlatlon 1s sigmficant at the 0.01 level (2-tailcd).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
KM4
.504·~
.000
55
.344'
.010
55 .513°
.000
55
I
55
.3oo·
.026
55
.432"
.001
55 . 428 ..
.001
55
.284'
.036
55
.246
.070
55
.646"
.000
55
KM5 KM6
.247 .432"
.069 .001
55 55
.544° .442"
.000 .001
55 55
.529" .592"
.000 .000
55 55
.300' .432"
.026 .001
55 55
I .5t9"
.000
55 55
.519" 1
.000
55 55
.265 .393"
.050 .003
55 55
.246 .349"
.070 .009
55 55
.701" .350°
.000 .009
55 55 . 712 .. .742°
.000 .000
55 55 -
KM7 KM8 KM9 TKM
.428"' .191 .312' .665 ..
.001 .162 .020 .000
55 55 55 55
.175 .336' .526° .673"
.202 .012 .000 .000
55 55 55 55
.550" .33!' .345" .826"
.000 .014 .010 .000
55 55 55 55
.428° .284' .246 .646"
.001 .036 ,070 .000
55 55 55 55
.265 .246 .101" .712°
.050 ,070 .000 .000
55 55 55 55
.393" .349" .350° .742"
.003 .009 .009 .000
55 55 55 55
1 .473 .. .243 .671"
.000 .073 .000
55 55 55 55
.473" I .058 .571°
.000 .676 .000
55 55 55 55
.243 .058 1 .590"
.073 .676 .000
55 55 55 55
. 671 .. .571 .. .590" I
.000 .000 .000
55 55 55 55
Basil Uji Rcliabilitas Total Q1111li(J1 M111111geme11t
Cases
Reliability Scale: All Variable
Case Processing Su1nnulry
N
Valid 55
Excludeda 0
Total 55
(Yo
100.0
.0
100.0
a. List\visc deletion based on al! \lWiables
in the procedure
Reliability Statistics
Cronbach's
/\lph<.1 Based on
( '.ronbach1s Standardized
i\lpha ]lClllS N ur ltcn1s
.934 .935 34
Hein Statistics
l\tlcan Std. !)eviation N
TQMI 3.91 .888 55
TQM2 3.95 .705 55
TQ!v13 4.04 .383 55
TQM4 3.82 .696 55
TQM5 "L 13 .695 55
I Q0-16 3.76 .838 55
IQ1\17 .1.(1•1 .693 55
IQM8 3.89 .875 55
IQiV\9 3.73 .679 55
TQivl I 0 3.82 .925 55
TQMll 3.85 .488 55
TQ!vl 12 4.04 .543 55
·1QM13 3.84 .536 55
lQ!vl 14 3.91 .586 55
TQM15 4.11 .599 55
TQM16 4.13 .511 55
IQM17 3.76 .637 55
!nter~ltern Correlation Matrix
TQl/11 TQt,,t,2 TQM3 TQf\,·14 TOfV15 TQfv16 TQM7 TOMS TQM9 TQM1 i.000 79f 500 ,572 .529 .394 .307 .488 .572 TOf\12 79·1 l.000 419 583 .506 448 .307 .651 .665 TQM3 500 419 1000 .372 .538 316 .483 .233 .466 TQl·..14 572 583 '"o ~·It.. 1 _000 431 338 .206 .362 .520 TOH5 529 :S06 538 .431 1.000 275 .336 .358 .545 TQMG 3~"·l ..J4B 316 0.:1v 275 000 .62i .570 .438 TOfv17 307 ·~•Vf 483 .205 336 621 1.000 .343 .454 TOMS ..i2.3 135' 233 36: .35$ 570 .343 1.000 .572 T0!».-18 .-::-;~, ·3GE 40S r:.20 545 438 ..454 .572 1.000
TOki'\O 476 0,GG :23 '.:·23 .209 374 .386 .662 .598 TOl\11. 5;::5 5t,-:,1 32G 153 438 358 .400 .613 .549
Inter-Item Correlation Matrix
TQM10 TQM11 TQM12 TQM13 TQM14 TQM15 TOM16 TOM17 TQM18
1 .476 .525 .391 .396 .126 .333 .230 .125 .289
2 .666 .569 .489 .368 .122 278 .328 .177 .364
3 .228 .326 .172 .210 .097 -.018 .070 -.040 .167
4 523 193 410 .564 .367 315 .326 .402 .461
'5 .209 438 184 .256 .211 188 .110 .153 .277
16 .374 368 .467 .448 .370 311 .158 .206 .536 17 .386 .400 341 .216 .236 214 .039 .020 .185
18 .662 .613 .632 .316 .197 .483 .239 .219 .367
19 .598 .549 .479 .384 .262 .439 .315 .148 .331
