Post on 13-Mar-2019
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
Perusahaan membutuhkan perencanaan strategis untuk pengembangan sumber
informasi yang dimiliki. Encarta® World English Dictionary mendefinisikan strategi
sebagai “ Perencanaan yang memikirkan dengan hati-hati suatu kegiatan untuk
mencapai suatu tujuan, atau seni dalam pengembangan atau pelaksanaan suatu
perencanaan” (Bloomsbury Publishing Plc/Microsoft Corporation,1999). Definisi lain
mengenai strategi adalah “ Strategi merupakan formula yang memiliki basis sangat
luas mengenai bagaimana bisnis dijalankan untuk bersaing, tujuan yang akan dicapai,
dan kebijakan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan” ( Porter,1980). Definisi
diatas secara jelas memasukkan pemikiran mengenai suatu perencanaan yang
memiliki hubungan kuat dengan suatu tujuan, dan juga bagaimana mencapai tujuan
menggunakan beberapa perencanaan.
Menurut Encarta® World English Dictionary , merencanakan adalah
“ Menyusun terlebih dahulu dengan detail bagaimana sesuatu dilaksanakan atau
diorganisasikan”. Dalam kamus diatas perencanaan didefinisikan “Metode untuk
mengerjakan sesuatu yang disusun terlebih dahulu dengan detail sebelum dimulai dan
dapat dituliskan atau diingat dalam memori”. Perencanaan strategis (strategic
planning) merupakan kombinasi definisi dari perencanaan dan strategi, sebab dari itu
kegiatan dalam perencanaan strategi adalah perencanaan strategis.
8
Alasan utama mengapa perencanaan strategis menolong bisnis mencapai
tujuan strategisnya, adalah karena suatu rencana yang ditulis dengan baik dapat
menjelaskan secara jernih misi bisnis, tujuan strategis, strategi untuk mencapai tujuan
(jangka pendek atau jangka panjang) dan manuver taktis yang diperlukan untuk
menjalankan strategi dalam organisasi (NextLevel Associates, 2001). Rencana
strategis harus diketahui (dan digunakan oleh) keseluruhan organisasi, khususnya key
person, yang benar-benar perlu memiliki pemahaman yang baik mengenai tujuan
bisnis. Menurut Liberty Systems (2002) rencana strategis yang baik seharusnya :
“ the glue between the day-to-day activities and the organisation’s long term vision
a guide for decision making and in setting priorities
flexible to adapt to a changing business environment
a tool for measuring progress according to the organizational objectives “
2.1 Perencanaan Strategis
Perkembangan bisnis yang pesat telah memaksa hampir semua perusahaan
untuk tidak hanya memikirkan lingkungan internal perusahaan saja, tetapi juga
lingkungan eksternal. Lingkungan eksternal meliputi pesaing, pemasok, sumber daya
yang terbatas, peraturan pemerintah, pelanggan, kondisi sosial ekonomi, dan
perkembangan teknologi. Semua faktor tersebut harus terus diantisipasi, dimonitor,
diukur dan dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan eksekutif
Untuk menangani segala sesuatu yang berhubungan dengan perkembangan
dan laba perusahaan secara efektif, eksekutif harus bertanggung jawab terhadap
9
proses-proses manajemen yang dapat mempertahankan dan meningkatkan posisi
perusahaan yang dipimpinnya dalam mengantisipasi perubahan lingkungan dan
kebutuhan yang seringkali tidak dapat diprediksi.
Thompson dan Strickland (2004, pp 3) mendefinisikan perencanaan strategi
sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan
implementasi dari rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan suatu perusahaan.
Strategi mencerminkan pengertian suatu perusahaan atas bagaimana, kapan, dan
dimana perusahaan tersebut berkompetisi, terhadap siapa perusahaan tersebut
berkompetisi, dan untuk tujuan apa perusahaan tersebut berkompetisi
Finkelstein (1989, pp 158) membagi perencanaan strategi menjadi dua bentuk
utama, yaitu :
1. Perencanaan strategi perusahaan
2. Perencanaan strategi sistem informasi
Perencanaan strategi perusahaan atau dapat disebut sebagai perencanaan
perusahaan, dilaksanakan pada tingkat tertinggi dari perusahaan; sedangkan
perencanaan strategi sistem informasi, atau dapat disebut sebagai perencanaan
sistem, dilakukan di departemen pemrosesan data. Untuk menggabungkan
perencanaan sistem dan perencanaan perusahaan, beberapa perusahaan
meletakkan fungsi perencanaan sistem tersebut sebagai bagian dari perencanaan
perusahaan yang tidak terpisahkan.
