lontar.ui.ac.idlontar.ui.ac.id/file?file=digital/20296289-T29928-Optimasi biaya.pdflontar.ui.ac.id

UNIVERSITAS INDONESIA

OPTIMASI BIAYA MITIGASI FAKTOR RISIKO DOMINAN

YANG BERPENGARUH PADA KINERJA WAKTU

(STUDI KASUS PEKERJAAN PIPING

PROYEK X PADA PT Y)

TESIS Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Magister Teknik

Disusun Oleh

MARUAHAL SIHOMBING

0806477560

FAKULTAS TEKNIK

PROGRAM STUDI TEKNIK SIPIL KEKHUSUSAN MANAJEMEN PROYEK

JAKARTA JANUARI 2011

Optimasi biaya..., Maruahal Sihombing, FT UI, 2011

UNIVERSITAS INDONESIA

OPTIMASI BIAYA MITIGASI FAKTOR RISIKO DOMINAN

YANG BERPENGARUH PADA KINERJA WAKTU

(STUDI KASUS PEKERJAAN PIPING

PROYEK X PADA PT Y)

TESIS Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Magister Teknik

Disusun Oleh

MARUAHAL SIHOMBING

0806477560

FAKULTAS TEKNIK

PROGRAM STUDI TEKNIK SIPIL KEKHUSUSAN MANAJEMEN PROYEK

JAKARTA JANUARI 2011

224/FT.01/TESIS/03/2011


ii

PERNYATAAN ORISINALITAS

Tesis ini adalah hasil karya saya sendiri,

dan semua sumber baik yang dikutip maupun yang dirujuk

telah saya nyatakan dengan benar

Nama : Maruahal Sihombing

NIM : 0806477560

Tanda Tangan :

Tanggal :


iii

PENGESAHAN

Tesis ini diajukan oleh : Nama : Maruahal Sihombing NIM : 0806477560 Program Studi : Teknik Sipil Judul Tesis :

Optimasi Biaya Mitigasi Faktor Risiko Dominan Yang Berpengaruh Pada Kinerja Waktu (Studi Kasus Pekerjaan Piping Proyek X Pada PT Y).

Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima sebagai bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Magister Teknik pada Program Studi Teknik Sipil, Fakultas Teknik, Universitas Indonesia.

Pembimbing : Prof. Dr. Ir. Yusuf Latief, MT. ( )

Pembimbing : Ir. Eddy Subiyanto, MM, MT. ( )

Penguji : Juanto Sitorus, S.Si, MT, CPM, PMP ( )

Penguji : Ir. Wisnu Isvara, MT ( )

Penguji : Bayu Aditya, ST, MT ( )

Ditetapkan di : Jakarta

Tanggal : ..........................


iv

KATA PENGANTAR/UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur saya panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat dan

rahmat-Nya, saya dapat menyelesaikan tesis ini. Penulisan tesis ini dilakukan

dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar Magister Teknik

Jurusan Teknik Sipil pada Fakultas Teknik Universitas Indonesia. Saya menyadari

bahwa, tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak, dari masa perkuliahan

sampai pada penyusunan proposal tesis ini, sangatlah sulit bagi saya untuk

menyelesaikan proposal tesis ini. Oleh karena itu, saya mengucapkan terima kasih

kepada:

(1) DR. IR. Yusuf Latief, MT selaku dosen mata kuliah metode penelitian

sekaligus pembimbing yang telah menyediakan waktu, tenaga, dan pikiran

untuk mengarahkan saya dalam penyusunan proposal tesis ini;

(2) IR. Eddy Subiyanto, MM. MT selaku dosen pembimbing yang telah

menyediakan waktu, tenaga, dan pikiran untuk mengarahkan saya dalam

penyusunan proposal tesis ini, dan semua dosen-dosen yang telah

memberikan masukan kepada saya dalam penyusunan proposal tesis ini;

(3) Orang tua, istri tercinta dan semua keluarga saya yang telah memberikan

bantuan dukungan materil dan moral; dan

(4) Sahabat yang telah banyak membantu saya dalam menyelesaikan proposal

tesis ini.

Akhir kata, saya berharap Tuhan Yang Maha Esa berkenan membalas segala

kebaikan semua pihak yang telah membantu. Semoga tesis ini membawa manfaat

bagi pengembangan ilmu.

Jakarta, Januari 2011

Penulis

Maruahal Sihombing


v

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLKASI

TUGAS AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Sebagai civitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan

dibawah ini :

Nama : Maruahal Sihombing

NPM : 0806477560

Program Studi : Manajemen proyek

Departemen : Teknik Sipil

Fakultas : Teknik

Jenis Karya : Tesis

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada

Universitas Indonesia Hak Bebas Royalti Noneksklusif ( Non-Exclusive Royalty

Free Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul

OPTIMASI BIAYA MITIGASI FAKTOR RISIKO DOMINAN YANG

BERPENGARUH PADA KINERJA WAKTU

(Studi Kasus Pekerjaan Piping Proyek X Pada PT Y)

Beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti Non

eksklusif ini Universitas Indonesia berhak menyimpan, mengalih media/

formatkan, mengelola dalam bentuk pangkalan data (database), merawat dan

mempublikasikan tugas akhir saya selama tetap mencantumkan nama.

Saya sebagai penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat di : Jakarta

Pada tanggal : Januari 2011

Yang menyatakan

(Maruahal Sihombing)


vi

Maruahal Sihombing Dosen Pembimbing : NPM. 0806477560 Prof. DR. Ir. Yusuf Latief, MT Departemen Teknik Sipil Ir. Eddy Subiyanto, MM, MT

OPTIMASI BIAYA MITIGASI FAKTOR RISIKO DOMINAN YANG BERPENGARUH PADA KINERJA WAKTU

(Studi Kasus Pekerjaan Piping Proyek X Pada PT Y)

ABSTRAK

Faktor risiko dan ketidakpastian selalu ada pada setiap proyek yang mengakibatkan menurunnya kinerja dari sasaran proyek, salah satunya kinerja waktu dan biasanya kinerja waktu berdampak pada kinerja biaya. Pengontrolan dan pengendalian proyek merupakan hal yang mutlak dalam mencapai sasaran proyek Sehingga ketika terjadi penyimpangan maka sebaiknya melakukan mitigasi sedini mungkin. Mengingat biaya adalah salah satu sasaran penting dari proyek, maka usaha yang dilakukan untuk mitigasi harus memperhitungkan biaya yang optimal. Sebelum melakukan mitigasi terlebih dahulu kita harus memahami faktor - faktor risiko apa saja yang berpengaruh pada kinerja waktu dan harus dapat menentukan mana faktor risiko dominan, memahami dampak dan penyebab dari faktor risiko dominan tersebut dan juga melakukan tindakan preventive dan corrective. Dalam melakukan mitigasi seharusnya terfokus pada faktor risiko dominan saja sehingga tindakan perbaikan menjadi tepat guna dan biaya yang digunakan benar benar biaya yang optimal

Penelitian ini bertujuan untuk mendapatkan biaya mitigasi yang optimal keterlambatan pekerjaan piping yang diakibatkan oleh faktor risiko dominan. Lewat survei, validasi pakar dan kuesioner akan didapatkan dampak, penyebab, tindakan preventive dan corrective. Selanjutnya dengan bantuan software analisa risiko berbasis @risk 4.5 akan dilakukan analisa dan simulasi data sampai didapatkan sasaran sesuai tujuan penelitian.

Hasil analisa dan simulasi menjadi pertimbangan bagi tim proyek dalam melakukan mitigasi. Dengan biaya preventive maka risiko dapat diantisipasi dan biaya corrective menjadi masukan buat tim proyek bahwa sebaiknya biaya mitigasi corrective ini sudah diperhitungkan dalam biaya risiko pada saat melakukan estimasi biaya proyek.

Kata kata kunci : Kinerja Waktu, Risiko Dominan dan Optimasi Biaya.


vii

Maruahal Sihombing College Instructor : NPM. 0806477560 Prof. DR. Ir. Yusuf Latief, MT Departement of Civil Engineering Ir. Eddy Subiyanto, MM, MT

MITIGATION COST OPTIMIZATION OF DOMINANT RISK FACTORS THAT INFLUENCE ON TIME PERFORMANCE

(Case Study : Piping Work Project X in PT Y)

ABSTRACT

Risk factors and uncertainties always exist in every project that resulted in a decreased performance of the project objectives, one of which the performance of the performance period of time and usually have an impact on cost performance. Control and project control is an absolute must in achieving project objectives so that when a deviation occurs then you should do as early as possible mitigation. Given the cost is one important goal of the project, the work done for mitigation must take into account the optimal cost. Before performing the mitigation we must first understand what are the risk factors that affect the performance of time and should be able to determine where the dominant risk factor, understanding the impact and causes of the dominant risk factor and also perform preventive and corrective actions. In doing mitigation should focus on the dominant risk factor just so appropriate corrective action to be used and the right optimal cost.

This study aims to find optimal mitigation costs piping work delays caused by the dominant risk factor. Through the survey, and questionnaire validation experts will get the impact, causes, preventive and corrective actions. Furthermore, analysis and simulation with risk analysis software @ risk 4.5 to obtain objective data for their intended research.

Results of analysis and simulation of a consideration for the project team to mitigate. With the cost of the risk can be anticipated preventive and corrective costs become inputs for the project team that this corrective mitigation costs should already be calculated into the cost of risk at the time of the estimated project cost.

