Post on 03-Mar-2019
ANALISIS DISKRIMINAN KEPUASAN KERJA PADA PT
TELKOM AKSES SOLO
Disusun sebagai salah satu syarat menyelesaikan Program Studi Strata II pada
Jurusan Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana
Oleh :
AGUSTIN AMBOROWATI
P 100 150 002
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA
2017
iii
PERNYATAAN
Dengan ini, saya menyatakan bahwa dalam naskah publikasi ini tidak terdapat
karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjaan strata II di suatu
perguruan tinggi dan sepanjang pengetahuan saya tidak ada karya atau pendapat yang
pernah ditulis atau diterbitkan orang lain kecuali dalam naskah dan disebutkan dalam
daftar pustaka.
Apabila kelak terbukti ada ketidakbenaran dalam pernyataan saya ini, maka saya
akan bertanggung jawab sepenuhnya.
Surakarta, ….. April 2017
Penulis
Agustin Amborowati, S.MB
P 100 150 002
1
ANALISIS DISKRIMINAN KEPUASAN KERJA
PADA PT TELKOM AKSES SOLO
Abstrak
Kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individu dan memiliki tingkat
kepuasan yang berbeda-beda salah satu definisi kepuasan kerja yaitu menurut
Luthans (2011), kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai
seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting. Penelitian
ini bertujuan untuk menganalisis tingkat kepuasan kerja karyawan pada PT
Telkom Akses Solo atas kebijakan-kebijakan pada perusahaan. Kebijakan-
kebijakan perusahaan yang dimaksud dalam penelitian ini antara lain
pengembangan organisasi, kebijakan kompensasi, pengembangan karir, kepuasan
kerja, keamanan kerja, lingkungan dan kondisi kerja, hubungan dengan atasan,
kelompok kerja, dan gaya kepemimpinan. Selain itu, penelitian ini juga akan
menganalisis faktor pembeda kepuasan kerja karyawan PT Telkom Akses Solo.
Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode penelitian
kuantitatif. Peneliti menggunakan pendekatan dengan metode survey. Skala
pengukuran instrumen yang digunakan dalam penelitian ini yaitu Semantic
Deferensial dengan metode sampling incidental. Teknik analisis data yang
digunakan dalam penelitian ini adalah analisis diskriminan dan data tersebut
diolah dengan menggunakan program SPSS for windows versi 16. Tingkat
kepuasan kerja pada PT Telkom Akses Solo untuk variabel pengembangan
organisasi cukup tinggi, variabel kebijakan kompensasi cukup tinggi, variabel
pengembangan karir tinggi, variabel kepuasan kerja tinggi, variabel keamanan
kerja cukup tinggi, variabel lingkungan dan kondisi kerja tinggi, variabel
hubungan dengan atasan cukup tinggi, variabel kelompok kerja cukup tinggi,
variabel gaya kepemimpinan cukup tinggi. Faktor Pembeda kepuasan kerja
karyawan antara karyawan divisi provisioning dan karyawan divisi assurance di
PT Telkom Akses Solo adalah kebijakan kompensasi dan gaya kepemimpinan.
Angka F hitung variabel Kebijakan Kompensasi adalah 10.557 dan angka Sig. of
F to Remove dibawah 0.05, yaitu 0.001, sedangkan angka F hitung variabel gaya
kepemimpinan adalah 8.036 dan angka Sig. of F to Remove dibawah 0.05, yaitu
0.024.
Kata Kunci: kepuasan kerja, kebijakan kompensasi, gaya kepemimpinan.
Abstract
Job satisfaction is an individual nature, and have a level of satisfaction varies one
definition of job satisfaction, namely by Luthans (2011), job satisfaction is the
result of the employees' perception of how good a job they give the items
considered important. This study aimed to analyze the level of job satisfaction of
employees at PT Telkom Akses Solo. Company policies referred to in this study
include organizational development, compensation policies, career development,
job satisfaction, job security, working environment and conditions, relations with
superiors, working groups, and leadership style. In addition, this study will also
analyze the differentiating factor of job satisfaction of employees of PT Telkom
Akses Solo. The method used in this research is quantitative research methods.
