Post on 30-Jan-2018
BSC
MATERI KULIAH SEMESTER IV
PROF IIM WASLIMAN
BSC Materi ( Prof Iim Wasliman )
1. Pelaksanaan organisasi dan permasalahannya
2. Apakah BSC
3. Bagaimana mengoperasikan model BSC
4. BSC adalah sistem manajemen
5. BSC strategi Map
DESKRIPSI MATERI
A. Pelaksanaan organisasi dan permasalahannya
Ada beberapa hambatan dalam organisasi
1. Hambatan Visi
Dalam parktik,tidak banyak orang dalam organisasi yang memahami atau
mengerti visi dan strategi dari organisasi mereka.Berdasarkan survey,hanya
sekitar5% dari karyawan yang memahami visi dan strategi organisasi.
2. Hambatan SDM / gap tujuan organisasi dan sdm
Banyak orang dalam organisasi memiliki tujuan yang tidak terkait dengan
stategi organisasi.Berdasarkan survey,hanya sekitar 25% dari manajer yang
memiliki intensif terkait dengan strategi perusaahan mereka.Artinya
organisasi tidak menghubungkan pencapaian kinerja dengan sistem reward
dan punishment.Akibatnya,karyawan tidak memiliki motivasi yang memadai
untuk meningkatkan kinerja
3. Hambatan Sumber Daya
Sumberdaya waktu,energy,dan uang organisasi tidak dialokasikan pada hal-
hal yang penting dan strategis bagi organisasi.Sebagai misal,anggaran tidak
dikaitkan dengan strategi organisasi sehingga menghasilkan pemborosan
sumber daya.Berdasarkan survey,sekitar 60% dari organisasi tidak
mengaitkan anggaran kepada strategi perusahaan.
4. Hamabatan Manajemen
Hambatan juga berasal dari manajemen itu sendiri karena terlalu sedikit
menghabiskan waktu untuk membahas strategi organisasi dan terlalu banyak
menghabiskan waktu pada pembuatan keputusan yang sifatnya taktis jangka
pendek.Berdasarkan survey,sekitar 86% dari tim eksekutif menghabiskan
waktu kurang dari 1 (satu) jam per bulan untuk mendiskusikan strategi
organisasi.
B. Apakah BSC Definisi Balanced Scorecard
Konsep Balanced Scorecard selanjutnya akan disingkat BSC. BSC adalah
pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh
Drs.Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton pada awal
tahun 1990. BSC berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan
scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan
antara performance keuangan dan non-keuangan, performance jangka
pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat
internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard
(kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance
seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang
hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan.
Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja
eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi
keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat perspektif, yang
kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat
perspektif tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan. BSC adalah suatu mekanisme sistem
manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke
dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen
yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam
mengimplementasikan strategi bisnisnya.
Keunggulan Balanced Scorecard
Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk
sukses mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak
dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen
tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan
lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible,
namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa
hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab
kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang
terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keunggulan pendekatan BSC
dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001, p.18) adalah mampu
menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut
(1) komprehensif
(2) koheren
(3) seimbang
(4) terukur
Perspektif dalam Balanced Scorecard
Adapun perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai
berikut:
1. Perspektif Keuangan
BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI,
karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk
mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan
penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan
atau organisasi (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000). Balanced Scorecard
adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya ada
keseimbangan antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan
kinerja perusahaan terhadap keberhasilan. BSC dapat menjelaskan lebih
lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan
pertambahan kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000)
sebagai berikut:
1. Peningkatan customer 'yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui
peningkatan revenue).
2. Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga
meningkatkanlaba (melalui peningkatan cost effectiveness).
3. Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial
returns dengan mengurangi modal yang digunakan atau melakukan
investasi daiam proyek yang menghasilkan return yang tinggi.
Di dalam Balanced Scorecard, pengukuran finansial mempunyai dua
peranan penting, di mana yang pertama adalah semua perspektif
tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi
dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah akan
memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang
harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi.
Menurut Kaplan dan Norton, siklus bisnis terbagi 3 tahap, yaitu:
1. bertumbuh (growth)
2. bertahan (sustain)
3. menuai (harvest)
di mana setiap tahap dalam siklus tersebut mempunyai tujuan fmansial
yang berbeda. Growth merupakan tahap awal dalam siklus suatu bisnis.
Pada tahap ini diharapkan suatu bisnis memiliki produk baru yang dirasa
sangat potensial bagi bisnis tersebut. Untuk itu, maka pada tahap growth
perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya untuk mengembangkan
produk baru dan meningkatkan layanan, membangun serta
mengembangkan fasilitas yang menunjang produksi, investasi pada
sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung
terbentuknya hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan
hubungan yang baik dengan pelanggan. Secara keseluruhan tujuan
fmansial pada tahap ini adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan
pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di pasar sasaran.