Key Word : Time Performance, Dominant Risk and Cost Optimization.


viii

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ........................................................................................ i

PERNYATAAN ORISINALITAS.................................................................... ii

LEMBAR PENGESAHAN............................................................................... iii

KATA PENGANTAR ...................................................................................... iv

LEMBAR PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH.......................... v

ABSTRAK ........................................................................................................ vi

ABSTRACT...................................................................................................... vii

DAFTAR ISI .................................................................................................... viii

DAFTAR GAMBAR ........................................................................................ xii

DAFTAR TABEL ............................................................................................ xiv

DAFTAR LAMPIRAN..................................................................................... xvii

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................ 1

1.1 Latar Belakang ............................................................................. 1

1.2 Perumusan Masalah ..................................................................... 3

1.2.1 Deskripsi Masalah ...... ......................................................... 3

1.2.2 Signifikansi Masalah ........................................................ 5

1.2.3 Rumusan Masalah .............................................................. 5

1.3 Tujuan Penelitian .... ...................................................................... 6

1.4 Manfaat Penelitian ......................................................................... 6

1.5 Batasan Penelitian ...................................................................... 7

1.6 Metodologi Penelitian ............ ...................................................... 7

1.7 Sistematika Penulisan ............. ...................................................... 8

1.8 Referensi Penulisan ................ ...................................................... 9

BAB II TINJAUAN PUSTAKA .................................................................. 10

2.1 Pendahuluan ............................................................................... 10

2.2 Project Scope Management ........................................................... 11

2.2.1 Project Scope Management .................................................. 11

2.2.2 Mengumpulkan informasi .................................................. 12

2.2.3 Mendefenisikan Ruang Lingkup Pekerjaan ......................... 12


ix

2.2.4 Menentukan Work Breakdown Structure (WBS)................. 13

2.2.5 Verifikasi Ruang Lingkup Kerja .......................................... 13

2.2.6 Pengontrolan ........................................................................ 13

2.3 Manajemen Waktu.......................................................................... 13

2.3.1 Tinjauan Umum ............................................................... 13

2.3.2 Manajemen Waktu ............................................................... 15

2.3.2.1 Menentukan Kegiatan ............................................... 15

2.3.2.2 Menentukan Urutan Pekerjaan .................................. 15

2.3.2.3 Estimasi Sumber Daya Untuk Pekerjaan.................... 16

2.3.2.4 Estimasi Durasi Kegiatan....... .................................. 16

2.3.2.5 Menyiapkan Jadwal Pekerjaan .................................. 16

2.3.2.6 Mengontrol Jadwal Pekerjaan .................................. 24

2.3.2.7 Produktfitas ........................... .................................. 30

2.4 Manajemen Biaya .......................................................................... 32

2.4.1 General ................. ............................................................... 32

2.4.2 Cost Estimating ................. .................................................. 35

2.4.3 Menentukan Anggaran Proyek ............................................. 36

2.4.4 Mengontrol Biaya ................................................................. 36

2.5 Manajemen Risiko ......................................................................... 37

2.5.1 General ................. ............................................................... 37

2.5.2 Manajemen Perencanaan Risiko .......................................... 38

2.5.3 Melakukan Identifikasi Risiko ............................................. 39

2.5.4 Melakukan Analisa Risiko Kualitatif dan Kuantitatif .......... 40

2.5.5 Melakukan Respon Terhadap Risiko ................................... 40

2.5.6 Melakukan Pengontrolan dan Monitoring Risiko ................ 41

2.5.7 Metode dan Cara dalam Manajemen Risiko ........................ 41

2.6 Sensitivitas Analisa Risiko ............................................................ 43

2.6.1 General ................. ............................................................... 43

2.6.2 @Risk Sebagai Alat Analisa Risiko ..................................... 43

2.7 Kerangka Penelitian ....................................................................... 47

2.8 Hipotesa Penelitian ........................................................................ 48


x

BAB III Metode Penelitian ........................................................................... 49

3.1. Pendahuluan ................................................................................. 49

3.2. Kerangka Pemikiran ...................................................... 49

3.3. Pertanyaan Penelitian ..................................................................... 50

3.4. Strategi Penelitian........................................................................... 51

3.5. Proses Penelitian ............................................................................ 51

3.6. Variabel Penelitian ......................................................................... 54

3.7. Instrumen Penelitian........................................................................ 61

3.8. Teknik Pengumpulan Data dan Analisa Data ................................ 65

3.9. Kesimpulan ..................................................................................... 67

BAB IV Studi Kasus Proyek X ...................................................................... 68

4.1. Pendahuluan ............ ...................................................... 68

4.2. Gambaran Umum EPC ................................................................... 68

4.3. Gambaran Umum Proyek X ........................................................... 69

BAB V Pengumpulan dan Analisa Data ....................................................... 71

5.1. Pendahuluan ............ ...................................................... 71

5.2. Pengolahan Data dan Analisa Tahap Pertama ............................... 71

5.2.1 Uji Komparatif ...................................................................... 72

5.2.2 Analisa Deskriptif ................................................................. 72

5.2.3 Uji Validitas dan Reliabilitas ................................................ 73

5.2.4 Uji Normalitas ....................................................................... 73

5.2.5 Analisa Hierarchy Process (AHP) ......................................... 74

5.2.6 Korelasi Non Parametris ....................................................... 74

5.3. Pengolahan Data dan Analisa Tahap Kedua .................................. 75

5.3.1 Faktor Risiko Dominan ......................................................... 75

5.3.2 Survey Lanjutan .................................................................... 76

5.3.3 Kuesioner Pendahuluan ......................................................... 81

5.3.4 Analisa Kualitatif .................................................................. 100

5.3.4 Analisa Kuantitatif.................................................................. 108

5.4. Kesimpulan ....... ............................................................................ 153


xi

BAB VI Pembahasan ...................................................................................... 155

6.1. Pendahuluan ............ ...................................................... 155

6.2. Pembahasan ................................................... ............................... 155

6.2.1 Analisa Kualitatif dan Kuantitatif .................. ...................... 155

6.2.2 Validasi Data Aktual Dilapangan .................. ...................... 156

6.3. Kesimpulan dan Saran Saran .................. ...................................... 157

Daftar Acuan ..................................................................................................... 159

Daftar Pustaka ........... ....................................................................................... 164

Daftar Lampiran ........ ....................................................................................... 167


xii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 : Urutan Pekerjaan Untuk Pekerjaan Konstruksi ........................ 4

Gambar 2.1 : Project Scope Management Process ......................................... 12

Gambar 2.2 : Gambaran Manajemen Waktu .................................................. 16

Gambar 2.3 : Precedence Diagram Method ................................................. 17

Gambar 2.4 : Arrow Diagram Method ........................................................... 18

Gambar 2.5 : Pola Kebutuhan Sumber Daya (Berfluktuasi) .......................... 21

Gambar 2.6 : Pola Kebutuhan Sumber Daya (Tetap) .................................... 22

Gambar 2.7 : Pola Kebutuhan Sumber Daya (Bervariasi) ............................ 23

Gambar 2.8 : Gambaran Umum Manajemen Biaya ....................................... 33

Gambar 2.9 : Siklus Estimasi Biaya Menurut Asiyanto ................................ 36

Gambar 2.10 : Diagram Manajemen Risiko .................................................... 39

Gambar 2.11 : Beberapa Grafik Distribusi Probabilitas Risiko ...................... 46

Gambar 2.12 : Kerangka Berpikir Penelitian .................................................. 47

Gambar 3.1 : Proses dan Tahapan Penelitian ................................................. 52

Gambar 4.1 : Hubungan EPC dalam Siklus Proyek ....................................... 68

Gambar 5.1 : Grafik nilai mean, median dan modus ....................................... 72

Gambar 5.2 : Grafik Nilai Mean, Median, Modus Preventif .......................... 103

Gambar 5.3 : Grafik Nilai Mean, Median, Modus Korektif............................ 105

Gambar 5.4 : Hasil Simulasi Tindakan Preventif ........................................... 123

Gambar 5.5 : Optimasi Tindakan Korektif Sampai Dengan

Pebruari 2010 ........................................................................... 146


Maret 2010 ............................................................................... 147


April 2010 ................................................................................ 148


Mei 2010 .................................................................................. 149


Juni 2010 .................................................................................. 150



xiii

Juli 2010 ................................................................................... 151

Gambar 6.1 : Biaya Korektif Terhadap Waktu................................................ 156

Gambar 6.2 : Perbandingan Analisa dan Data Aktual .................................... 157


xiv

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 : Persentase Rencana vs Realisasi s/d Bulan Kesembilan Belas 3

Tabel 1.2 : Progress Keseluruhan s/d Bulan Kesembilan Belas ............... . 3

Tabel 1.3 : Rencana vs Realisasi Konstruksi Bulan Kesembilan Belas ..... 4

Tabel 2.1 : Faktor Faktor Keterlambatan Pada Tiap Aspek.................... 28

Tabel 3.1 : Strategi Penelitian .................................................................... 51

Tabel 3.2 : Variabel Awal Penelitian ......................................................... 56

Tabel 3.3 : Variabel Hasil Validasi Pakar .................................................. 59

Tabel 3.4 : Skala Penelitian Kuesiner Pendahuluan ................................... 63

Tabel 3.5 : Skala Penelitian Kuesiner Utama ............................................. 64

Tabel 5.1 : Faktor Risiko Dominan ............................................................ 76

Tabel 5.2 : Responden Survey Lanjutan .................................................... 77

Tabel 5.3 : Survey Pendahuluan Detail Dampak dan Penyebab ................ 77

Tabel 5.4 : Skala Penilaian Kuesioner Pendahuluan................................... 81

Tabel 5.5 : Kuesioner Pendahuluan............................................................. 82

Tabel 5.6 : Profile Pakar ............................................................................. 87

Tabel 5.7 : Nilai Mean, Median dan Modus Hasil Validasi Pakar Untuk

Variabel Dampak dan Penyebab .............................................. 88

Tabel 5.8 : Ringkasan Perubahan Dampak dan Penyebab Setelah

Validasi Pakar .......................................................................... 89

Tabel 5.9 : Skala Penilaian Kuesioner Utama ........................................... 90

Tabel 5.10 : Kuesioner Kualitatif ................................................................. 91

Tabel 5.11 : Profile Responden Untuk Kuesioner Utama ............................ 100

Tabel 5.12 : Hasil Tabulasi Kuesioner Untuk Tindakan Preventif .............. 102

Tabel 5.13 : Hasil Tabulasi Kuesioner Untuk Tindakan Korektif ............... 104

Tabel 5.14 : Tindakan Preventif Dengan Nilai Mean, Median dan Modus

< 3 ............................................................................................ 106

Tabel 5.15 : Tindakan Korektif Dengan Nilai Mean, Median dan Modus

< 3 ............................................................................................ 108

Tabel 5.16 : Tindakan Preventif Dengan Nilai Mean, Median dan Modus

> 3 ............................................................................................ 109


xv

Tabel 5.17 : Perhitungan Biaya Langsung Personil Proyek ........................ 111

Tabel 5.18 : Simulasi Perhitungan Biaya Langsung Personil Proyek ......... 112

Tabel 5.19 : Harga Satuan Manhour PT. X ........................................ ......... 112

Tabel 5.20 : Biaya Langsung Personil Tahun 2008 untuk tenaga ahli

S1/S2/S3.......................................................................... ......... 113

Tabel 5.21 : Analisa perbandingan harga yg didapat dan dikeluarkan oleh

kontraktor Proyek X ................................................................. 114

Tabel 5.22 : Analisa Biaya Tindakan PX1 ................................................... 115







Tabel 5.29 : Analisa Biaya Tindakan PX11.................................................. 117











Tabel 5.40 : Tindakan Korektif Dengan Nilai Mean, Median dan Modus

> 3 ............... ....................... ....................... ....................... .... 125