110 1.000 .597 .566 .350 .106 .471 .363 .303 .208
111 .597 1.000 .510 .120 .277 .436 .076 .007 .066
Inter-Item Correlation Matrix
TQM19 TQM20 TQM21 TQM22 TQM23 TQM24 TQM25 TQM26 TQM27 11 .434 .207 363 .257 .339 .514 .458 .381 .151
12 .455 .303 387 .371 .412 .604 .508 .239 .012 13 167 .166 .249 .368 .080 308 .245 .151 .089
M 461 .381 302 .307 .336 .489 .227 .115 -.016
A5 .369 .172 142 .069 .287 427 .369 .209 .085
A6 .344 .407 .231 .341 .309 536 .343 .195 .092
A7 231 092 190 204 133 537 .300 .042 -.008
A8 330 213 793 .258 361 587 .395 .256 .111
A9 236 156 198 213 .276 105 .537 .281 .122
A10 .520 .324 t123 .377 .363 643 .386 .148 .117
A11 .263 .041 .404 .395 .166 .593 .399 .341 .292
Inter-Item Correlation Matrix
TQM28 TQM29 TQM30 TQM31 TQM32 TQM33 TQM34
\11 .387 .252 .396 .392 .309 .176 .515
\12 437 .346 .426 .453 .249 .336 .477 1113 353 -.030 236 .227 .234 .211 .061
1114 .334 .285 .434 .458 .362 367 .485
M5 .395 .244 .506 .292 .161 .180 .265
M6 .408 .118 .466 .519 .478 .040 .164
M7 .441 .051 .300 .293 .285 117 .063
MS 250 .200 175 .298 .216 182 .345
M9 388 301 337 .384 299 269 .411
M10 313 366 2b0 345 127 b24 .432
M11 .288 .191 321 .357 .259 160 .359
lnter~ltem Correlation Matrix
TOM1 TOM2 TOM3 TOM4 TOMS TOM6 TOM? TOMB TQM9 12 391 .489 172 .410 .184 .467 .341 .632 .479 13 .396 .368 .210 .564 .256 448 .216 .316 .384 14 .126 .122 .097 .367 .211 .370 .236 .197 .262 15 .333 .278 - 018 .315 .188 311 .214 .483 .439 16 230 .328 .070 .326 .110 158 .039 .239 .315 17 .125 .177 -.040 .402 153 206 .020 .219 .148 18 289 .364 .167 .461 277 536 .185 .367 .331 19 434 .455 167 .461 .369 344 .231 .330 .236 20 .207 .303 166 .381 .172 407 .092 .213 .156 21 .363 .387 .249 .302 .142 .231 .190 .293 .198 22 257 .371 .368 .307 .069 .341 .204 .258 .213 23 .339 .412 .080 .336 .287 .309 .133 .361 .276 24 .514 .604 .308 .489 .427 .536 .537 .587 .705 '25 .458 .508 .245 .227 .369 .343 .300 .395 .537 126 .381 .239 .151 .115 .209 .195 .042 .256 .281 127 .151 .012 .089 -.016 .085 .092 -.008 .111 .122 128 .387 .437 .353 .334 .395 .408 .441 .250 .388 129 252 .346 -.030 .285 .244 .118 .051 .200 .301 130 396 .426 236 .434 .506 466 .300 .175 .337 131 392 .453 227 .458 .292 519 .293 .298 .384 132 309 .249 234 .362 .161 478 .285 .216 .299 133 .176 .336 .211 .367 .180 .040 .117 .182 .269 134 .515 .477 .061 .485 .265 164 .063 .345 .411
lnterMltem Correlation Matrix
TQM10 TQM11 TQM12 TQM13 TQM14 TQM15 TQM16 TQM17 TOM18 12 .566 .510 1.000 .402 .360 .557 .250 .132 .413 13 .350 .120 .402 1.000 .482 .230 .145 .481 .538 114 .106 .277 .360 .482 1.000 134 -.022 .189 .383 115 .471 .436 557 .230 .134 1 000 .377 .166 .268 116 .363 .076 .250 .145 -.022 .377 1.000 .094 .314 117 303 .007 .132 .481 .189 166 .094 1.000 .503 118 .208 .066 .413 .538 .383 268 .314 .503 1.000 119 520 .263 236 .299 "055 429 314 .453 .389 120 324 041 21\4 426 .314 1'!7 .033 .428 .416 121 423 LJ04 tjt12 .043 -.129 ,117 .122 .191 .250 122 .3TI .395 .558 .253 .390 .255 .040 .152 .328 123 .363 .166 .057 .446 .200 257 .071 .439 .354 124 .643 .593 .607 .291 .236 .521 .291 .240 .257 A25 .386 .399 .487 .196 .305 327 .112 .050 .148 A26 .148 .341 .211 .097 .189 .337 .174 -.055 .295 A27 .117 .292 .063 .049 .296 104 .038 .059 .069 A28 313 .288 197 .295 .295 109 .037 .269 .443 A29 .366 .191 122 -.033 .010 .228 .363 .204 .189 A30 .250 .321 .080 .230 .358 .099 .135 .280 .449 ~31 .345 .357 .267 .379 .248 .242 .341 .319 .603 ~32 .127 .259 .165 .378 .698 .089 .060 .037 .420 V133 .524 .160 .201 .258 -.027 022 .413 .323 .298 V134 432 .359 195 190 .218 323 .200 .345 .250
Inter-Item Correlation Matrix
TQM19 TQM20 TQM21 TQM22 TOM23 TQM24 TQM25 TQM26 TQM27 12 .236 .244 .442 .558 .057 .607 .487 .211 .063 13 .299 .426 .043 .253 .446 .291 .196 .097 .049 14 - 055 .314 -.129 .390 .200 .236 .305 .189 .296 15 429 .147 417 .255 .257 .521 .327 .337 .104 16 .314 .033 .122 .040 .071 291 .112 .174 .038 17 .453 428 191 .152 439 240 .050 -.055 .059 18 .389 .416 250 .328 .354 257 .148 .295 .069 119 1 000 476 563 .375 .566 403 .197 .098 .000 120 476 1.000 085 .573 .606 242 .400 .162 .273 121 .563 085 1 000 .427 .062 409 248 .065 -.056 122 375 573 427 1.000 .252 3·18 .338 .244 .316 123 566 .606 .062 .252 1.000 232 .281 .180 .176 124 .403 .242 409 .348 .232 1.000 .575 .153 .098 125 .197 .400 .248 .338 .281 .575 1.000 .212 .219 126 .098 .162 .065 .244 .180 .153 .212 1.000 .492 127 .000 .273 -.056 .316 .176 098 .219 .492 1.000 128 .393 .133 .211 .319 .365 321 .260 .244 .215 A29 432 .362 160 .256 .382 427 .359 .236 .285 A30 .490 .335 146 .292 .419 385 .205 .274 .287 A31 .553 .215 .396 .296 .288 332 .134 .222 .062 A32 .047 .282 -.124 .276 .318 135 .194 .324 .211 ~33 .347 .246 .229 .148 .135 .342 .032 -.040 .101 ~34 .393 .316 106 .320 .480 400 .301 .488 .321
112
113
114
115
116
117
11 S
119
A20
A21
A22
V123
V124
V125
V126
V127
V128
M29
M30
M31
M32
M33
M34
tM1
tM2
iM3
IM4
!MS
l
l l l )
)
)
)
)
Cl
MG
M7
M8
M9
M10
M11
M12
M13
M14
M15
M16
M17
f\1118
lnterMltem Correlation Matrix
TOM28 TQM29 TOM30 TQM31 TOM32 TQM33 TQM34
197 .122 .080 .267 .165 .201 .195
.295 -.033 .230 .379 .378 .258 .190
.295 .010 .358 .248 .698 -.027 .218
.109 .228 .099 .242 .089 022 .323
.037 .363 .135 .341 .060 413 .200
.269 .204 .280 .319 .037 .323 .345
.443 .189 449 .603 .420 298 .250
.393 .432 490 .553 .047 347 .393
133 362 335 215 .282 .246 .316
.211 .160 146 .396 -.124 229 .106
319 .256 /92 .296 .276 HS .320
365 .382 419 .288 .318 135 .480
.321 .427 .385 .332 .135 342 .400
.260 .359 .205 .134 .194 032 .301
244 .236 .274 .222 .324 -.040 .488
.215 .285 .287 .062 .211 .101 .321
1.000 .247 .730 .489 .312 .128 .353
.247 1.000 .537 .293 .042 281 .609
730 .537 1.000 .590 .453 .113 .499
489 .293 .590 1.000 .422 269 .355
312 042 '153 .422 1.000 - 091 .298
128 .281 113 .269 -.091 1.000 .122
.353 .609 499 .355 .298 .122 1.000
ltcm~Total Statistics