10
2.2 Sistem Informasi
Data ialah kelompok teratur simbol yang mewakili kuantitas, tindakan, benda
dan sebagainya. Data terbentuk dari karakter yang berupa alphabet, numerik atau
simbol khusus seperti; *,$ dan sebagainya. Informasi adalah data yang diolah menjadi
bentuk yang berarti bagi penerimanya dan bermanfaat dalam mengambil keputusan
saat ini atau mendatang STMIKMJ (2004). Gambar 2.1 menunjukkan bagaimana
mengubah data menjadi informasi.
Pengolah Data Informasi
Penyimpan
Gambar 2.1 Data dan Informasi (STMIKMJ,2004)
Menurut STMIKMJ (2004) sifat /atribut Informasi :
• Tepat waktu (timely)
• Ketelitian (precision)
• Ketepatan (accurancy)
• Dapat dihitung (quantifiable)
• Dapat diperiksa (verifiable)
• Dapat diakses ( accessible)
• Bebas dari bias ( freedom from bias)
• Kelengkapan ( comprehensive)
• Kesesuaian ( appropriateness)
• Kejelasan ( clarity )
11
Pengolahan data menurut STMIKMJ (2004 terdiri dari satu atau lebih operasi
dibawah ini:
• Recording
• Sorting
• Merging
• Calculating
• Accumulating
• Storing
• Retrieving
• Reproduction
• Displaying
Sistem Informasi Manajemen (SIM) menurut STMIKMJ (2004) didefinisikan
sebagai : Sistem formal dan informal yang menyediakan informasi yang lalu, saat ini
dan perkiraan yang akan datang dalam bentuk lisan maupun tulisan berkenaan dengan
operasi internal perusahaan dan lingkungannya. SIM mendukung manajer, karyawan
dan unsur lingkungan yang penting dengan meyediakan informasi pada waktu yang
tepat untuk membantu pengambilan keputusan. Menurut STMIKMJ (2004)
Informasi dapat dianggap sebagai suatu sumber daya, oleh karena itu seperti sumber
daya yang lain didalam organisasi (personil, uang, material dan mesin ) dapat di
managed.
12
Manajemen informasi menurut STMIKMJ (2004) berkenaan dengan aktivitas :
! Mengolah data menjadi informasi .
! Menyajikan informasi dalam, bentuk dan waktu yang tepat kepada,individu yang
tepat didalam organisasi, sehingga dapat membantu proses manajemen.
! Menghapus/menghilangkan informasi yang out of date, tidak lengkap, salah, dan
menggantinya dengan informasi yang berguna.
Davis (1993, pp68) berpendapat bahwa sebuah sistem terdiri dari bagian-
bagian saling berkaitan yang beroperasi bersama untuk mencapai beberapa
sasaran/maksud. Berarti, sebuah sistem bukanlah seperangkat unsur yang tersusun
secara tak teratur, tetapi terdiri dari unsur yang dapat dikenal sebagai saling
melengkapi karena satunya maksud, tujuan atau sasaran. Model umum sebuah sistem
terdiri dari masukan (input), pengolah (process) dan keluaran (ouput).
Menurut Davis (1993, pp28), informasi adalah data yang diolah menjadi
sebuah bentuk yang berarti bagi penerimanya dan bermanfaat dalam pengambilkan
keputusan saat ini atau masa mendatang. Informasi merupakan sesuatu yang nyata
atau setengah nyata yang dapat mengurangi derajat ketidakpastian tentang suatu
keadaan atau kejadian .
Martin (2004, pp316) Sistem informasi dapat didefinisikan sebagai gabungan
dari teknologi informasi, prosedur, dan people, bertanggungjawab untuk memperoleh,
memindahkan, mengatur dan mendistribusikan data dan informasi.