Tabel 5.41 : Analisa Biaya Tindakan CX1 .................................................. 127



Tabel 5.44 : Analisa Produktifitas dan Kebutuhan Tenaga Kerja ................ 129

Tabel 5.45 : Simulasi-1 ................................................................................ 137


xvi

Tabel 5.46 : Simulasi-2 ................................................................................ 138

Tabel 5.47 : Simulasi-3 ................................................................................ 139

Tabel 5.48 : Simulasi-4 ................................................................................ 140

Tabel 5.49 : Simulasi-5 ................................................................................ 141

Tabel 5.50 : Simulasi-6 ................................................................................ 142

Tabel 5.51 : Biaya Total Tindakan Korektif................................................. 143


xvii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 : Hasil Simulasi Tindakan Korektif ............................................ 167

Lampiran 2 : Kuesioner Pendahuluan ............................................................ 168

Lampiran 3 : Kuesioner Utama ...................................................................... 169

Lampiran 4 : Lembar Asitensi ....................................................................... 170

Lampiran 5 : Risalah Sidang Tesis ................................................................ 171


1 Universitas Indonesia

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG MASALAH Proyek adalah suatu kegiatan yang sifatnya unik yang dibatasi oleh

waktu dan sumber daya, baik berupa manusia, material, biaya ataupun alat

sehingga hal ini membutuhkan suatu manajemen proyek mulai dari fase awal

proyek hingga fase penyelesaian proyek. Semakin tinggi tingkat kompleksitas

proyek dan semakin langkanya sumberdaya maka dibutuhkan juga peningkatan

sistem pengelolaan proyek yang baik dan terintegrasi. Suksesnya manajemen

proyek ditentukan pencapaian sasaran proyek yang sesuai waktu, sesuai anggaran,

pemakaian sumberdaya yang efektif dan memuaskan pengguna jasa [1] (Harold

Kernzer, PhD,2003).

Perencanaan maupun pengendalian biaya dan waktu merupakan bagian

dari manajemen proyek secara keseluruhan. Kesuksesan proyek dapat diukur dari

pencapaian sasaran proyek yaitu tercapainya kualitas pekerjaan sesuai dengan

persyaratan yang ditetapkan, proyek dapat diselesaikan dalam waktu yang telah

ditetapkan dan masih dalam batas anggaran yang disediakan, bahkan kalau bisa

dibawah anggaran yang ada [2] (Ir. Asiyanto, MBA, IPM, 2005). Biaya yang telah

dikeluarkan dan waktu yang digunakan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan

harus diukur secara kontinyu penyimpangannya terhadap rencana. Adanya

penyimpangan waktu dan biaya yang signifikan mengindikasikan pengelolaan

proyek yang buruk.

Keterlambatan jadwal dan cost overrun dalam proyek menjadi perhatian

utama bagi pemilik proyek maupun kontraktor [3] (Massimoluigi, 2005).

Keterlambatan biasanya selalu berdampak pada biaya, sedangkan biaya selalu

terkait dengan tingkat suku bunga dan laju inflasi yang selalu berubah setiap

waktu sehingga keterlambatan proyek dapat menjadi faktor kritis dan menjadi

kontribusi utama terhadap terjadinya pembengkakan biaya proyek. Dampak lain

dari keterlambatan proyek adalah timbulnya masalah besar bagi semua tim proyek

yang terlibat baik itu owner ataupun kontraktor, tim proyek owner akan dianggap

gagal dalam mengelola proyek dan juga jadwal untuk pengoperasian akan


2

Universitas Indonesia

terlambat, tentunya akan berdampak pada sales value. Sedangkan kontraktor akan

terkena denda penalti sesuai dengan kontrak, cash in yang akan bermasalah

karena tidak bisa mengajukan invoice progres pekerjaan dan tentunya pihak lain

juga akan mengalami dampak negatif seperti subkontraktor dan vendor material

yang terlibat dalam proyek.

Masalah keterlambatan dalam dunia konstruksi menjadi fenomena yang

umum diseluruh dunia, hampir 60 70% proyek konstruksi mengalami

keterlambatan [4] (Murali S, 2007). Menurut laporan dari Standish Group dan

beberapa perusahaan konsultan bahwa 15% proyek gagal ditengah jalan dari 51%

proyek yang mengalami masalah waktu dan biaya, rata rata 43% mengalami cost

overrun [5] (Arlene, 2009).

Hasil studi yang dilakukan oleh CH2M HILL membuktikan bahwa

tingginya risiko dapat menyebabkan tutup beberapa perusahaan EPC di USA.

Hasil studi yang disampaikan pada World Coal Gasification Conference EPC

Company tanggal 12 April 2007, memaparkan di Amerika Serikat pada tahun

1967 terdapat 38 perusahaan yang bergerak dibidang Engineering Procurement

Construction (EPC) dan pembangkit, sedangkan pada tahun 2007 hanya tinggal

18 perusahaan saja. Tutup atau konsolidasinya banyak perusahaan EPC di USA

sebagian besar karena kegagalan menangani risiko dan mengendalikan proyek

EPC [6] (www.ch2mhill.com). Demikian juga dengan kondisi proyek EPC di

Indonesia cukup memprihatinkan, dari hasil survey pendahuluan pada beberapa

perusahaan yang bergerak dibidang EPC di Indonesia, dari beberapa proyek yang

berjalan selama tahun 2000 2007, terdapat 40% proyek mengalami

keterlambatan dan berdampak pada pembengkakan biaya. Kegagalan memenuhi

tujuan proyek sebagian besar disebabkan karena sistim pengontrolan yang kurang

memadai sehingga tidak ada peringatan sedini mungkin bagi tim proyek, gagal

menangani risiko dan juga strategi pengendalian risiko yang kurang bagus.

Jika permasalahan seperti ini dibiarkan berlarut-larut, tidak menutup

kemungkinan perusahaan EPC di Indonesia juga dapat mengalami kejadian yang

serupa seperti yang dialami perusahaan-perusahaan EPC di Amerika. Banyaknya

proyek yang mengalami kegagalan akibat tingginya risiko pada proyek EPC,

menjadi sangat menarik untuk diteliti risiko apa saja yang paling dominan yang


3


berpengaruh pada kinerja waktu, mengetahui penyebab dari faktor risiko

dominan, mengetahui dampak terhadap kinerja yang diukur, menghasilkan

rekomendasi perbaikan dan menghitung biaya perbaikan yang optimal terhadap

kinerja yang diukur.

1.2 PERUMUSAN MASALAH 1.2.1 Deskripsi Masalah

Proyek X dengan scope pekerjaan EPC (Engineering, Procurement,

Conctruction) yang dikerjakan oleh PT. Y mengalami keterlambatan. Realisasi

pekerjaan di lapangan selalu lebih rendah dari rencana semula dan berlangsung

selama beberapa periode, seperti terlihat pada tabel 1.1

Bulan-12 Bulan-16 Bulan-17 Bulan-18 Bulan-19

1 Total Rencana 74,39% 80,02% 84,37% 87,92% 90,86%

2 Total Realisasi 72,80% 78,08% 83,62% 86,95% 90,41%

Deviasi -1,59% -1,94% -0,75% -0,97% -0,45%

PeriodeDeskripsiNo

Tabel 1.1 Persentase Rencana vs Realisasi Sampai Bulan Kesembilan Belas Sumber : Laporan Bulanan Proyek X

Jika keterlambatan ini terus terjadi, tentu akan sangat berpengaruh

dengan waktu penyelesaian akhir dari proyek tersebut. Sesuai dengan laporan

proyek pada bulan kelima, dapat dilihat bahwa kumulatif progres lebih rendah jika

dibandingkan dengan kumulatif rencana kontrak, terjadi deviasi sekitar 0.45%

seperti terlihat pada tabel 1.2 di bawah ini :

No Scope of Work WF (%) Cumm Progress (%)

Cumm Plan (%)

Variance (%)

1 Engineering 15 99,95 99,71 0,24

2 Procurement 45 98,13 95,62 2,51

3 Construction 40 78,15 82,18 -4,03

Overall 100 90,41 90,86 -0,45 Tabel 1.2 Progress Keseluruhan Pada Bulan Kesembilan Belas Sumber : Laporan Bulanan Proyek X

Dari tabel 1.2 di atas keterlambatan itu sendiri terjadi pada tahap

konstruksi, deviasi yang cukup besar yaitu sebesar 4.03%, sedangkan untuk

pekerjaan engineering dan procurement sendiri tidak terjadi keterlambatan.


4


Keterlambatan pada tahap konstruksi akan menjadi masalah yang sangat besar

karena tahap konstruksi tersebut memiliki bobot yang cukup besar. Dari detail

progress konstruksi dapat diketahui komposisi masing - masing disiplin yang

mempunyai konstribusi penyebab keterlambatan seperti terlihat pada tabel 1.3 di

bawah ini :

No Scope of Work WF (%) Cumm Progress (%)

Cumm Plan (%)

Variance (%)

1 Site Preparation 8,83 100,00 100,00 02 Civil 24,67 92,78 95,70 -2,923 Mechanical 27,28 80,45 82,97 -2,524 Piping 28,83 69,37 77,96 -8,595 Electrical 4,29 49,86 49,61 0,256 Instrument 4,08 36,40 36,36 0,047 Insulation & Painting 2,02 40,45 50,49 -10,04

Overall 100 78,15 82,18 -4,03

Tabel 1.3 Rencana vs Realisasi Konstruksi Pada Bulan Kesembilan Belas Sumber : Laporan Bulanan Proyek X

Dari tabel 1.3 diatas terlihat sangat jelas bahwa keterlambatan yang

cukup besar terjadi pada pekerjaan piping (8.59%) dan insulation & painting

(10.04). Namun pengaruh terbesar adalah pada pekerjaan piping karena bobot

pekerjaan tersebut paling besar diantara pekerjaan lainnya. Sedangkan untuk

pekerjaan insulation & painting tidak berpengaruh besar walupun pekerjaan

tersebut terlambat karena hanya memiliki bobot yang rendah.

Pekerjaan antara engineering, procurement dan construction sangat

berhubungan satu dengan yang lain, sehingga keterlambatan pekerjaan

sebelumnya akan berdampak pada pekerjaan selanjutnya dan jika mengacu pada

project detail schedule untuk pekerjaan konstruksi, urutan pekerjaan konstruksi

seperti pada gambar 1.1

instrument

electrical

insulation

precomm

civil & building

mechanical

Piping

Gambar 1.1 Urutan Pekerjaan Untuk Pekerjaan Konstruksi Sumber : Schedule Proyek X


5


Dari gambar di atas jelas terlihat hubungan pekerjaan antara disiplin dan

jika pekerjaan piping mengalami keterlambatan akan berdampak terhadap

penyelesaian proyek secara keseluruhan dikarenakan peranan piping sebagai

interkoneksi antar equipment.