Scale Corrected Squared Cronbach's Scale Mean if Variance ii I tern-Tota! Multiple Alpha if Item Item Deleted ltcn1 Deleted Correlalion Co1Telatlon Deleted
127 75 163.008 676 .930
127.71 164 .914 .757 .930
127.62 174.907 .401 .933
127.84 166.732 .662 .931
127.53 169.254 .519 .932
127.89 165.173 .615 .931
127.62 170.648 .441 .933
127.76 164.110 .635 .931
127.93 166.402 .699 .930
127.84 161.991 .691 .930
127.80 171.311 .593 .932
127.62 170.648 576 .932
127.82 171.670 510 .932
127.75 172.860 .384 .933
127 .55 171104 4B9 .932
127.53 174.2!J1 .338 .934
127 89 172.395 .378 .933
1 ?7 RF) 170.193 .570 .932
TQ\V\19 4.00 .577 55
TQM20 4.07 .539 55
TQ\V\21 4.18 .512 55
rQtv122 3.89 .685 55
T()l\!23 3.75 .907 55
·10\V\2.1 3.71 .875 55
l<.)1\125 3.85 .650 55
TQl\126 3.98 .652 55
TQM27 4.07 .466 55
1Qlvl28 3.62 .652 55
l()M29 2.87 1.187 55
TQ1v130 3.58 .786 55
TQ\V\31 4.00 .638 55
IQ\V\32 3.84 .688 55
"! "l)/\t13 ·1.09 .6...J-6 55
l()lvl34 3A-4 .898 55
lte1n-Total Statistics
Corrected !tcn1- Squared Sea le 1\-!CJ.ll i r Scale Variance i ! Total \Vlulliple Cronbach's Alpha 1ten1 DclctcJ ltcn1 Deleted CoiTelation Correlation if Item Deleted
TQMI 127.75 163.008 .676 .930
T()lv\2 127.71 164.914 .757 .930
T()lv\3 127.62 174.907 .401 .933
TQlvl-1 117.84 166.732 .662 .931
l()\V\5 127.53 169.254 .519 .932
T()lvl6 127.89 165.173 .615 .931
T()\V\7 127.62 170.648 .441 .933
!()\VIS 127.76 l(vl.110 .635 .931
T()M9 127.93 166.402 .699 .930
T()\Vl I 0 127.8-1 161.991 .691 .930
l<)\111 127.80 171.311 .593 .932
H)\112 !27.62 170.6-18 .576 .932
I C)i'vl 13 !27.82 171.670 j 10 .932
T()\11-1 127.75 172.860 .384 .933
!()\VI 15 127.55 171.104 .-!89 .932
TQMl6 !27.53 174.291 .338 .934
TQ\Vl 17 127.89 172.395 .378 .933
TQMIS 127.65 170.193 .570 .932
TQMl9 127.65 169.527 .616 .931
TQM20 127.58 171.766 .500 .932
rQM21 127..17 173.550 .393 .933
TQM22 127.76 169.517 .512 .932
l()lvl23 127.91 166.010 .526 .932 - ..
"""
TQiVl26
TQM17
IQM28
TQM29
TQM30
TQM31
'I QiV132
!"QiV1J3
l'()l'vLl,l
127.67 172.372 .369
127.58 175.729 .257
l 28.0'! 169.221 .558
128.78 163.803 .458
128.117 166.032 .615
!27.65 ! 68.675 .605
127.82 171.189 ·" 15 !27.56 172.95,1 .338
!28.22 16,1.581 .596
Scale Statistics
lvlcan Variance Std. Deviation N or lten1s
131.65 179.119 13.384
Hasil Uji Reliabilitas Sistem Reovard
Reliability
Scale: All Variable
Case Processing S111nnn1rv
N \~!()
('a:-.es Valid 55 100.0
!-:~eluded" 0 . (I
rota] 55 100.0
a. J ,ist\visc deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Based on
c:ronbnch 's Standardized Alpha lteins N or lten1s
.784 .783 9
Hein Statistics
ivlcan Std. Deviation N
SRI 3.53 . ').J(l 55
SR2 .J .20 .650 55
SRJ 3.36 1.007 55
SR'I 3.56 .938 55
SR5 ·1.02 .680 55
SRI> 3.53 1.086 55
SR7 4.18 .512 55
SRS 3.80 1.007 55
SR9 ·1.07 .690 55
34
.934
.934
.932
.935
.93 I
.931
.933
.934
.93 l
SRI
Rl 1.000
R2 -.085
R3 -.030
R4 -.11·19
,RS -.13 !
,R6 . I 111
:rn .028
:R8 .505
:R9 .397
SRJ
SR2
SR3
SR·I
SR:i
SR6
SR7
SRS
SR9
lntcr-ltc111 Correlation J\'latrb.