2
Researchers used survey method approach. The scale of measurement instruments
used in this study is the Semantic deferensial with incidental sampling method.
Data analysis techniques used in this research is discriminant analysis and the
data is processed using SPSS for Windows version 16. The level of job satisfaction
in PT Telkom Akses to the variable organizational development is quite high,
quite high variable compensation policies, career development variable height,
variable high job satisfaction, job security is high enough variables, environment
variables and working conditions is high, variable relationship with the boss is
quite high, variable working group is quite high, high enough leadership style
variable. Distinguishing Factors employee satisfaction among division employees
provisioning and assurance division employees at PT Telkom Akses Solo is the
compensation policy and leadership style. Figures F count was 10 557
Compensation policy variables and numbers Sig. of F to Remove under 0:05,
which is 0001, whereas the number of F count variable leadership style is 8036
and figures Sig. of F to Remove under 0:05, namely 0024.
Keywords: job satisfaction, compensation policies, leadership style.
1. PENDAHULUAN
Kepuasan karyawan tidak hanya meningkatkan produktivitas, tetapi juga
meningkatkan kualitas pekerjaan. Hal ini diperlukan bagi perusahaan untuk
melihat seperti apa yang karyawan rasakan, pikirkan, keinginan bersama dengan
menemukan bagaimana tenaga kerja pengabdian dan komitmen dapat
ditingkatkan. Dengan memperkuat pengabdian karyawan, hasil bisnis dapat
ditingkatkan, produktivitas dapat ditingkatkan, komitmen bisa diintensifkan dan
tingkat pengurangan dapat ditekan (Naseem et al, 2011). Banyak faktor yang
menjadikan suatu instansi berupaya keras memberikan solusi dari kekurangan
yang ada. Salah satunya dengan seringnya mengadakan komunikasi yang efektif,
memotivasi pegawai untuk mengetahui permasalahan yang di hadapi selama ini.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis tingkat kepuasan kerja karyawan pada
PT Telkom Akses Solo atas kebijakan-kebijakan pada perusahaan. Kebijakan-
kebijakan perusahaan yang dimaksud dalam penelitian ini antara lain
pengembangan organisasi, kebijakan kompensasi, pengembangan karir, kepuasan
kerja, keamanan kerja, lingkungan dan kondisi kerja, hubungan dengan atasan,
kelompok kerja, dan gaya kepemimpinan. Selain itu, penelitian ini juga akan
menganalisis faktor pembeda kepuasan kerja karyawan PT Telkom Akses Solo.
Menurut Rivai (2004:475) kepuasan merupakan evaluasi yang menggambarkan
seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak puas dalam bekerja. Pekerjaan
3
merupakan bagian yang penting dalam kehidupan seseorang, sehingga kepuasan
kerja juga mempengaruhi kehidupan seseorang. Oleh karena itu kepuasan kerja
adalah bagian kepuasan hidup. Kepuasan kerja juga tergantung pada hasil
intrinsik, ekstrinsik, dan persepsi pemegang kerja pada pekerjaannya, sehingga
kepuasan kerja adalah tingkat di mana seseorang merasa positif atau negatif
tentang berbagai segi dari pekerjaan, tempat kerja, dan hubungan dengan teman
kerja. Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan sesuatu yang bersifat individual.
Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan
sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Makin tinggi penilaian terhadap kegiatan
dirasakan sesuai dengan keinginan individu, maka makin tinggi kepuasannya
terhadap kegiatan tersebut. Jadi secara garis besar kepuasan kerja dapat diartikan
sebagai hal yang menyenangkan atau yang tidak menyenangkan yang mana
pegawai memandang pekerjannya. Ciri perilaku pekerja yang puas adalah mereka
yang mempunyai motivasi yang tinggi untuk bekerja, mereka lebih senang dalam
melakukan pekerjaannya, sedangkan ciri pekerja yang kurang puas adalah mereka
yang malas berangkat kerja ke tempat bekerja, dan malas dalam melakukan
pekerjaannya.
Ada beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu pengembangan
organisasi (Pengembangan organisasi adalah proses sistematis yang berkelanjutan
untuk menerapkan perubahan yang efektif dalam sebuah organisasi.), kebijakan
gaji (Gaji yaitu jumlah bayaran yang diterima seseorang sebagai akibat dari
pelaksanaan kerja, apakah sesuai dengan kebutuhan dan dirasakan adil. Karyawan
menginginkan sistem panggajian yang mereka anggap tidak ambigu dan sejalan
dengan harapan mereka.), pengembangan karir (Pelatihan adalah setiap usaha
untuk memperbaiki prestasi kerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang
menjadi tanggung jawabnya.), kepuasan kerja (Kepuasan kerja adalah tanggapan
positif atau tanggapan negatif terhadap suatu pekerjaan yang karyawan rasakan.),
keamanan kerja (Keamanan kerja adalah jaminan atau keyakinan bahwa mereka
akan mempertahankan pekerjaan mereka saat ini karyawan.), lingkungan dan
kondisi kerja (Karyawan sangat termotivasi dengan kondisi kerja yang baik
karena mereka memberikan perasaan keamanan, kenyamanan dan motivasi.),
hubungan dengan atasan (Sebuah hubungan kerja yang baik dengan atasan Anda
4
adalah penting karena, pada setiap tahap, Anda memerlukan masukan profesional,
kritik yang membangun, dan pemahaman umum.), kelompok kerja (Dari bekerja
orang mendapatkan lebih dari sekedar uang atau prestasi- prestasi yang berwujud,
bagi sebagian karyawan bekerja juga dapat mengisi kebutuhan akan interaksi
sosial.), Gaya Kepemimpinan (Gaya kepemimpinan adalah perilaku para
pemimpin demokratis yang mempromosikan persahabatan, rasa hormat, dan
hubungan keharmonisan di antara karyawan.) (Efendi, 2002; Hasibuan, 2006;
Robbins, 2008; Luthans, 2011; Supriyanto, 2014; Setyowati, 2015; Abdullah et
al, 2011; Sageer et al, 2012; Antoncic et al, 2011; Youjun Li et al, 2014; Naseem
et al, 2011; Daniel et al, 2010; Yaseen, 2013; Naseem et al, 2011; Kardam et al,
2012).
Berdasarkan ulasan teori dan penelitian terdahulu dari tinjauan pustaka diatas,
maka penulis mengemukakan suatu konseptual yang berfungsi sebagai penuntun
sekaligus sebagai alur berpikir penulis dalam menyelesaikan penelitian analisis
diskriminan kepuasan kerja PT Telkom Akses Solo.
Kerangka Pemikiran
Keterangan :
: Lingkup penelitian : Variabel yang diteliti : Faktor
Berdasarkan perumusan masalah dan dan kajian teoritis yang digunakan,
maka penulis menduga bahwa:
“Rata-rata semua faktor kepuasan kerja dalam semua grup adalah berbeda.”
Divisi: Divisi Provisioning Divisi Assurance
Faktor Kepuasan Kerja : 1. Pengembangan Organisasi 2. Kebijakan Kompensasi 3. Pengembangan Karir 4. Kepuasan Kerja 5. Keamanan Kerja 6. Lingkungan dan Kondisi Kerja 7. Hubungan dengan Atasan 8. Kelompok Kerja 9. Gaya Kepemimpinan
5
2. METODE
Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode penelitian
kuantitatif. Peneliti menggunakan pendekatan dengan metode survey. Skala
pengukuran instrumen yang digunakan dalam penelitian ini yaitu Semantic
Deferensial dengan metode sampling incidental. Teknik analisis data yang
digunakan dalam penelitian ini adalah analisis diskriminan dan data tersebut
diolah dengan menggunakan program SPSS for windows versi 16.