1.2.2 Signifikansi Masalah

Dengan mengacu pada identifikasi permasalahan dan data - data proyek

dapat disimpulkan ternyata pekerjaan piping memiliki kontribusi besar terhadap

keterlambatan proyek. Tentu saja jika hal ini terus terjadi, maka kinerja waktu

penyelesaian proyek akan bermasalah dan biaya akhir proyek kemungkinan besar

akan bertambah. Oleh karena itu studi kasus masalah pekerjaan piping ini menjadi

sangat penting untuk diteliti dikarenakan piping menjadi faktor dominan

penyebab keterlambatan yang harus dikendalikan, dilakukan perbaikan untuk

mencegah akibat yang ditimbulkan keterlambatan.

1.2.3 Rumusan Masalah

Pengontrolan dan pengendalian proyek merupakan hal yang mutlak

dalam mencapai sasaran proyek. Sehingga ketika terjadi penyimpangan maka

sebaiknya melakukan tindakan perbaikan sedini mungkin dan mengingat biaya

adalah salah satu sasaran penting dari proyek, maka usaha yang dilakukan untuk

mitigasi harus memperhitungkan biaya yang optimal.

Sebelum melakukan mitigasi terlebih dahulu kita harus memahami faktor

risiko apa saja yang berpengaruh pada kinerja waktu, selanjutnya menentukan

mana faktor risiko dominan dan yang tidak dominan. Dalam melakukan mitigasi

kita fokus pada faktor risiko dominan saja sehingga tindakan perbaikan menjadi

tepat guna dan biaya yang digunakan merupakan biaya yang optimal. Sehingga

dalam penyusunan karya tulis ini, timbul dua pertanyaan terhadap masalah yang

terjadi, yaitu :

- Faktor risiko dominan apa saja yang berpengaruh pada keterlambatan

pekerjaan tahap konstruksi terutama pada pekerjaan piping?


6


- Bagaimana mendapatkan biaya mitigasi yang optimal dari faktor risiko

dominan yang berpengaruh pada keterlambatan pekerjaan tahap

konstruksi terutama pada pekerjaan piping?

1.3 TUJUAN PENELITIAN Tujuan dari penulisan karya tulis ini adalah untuk menjawab pertanyaan

yang timbul di dalam rumusan masalah yaitu :

- Mendapatkan faktor risiko dominan yang berpengaruh pada

keterlambatan pekerjaan tahap konstruksi terutama pada pekerjaan

piping. Didapatkan dari hasil penelitian sebelumnya.

- Melakukan analisa dari faktor risiko dominan yaitu mendetailkan

dampak dan penyebab, menjelaskan serta menentukan tindakan

preventif dan korektif yang paling berdampak pada biaya dan

selanjutnya melakukan analisa biaya tindakan preventif dan korektif

sehingga dapat ditentukan biaya mitigasi yang optimal.

1.4 MANFAAT PENELITIAN Berdasarkan tujuan penelitian, penulis berharap penelitian yang disusun

ini dapat memberikan manfaat, diantaranya :

1. Sebagai salah satu syarat dalam menyelesaikan pendidikan pasca

sarjana Fakultas Teknik Sipil Kekhususan Manajemen Proyek

Universitas Indonesia.

2. Bagi bidang akademik Universitas Indonesia, untuk melanjutkan

beberapa penelitian yang relevan yang dapat dilihat dari sudut

pandang yang berbeda sesuai dengan masalah yang penulis angkat.

Kemudian diharapkan penelitian ini akan dilanjutkan kembali untuk

dianalisa lebih dalam dengan sudut pandang yang berbeda pula.

3. Bagi perusahaan jasa konstruksi dan EPC, untuk memberikan suatu

masukan bagaimana menganalisa suatu peristiwa risiko yang

kemungkinan terjadi pada proyek yang sedang berjalan.


7


1.5 BATASAN PENELITIAN Penelitian ini dilakukan untuk menganalisa faktor risiko dominan yang

berpengaruh pada kinerja waktu dan berdampak pada biaya pada salah satu

proyek dari perusahaan EPC nasional yang ada. Di dalam penelitian ini dilakukan

beberapa pembatasan masalah sesuai dengan fokus masalah yang ingin penulis

angkat diantaranya :

1. Penelitian dilakukan dari sisi kontraktor.

2. Penelitian dilakukan pada proyek X.

3. Penelitian yang dilakukan adalah fokus pada tindakan preventif dan

korektif yang berpengaruh pada kinerja waktu dan berdampak pada

biaya.

1.6 METODOLOGI PENELITIAN

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi kasus

keterlambatan proyek dengan data aktual dilapangan, kajian literatur yang

barkaitan dengan penelitian, observasi, wawancara langsung dengan pelaksana

proyek. Untuk identifikasi risiko sampai dengan didapatkannya faktor risiko

dominan akan mengacu pada hasil penelitian sebelumnya untuk obyek proyek

yang sama. Setelah semua data sudah dikumpulkan maka tahapan pertama yang

dilakukan adalah survei kepada Proyek X untuk mendetailkan dampak dan

penyebab terjadinya faktor risiko dominan, setelah itu variabel dampak dan

penyebab divalidasi dengan pakar untuk menentukan variabel dampak &

penyebab yang utama. Selanjutnya mendapatkan tindakan preventif dan korektif

untuk setiap variabel dampak & penyebab. Selanjutnya variabel tindakan

preventif dan korektif diolah menjadi kuesioner yang akan disebar kepada

responden untuk mendapatkan mana tindakan preventif dan korektif yang paling

berpengaruh pada waktu dan berdampak pada biaya. Selanjutnya dari hasil

pendapat responden dilakukan analisa biaya yang optimal untuk tindakan

preventif dan korektif. Simulasi untuk analisa biaya tindakan preventif dan

korektif dilakukan dengan bantuan program analisa risiko @risk 4.5.


8


1.7 SISTEMATIKA PENULISAN

Sistematika penulisan dalam tesis ini adalah sebagai berikut

BAB I PENDAHULUAN

Berisikan tentang latar belakang masalah, perumusan masalah,

tujuan penelitian, batasan masalah, manfaat penelitian, metodologi

penelitian dan sistematika penulisan

BAB II KAJIAN PUSTAKA

Menguraikan tentang teori teori yang berhubungan dengan

penelitian dan dijadikan sebagai acuan dalam penelitian antara lain

: manajemen ruang lingkup, manajemen waktu, manajemen biaya,

manajemen risiko, pengolahan data dan analisa sensitivitas.

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

Menguraikan alur dan metode penelitian yang digunakan dalam

pengumpulan dan analisa data.

BAB IV GAMBARAN PROYEK SEBAGAI STUDI KASUS

Berisikan gambaran proyek yang dibahas sebagai obyek penelitian.

BAB V PENGUMPULAN DATA DAN ANALISA DATA

Berisikan semua data pendukung untuk penelitian dan berisi

tentang hasil analisa data.

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

Berisikan kesimpulan dan saran sesuai dengan topik penelitian.


9


1.8 REFERENSI PENELITIAN

1. Feryan Fadhin (Skripsi 2010)

Strategi Pengendalian Waktu Berbasis Risiko Dalam Pelaksanaan

Proyek EPC (Oil and Gas) (Studi Kasus : Proyek AB Pada PT. Y)

2. Sarjono Puro (Tesis 2006)

Tindakan Pencegahan Dan Perbaikan Terhadap Faktor Penyebab

Keterlambatan Pada Pekerjaan Pondasi Dalam Di Wilayah Jabotabek

3. Praritama (Tesis 2005)

Tindakan Korektif Dan Preventif Terhadap Sumber Resiko Yang

Menyebabkan Keterlambatan Pada Proyek Konstruksi Flyover Di

Propinsi DKI Jakarta

4. Wahyu Hidayat (Tesis 2007)

Faktor Faktor Risiko Yang Menyebabkan Rendahnya Produktifitas

Tenaga Kerja Terampil Yang Berpengaruh Terhadap Keterlambatan

Waktu Proyek

5. Laode M Shaidin (Tesis 2003)

Pengaruh Tindakan Koreksi Pada Proses Pengendalian Biaya terhadap

Kinerja Biaya Proyek

6. Zul Effendi (Tesis 2003)

Pengaruh Tindakan Koreksi Pada Proses Pengendalian Biaya Peralatan

Terhadap Peningkatan Kinerja Biaya Proyek


10 Universitas Indonesia

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 PENDAHULUAN

Untuk mendapatkan jawaban atas rumusan masalah yang sudah

ditentukan dalam bab 1, maka diperlukan dasar pemikiran ilmiah yang dilandasi

dengan teori - teori ilmiah yang berhubungan dengan topik penelitian. Dalam bab

ini akan difokuskan pembahasan teori yang meliputi manajemen scope,

manajemen waktu, manajemen biaya, manajemen risiko, analisa pengolahan data.

Sebagai landasan dasar maka dalam bab ini juga akan dijelaskan kerangka

berpikir untuk mendapatkan sasaran penelitian.

Sasaran utama suatu proyek sering disebut dengan triple constraints,

yaitu : waktu biaya ruang lingkup yang mencakup mutu. Batasan waktu adalah

ketersediaan waktu dalam menyelesaikan proyek, batasan biaya adalah anggaran

proyek yang sudah ditentukan sedangkan batasan ruang lingkup adalah ketentuan

yang harus dihasilkan sesuai dengan sasaran proyek [7] (Jason, 2003).

Mengacu pada PMBOK 4th edition, manajemen proyek terdiri dari 9

(sembilan) knowledge area yaitu [8] (PMBOK, 2008) :

1. Project Integration Management.

2. Project Scope Management.

3. Project Time Management.

4. Project Cost Management.

5. Project Quality Management.

6. Project Human Resources Management.

7. Project Communication Management.

8. Project Risk Management.

9. Project Procurement Management.

Sembilan knowledge area di atas berhubugan dengan project

management process groups yang terdiri dari [9] (PMBOK, 2008) :

1. Initiating : mendefenisikan sebuah proyek baru atau sebuah tahapan

baru dari proyek yang sudah ada untuk mendapatkan kapan proyek

dimulai.


11


2. Planning : menetapkan lingkup pekerjaan, menentukan sasaran dan

menentukan cara yang diperlukan untuk mencapai sasaran proyek.

3. Executing : melaksanakan pekerjaan yang sudah ditentukan pada

rencana manajemen proyek sampai selesai dan sesuai dengan

spesifikasi.