SR2 SR3 SR4 SR5 SR6 SR7 SR8
-.085 -.030 -.049 -.131 .140 .028 .505
].()(JO .340 .419 .620 .478 .334 .091
.3'~() 1.11110 .68 I .450 .499 .049 .310
.·119 .68 I 1.000 .·177 .575 .284 .376
.h20 .•150 A77 1.000 .488 .309 .195
.·178 .. J 99 .575 .488 1.000 .324 .352
.33·1 .0-19 .28.--1 J09 .324 1.000 .323
.091 .310 J76 .195 .352 .323 1.000
. 132 .201 .250 .116 .294 .276 .528
ltern-'fotal Statistics
Corrected !tc1n- Squared Cronbach's Scale !V!can i I' Scale Variance i I Total Mulliple Alpha if Item lte111 Deleted ltcn1 J)clctcd Correlation Correlation
30. 73 19.535 .165
30.05 18.830 .449
30.89 16.432 .532
30.()9 16.10(> .637
:;o .:~ .. 1 18.1116 .500
30.73 L5Jl9! .65·1
30.07 19.846 .367
30.15 16.253 .556
30. 18 18.596 .456
Scale Stntistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
34.25 21.786 4.668
Basil Uji Reliabilitas Budaya Organisasi
Reliability
Scale: All Variable
L'asc Processing Sun1n1ary
N {Yo
Cases Valid 55 100.0
1:::-..cludcd.1 0 .0
Total 55 I 00.0
a. List\visc deletion based on all variable:-. in the prnccdurc.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Based on
-.;;1nndnrdizcd l
.402
.461
.544
.594
.495
.-178
.306
.527
.335
9
Deleted
.809
.768
.755
.737
.762
.733
.778
.750
.767
SR9
.397
.132
.201
.250
.116
.294
.276
.528
1.000
lte1n Statistics
lvlean Std. Deviation N
Jl05 2.76 1.018 55
Ll06 3.56 .834 55
Jl07 ·1.15 .678 55
Jl08 3.56 .834 55
Jl()9 3.55 .899 55
llOlll 3.73 .732 55
110 I I 3.51 1.399 55
I lO I.' 3.-12 .832 5S
IJ() 13 2.27 I .IH4 55
llOl·l 3.87 .818 55
llOl 5 3.78 .599 5S
IJO I(> 3.85 .558 55
lnter-lte1n c:orrelation l\tlatrix
1305 1306 ll07 ll08 1309 BOJO BOl 1 8012 8013 B014 BOIS B016
BOS 1.000 .400 -.030 .160 .346 -.014 .203 -.209 .149 .119 .066 -.062
1306 .400 1.000 .049 -.039 .175 .044 .289 ,(J81 .075 -.164 .065 .179
BO? -.030 .049 1.000 .049 .202 .305 .155 .087 ··, 135 .268 .034 .253
BOS .160 -.039 .0·19 1.000 .175 .226 -.187 -.106 .075 .270 .288 .179
B09 .3<16 .175 .202 .175 1.000 .287 .143 .036 .075 .474 .294 .198
flOIO -. 111 ·I JJ4•1 .305 .226 .287 1.000 .IJ I 2 .. 104 ... J67 .096 .073 .400
JlO I I .~()3 .289 .I.\' " 187 .1·13 .012 I. 000 .(184 .093 .OS8 .091 -.093
13012 ~.2()9 .081 .08 7 106 .036 .-10•1 .08•1 I .1100 .16S .052 .261 .452
B013 .1·!9 .075 ~. ! 35 .075 .()75 -.167 .093 .165 1.000 .085 .156 .038
B014 .119 -.16•1 .268 .270 .474 .096 .OS8 .052 .08S 1.000 .282 .243
BOIS .066 .065 .03•1 .288 .294 .073 .091 .261 .156 .282 1.000 .291
8016 -.062 .179 .253 .179 .198 .400 -.093 .-152 .038 .243 .291 1.000
lte1n-l'otal Statistics
Corrected !tctn- Squared Cronbach's Scale f'vlcan i r Scale \I ariance i I Total Multiple Alpha ifltem lten1 i)e!eted lten1 Deleted Correlation Correlation Deleted
1105 39.25 ! 7.378 .268 .353 .576
I\()(, J8.,J5 18Jl67 .271 .359 .576
1307 37.87 18.891 .226 .221 .58S
ll08 38.-15 18.808 .163 .321 .S96
llO'J 38.-17 16.328 .·f88 .426 .527
llOIO 38.:~9 ! 8.395 .279 .459 .575
llOl 1 38.51 16.625 '184 .230 .614
ll012 38.60 18.504 .208 .464 .588
BO 13 39.75 18.378 .136 .176 .608
13014 38.15 17.719 .334 .417 .564
llO 15 JS.2-i 18.406 .373 .293 .565
BO 16 38.16 18.658 .356 .412 .570
KM 1 K!Vl2
KIVI I 1.000 .512
K!Vl2 .512 1.000