13
2.3 Perencanaan Strategis Sistem Informasi
Informasi telah mucul sebagai agen integrasi dan enabler keunggulan baru
untuk perusahaan-perusahaan pada saat ini di dunia bisnis global. Untuk waktu yang
cukup lama hubungan antara fungsi sistem informasi dan strategi perusahaan tidak
begitu menarik bagi pimpinan puncak suatu perusahaan. Sistem informasi dianggap
sebagai sesuatu yang sama dengan pemrosesan data dan diperlakukan sebagai operasi
pendukung kegiatan biasa sehari hari. Pada era 1980-an dan 1990-an mulai timbul
kesadaran akan kebutuhan untuk menjadikan sistem informasi sebagai kepentingan
strategis untuk suatu perusahaan. Konsekuensinya , perencanaan strategis sistem
informasi, strategic information systems planning (SISP) menjadi suatu isu yang
bersifat kritis/penting , Pant (1995).
Menurut Pant (1995) perencanaan sistem informasi dimulai dengan
identifikasi kebutuhan. Agar efektif, pengembangan suatu sistem yang berbasiskan
komputer harusnya merupakan response atau tanggapan terhadap kebutuhan – mulai
pada tingkatan pemrosesan transaksi maupun tingkatan sistem informasi dan
pendukung sistem yang lebih rumit atau kompleks. Perencanaan sistem informasi
yang demikian memiliki banyak kemiripan dengan perencanaan strategis manajemen.
Tujuan, prioritas dan otorisasi untuk proyek sistem informasi perlu di formalisasikan.
Menurut Battaglia (1991), SISP merupakan analisa mengenai informasi dan
prosesnya dalam suatu perusahaan menggunakan model bisnis informasi bersama
dengan evaluasi resiko, kebutuhan dan keperluan saat ini. Hasilnya adalah kegiatan
perencanaan yang menunjukkan adanya keinginan membahas peristiwa atau kejadian
14
penting untuk menyelaraskan penggunaan informasi dan kebutuhan dengan arah
strategis perusahaan. Pada artikel yang sama menekankan pentingnya untuk
mengingat bahwa SISP merupakan fungsi manajemen, bukan fungsi teknis.
Menurut Gantthead (2004), Tujuan fundamental SISP adalah
mengembangkan suatu rencana mengimplementasikan sistem yang mendukung
kebutuhan bisnis. Tujuan dari tahapan SISP adalah :
1. Membuat strategi informasi berdasarkan evaluasi terhadap strategi bisnis
2. Membuat rencana pengembangan sistem berorientasi pada user untuk
memenuhi kebutuhan informasi dan prioritas bisnis.
3. Mendefinisikan arsitektur untuk pengembangan sistem data-sharing yang
sesuai dimasa yang akan datang .
4. Membuat suatu strategi teknis untuk memperoleh yang terbaik dari teknologi
informasi yang baru.
5. Mendefinisikan organisasi fungsi sistem informasi yang paling efektif dalam
perusahaan.
6. Mengevaluasi keefektivan sistem yang ada.
7. Mengidentifikasi data sebagai sumberdaya perusahaan dan membuat basis
untuk menganalisa dan mengontrolnya.
8. Menilai pengaruh dari penggunaan efektif teknologi informasi pada
keseluruhan organisasi dari perusahaan
9. Meningkatkan awareness manajemen mengenai pengembangan dan peluang
teknologi informasi
15
Dalam rangka menempatkan perencanaan strategis sistem informasi dalam perspektif,
berikut ini ditampilkan tahapan evolusi dari sistem informasi sesuai dengan model
tiga era dari John Ward (1990) dalam Tabel 2.1
ERA KARAKTERISTIK
1960
s (MIS)
Data Processing (DP)
Standalone computers, remote from users, cost reduction
Distibuted process, interconnected, regulated by management service, supporting the business, user driven
Management Information System
1970-1980
1980-1990
s (SIS)
Tabel 2.1 Tiga Era Model Sistem Informasi (Ward,1990)
Strategic Information System
Networked, integrated systems, available and supportive to users, relate to business strategy, enable the business-business driven
Aplikasi pada kesemuanya, yaitu era Data Processing (DP), Management
Information Systems (MIS) dan Strategic Information Systems (SIS) perlu
direncanakan dan dimanage sesuai dengan keberadaan dan kontribusi masa depannya
terhadap bisnis.