4. Monitoring & Controlling : memonitor, mereview progres kemajuan

pekerjaan dan kinerja proyek, mengidentifikasi kemungkinan adanya

perubahan dari rencana dan menentukan hal yang berhubungan

dengan perubahan.

5. Closing : menyelesaikan semua kegiatan terhadap semua proses

yang ada untuk menutup proyek secara formal.

2.2 PROJECT SCOPE MANAGEMENT

Dalam sub bab ini akan dijelaskan proses dalam menentukan ruang

lingkup dalam satu proyek yang mencakup input, tools & technique dan

outputnya.

2.2.1 Project Scope Management

Project scope management adalah suatu proses untuk memastikan semua

deliverable proyek sampai selesai. Mengelola ruang lingkup proyek menjadi

perhatian utama dalam menentukan dan mengontrol mana yang termasuk ruang

lingkup dan mana yang bukan. Proses dalam ruang lingkup manajemen proyek

ada lima bagian seperti dijelaskan di bawah dan gambar 2.1 [10] (PMBOK, 2008)

- Mengumpulkan Informasi : mendefenisikan dan mengumpulkan

dokumen yang diperlukan stakeholder sesuai dengan sasaran proyek.

- Mendefenisikan ruang lingkup kerja : menyiapkan detail gambaran

proyek.

- Menentukan work breakdown structure (WBS) : menyiapkan

struktur pembagian kerja, pengelompokan paket paket pekerjaan dan

menjadi komponen yang mudah dikontrol.

- Memverifikasi ruang lingkup kerja : menyusun deliverable yang

sudah pasti secara keseluruhan dari proyek.


12


- Pengontrolan : memonitor status proyek dan ruang lingkup serta

mengontrol jika ada perubahan.

Gambar 2.1 Project Scope Management Process Sumber : PMBOK, 2008

2.2.2 Mengumpulkan Informasi

Suksesnya sebuah proyek dipengaruhi oleh kemampuan untuk

memahami dan mengelola apa yang diinginkan proyek termasuk mengukur,

menentukan kebutuhan proyek dan keinginan dari semua stakeholder. Informasi

ini menjadi landasan dalam menentukan work breakdown structure (wbs), biaya,

jadwal, dan rencana pengendalian mutu [11] (PMBOK, 2008).

2.2.3 Mendefenisikan Ruang Lingkup Pekerjaan

Menyiapkan detail dari ruang lingkup proyek menjadi faktor yang

penting dalam suksesnya sebuah proyek dan menentukan deliverable yang utama,


13


asumsi asumsi yang berlaku dan batasan yang sudah ditentukan pada tahap

inisiasi proyek [12] (PMBOK, 2008).

2.2.4 Menentukan Work Breakdown Structure (WBS)

WBS adalah Pengelompokan elemen proyek yang berorientasi

deliverable yang melingkupi semua kegiatan proyek. Pekerjaan yang tidak masuk

dalam WBS merupakan pekerjaan diluar kegiatan proyek. Harus diidentifikasikan

dalam satuan yang mudah dikelola, dibudgetkan, dischedulkan dan dikendalikan.

WBS berfungsi sebagai baseline untuk pengukuran dan pengendalian kinerja

proyek, meningkatkan akurasi estimasi cost, schedule dan resources [13] (Radian

Z, 2009).

2.2.5 Verifikasi Ruang Lingkup Kerja

Verifikasi ruang lingkup pekerjaan yaitu mereview kembali apa yang

menjadi deliverable proyek dengan sponsor proyek dan menginformasikan ruang

lingkup secara formal kepada semua yang terlibat pada proyek [14] (PMBOK,

2008).

2.2.6 Pengontrolan

Pengontrolan proyek bertujuan untuk memonitor yang sudah

direncanakan dan memastikan semua perubahan, rekomendasi tindakan perbaikan

berjalan dengan baik [15] (PMBOK, 2008).

2.3 MANAJEMEN WAKTU

Dalam sub bab ini akan dijelaskan tinjauan teori yang mencakup proses

dalam manajemen waktu dan faktor - faktor yang berdampak pada manajemen

waktu.

2.3.1 Tinjauan Umum

Proses perencanaan adalah menentukan apa yang harus dikerjakan,

dikerjakan oleh siapa dan kapan akan dikerjakan. Ada sembilan komponen utama

dalam tahap perencanaan yaitu [16] (Harold Kernzer, 2003) :

- Objective (sasaran dan target).

- Program (strategi).

- Schedule (rencana mulai dan akhir pekerjaan).

- Budget (rencana biaya untuk mencapai sasaran).


14


- Forecast (proyeksi hal yang terjadi).

- Organization (team yang terlibat dan tanggung jawab).

- Policy (kebijakan yang berlaku).

- Procedure (prosedur).

- Standart (kriteria team atau individu yang memenuhi syarat).

Konsekwensi dari sebuah perencanaan yang tidak baik adalah [17]

(Harold Kernzer, 2003) :

- Inisiasi proyek yang tidak sesuai dengan yang diharapkan.

- Semangat yang tidak jelas.

- Kekecewaan, kekacauan, mencari cari yang salah.

- Hukuman bagi yang tidak bersalah.

- Promosi team baru diluar proyek.

Beberapa masalah yang biasanya terjadi dalam menyiapkan sasaran

proyek [18] (Harold Kernzer, 2003) :

- Sasaran proyek bukan merupakan persetujuan semua tim proyek

dan sasaran proyek terlalu kaku untuk dirobah.

- Waktu yang tidak cukup dalam menentukan sasaran proyek.

- Sasaran yang tidak terukur dan dokumentasi yang kurang baik.

- Usaha antara client dan personel proyek yang tidak terkoordinasi.

- Keluar masuknya personil proyek.

Beberapa studi penelitian sudah dilakukan, bahwa adanya usaha yang

dilakukan sebelum perencanaan (pre-project planning) sangat berhubungan

dengan suksesnya suatu proyek, menetapkan hasil proyek dengan pre-project

planning mengurangi risiko dan meningkatkan kinerja schedule sampai dengan

40% [19] (Dr. Janaka, 2006).

Perencanaan sebuah proyek sama halnya dengan menyusun suatu puzzle,

yaitu mendapatkan setiap potongan tanpa ada yang hilang dan menyusun tiap

potongan dengan logika sehingga didapatkan suatu gambar yang bagus. Sama

halnya dengan perencanaan dalam konstruksi, harus ditentukan list yang komplit

dari semua kegiatan dan menyusun tiap kegiatan dengan berbagai cara untuk

mendapatkan kebutuhan proyek yang sesuai. Detail kegiatan dapat langsung


15


diambil dari gambar, dokumen kontrak, pengalaman proyek sebelumnya,

consultant dan masukan dari beberapa pihak [20] (Dr. Tarek Hegazi , 2006).

2.3.2 Manajemen Waktu

Manajemen waktu adalah proses untuk mengelola waktu penyelesaian

proyek dari awal sampai selesai, gambaran umum manajemen waktu menurut

PMBOK dijelaskan pada gambar 2.2. Secara garis besar manajemen waktu dibagi

menjadi enam bagian besar yaitu [21] (PMBOK, 2008) :

- Menentukan kegiatan.

- Menentukan urutan pekerjaan.

- Estimasi sumber daya untuk pekerjaan.

- Estimasi durasi pekerjaan.

- Menyusun jadwal kerja.

- Pengontrolan jadwal kerja.

2.3.2.1 Menentukan Kegiatan

Adalah proses identifikasi kegiatan yang spesifik untuk menghasilkan

deliverable proyek dan akan menjadi landasan dasar untuk estimasi, penjadwalan,

eksekusi dan pengontrolan [22] (PMBOK, 2008).

2.3.2.2 Menentukan Urutan Pekerjaan

Adalah proses menentukan urutan kegiatan dalam satu proyek dimana

antara kegiatan dihubungkan dengan masuk akal, tiap kegiatan harus dihubungkan

paling tidak terhadap pekerjaan sebelum atau pekerjaan sesudahnya [23]

(PMBOK, 2008).

Ada empat jenis hubungan antara kegiatan dalam satu proyek [24]

(PMBOK, 2008) :

FS (Finish to Start) : Mulainya suatu kegiatan bergantung pada

selesainya kegiatan pendahulunya.

SS (Start to Finish) : Mulainya suatu kegiatan bergantung pada

mulainya kegiatan pendahulunya.

FF (Finish to Finish) : Selesainya suatu kegiatan bergantung pada

selesai kegiatan pendahulunya.

SF (Start to Finish) : Selesainya suatu kegiatan bergantung pada

mulainya kegiatan pendahulunya.


16


Gambar 2.2 Gambaran Manajemen Waktu Sumber : PMBOK, 2008

2.3.2.3 Estimasi Sumber Daya Untuk Pekerjaan

Estimasi jenis dan jumlah untuk material, manpower, alat dan persediaan

lain untuk mendukung pelaksanaan kegiatan [25] (PMBOK, 2008).

2.3.2.4 Estimasi Durasi Kegiatan

Estimasi perkiraan lamanya waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan

pekerjaan dengan menggunakan acuan informasi dari ruang lingkup kerja, jenis

sumber daya, estimasi jumlah sumber daya dan kalender kerja [26] (PMBOK,

2008).

2.3.2.5 Menyiapkan Jadwal Pekerjaan.


17


2.3.2.5.1 Tinjauan Umum.

Untuk menyiapkan jadwal pekerjaan maka perlu menganalisa urutan

pekerjaan, durasi, kebutuhan sumber daya dan batasan batasan yang ada dan

biasanya prosesnya bisa berulang. Menentukan rencana mulai dan selesainya

proyek termasuk milestone [27] (PMBOK, 2008).

Tujuan utama dari penjadwalan adalah memberi gambaran yang

menjelaskan bagaimana dan kapan proyek akan selesai sesuai dengan yang sudah

ditentukan pada project scope oleh tim proyek [28] (PMI, 2007). Kebanyakan

orang cenderung langsung menggunakan software untuk scheduling dan berpikir

bisa menghasilkan manager proyek yang instan, merupakan ide yang salah karena

pada kenyataannya hampir tidak mungkin bisa menggunakan software scheduling

kecuali sudah memahami tentang project management dan scheduling. Awalnya

sistem penjadwalan hanya berupa diagram garis garis (bar charts) yang dibuat

pertama kali oleh Henry Gantt dan sering kita sebut dengan Gantt Chart, tetapi

bar charts mempunyai kelemahan, susah menentukan dampak keterlambatan

suatu pekerjaan karena bar charts tidak menunjukkan ketergantungan antar

kegiatan. Untuk mengatasi permasalahan tersebut maka dibuatlah dua metode

penjadwalan yaitu : Critical Path Method yang dibuat oleh Du Pont dan Program

Evaluation and Review Technique yang dibuat oleh U.S Navy and The Booze, dua

duanya menggunakan diagram panah untuk menjelaskan sequence kerja dan

hubungan ketergantungan tiap aktivitas dalam proyek. Critical Path Method

dibagi menjadi dua bagian yaitu : Precedence Diagram Method (diagram

precedence) seperti dijelaskan pada gambar 2.3 dan Arrow Diagram Method

(diagram anak panah) seperti dijelaskan pada gambar 2.4 [29] (James P Lewis,

2007).