KM3 .599 .-155
K!Vl4 _5(),j .3·1-1
KJvt5 .2--17 .5•1·1
KM6 .·132 .·l-12
KIVl7 .·128 .175
KMS .191 .J36
K!Vl9 .312 .526
Scale Statistics
lvf can Variance Std. Deviation N oflte111
.12.02 20.685 4.548
llasil U.ii Reliabilitas Kiner,ja Manajerial
Reliability
Scale: All Variable
Case Processing Su1nn1ary
N (~--0
Ca~cs Valid 55 100.0
1:xcludcd'1 ll .0
l'otal 55 I 00.0
a. List\visc deletion based on al! vanab!cs 111 the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach1s Alpha Based on
('ronbach's Standardized Alpha !tcn1s N or!ten1s
.845 .854 9
ltc1n Statistics
iv lean Std. l)cviation N
KM I ·l.13 .511 55
kl\!:?. · I . 1 .l .433 55 Kl\ !3 3.85 .848 55
!(I\ l-l ·1.13 .511 55
l(fV\5 ·1.0 5 .6 78 55
KIVl6 4.09 .617 55
KIVl7 3.91 .646 55
KM8 3.98 .782 55 l(!\il9 4.33 .546 55
lntcr-ltcnt Corrch1tion !\'latrix
K.M3 KIVl4 K!V15 KM6
.599 .504 .247 .432
."155 .344 .544 .442
1.000 .513 .529 .592
.513 I .000 .300 .432
.529 .300 1.000 .519
.5'J2 .-132 .519 1.000
.550 A28 .265 .393
.33 I .28,J .246 .349
.345 .246 .701 .350
K!V17 KiVl8 KiV19
.428 '191 .312
.175 .336 .526
.550 .331 .345
.428 .284 .246
.265 .246 .701
.393 .349 .350
1.000 .473 .243
.473 1.000 .058
.243 .058 1.000
lte111-·rotal Statistics
Corrected ltc1n- Squared Cronbach's Scale tvlcan i r Scale Variance i I Total Multiple Alpha if Item ltcin !)elctcd ltcn1 Deleted ('orrclation Correlation Deleted
KMI 32.·17 12.143 .579 .551 .829
l(iv\2 32.·17 12.,i39 .603 .555 .830
K!Vl3 32.75 9.860 . 730 .628 .809
KM4 32.·17 12.217 .557 .361 .831
Kf'v15 32.55 I I .253 .605 .666 .824
KiVl6 32.51 11.366 .654 .455 .820
Uvl7 32.69 l 1.588 .559 .502 .829
Ktv18 32.h2 11.685 .-106 .389 .851
l<..tv19 J2.27 12.313 .48,l .590 .837
Scale Statistics -iVtc;Jn Variance Std. Deviation N of !ten1s
36.60 14.467 3.804 9
llasil Uji Asumsi Klasik
. Basil Uji Multikolonicritas
Hasil Uji Multikolonieritas
Hipotcsis Pengaruh lmplemeutasi Total Quality Mmwgement dan Sistem Reward
Model
1 (Constant)
TSR
TTQ1\l
a. DcpcnJc111 Variable: ri-:.r,.·1
Terhadap Kincrja Manajerial
c:ocfficientsa
L instandardi1.cd Standardi;:cJ Coefficients Coefficients Correlations
13 Std. Error Beta T Sig. Zcro-urdcr Partial
10.4·10 3.939 2.()50 .011
.250 J)'i7 .307 2.587 .013 .552 .338
. 134 .OJ· I .·170 3.()56 .000 h30 .481
Coefficient C'.orrclations'1
tviodcl TTQM TSR
1 CotTc!ations TTQM 1.000 -.522
TSR -.522 1.000
Covariances TTQM .001 -.002
TSR -.002 .009
a. Dependent Variable: l'J(!V\
Hasil Uji iYlultikolonicritas
Collinearity Statistics
Part Tolerance VIF
.262 .728 1.374
.401 .728 1.374
llipotcsis Pcngaruh lmplcmcutasi Total Quali(I' iVlanagement clan Sistem Reward
Tcrhaclap Kincrja Manajerial Dcngan Budaya Organisasi Sebagai Variabel Moderating
C'oefficicutsa
Standardized Un.stand::1rdi1:ed Coefficients Coefficients Collinearity Statistics
ode I B Std. Error Beta l Sig. Tolerance VIF
(Constant) 7.237 4.312 1.679 .100
TTQlvl .121 .035 .425 3.430 .001 .610 1.638
TSR .1.11 .IJ9cl .297 2.587 .013 .708 1.412
Tl30 .1·15 .092 .173 1.578 .121 .780 1.282
Abs:-.: l '\3 -1.J·l·l .676 -.219 -1.987 .052 .771 1.297
1\bs"-2 x3 .292 .'·l93 .065 .592 .556 .785 1.274 - ... DcpcndcnL Variable: l h.Jv!