Tugas perencanaan strategis sistem informasi sulit dan sering suatu organisasi
tidak mengetahui bagaimana cara untuk melaksanakannya. Perencanaan strategis
sistem informasi merupakan perubahan utama untuk suatu organisasi, dari
perencanaan sistem informasi berdasarkan kebutuhan user sampai pada yang
berdasarkan strategi bisnis. Penekanan utama dari perencanaan strategi sistem
informasi adalah bagaimana menggunakan teknologi untuk membantu supaya
perusahaan mendapatkan laba lebih banyak, mendorong pertumbuhan perusahaan dan
memenangkan persaingan dengan para pesaingnya.
16
Martin (1990, pp13) membagi perencanaan strategis sistem informasi ke
dalam dua bagian :
A. yang langsung menarik perhatian dari manajemen puncak (top management),
terdiri dari :
1. Analisa tujuan dan masalah (analysis of goals and problems)
2. Analisis critical success factor (critical success factor analyisis)
3. Analisis dampak teknologi (technology impact analysis)
4. Visi sitem strategis (strategic system vision)
B. yang menarik perhatian perancana puncak MIS (top MIS planner) terdiri dari :
5. Model keseluruhan dari fungsi-sungsi dalam perusahaan (the overview model of the
functions in the enterprise)
6. Model Relasi-Entitas (entity-relationship modeling)
Analisa tujuan dan masalah menciptakan suatu representasi terstruktur dari
tujuan dan masalah dalam suatu perusahaan dan menghubungkan kedua hal ini
dengan unit organisasi dan dengan kebutuhan informasi dan sistem. Analisa critical
success factor (critical success factor analyisis) berkonsentrasi pada area-area tempat
dimana “things must go right”, jika perusahaan tersebut harus sukses. Analisis
dampak teknologi dilakukan untuk mengidentifikasi perkembangan teknologi yang
pesat serta kesempatan dan ancaman bisnis yang ditimbulkannya. Jika manajemen
puncak tidak baik-baik memperhatikan hal ini, maka kesempatan bisnis tidak dapat
dimanfaatkan dengan baik dan bahkan dimanfaatkan oleh para pesaing. Visi sistem
strategis berkonsentrasi pada kesempatan strategis untuk menciptakann sistem baru.
17
2.4 Porter’s Five Forces Model
Five comepetitive forces melambangkan kekuatan-kekuatan yang
mempengaruhi kompetisi dalam suatu industri ,Thompson (2004, pp80). Porter’s five
forces model dapat digunakan secara sistematis untuk mendiagnosa peta persaingan
pada suatu pasar dan mengadakan penilaian seberapa kuat dan penting masing-
masing bagian. Pada Gambar 2.2 dapat dilihat lima kekuatan :
1. Competitive rivalry melambangkan persaingan yang terjadi pada suatu industri.
Persaingan ini secara garis besar dapat dikelompokkan dalam tiga bagian :
a. Konsentrasi pasar ; megukur berapa banyak organisasi pada suatu pasar atau
industri tertentu, dan berapa pangsa pasar yang dikuasai., Jika hanya sedikit
organisasi atau perusahaan yang menguasai sebagian besar pangsa pasar maka
konsentrasi pasar adalah tinggi dan pasar cenderung di monopoli. Dalam kasus
seperti ini sangat sering dibutuhkan regulasi dan pengawasan dari pemerintah untuk
mengurangi kartel dan price fixing. Jika pangsa pasar tersebar relatif merata diantara
organisasi yang bersaing, maka pasar terfragmentasi, maka dalam hal ini pasar
kompetitif.
b. Competitive Advantage atau keunggulan bersaing terhadap pesaing dapat
diperoleh dengan cara : merubah harga (menaikkan atau menurunkan) , Diferensiasi
produk (meningkatkan fitur produk, menambahkan fitur baru, atau mengubah cara
memproduksi suatu produk), Saluran distribusi (menggunakan saluran distribusi
baru), meningkatkan hubungan dengan suppliers
18
c. Intensitas Persaingan di pasar dipengaruhi sepuluh faktor utama ; banyaknya
organisasi atau perusahaan (semakin banyak organisasi semakin meningkatkan
persaingan karena banyak perusahaan yang berkompetisi dalam bisnis yang sama,
persaingan juga meningkat apabila organisasi memiliki pangsa pasar yang sama);
lambatnya pertumbuhan pasar ; high fixed cost , high storage cost , low switching
cost, low levels of product differentiation, strategic stakes are high, high exit barrier,
a diversity of rivals, market shakeout.