Tahap selanjutnya adalah sustain (bertahan), di mana pada tahap ini
timbul pertanyaan mengenai akan ditariknya investasi atau melakukan
investasi kembali dengan mempertimbangkan tingkat pengembalian yang
mereka investasikan. Pada tahap ini tujuan fmansial yang hendak dicapai
adalah untuk memperoleh keuntungan. Berikutnya suatu usaha akan
mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai), di mana suatu
organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan
bisnisnya. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk
meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana.
2. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu
menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi
organisasi atau badan usaha. Selanjutnya, manajer harus menentukan alat
ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam
upaya mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis
ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang,
mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang
bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan, dan Norton, 1996).
Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih
tinggi daripada biaya perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati
atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan
pelanggan). Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential customer
sehingga perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara
terbaik berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada. Ada 2
kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu:
1. Kelompok pengukuran inti icore measurement group).
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana
perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan,
mempertahankan, memperoleh, dan merebut pangsa pasar yang telah
ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita mengenal lima tolak
ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan),
retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan,
dan profitabilitas pelanggan.
2. Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition).
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana
perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang
potensial yang mungkin bisa mereka masuki. Kelompok pengukuran ini
juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang
harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas,
retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Value proposition
menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa
yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan.
Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari:
a. Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produk.
b. Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada
pelanggan, termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta
bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari
perusahaan yang bersangkutan.
c. Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi
perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan
perusahaan, atau membeli produk.
3. PerspektifProses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang
memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang
mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar
yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham
melalui flnancial retums (Simon, 1999). Tiap-tiap perasahaan
mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi
pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996) membaginya
dalam 3 prinsip dasar, yaitu:
1. Proses inovasi.
Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses
produksi. Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di
luar proses produksi. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas
dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan
melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan
pelanggan. Bila hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan
keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan
positif dari pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan
bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya
investasi pada proses penelitian dan pengembangan.
2. Proses operasi.
Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari
saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke
pelanggan. Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk
kepada pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses ini,
berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran
kinerja sebagian besar organisasi.
3. Pelayanan pumajual.
Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini, dapat berupa
garansi, penggantian untuk produk yang rusak, dll.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga
perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan
perbaikan jangka panjang. Penting bagi suatu badan usaha saat
melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan
produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu:
sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja
keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat
mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada
dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan
itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk
reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan
teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip
kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan, yaitu:
1. Kapabilitas pekerja.
KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada
perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang
harus diperhatikan oleh manajemen:
a. Kepuasan pekerja.
Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan
produktivitas, tanggungjawab, kualitas, dan pelayanan kepada
konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah
keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan, pengakuan, akses
untuk mendapatkan informasi, dorongan untuk bekerja kreatif, dan
menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan.
b. Retensi pekerja.
Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja
terbaik dalam perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja
merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Jadi, keluamya
seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan
loss pada intellectual capital dari perusahaan. Retensi pekerja diukur
dengan persentase turnover di perusahaan.
c. Produktivitas pekerja.
Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari
peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan
kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output
yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya
untuk menghasilkan output tersebut.
2. Kapabilitas sistem informasi.
Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi
adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi
yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang
dibutuhkan.
3. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan
pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang
berinisiatif. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas
adalah jumlah saran yang diberikan pekerja.
C. Bagaimana mengoperasikan model BSC
Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:
menjelaskan visi organisasi
menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu
mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya
meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang
tepat untuk mengarahkan perubahan
Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David
Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:
1. Menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke
dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami
2. Menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk
memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan
3. Membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi
setiap orang dalam implementasi strategis
4. Membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan
adaptasi organisasi dan
5. Melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi
perubahan.
D. BSC adalah sistem manajemen
Balanced Scorecard sebagai sistem manajemen stratejik
Tulisan ini merupakan landasan teori pada thesis saya di Magister Manajemen UI.
Secara tradisional, perusahaan menggunakan budget sebagai pusat dari pengukuran
kinerja perusahaan. Hal tersebut digambarkan pada diagram sebagai berikut:
Budget sebagai manajemen sistem Sumber: Kaplan & Norton (2001)
Dengan budget, maka semuanya sangat berkaitan dengan ukuran finansial saja.
Sehingga, pengaturannya cenderung hanya pada jangka pendek saja. Selain itu,
ukuran finansial hanyalah indikasi masa lalu saja (lag indicator).