Coefficient Correlations;1
ivtoJc! Absx2 - :-;_3 TTQM rno Absxl _x3 TSR
I Correlations /\bsx2 \.3 1.000 .067 .044 -.425 -.162 -
TTQM .067 1.000 -.383 -.178 -.473
!BO .04·1 -.383 1.000 .175 -.028
:\bs.\.I x3 -.425 -.178 .175 1.000 .049 -
!'SR -.162 -,473 -.028 .049 l.000
Covariances .\hs:-.2 x3 .2,13 .001 .002 -.142 -.008 -
ITQM . Oil I .001 -.001 -.004 -.002
1 llO .1102 -.001 .008 .Oil .000
.\bs:-. 1 x3 -.1·12 -.O(M . 011 .457 .003 ·-
l'SI\ -.008 -.002 .000 .003 .009
u. Dependent \'anablc: 11'.0.·1
2. Basil Uji Nonnalitas
Hasil U.ii Normalitas
Hipotesis Pengaruh lmplementasi Total Quali(F Management dan Sistem Reward
Terhadap Kinerja Manajerial
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
' · 1 ') t1
E o 1_:;
" u
" $
~ (14-$ a. x w
Dependent Variable: ThM
Observed Cu1n Prob
Hasil Uji Normalitas
Hipotesis Pengaruh Implementasi Total Quality Management dan Sistem Reward
Terhmlap Kincr.ia Manajerial Dengan Budaya Organisasi Sebagai Variabel Moderating
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dependent Variable: Tl<M
Observed Cu1n Prob
3. Hasil Uji Hctcroskcdastisitas
llasil Llji llctcroskcdastisitas
I Iipotesis Pcngaru h lmplcmcntasi Total Quali(I' l\1111111ge111e11t clan Sistem Reward
Terhadap Kinerja Manajerial
Q
'.1""
0
CJ
Scatterplot
Dependent Variable: Tl~M
0
0 0
CJ u
c 0
Uc
' '
0
0
--------,
0 0
0
0 0
a Oo
0
0
Regression St<indardized Predicted Value
Basil lJji Hcteroskcdastisitas
a
0 0
0
0 0
Hipotesis Pengaruh lmplemcntasi Total Quality ivl111111gement dan Sistem reward
Terhadap Kinerja Manajerial Dengan Budaya Organisasi Sebagai Varaibel Moderating
Ci => -0 ~ •• O'.
" ill '' ·;o c
"' -0
.3 n-if>
c .2 ~ ~ e 0) -2
"' O'.
0
Scatterplot
Dependent Variable: TKM
0
u
u nc{:?0:> 0
() o~:. o
0
0
a o (')
0 0
0
~~~.~~~~~~~~-~,~~~~~~
.J ·1 0
Regression St~ndardized Predicted Value
Hasil lJji Regresi Berganda
Variables Entcrcd/Rcn1ovedh
Vnrlables Variables ivlndcl !-::ntcrcd Rcn1ovcd !vlcthocl
' 1-TIH! 1-L•J)<l I - ''"'"
0
2 3
!Vlodel St11n1naryh
Change Statistics
Adjusted R Std. Error or R Squ111\: Sig. F l'vlode! R R Square Square the Eslin1atc Chang.c f Change dl'I di2 Change
I .683i1 .-1<)6 .445 2.833 .·}{)() 22.681 2 52 .000
a. Pn:d1ctors: (Constant). I I <)1\,L I SR
b. Dependent Variable: ll(i\:!
Model Sun1 or Squares di' tvtcan Square F Sig.
I Regression 363.970 2 181.985 22.681 .000'
Residua! ,117.230 52 8.024
Tota! 781.200 54 .
a. llrcd1ctors: {C'onstan1). l I Qivl. l SR
b. Dependent \'<-1riablc: l!<i'vl
Coeflicicntsa
Standw\lizcd l 1 11-;ta11dardi1cd Coc!Ticicnts Cncllil'icnts
i\,lodcl 13 Std. Error Bela t Sig.