2. Supplier dan Buyers (customer) dalam value chain perusahaan ; suatu perusahaan
memmbutuhkan bahan mentah, raw materials ( tenaga kerja/ labor, komponen, dan
lainnya). Keadaan yang tidak terelakkan ini membuat terjadinya hubungan buyer-
supplier antar perusahaan. Suppliers berada pada posisi kuat ketika; supplier berada
di pasar yang terkonsentrasi (pangsa pasar yang besar dikuasi sejumlah kecil
perusahaan) ; tingginya biaya switching cost untuk buyers ; Pelanggan sangat kuat.
Suppliers berada pada posisi lemah ketika ; banyak supplier dan product services
standar atau produk yang dihasilkan komoditas; adanya ancaman backward
integration , buyers terkonsentrasi.
3. Substitute adalah resiko ketika suatu produk baru masuk pasar yang dapat
membuat produk organisasi sekarang ini menjadi usang atau kurang kompetitif. Pada
model five forces, produk atau jasa substitusi mengacu pada produk dalam industri
yang lain namun melayani kebutuhan yang sama dari pelanggan.
4. Potential entrants , bukan hanya pesaing dalam industri yang sama menjadi
ancaman terhadap keberadaan suatu perusahaan, perusahaan baru yang masuk
kedalam suatu industri juga menjadi suatu ancaman. Suatu perusahaan menjadi suatu
19
ancaman apabila perusahaan baru memiliki infrastruktur dan dasar kemampuan atau
skill base yang mirip atau kompatibel.
Kebanyakan perusahaan menghalangi masuknya perusahaan baru masuk
dalam industri atau pasar yang sama dengan barriers to entry (pemerintah
memberikan monopoli pada perusahaan tertentu untuk kepentiangan nasional, paten ,
skala ekonomi). Model Five competitive force berfokus pada persaingan dinamis di
dunia industri, model ini mengingatkan bahwa kompetisi bukan hanya mengenai
pesaing, tapi juga memberikan kerangka sederhana untuk terjadinya diskusi mengenai
pengaruh kekuatan kekuatan yang ada pada five forces model terhadap organisasi.
Gambar 2.2 menunjukkan five forces model
Bargaining Power
Organisation
Rivalry Subtitutes
Value Chain
Substitution threat
Buyers
Gambar 2.2 Porter’s Five Competitive Forces
New entrants threat
Bargaining Power
Suppliers
New entrants
(Earl,1989)
20
2.5 Analisa Value Chain
Menurut Thompson (2004,pp129), value chain suatu perusahaan adalah
identifikasi kegiatan utama (primary activities) yang menciptakan nilai tambah bagi
pelanggan dan kegiatan pendukung (support activities) yang berhubungan dengan
proses terciptanya nilai tambah suatu produk atau jasa. Value chain mengidentifikasi
beberapa kegiatan, fungsi, dan proses bisnis yang terpisah dimana kegiatan, fungsi
dan proses bisnis tersebut digunakan untuk mendisain, memproduksi, memasarkan,
mendistribusikan, dan mendukung suatu produk atau jasa. Gambar 2.3 menunjukkan
value chain secara umum.
Menurut Porter (1985), teknologi informasi merupakan salah satu kegiatan
pendukung utama untuk value chain, “information system technology is particularly
pervasive in the value chain, since every value activity creates and uses
information…”. Menurut Porter, perusahaan yang mampu memanfaatkan teknologi
PRIMARY ACTIVITIES
$ Inbound Logistic
Firm Infrastructures
Operations
SUPPORT ACTIVITES
Human Resources Management
Technology development Procurement
Outbound Logistics
Marketing and Sales
Services
Gambar 2.3 Porter’s Value Chain (Porter,1985)
21
lebih baik dari pesaingnya untuk menunjang kegiatannya akan memperoleh
keunggulan bersaing.
2.6 Analisa SWOT
Untuk mengetahui kekuatan atau kelemahan sumberdaya suatu perusahaan,
kesempatan dan ancaman umumnya dikenal sebagai analisa SWOT, memberikan
gambaran mengenai posisi bisnis suatu perusahaan secara fundamental apakah sehat
atau tidak sehat. Analisa SWOT berdasarkan pada prinsip dasar bahwa usaha untuk
menciptakan strategi harus ditujukan untuk menciptakan kesesuaian yang baik antara
kapabilitas sumberdaya dan keadaan eksternal perusahaan , Thompson (2004,pp117).