Niven (2002) menuliskan bahwa BSC dapat mengatasi hambatan-hambatan
sebagai berikut:
1. Vision Barrier, menurut penelitian hanya 5% karyawan yang dapat mengerti
strategi yang dimiliki oleh perusahaan.
2. People Barrier, hanya 25% manajer yang memiliki insentif yang dikaitkan
dengan strategi.
3. Management Barrier, hanya 85% tim eksekutif menghabiskan kurang dari
satu jam per bulan untuk mendiskusikan strategi.
4. Resource Barrier, hanya 60% organisasi mengkaitkan budget yang
disusunnya dengan strategi yang diformulasikannya.
Balanced scorecard merupakan jembatan antara strategi dengan implementasi
dengan mengatasi hambatan-hambatan teresbut diatas. Posisi balanced scorecard
sebagai bagian dari upaya pencapaian misi hingga menjadi program kerja dapat
digambarkan sebagai berikut:
Posisi balanced scorecard dan strategy maps dalam implementasi strategi Sumber:
Kaplan & Norton (2004, p. 33)
Balanced scorecard sudah berevolusi dari yang asalnya hanya merupakan sistem
pengendalian kinerja, sekarang menjadi sebuah sistem manajemen stratejik.
Kaplan & Norton (Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System, 1996) Dengan menjadikannya sebagai sistem manajemen stratejik,
balanced scorecard memiliki empat proses manajemen, yaitu:
1. Translating the vision, yaitu bahwa balanced scorecard dapat
menerjemahkan visi perusahaan dalam bentuk sasaran strategis yang
dikaitkan satu sama lain dengan strategi maps. Sering kali visi dan misi
perusahaan dibuat dengan bahasa yang kurang membumi, sehingga sulit
dimengerti oleh level operasional. Strategy maps yang sudah dilengkapi oleh
pengukuran kinerja (measures) relatif lebih mudah dimengerti oleh level
operasional.
2. communicating and linking, proses pembentukan balanced scorecard yang
melibatkan level operasional merupakan proses komunikasi
(communicating) strategi perusahaan kepada level operasional. Selain itu,
level operasional juga dapat mengkaitkan strategi perusahaan dengan
pekerjaannya sehari-hari. Selain itu, BSC juga mengkaitkan insentif
perusahaan dengan pengukuran kinerjanya. Dengan pengukuran kinerja
yang sudah dikaitkan dengan strategi perusahaan, ditambah adanya insentif
yang dikaitkan dengan pengukuran kinerja, maka karyawan diharapkan akan
lebih termotivasi untuk menjalankan strategi perusahaan dalam pekerjaannya
sehari-hari. Setiap karyawan akan mengambil bagian dalam implementasi
strategi perusahaan, sesuai dengan peran sertanya dalam organisasi.
3. Business Planning, karena BSC sudah memiliki framework dalam proses
budgeting agar dapat terkait dengan strategi. Proses budgeting tetap
digunakan karena ini merupakan tools untuk mengalokasikan sumber daya
perusahaan yang terbatas. Bedanya, budget yang dibangun dengan
framework BSC bukanlah pusat dari pengukuran kinerja.
4. Feedback and learning, bahwa BSC memiliki sistem umpan balik
(feedback). Sebuah strategi bisnis dapat dilihat sebagai hipotesis dari
hubungan sebab akibat (Kaplan & Norton, Using the Balanced Scorecard as
a Strategic Management System, 1996). Hipotesis tersebut haruslah diuji,
sehinga terjadi feedback apakah strategi yang diformulasikan sudah
menghasilkan outcome yang diinginkan atau tidak.
Skema balaced scorecard sebagai sistem manajemen stratejik adalah sebagai
berikut:
Balanced Scorecard sebagai sistem manajemen stratejik Sumber: Kaplan & Norton
(Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, 1996)
Kaplan & Norton (Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System, 1996) menyatakan bahwa langkah-langkah pembentukan balanced
scorecard sebagai sistem manajemen stratejik adalah sebagai berikut:
1. Clarify the vision, yaitu proses menerjemahkan visi perusahaan dalam
bentuk strategi yang dapat lebih mudah dimengerti dan dikomunikasikan.
Proses ini dapat membangun konsensus dan komitmen pada strategi.
2. Komunikasikan strategi pada manager tingkat menengah, kemudian buat
scorecard pada level unit bisnis. Setiap unit bisnis menggunakan scorecard
pada level korporat untuk dibuatkan scorecardnya sendiri. Ini merupakan
proses communicating and linking.
3. Eliminasi investasi yang tidak strategis, kemudian luncurkan program
perubahan korporat (corporate change programs). Proses ini dilakukan
ketika unit bisnis mempersiapkan scorecardnya. Ini merupakan proses
business planning.