Gambar 2.3 Precedence Diagram Method (diagram precedence) Sumber : Fundamental of Project Management, 3rd edition, 2007


18


Precedence Diagram Method : informasi kegiatan dipresentasikan dalam

kotak dan hubugan antar kegiatan dengan garis penghubung, biasanya dimulai

dengan kegiatan yang paling kiri.

Gambar 2.4 Arrow Diagram Method (diagram anak panah) Sumber : Fundamental of Project Management, 3rd edition, 2007

Arrow Diagram Method : kegiatan digambarkan dalam bentuk panah

yang menyatakan deskripsi kegiatan, durasi dan sumber dayanya.

Keuntungan antara Precedence Diagram Method dan Arrow Diagram

Method antara lain [30] (James P Lewis, 2007) :

- Mengetahui apakah completion date project dapat tercapai

- Mengetahui mana kegiatan yang harus selesai pada waktunya, mana

kegiatan yang masih bisa diundur

- Mengetahui critical path (jalur kritis) dari suatu proyek yaitu

kegiatan yang mempunya durasi terpanjang dan tidak bisa dilakukan

paralel.

Teknik penjadwalan sangat membantu dalam mencapai sasaran proyek

dan yang umum dipakai adalah [31] (Harold Kerzner, 2003) :

1. Gantt or Bar Chart

2. Milestone Chart

3. Networks

- Program Evaluation and Review Technique (PERT)

- Arrow diagram method (ADM)

- Precedence diagram method (PDM)

- Graphical Evaluation and Review Technique (GERT)

Keuntungan dari network scheduling techniques antara lain :

- Formatnya menjadi landasan utama untuk perencanaan, prediksi dan

acuan bagi manajemen dalam mengambil keputusan bagaimana


19


menyiapkan sumber daya untuk melakukan proyek tepat waktu dan

sesuai sasaran.

- Membantu manajemen dalam mengevaluasi alternatif lain lewat

beberapa pertanyaan yang muncul seperti : berapa lama

keterlambatan yang berdampak pada penyelesain proyek, mana

kegiatan yang kritis dan mana kegiatan yang punya waktu luang.

- Membantu untuk mendapatkan kerangka untuk pelaporan.

- Membantu untuk mengidentifikasi jalur terpanjang, jalur kritis dan

membantu untuk penjadwalan analisa risiko.

2.3.2.5.2 Penjadwalan Sumber Daya.

Penjadwalan sumber daya seperti tenaga kerja, peralatan, material dan

modal / biaya dapat merupakan bagian dari master schedul atau dapat juga

sebagai bagian yang terpisah dari master schedule.

Untuk proyek yang cukup kompleks, pemilahan schedule sumber daya

dari master schedule, dengan detailnya dilakukan subschedule, adalah langkah

terbaik untuk memudahkan monitoring. Tujuan penjadwalan sumber daya adalah

memastikan jumlah atau jenis sumber daya dapat diketahui sejak awal dan

tersedia biila dibutuhkan. Tetapi bila ketersediaan sumber daya terrbatas, maka

biasanya durasi proyek menjadi lebih lambat dari yang direncanakan. Sebaliknya,

dengan menambah jumlah sumber daya, durasi proyek dapaat dipercepat. Bila

ketersediaan sumber daya cukup tetapi distribusi selama berlangsungnya proyek

berfluktuasi, maka hal ini akan mengurangi tingkat efektivitas dan efisiensi

penggunaan sumber daya. Bila jumlah sumber daya yang dimiliki terbatas dan

ketersediaannya tidak mencukupi, sedangkan durasi adalah batasan kurun waktu

proyek, maka penjadwalan dapat dilakukan dengan perataan sumber daya

(resources leveling) [32] (Ir. Abrar Husen, MT, 2009).

2.3.2.5.3 Penjadwalan Sumber Daya Yang Terbatas.

Sumber daya yang terbatas adalah salah satu alasan mengapa

penjadwalan diperlukan. Penjadwalan dimaksudkan supaya pelaksanaan proyek

tetap dapat berlangsung, caranya dengan mengoptimalkan penggunaan sumber

daya.


20


Sumber daya yang terbatas karena ketersediaannya yang memang langka

dapat membuat masalah besar bagi pelaksanaan proyek, karena hal ini akan

memengaruhi durasi proyek. Makin sedikit jumlah ketersediaannya, durasi proyek

akan semakin lama karena banyak kegiatan yang tidak dapat dilakukan. Ujung

ujungnya adalah adanya sangsi dari pemilik proyek yang berupa denda atau

pemutusan hubungan kerja sepihak karena keterlambatan proyek. Oleh karena itu,

perencanaan sumber daya yang langka seperti peralatan / mesin dengan teknologi

tinggi, tukang khusus ukir / pahat, dan material yang harus diimpor harus

direncanakan dan dibuat sebaik mungkin agar kegiatannya, tidak terganggu [33]

(Ir. Abrar Husen, MT, 2009).

Ada dua jenis batasan (constraints) yang harus diperhatikan dalam

penjadwalan proyek, karena batasan tersebut berpengaruh terhadap waktu kerja

dari suatu kegiatan. Dua batasan tersebut adalah :

1. Logical constraints, batasan yang diakibatkan oleh hubungan antar

kegiatan

2. Resources constraints, batasan yang diakibatkan oleh ketersediaan

sumber daya

Selain itu, ada 4 aturan yang dapat diterapkan pada penjadwalan proyek

dalam hubungannya, dengan alokasi sumber daya yang terbatas, yaitu :

1. Aturan 1, memprioritaskan kegiatan yang mempunyai nomor J-node

terkecil, lalu dilakukan penjadwalan terhadap kegiatan tersebut

dengan basis kontinu (Continuous Basis)

2. Aturan 2, memberikan prioritas pada kegiatan kritis atau mendekati

kritis dengan total float paling rendah, lalu dilakukan penjadwalan

terhadap kegiatan tersebut dengan cara basis kontinu (Continuous

Basis)

3. Aturan 3, memberikan prioritas pada kegiatan yang mempunyai

durasi paling pendek, lalu dilakukan penjadwalan terhadap kegiatan

tersebut dengan cara basis kontinu (Continuous Basis)

4. Aturan 4, setelah salah satu dari 3 aturan diatas terpenuhi, diberikan

prioritas pada kegiatan dengan prioritas rendah dengan cara basis


21


terputus (non continuous basis), kemudian dilakukan interupsi oleh

kegiaatan yang lebih tinggi prioritasnya.

2.3.2.5.4 Perataan Sumber Daya (Resources Leveling).

Perataan sumber daya adalah meratakan frekuensi alokasi sumber daya

dengan tujuan memastikan bahwa jumlah / jenis sumber daya dapat diketahui dari

awal dan tersedia bila dibutuhkan. Biasanya bila jumlah sumber daya dikurangi,

durasi akan bertambah, begitu juga sebaliknya.

Hal lain yang perlu diperhatikan dalam perataan sumber daya adalah

mengidentifikasikan sumber daya yang terbatas dan yang dibutuhkan untuk

seluruh jumlah durasi dari suatu proyek. Ini karena alokasi sumber daya yang

langka dan ketersediaannya terbatas harus diprioritaskan. Bila ketersediaannya

tidak mencukupi, pengadaannnya akan menimbulkan biaya yang lebih tinggi.

Perataan sumber daya dimaksudkan agar alokasi tingkat pemakaian sumber daya

dapat diketahui sehingga penyelesaian proyek menjadi lebih logis. Dalam

perataan sumber daya, biasanya durasi proyek dianggap tetap. Sedangkan jumlah

sumber daya diatur sedemikian rupa sehingga sesuai dengan ketersediaan. Ada

beberapa pola distribusi sumber daya selama durasi proyek, yaitu :

1. Pola kebutuhan sumber daya sepanjang durasi proyek dengan bentuk

berfluktuasi

Gambar 2.5 Pola Kebutuhan Sumber Daya (Berfluktuasi)

Sumber : Ir. Abrar Husen, MT, 2009

Luas area = 1200 resources days adalah jumlah sumber daya yang

dibutuhkan selama durasi proyek 120 hari. Pola di atas dapat dilakukan


22


bila sumber daya tertentu seperti tukang, yang dibutuhkan dengan jumlah

maksimum 15 pada hari hari tertentu, dikurangi pada hari yang lain.

Namun untuk sumber daya mobile crane hal ini agak sulit dilakukan

karena mobilisasi mobile crane terganggu dengan pemakaian yang

berfluktuasi seperti di atas.

2. Pola kebutuhan sumber daya sepanjang durasi proyek dengan jumlah

tetap

Gambar 2.6 Pola Kebutuhan Sumber Daya (Tetap)

Sumber : Ir. Abrar Husen, MT, 2009


dibutuhkan selama durasi proyek 120 hari. Pola ini mempunyai tingkat

pemakaian sumber daya yang sama selama durasi proyek. Akan tetapi,

agak sulit melakukan penjadwalan proyek dengan tingkat kebutuhan

sumber daya yang selalu sama.

3. Pola kebutuhan sumber daya sepanjang durasi proyek dengan bentuk

bervariasi.


23


Gambar 2.7 Pola Kebutuhan Sumber Daya (Bervariasi) Sumber : Ir. Abrar Husen, MT, 2009


dibutuhkan selama durasi proyek 120 hari. Pola ini mempunyai tingkat

pemakaian sumber daya yang disesuaikan dengan kondisi proyek. Pada

awal proyek jumlahnya sedikit, kemudian pada pertengahan proyek

dibutuhkan sumber daya maksimum 12 per hari, dan turun hingga akhir

proyek.

Metode perataan sumber daya bertujuan mendapatkan pola

kebutuhan sumber daya yang sesuai. Metode ini dapat dilakukan dengan

cara :

1. Memulai seluruh kegiatan proyek berada di antara waktu mulai

paling awal (early start time) dan waktu mulai paling lambat (late

start time), sehingga durasi proyek tidak bertambah.

2. Berdasarkan ketersediaan waktu yang dibatasi dengan mengatur

jumlah sumber daya yang dibutuhkan.