Gambar 2.4 menunjukkan analisa SWOT secara umum dalam bentuk matriks.
Analisa SWOT menurut Thompson (2004,pp127) bukan sekedar menuliskan
daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Bagian yang paling bernilai dari
analisa SWOT adalah menentukan apa yang dapat diceritakan oleh daftar tersebut
mengenai keadaan perusahaan dan memikirkan tindakan yang diperlukan terhadap
keadaan yang ada. Dari analisa SWOT diharapkan dapat diperoleh gambaran dan
kesimpulan mengenai bagaimana strategi perusahaan dapat sejalan dengan kapabilitas
Strengths
Weaknesses
Internal
Opportunities
Threats Eksternal
Gambar 2.4 Analisa SWOT (Porter,1985)
22
sumberdaya dan peluang pangsa pasar, serta bagaimana perusahaan mengantisipasi
peluang dan ancaman yang ada.
2.7 Formulasi Strategis Sistem Informasi
Michael Earl (1989) menyarankan untuk membangun strategi perusahaan,
maka perlu melakukan tiga macam kegiatan (McTernan & McTernan, 2001). Earl
menyatakan bahwa beberapa kelompok orang yang berbeda perlu untuk melakukan
ini, dan dia menamakannya Earl’s “Multiple Methodology”. Metodologi ini terdiri
dari melaksanakan suatu analisa “top down”, analisa “bottom up” dan analisa “inside
out”. Gambar 2.5 menjelaskan formulasi strategi sistem informasi
Analytical Evaluative Creative
Business goals and plans
Current Systems IT opportunities
Strategic Planning
Clarify, articulate, Find Key success factor
Where are we now Techniques process and environment
Senior Management
User Socialists Brightsparks Product champions
Gambar 2.5 Earl’s Multiple Methodology ( McTernan&Mc
23
Ternan,2001)
Bagi Earl (1989, pp70) , formulasi strategi sistem informasi harus mencakup
tiga hal yaitu :
1. Kejelasan dari kebutuhan dan strategi bisnis dalam terminologi sistem informasi
2. Evaluasi dari sitem informasi yang sedang berjalan
3. Inovasi dari kesempatan strategis baru yang disediakan oleh teknologi informasi
Pendekatan top-down pada intinya adalah untuk “menempatkan bisnis
kedalam sistem informasi”. Oleh karena itu, formulasi strategi bisnis yang jelas dan
terarah sangat membantu dalam hal ini. Hal ini dapat dilakukan dengan menanalisa
semua strateegi bisnis dan melakukan cross check dengan sekelompok
eksekutif/manajer dengan metodolgoi yang sistematis, dimulai dengan misi, tujuan,
critical success factor, dan seterusnya, yang akhirnya akan menurunkan sistem
informasi yang dibutuhkan.
2.7.1 “Top down”
Analisis top down atau top down clarification menurut Earl, adalah analisa dimana
senior manajemen mendefinisikan strategi bisnis dengan mengidentifikasi dan
menyepakati suatu tujuan bisnis melalui interview, tukar pikiran, debat dan kebijakan
yang digunakan saat ini (McTernan & McTernan, 2001;Earl,1989). Ketika tujuan
telah diuraikan, saatnya untuk mengidentifikasi critical success factor untuk strategi,
yaitu faktor-faktor yang mutlak diperlukan untuk mencapai kesuksesan sesuai dengan
24
tujuan bisnis untuk strategi (Earl,1989). Mengidentifikasi critica factor tersebut
untuk kesuksesan adalah sangat penting. Akhirnya sistem informasi yang mendukung
critical success factor teridentifikasi (Earl,1989). Gambar 2.6 menunjukkan proses
penjelasan bagaimana diperoleh critical success factor
Business objectives
Create new
markets
Find new
products
Automate
factories
Focus on
profit
Develop
image
worldwid
Develop
customer
intelligence
systems
Install new
products and
patent
database
Investigate
FMS
Develop
profit
analysis
systems
Enhance
financial
controls
Raise earnings per share Increase market share Improve Productivity Develop new businesses Develop Internationally
Gambar 2.6 Dari Business Objectives menuju Critical Succ
Informasi (Mc Ternan& Mc Ternan,2001)
Critical Success Factors
an
e
Maintain
corporate
wide
control
Improve quality
and customer
response
Explore CAD
links with
customers
Develop a
worldwide
products
database
Information Systems needs
ess Factor dan Sistem
25
Ketika critical success factors telah teridentifikasi, hal ini memungkinkan
untuk melihat dimana penggunaan sistem informasi yang memberikan keuntungan
untuk bisnis. Sebagai contoh , jika meningkatkan earning per share adalah salah satu
tujuan bisnis, perusahaan akan memfokuskan kegiatan pada profit (sebagai factor
kristis). Sistem informasi yang dapat meningkatkan financial control akan menolong
tercapainya fokus yang lebih baik terhadap profit, dan karenanya menjadi pendukung
factor kritis ‘focus on profit’. Hal ini adalah cara yang baik untuk menerapkan sistem
informasi untuk mendukung strategi organisasi.