4. Eksekutif pada korporat mereview scorecard yang dibuat masing-masing
unit bisnis. Di sini eksekutif korporat dapat terlibat dalam membentuk
strategi bisnis yang diformulasikan unit bisnis di bawanya. Langkah ini
termasuk proses feedback and learning.
5. Refine the vision. Di sini diidentifikasikan scorecard yang melibatkan antar
unit bisnis yang masih belum tercantum pada scorecard korporat. Ini sebagai
masukan dan perbaikan scorecard korporat. Proses ini kembali merupakan
translating the vision.
6. Mengkomunikasikan balanced scorecard kepada seluruh pihak di perusahan.
Kemudian dibuat sasaran kinerja individual yang sudah dikaitkan dengan
scorecard perusahaan. Langkah ini kembali merupakan proses
communicating and linking.
7. Meng-update rencana jangka panjang dan budget. Di sini merupakan
langkah business planning.
8. Lakukan review secara bulanan dan kuartalan. Di sini dilakukan pengukuran
apakah strategi tersebut sudah dijalankan dan efektif atau tidak. Sekali lagi
ini merupakan proses feedback and learning.
9. Lakukan stratejik review secara tahunan. Di sini dimungkinkan terjadinya
review apakah strategi yang dijalankan efektif atau tidak. Pada proses ini
setiap unit bisnis diminta untuk membangun posisi terhadap isu strategis
yang disusun eksekutif, sehingga dapat melakukan update terhadap strategi
dan scorecardnya. Proses ini merupakan proses translating the vision lagi.
10.Kaitkan kinerja setiap orang dengan balanced scorecard. Setiap individu di
perusahaan diminta untuk mengkaitkan sasaran individunya dengan
balanced scorecard. Seluruh insentif dan kompensasi harus dikaitkan dengan
scorecard tersebut. Proses ini merupakan proses communicating and linking.
Langkah 7 hingga 10 merupakan jadwal yang rutin, sehingga balanced scorecard
akhirnya merupakan proses manajemen yang rutin. Di sini terlihat bahwa proses
pembentukan balanced scorecard sebagai sistem manajemen stratejik adalah proses
yang berputar (looping) pada empat proses manajemen. Ini dapat digambarkan
pada diagram sebagai berikut:
Langkah pembentukan balanced scorecard sebagai sistem manajemen stratejik
Sumber: Kaplan & Norton (Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System, 1996
E. BSC strategi Map
Pembangunan strategy map harus didahului dengan mempelajari dokumen strategi
organisasi, termasuk visi dan misi organisasi. Pada umumnya, strategy map BSC
terdiri dari empat perspektif yaitu perspektif finansial (financial perspective),
perspektif pelanggan (customer perspective), perspektif internal (internal
perspective), dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning & growth
perspective). Perspektif-perspektif ini tidak bersifat baku, artinya masih bisa
dimodifikasi sesuai dengan kondisi organisasi.
Setiap perspektif dalam strategy map memiliki hubungan sebab akibat yang jelas.
Financial perspective menggambarkan apa yang harus kita capai dari sisi
keuangan, seperti profit, revenue, cost, dan lain sebagainya. Financial perspective
pada umumnya merupakan gambaran harapan dari shareholder dan stakeholder
utama terhadap organisasi. Khusus untuk organisasi non profit (non-profit
organization), banyak yang merubah financial perspective menjadi stakeholder
perspective.
Customer perspective menggambarkan apa yang harus kita hasilkan dari pelanggan
kita, seperti kualitas yang bagus, pelayanan yang ramah, ketersediaan barang yang
terjamin, dan lain sebagainya. Pada umumnya, customer perspective merupakan
gambaran dari customer value proposition. Hubungan sebab akibat yang terjadi
adalah apabila customer perspective dapat dicapai dengan baik, maka financial
perspective kemungkinan besar akan ikut tercapai.
Internal perspective menggambarkan kondisi pencapian dari proses internal
organisasi yang dilakukan untuk menunjang keberhasilan pencapaian customer
perspective dan financial perspective. Internal perspective pada umumnya terbagi
menjadi empat domain proses, antara lain yaitu proses operasional manajemen
(operational management processes), proses manajemen pelanggan (customer
management processes), proses inovasi (innovation processes), serta proses yang
bersifat sosial dan pemenuhan terhadap regulasi (regulatory & social processes).
Learning and growth perspective merupakan gambaran mengenai komponen-
komponen yang harus dimiliki oleh organisasi agar mampu melaksanakan proses
yang ada di internal perspective dengan baik, sehingga customer perspective dan
financial perspective dapat tercapai. Komponen-komponen tersebut dalam strategy
map pada umumnya berjumlah minimal 3 domain yaitu, human capital,
information capital, serta organization capital.