3. Berdasarkan ketersediaan sumber daya yang terbatas dengan

menambah durasi proyek.

4. Berdasarkan penjadwalan dengan membuat diagram batang

nonkontinu.


24


2.3.2.6 Mengontrol Jadwal Pekerjaan.

Mengontrol adalah memonitor status progres proyek dan mengontrol

setiap perubahan jadwal terhadap baseline schedule. Pengontrolan fokus pada hal

hal di bawah ini [34] (PMBOK, 2008) :

- Menentukan status terbaru dari jadwal proyek.

- Memahami faktor yang berdampak pada perubahan jadwal.

- Menentukan jika ada perubahan jadwal kerja.

- Mengelola setiap perubahan jadwal yang terjadi.

Mengontrol identik dengan kekuatan dan perintah tetapi tidak jarang

seorang manajer proyek punya banyak tanggung jawab tetapi punya otoritas yang

kecil, hal ini dibuktikan lewat survey kepada beberapa coorporate officer

(presidents dan vice president) bahwa otoritas penuh pada coorporate office tidak

menjamin orang lain melakukan apa yang mereka inginkan [35] (James P Lewis,

2007).

Defenisi controlling dalam suatu proyek adalah tindakan

membandingkan aktual progress terhadap rencana semula sehingga tindakan

perbaikan dapat dilakukan secepatnya pada saat terjadi penyimpangan rencana.

Satu cara yang baik untuk mengontrol proyek adalah tiap individu dalam tim

proyek harus mengontrol pekerjaan masing masing dan beberapa hal yang perlu

diperhatikan oleh setiap individu dalam tim proyek adalah [36] (James P Lewis,

2007) :

- Apa yang harus dikerjakan harus jelas.

- Memahami rencana bagaimana melakukan pekerjaan tersebut.

- Pengalaman dan sumber daya yang cukup untuk melakukan

pekerjaan tersebut.

- Selalu ada masukan dari setiap pekerjaan yang dilakukan.

- Otoritas yang jelas dalam mengambil tindakan perbaikan ketika ada

penyimpangan rencana.

Project controlling pada dasarnya lebih sering berhubungan dengan

jadwal, laporan progress, laporan biaya. Nilai tambah dalam project control selain

sebatas laporan adalah analisa jadwal, analisa kecenderungan progres dan biaya


25


proyek,mengidentifkasi perubahan, dan tindakan koreksi ketika ditemukan adanya

penyimpangan pada proyek [37] (Mr. Nicholas, JC, 2005).

Beberapa tools dan technique dalam pengontrolan proyek [38] (PMBOK,

2008) :

- Project Review : membandingkan dan menganalisa kinerja jadwal

seperti jadwal mulai dan jadwal selesai, presentasi pekerjaan yg

sudah selesai, sisa waktu,biasanya dalam konsep earn value

mangement disebut dengan schedule varian.

- Varian Analysis : ukuran kinerja jadwal dalam hal ini schedule

varian (SV) dan schedule performance index (SPI) biasanya

digunakan untuk menilai besarnya penyimpangan terhadap baseline

schedule.

- Project Management Software : software manajemen proyek dapat

membantu untuk mengetahui selisih antara rencana dan aktual

dimulainya pekerjaan, juga mendapatkan prediksi berapa lama

penyimpangan jadwal dikarenakan adanya perubahan jadwal.

- Resources Leveling : mengoptimalkan pendistribusian sumber daya

pada pekerjaan.

- What if Scenario Analysis : dilakukan untuk keadaaan apa yang

harus dilakukan jika penyimpangan setelah perbaikan tetap terjadi

biasanya menggunakan sistim komputer untuk menemukan skenario

yang lain, monte carlo salah satu alat yang umum dipakai.

- Adjust Leads and Lags : digunakan untuk jadwal yang sudah

terlambat supaya tetap mengacu pada jadwal yang sudah

direncanakan.

- Schedule Compression : digunakan untuk jadwal yang sudah

terlambat supaya tetap mengacu pada jadwal yang sudah

direncanakan.

Keterlambatan proyek konstruksi dapat dikelompokkan menjadi tiga

bagian yaitu [39] (Mr. Khalid, 2005) :


26


- Excusable compensable delay : disebabkan oleh owner dan adanya

perpanjangan waktu dan penambahan biaya yang akan dibayar

owner.

- Excusable noncompensable delay : disebabkan oleh bencana alam

dan kontraktor bisa mengajukan perpanjangan waktu.

- Non-excusable delay : disebabkan oleh kontraktor dan owner akan

mengenakan finalti pada kontraktor.

Beberapa hal yang menyebabkan keterlambatan proyek [40] (Mr.

Massimoluigi C, 2005) :

- Pemahaman yang kurang tentang proyek (scope, technical,

specification, project environment).

- Pemahaman yang kurang terhadap kontrak.

- Kurang pengalaman pada proyek yang sama.

- Pengalaman manajerial yang kurang antara tim proyek.

- Kadang kapasita keuangan yang tidak memadai.

Jika dilakukan identifikasi penyebab keterlambatan proyek, maka

klasifikasi penyebab keterlambatan pada suatu proyek digunakan pendekatan

melalui pihak pihak yang berperan atas keterlambatan yakni sebagai faktor

internal, serta faktor eksternal yang diuraikan sebagai berikut :

1. Faktor Internal

Faktor internal adalah penyebab keterlambatan yang disebabkan

pleh pihak pelaksana proyek. pada proyek konstruksi, pihak pelaksana

proyek adalah kontraktor. Pada faktor internal atau faktor pelaksanaan,

aspek aspek yang potensial dapat menyebabkan keterlambatan

diantaranya, karena faktor material, alat, pekerja serta manajemen

pelaksanaan [41] (Ahuya, H.N, 1976).

2. Faktor Eksternal

Faktor eksternal merupakan faktor keterlambatan yang

disebabkan oleh pihak pihak diluar pihak pelaksana proyek, tetapi

berperan secara langsung atas proses konstruksi. Faktor ekternal tersebut

dapat meliputi keterlambatan yang disebabkan oleh pihak owner,

pengawas, serta dari alam.


27


- Penyebab yang disebabkan oleh keadaan alam [42] (Clark

Wilson, 2002) :

Kondisi kondisi lokasi yang tidak sesuai dengan yang

diharapkan

Cuaca yang kurang baik dan Peperangan

Bencana alami seperti banjir, api, dan gempa bumi

Tindakan dari pejabat negara

- Penyebab dari pihak pemilik (Owner) [43] (CM Popescu, C

Charoengam, 1995) :

Pembebasan lahan di sekitar lokasi proyek

Keterlambatan memberikan Surat Perintah Kerja

Penyediaan dana yang tidak mencukupi

Kegagalan dalam menyediakan perlengkapan atau

komponen material

Menghambat pekerjaan

Faktor faktor keterlambatan yang mempengaruhi kinerja kontraktor

dapat dirangkum dalam tabel dibawah ini [44] (MZ Abd Majid and Ronald MC

Cafffer, 1998)


28


Tabel 2.1 Faktor Faktor Keterlambatan Pada Tiap Aspek Sumber : MZ Abd Majid and Ronald MC Cafffer, 1998


29


Beberapa cara pengontrolan proyek yang dapat diaplikasikan pada

kontraktor dan owner [45] (Mr. Nicholas J. Candela, 2005) :

- Update Process : diskusikan langsung tiap individu mengapa proyek

terlambat dan temukan jawabanya jika akibat keterlambatan

dikarenakan oleh pihak lain.

- Standard Report : siapkan format laporan yang nyaman dipahami

tim proyek setiap minggu.

- Written Analysis : komunikasikan dan dokumentasikan hasil analisa,

forecasting termasuk dampak dari keterlambatan schedule, cost over-

runs, cost under-runs.

- Critical Path Analysis, schedule slippage and float analysis: analisa

jalur kritis, schedule yang terlambat dan float analysis harus selalu

dikomunikasikan dengan tim terkait.

- Productivity Analysis : untuk mengevaluasi kinerja sumber daya

terhadap waktu yang terpakai.

- Change Management Analysis : harus proactive sebagai acuan

manajemen dalam mengambil keputusan.

- Cost Forecasting and Analysis : analisa biaya yang sudah terpakai

dan rencana biaya sampai proyek selesai.

- Analysis of Project Curve : diagram yang simpel (S-curve atau

histogram) dapat menjelaskan ringkasan detail schedule, earn value

dan cost report.

Menurut R.J Mockler (1972), pengontrolan didefinisikan sebagai usaha

yang sistematis untuk menentukan standar yang sesuai dengan sasaran dan tujuan

perencanaan, merancang sistem informasi, membandingkan pelaksanaan dengan

standar, menganalisis kemungkinan penyimpangan, kemudian melakukan

tindakan koreksi yang diperlukan agar sumber daya dapat digunakan secara

efektif dan efisien dalam rangka mencapai sasaraan dan tujuan.

Dari definisi di atas dapat disimpulkan bahwa pengendalian

membutuhkan standar atau tolak ukur sebagai pembanding, alaat ukur kinerja, dan

tindakan koreksi yang akan dilakukan bila terjadi penyimpangan. Kegiatan yaang


30


dilakukan daalam proses pengendalian dapat berupa pengawasan, pemeriksaan

serta tindakan koreksi, yang dilakukan selama proses implementasi.

Sasaran dan tujuan proyek seperti optimasi kinerja biaya, mutu, waktu

dan keselamatan kerja harus memiliki format standar dan kriteria sebagai alat

ukur, agar dapat mengindikasikan pencapaian kinerja proyek. Alat ukur yang

digunakan dapat berupa jadwal, kuantitas pekerjaan, standar mutu/spesifikasi

pekerjaan, serta standar keselamatan dan kesehatan kerja, yang untuk selanjutnya

diproses dalam suatu sistem informasi. Sistem informasi ini mengolah data data

yang kemudian menghasilkan informasi penting untuk pengambilan keputusan.

Bila hasil informasi mengindikasikan terdapat penyimpangan terhadap

standar yang telah ditentukan, tindakan selanjutnya adalah melakukaan koreksi,

seperti mengubah metode pelaksanaan, mengeluarkan biaya untuk penaambahan

tenaga kerja, peralatan, dan material serta perbaikan penjadwalan, perbaikaan

mutu pekerjaan yang disesuaikan dengan standar dan kebutuhan sesungguhnya

[46] (Ir. Abrar Husen, MT, 2009).