2.7.2 “Bottom-up”
Analisa Bottom-up adalah analisa mengenai keadaan sekarang. Dalam
evaluasi ini pertanyaan- pertanyaan berikut perlu di pertanyakan :
Bagaimana tingkat reliable sistem?
Bagaimana tingkat kemudahan (easy) untuk dipelihara (maintain)?
Bagaimana tingkat cost effective nya?
Bagaimana pengaruhnya terhadap bisnis?
Bagaiamana mudah (easy) penggunaannya?
Seberapa sering digunakan ?
Bagaimana kondisi hubungan antara user – specialist ?
Hal yang perlu menjadi perhatian adalah hubungan atau interaksi antar sistem.
Interaksi ini dan evaluasi dapat ditunjukkan secara grafis menggunakan sistem
pemetaan atau cara lain. Sistem yang ada sekarang dapat diuji mengenai kekuatan dan
26
kelemahannya. Ide nya adalah untuk menganalisa bagaimana kinerja organisasi atau
perusahaan pada saat sekarang, dan menemukan potensi kesenjangan antara kegiatan
yang dilaksanakan dan strategi bisnis. Alasan menamakan aktifitas ini bottom up
adalah karena pada proses ini user dan specialists merupakan key players, bukan
manajemen. Users dan specialists melaporkan bagaimana mempersepsikan keadaan
sekarang, kemudian laporan ini dikumpulkan dan dianalisa. Suatu tool untuk
melakukan ini dinamakan “System Audit Grid” . Gambar 2.7 menunjukkan system
audit grid
Technical Quality
Bus
ines
s Val
ue
Low
High
Reasses
Divest
Renew
Maintain
High
Gambar 2.7 System Audit Grid (Applegate, 2004)
Pada sudut kiri bagian atas dari grid : jika keduanya, yakni user dan
technician memberikan penilaian pada suatu sistem dengan nilai yang rendah,
sarannya adalah lepaskan sistem tersebut. Jika tidak berguna bagi siapapun, kenapa
harus dipertahankan ? Jika user menilai sistem dengan baik namum technician
27
sebaliknya (sudut kiri bagian bawah pada grid) , sarannya adalah update sistem. Pada
sudut kanan bagian atas, jika users menilai sistem tidak baik, namun technician
menilai baik, sarannya adalah re-asses atau mengadakan peninjauan kembali terhadap
sistem. Pada sudut kanan bagian bawah dari grid, sarannya adalah mempertahankan
dan meningkatkan sistem.
2.7.3 “Inside out”
Dalam proses ini organisasi harus melihat keluar; mencari peluang yang
terdapat dalam IT untuk meningkatkan bisnis dan organisasi menjadi suatu
keunggulan kompetitif (Earl,1989). Untuk mencapai inovasi baru, diperlukan
penelitian. Dalam bahasan mengenai ‘inside out’ Earl(1989) menyebutkan
bagaimana cara yang tepat memanfaatkan ‘brightsparks’ (umumnya manejer muda
dengan ide-ide inovatif) dan produk champion dalam perusahaan yang
memungkinkan inovasi kreatif baru dalam strategi sistem informasi.