I (Constant) 10.440 3.939 2.650 .011
TTQM .134 .034 .470 3.956 .000
TSR .250 .097 .307 2.587 .013 ...
a. l)cpendcnt Vanab!c: l !\.rvl
Hasil Uji Rcgrcsi Dengan Varaibel Moderating mcnggunakan Uji Nilai Selisih Mutlak
Variables Entered/H.cniovcdh
Varirtblcs \ 1ariablcs fvlndcl Entcn~d Ren1ovcd ivlcthod
I i\bs\2 :\3. rTQM. 1130. 1-:ntcr Ab5'1 ,3, TSR"
~
a. :\ll requested variables entered.
b. Dependent Variable: T!(i'vt
l\!loclel Sun11nary
Adjusted R Std. Error orthe Model R R Square Square Estin1ate
I .736" .541 .495 2.704
a. Predictors: (Constant). Abs,2_x3, TTQM. Tl30. Absxl .. x3, TSR
A NOVA"
1'vlodel Sun1 ol'Squarcs di' ivtcan St1uare F Sig.
I Rcgrcssi(Hl ,122.952 5 84.590 11.570 .000'
" . ' ' ".'.::Cl>") 10 '" 7 1.11
1\NO\' Ah
!Vlodel Sun1 of Squares df rvtean Square F Sig.
I Regression 422.952 5 84.590 11.570 .000"
Residual 358.248 .j9 7.311
rot<il 78 l .200 s-i b. Dq1cndent Variable: l K\!I
c:ocfficicnts"
Unstandardized Standardized Cocrneients Cocflicienls
Model 13 Std. Error Bela t Sig.
1 (Constant) 7.237 4.312 1.679 .100
TTQIVI .121 .035 .425 3.430 .001
TSR .2:J2 .094 .297 2.587 .013
TilO . l ~15 .092 . 173 1.578 .121
/-\bs'\ ! :-..3 -1..1·1·1 .676 -.219 -1. 987 .052 -
/\bsx2 :-.:3 .292 .493 .065 .592 .556 -
a. J)cpendcnt \lannblc: r Kivi
DEPARTEMEN AGAMA UNIVERSITAS ISLAM NEGERI (UIN) SY ARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
FAKULTAS EKONOMI DAN ILMU SOSIAL Terakredit,1si Berdas;irkan Surat Keputus.in Badan Akredil<isi Nasional
• Prodi jyl,1nilje1nen: Terakredililsi "A"; '"Prodi lhnu Ekonon1i & Studi Pen1bangunan ,,. f'rodi Akunl.1nsi: Terakreditasi "B"; * Pr-odi Hubungan lnlernasion<il
1nda No.95, Ciputat 15412, indonesia
Un.01/F.8/0T.01.6/ '{o t{ .:J /2009
lzin Penelitian
Kepada Yth: Kepala Bagian SOM BPRS Assalam Jl.Cinere Raya Blok A No.42 Limo Depok 16514
Assalamu'alaikum VVr. Wb.
Dengan hormat kami sampaikan bahwa :
Nam a JurusaFJ/Semester NIM
Ashbah Pratama Ak'Jntansj I IX 105082002607
Telp : (62-21-7493318, 7496006, Fax (62-21) 7496006 Website : '!Y.~kLJici.Q email: [email protected]
Jakarta, 23 Oktober 2009
Adalah mahcisiswa Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, sehubungan dengan penelitian skripsi berjudul : "Analisis Pengaruh lmplemetasi Total Quality Management Dan Sistem Reward Terhadap Kinerja Manajerial Dengan Budaya organisasi Sebagai Variabel Moderating'', mahasiswa tersebut memerlukan izin penel;tian di lembaga atau perusahaan yang Bapak/lbu/Saudara pimpin. Oleh sebab 'itu kami mohon kesediaan Bapak/lbu/Saudara untuk menerima mahasiswa tersebut dan mernberikan bantuannya.
Demikianlah atas pP-rhatian dan bantuan serta kerjasamanya kami ucapkan terima . kasih.
Wassalamu'alaikum Wr. Wb.
An. Dekan ···"' Pudek $idang Akademik,
i.· .. ·.'. ~.·· rz... . -.. '.). .. 71 -..J ', ~-·;.', -·<·
,_PwU?Jr. Ahmad Rodoni NIP .~19690203 200112 1 003 "--'-
PP-Aw "Tl' ~~ TlDAJ>t
ii£o&Ac, WiV\ f PelL~f-JIAU.I\·
·fan: 'EB UIN "Svahid" .Jcik,.,rtci