2.3.2.7 Produktifitas

Produktivitas memiliki beberapa pengertian. Dalam statistik

pembangunan nasional dinyatakan sebagai output yang dihasilkan dibagi dengan

input, seperti jam tenga kerja atau biaya tenaga kerja. Bagi pemilik (owner)

perusahaan atau proyek mungkin dapat berarti biaya per unit dari hasil yang

diproduksi oelh fasilitas yang dimiliki. Bagi kontraktor, ukurannya adalah jumlah

atau prosentase dari biaya lebih kecil atau dibawah dari pembayaran yang diterima

dari pemilik proyek [47] (Oglesby, 1989).

Nilai acuan dari produktivitas dihitung berdaasarkan setiap data lamanya

durasi jam kerja dan jumlah yang terpasang atau dihasilkan dalam harian dimana

tidak ada perubahan pekerjaan atau pekerjaan ulang, gangguan atau kerusakan dan

cuaca buruk [48] (H. Randolph Thomas, Carmen L. Napolitan. 1995)

Produktivitas mengacu pada total dari jumlah yang diproduksi dalam

periode waktu tertentu, sedangkan produktivitas mengacu pada jumlah yang

diproduksi per jam pekerja (work hour). Produktivitas yang buruk menghasilkan

biaya yang tinggi per unitnya. Untuk meningkatkantotal produktivitas, total jam

kerja harus dikurangi.


31


Membicarakan produktivitas dalam konstruksi hendaknya pertama

tama dilihat dari pihak pihak yang terlibat dan peraturan yang berlaku. Dalam

proyek konstruksi, secara sederhana terdapat empat pihak atau grup penting yang

mempengaruhi produktivitas, yaitu pemilik (owner), perancang (designer),

kontraktor dan tenaga kerja (labor) [49] (Oglesby. Op.Cit h.13)

Dalam rangka pengajuan tender, produktivitas akan sangat besar

pengaruhnya terhadap biaya total proyek, minimal pada aspek jumlah tenaga kerja

dan fasilitas yang diperlukan. Proyek konstruksi pada umumnya berlangsung

dalam kondisi yang berbeda beda, sehingga dalam merencanakan dan

mengalokasikan tenaga kerja sebaiknya dilengkapi dengan analisis tingkat

produktivitas berdasarkan faktor faktor mempengaruhinya pada setiap lokasi

proyek. Faktor faktor tersebut misalnya keadaan geografis, iklim, keterampilan

tenaga kerja yang ada, pengalaman dan pengaturan yang berlaku. [50] (Oglesby.

Op. Cit. H.14).

Nilai produktivitas merupakan suatu nilai prosentase dari seorang atau

gruup tenga kerja berdasarkan suatu acuan berupa waktu yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan pekerjaan tersebut. Untuk mendapatkaan nilai tersebut, maka harus

dilakukan pengukuran, sebab pengukuran tersebut merupakan suatu alat

manajemen yang sangat penting dalam membantu mengevaluasi pengalokasian

dan kebutuhan tenaga kerja serta penghematan waktu yang dapat direalisasikan.

Produktivitas bervariasi berdasarkaan aplikasinya pada setiap pekerjaan

yang berbeda di industri konstruks. Dalam mengukur nilai produktivitas ada

beberapa model, yaitu economic models, project-specific models, dan activity

oriented models. Pada pelaksanaan proyek di lapangan, kontraktor sering tertarik

pada produktivitas tenaga kerja. Hal tersebut dapat dijelaskan dalam pengertian

dibawah ini [51] (Thomas and Mathew 1985) :

- Produktivitas tenaga kerja = Output / Labour Cost

- Produktivitas tenaga kerja = Output / Work hour

Produktivitas juga dapat dijelaskan sebagai berikut :

- Produktivitas = Output / input

- Produktivitas = Unit / work hour

- Produktivitas = Total output / Total work hours


32


2.4 MANAJEMEN BIAYA

Dalam sub bab ini akan dijelaskan tinjauan teori yang mencakup proses

dalam manajemen biaya, faktor - faktor yang berdampak pada manajemen biaya

dan beberapa jurnal penelitian yang membahas tentang pengaruh manajemen

biaya pada proyek.

2.4.1 General

Manajemen biaya proyek adalah suatu proses yang mencakup

perencanaan, estimasi, penganggaran dan pengendalian biaya agar proyek dapat

diselesaikan dengan anggaran yang sudah ditentukan. Gambaran umum

manajemen biaya dapat dijelaskan pada gambar 2.8 dan manajemen biaya dibagi

atas tiga bagian besar [52] (PMBOK, 2008) :

- Estimasi biaya : melakukan penaksiran terhadap biaya yang

dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek.

- Menentukan anggaran : mengumpulkan estimasi tiap kegiatan atau

paket pekerjaan untuk menentukan total biaya yang akan dijadikan

acuan anggaran proyek.

- Mengontrol biaya : mengontrol status pengeluaran dalam proyek dan

memonitor perubahan terhadap rencana awal biaya.


33


Gambar 2.8 Gambaran Umum Manajemen Biaya Sumber : PMBOK, 2008

Pengontrolan biaya pada umumnya hal yang sama penting buat semua

perusahaan tanpa memandang ukuran perusahaannya. Banyak orang tidak paham

dengan istilah pengontrolan biaya karena pengontrolan biaya tidak hanya sebatas

monitor dan menyalin data tetapi yang paling penting adalah menganalisa status

keuangan untuk melakukan tindakan koreksi sebelum terjadi kesalahan. Secara

komplit pengontrolan biaya menggambarkan manajeman biaya yang baik yang

harus meliputi [53] (Harold Kerzner, 2003) :

- Cost Estimating.

- Cost Accounting.

- Project Cash Flow.

- Company Cash Flow.

- Direct Labor Costing.

- Overhead Rate Costing.

- Cara lain seperti : insentif, finalty, dan bagi hasil


34


Aspek yang sangat penting dari pengontrolan biaya proyek adalah

memahami defenisi dari pengontrolan biaya. Dibawah ini merupakan hal- hal

yang diharapkan dari pengontrolan biaya [54] (Bill G T) :

- Sistim yang bisa menampilkan pemasukan dan pengeluaran setiap

satu produk selesai dilaksanakan.

- Mudah diakses untuk proyek yang sedang berjalan dan mudah

dianalisa status proyeknya setiap saat.

- Mudah membandingkan antara progress proyek dengan besarnya

pengeluaran.

- Meminimalkan pembengkakan biaya dengan mendeteksi sedini

mungkin dan mengarahkannya kembali.

Beberapa proyek mengalami kinerja yang tidak baik karena tidak tanggap

pada risiko dan kurang adanya tanggung jawab dalam mengambil keputusan.

Beberapa faktor yang menyebabkan suatu proyek overrun antara lain [55] (D

lontar.ui.ac.idlontar.ui.ac.id/file?file=digital/20296289-T29928-Optimasi biaya.pdflontar.ui.ac.id

Documents

Transcript of lontar.ui.ac.idlontar.ui.ac.id/file?file=digital/20296289-T29928-Optimasi biaya.pdflontar.ui.ac.id

lontar.ui.ac.idlontar.ui.ac.id/file?file=digital/20314836-T 31229-Pengaruh asuhan...lontar.ui.ac.id

lontar.ui.ac.idlontar.ui.ac.id/file?file=digital/131484-T-27470-Strategi kebiajkan...lontar.ui.ac.id

lontar.ui.ac.idlontar.ui.ac.id/file?file=digital/20298490-T30103-Ni Luh Nicken...lontar.ui.ac.id

lontar.ui.ac.idlontar.ui.ac.id/file?file=digital/20303401-S-Widya Sartika.pdflontar.ui.ac.id

PERANCANGAN PARAMETER TAGUCHI UNTUK OPTIMASI …lib.ui.ac.id/file?file=digital/2016-8/20250078-S51752-Ema... · UNTUK OPTIMASI PROSES COATING TABLET. DENGAN MODEL . ARTIFICIAL NEURAL

UNIVERSITAS INDONESIA OPTIMASI PENGENDAPAN …lib.ui.ac.id/file?file=digital/20289825-S1172-Triisnaini Habibah.pdf · skripsi ini. Skripsi dengan judul optimasi pengendapan ... 10,20-5100,00

lontar.ui.ac.idlontar.ui.ac.id/file?file=digital/20285083-S-Adina Dwirezanti.pdflontar.ui.ac.id

OPTIMASI PENJADWALAN PRODUKSI KEMASAN KAYU …lib.ui.ac.id/file?file=digital/20285724-S855-Optimasi penjadwalan.pdf · DE sesuai dengan analogi evolusi biologi yang terdiri dari proses

UNIVERSITAS INDONESIA OPTIMASI KECEPATAN DISINTEGRASI …lontar.ui.ac.id/file?file=digital/20190014-S110-Optimasi kecepatan.pdf · PENGISI MANITOL SKRIPSI IMAM PRABOWO 0706264715

lontar.ui.ac.idlontar.ui.ac.id/file?file=digital/20292236-S-Lulu Meutia.pdflontar.ui.ac.id

lontar.ui.ac.idlontar.ui.ac.id/file?file=digital/20301122-T30563-Veny Luvita.pdflontar.ui.ac.id

lontar.ui.ac.idlontar.ui.ac.id/file?file=digital/20297244-S1883-Diny Eva Ariyani.pdflontar.ui.ac.id

lontar.ui.ac.idlontar.ui.ac.id/file?file=digital/20293317-T29837-Tinajuan yuridis.pdflontar.ui.ac.id

OPTIMASI PANJANG KAPAL DENGAN FUNGSI TUJUAN BIAYA …lib.ui.ac.id/file?file=digital/2016-8/20250366-S51005... · universitas indonesia optimasi panjang kapal dengan fungsi tujuan

lontar.ui.ac.idlontar.ui.ac.id/file?file=digital/20292227-S-Lovidya Helmi.pdflontar.ui.ac.id

OPTIMASI TATA LETAK AREA PRODUKSI GALANGAN KAPAL ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20311861-S43385-Optimasi tata.pdf · adalah transportasi laut, industri galangan kapal, offshore,

OPTIMASI JARINGAN DISTRIBUSI DARI …lontar.ui.ac.id/file?file=digital/20298133-T30024 - Optimasi... · universitas indonesia optimasi jaringan distribusi dari depot/terminal lpg

lontar.ui.ac.idlontar.ui.ac.id/file?file=digital/20282455-T Sri Atun Wahyuningsih.pdflontar.ui.ac.id

lontar.ui.ac.idlontar.ui.ac.id/file?file=digital/20303901-S-Zaitun Cahyani.pdflontar.ui.ac.id

UNIVERSITAS INDONESIA OPTIMASI HARGA TIKET …lib.ui.ac.id/file?file=digital/20284769-S812-Optimasi harga.pdf · Konsep yang digunakan dalam optimasi harga tiket ini menggunakan ilmu