Pendekatan bottom up dilakukan untuk mempelajari sistem informasi yang
telah ada dan menempatkanya pada sistem audit grid yang berfungsi untuk
mengevaluasi sistem informasi tersebut baik secara kualitas teknis maupun secara
nilai bisnis. Oleh karena itulah diperlukan survey serta mengajak partisipasi dari
pengguna dan spesialis sangat dibutuhkan untuk mengevaluasi sistem informasi yang
telah ada tersebut
Pendektan inside-out pada dasarnya dilakukan untuk mengidentifikasikan
kesempatan-kesempatan bisnis yang disediakan oleh perkembangan teknologi
28
informasi sehingga dapat menghasilkan keuntungan kompetitif atau menciptakan
alternatif strategi yang baru.
2.8 Asuransi
Asuransi pada dasarnya juga adalah suatu mekanisme untuk mengalihkan
resiko (ekonomi) perorangan menjadi resiko kelompok. Datangnya suatu resiko,
termasuk resiko sakit, seringkali tidak dapat diperhitungkan, sehingga apabila resiko
itu ditanggung masing-masing orang yang terkena resiko, beban resiko (ekonomi)
adalah berat. Tetapi, apabila resiko perorangan itu dialihkan menjadi resiko kelompok
(Risk-Sharing) maka resiko itu dapat diperhitungkan. Sulastomo (1995, pp9).
Hukum bilangan banyak (TheLaw of Large Numbers), mengatakan, semakin
besar jumlah anggota kelompok, maka semakin pasti resiko yang diperkirakan akan
menjadi beban perorangan. Maka dapat dikatakan, bahwa mekanisme asuransi adalah
suatu alat untuk merubah resiko perorangan yang tidak pasti menjadi pasti. Dari
ketidakpastian menjadi suatu kepastian . Manifestasinya adalah bahwa peserta
asuransi diwajibkan membayar iuran/premi yang jumlahnya kecil untuk dapat
melindungi diri, apabila terkena suatu resiko yang mungkin besar.
Karena itu, didalam prinsip asuransi, menghitung resiko (risk) adalah sangat
penting. Teori untuk menghitung resiko dikenal sebagai suatu ilmu tersendiri, yaitu
aktuaris. Untuk menentukan/menghitung resiko memerlukan analisa actuarial
(actuarial analysis) dari suatu kelompok masyarakat atas suatu kejadian, misalnya
kecelakaan, kebakaran, jiwa dan lain-lain.
29
Meskipun demikian, aplikasi prinsip asuransi didalam pelayanan kesehatan
asuransi kesehatan, diwarnai oleh sifat pelayanan kesehatan, dimana sifat pelayanan
kesehatan yang bersifat sosial selalu terkait pada nilai suatu bangsa tanpa mengurangi
aspek ekonomi dari pelayanan kesehatannya sendiri.
Program asuransi kesehatan, mengenal bentuk hubungan tiga pihak
(Tripartite-relationship), antara Badan Penyelenggara Asuransi Kesehatan-Pemberi
Pelayanan Kesehatan (PPK/Health-Provider), yaitu RS/Dokter/Apotik dan peserta
asuransi kesehatan (konsumen). Dalam bentuk hubungan seperti ini, peserta asuransi
akan memperoleh pelayanan kesehatan dari PPK dan kemudian PPK mengklaim pada
Badan Penyelenggara Asuransi Kesehatan sesuai dengan perjanjian, sedangkan
Badan Penyelenggara Asuransi Kesehatan menerima pembayaran premi peserta
asuransi kesehatan. Pada hubungan ini, peserta dapat juga membayar terlebih dahulu
pada PPK dan kemudian memperoleh penggantian dari Badan Penyelenggara
Asuransi Kesehatan, sesuai kontrak (indemnity).
PT.XYZ menganut prinsip-prinsip asuransi kesehatan social (Social Health
Insurance). Konsep asuransi kesehatan sosial merupakan konsep asuransi dimana
prinsip “kesehatan” sebagai suatu pelayanan sosial masih dijunjung tinggi. Ada suatu
prinsip bahwa untuk memperoleh pelayanan kesehatan tidak boleh semata-mata
berdasar status sosial, sehingga masyarakat lapisan. bawah terhambat untuk
memperoleh pelayanan kesehatan. Prinsip ini, agaknya universal, yang membedakan
pelayanan kesehatan dengan komoditi jasa lainnya