Operasionalisasi variabel bebas diadaptasi dari penelitian Sageer et al., (2012) dan
variabel terikat adalah sebagai berikut :
Operasionalisasi Faktor Kepuasan Kerja
Operasionalisasi Divisi
Variabel Indikator
Pengembangan Organisasi
(X1)
Nama organisasi di bidang bisnis dan
perbandingan dengan pesaing terkemuka
Potensi pengembangan organisasi
Kebijakan Kompensasi
(X2)
Upah dan gaji
Reward and penalties
Pengembangan Karir (X3) Program pelatihan
Kepuasan Kerja (X4)
Identitas tugas
Pengakuan
Tanggung jawab
Keamanan Kerja (X5) Proses Mutasi
Target yang wajar
Lingkungan dan Kondisi
Kerja (X6)
Metode Kerja
Petunjuk keamanan dan fasilitas parker
Hubungan dengan Atasan
(X7)
Hubungan dengan atasan langsung
Komunikasi antara karyawan dan manajemen
senior
Perlakuan kepada karyawan
Kelompok Kerja (X8) Hubungan dengan anggota kelompok
Kekompakan kelompok
Gaya Kepemimpinan (X9)
Memilih gaya kepemimpinan demokratis
Persahabatan, saling menghormati dan
hubungan yang harmonis
Variabel Indikator Kategori Skala
Pengukuran
Karyawan PT Telkom
Akses Solo (Y)
Divisi Provisioning 1 Nominal
Divisi Assurance 2 Nominal
6
Dalam penelitian ini yang menjadi populasi adalah karyawan Divisi Provisioning
dan Divisi Assurance PT Telkom Akses Solo yang meliputi lingkup wilayah
Gladag, Kerten, Kartasura, Palur, Karanganyar, Grogol, Sukoharjo, Sragen,
Wonogiri, Klaten, Boyolali dan Salatiga yaitu berjumlah 251 karyawan.
Berdasarkan perhitungan diatas maka jumlah sampel minimal yang dibutuhkan
responden sebanyak 158 karyawan.
Kegiatan yang cukup penting dalam keseluruhan penelitian adalah pengolahan
data. Dengan pengolahan data dapat diketahui tentang makna dari data yang
berhasil dikumpulkan. Dalam pelaksanaannya, pengolahan data dilakukan melalui
bantuan komputer dengan alat bantu statistik yaitu analisis diskriminan.
3. HASIL DAN PEMBAHASAN
Penulis menemukan bahwa, faktor pembeda kepuasan kerja karyawan antara
karyawan divisi provisioning dan karyawan divisi assurance di PT Telkom Akses
Solo adalah kebijakan kompensasi dan gaya kepemimpinan.
Variables Not in the Analysis
Variabel Sig. of F to Enter F to Enter
Step
0
Step 1 Step
2
Step
0
Step
1
Step
2
Pengembangan Organisasi 0.015 0.234 0.846 6.023 1.429 0.038
Kebijakan Kompensasi 0.001 10.557
Pengembangan Karir 0.005 0.025 0.102 8.072 5.101 2.698
Kepuasan Kerja 0.030 0.186 0.888 4.794 1.761 0.020
Keamanan Kerja 0.004 0.103 0.421 8.358 2.697 0.650
Lingkungan dan Kondisi Kerja 0.082 0.346 0.988 3.071 0.895 0.000
Hubungan dengan Atasan 0.017 0.147 0.944 5.807 2.126 0.005
Kelompok Kerja 0.008 0.032 0.242 7.142 4.704 1.380
Gaya Kepemimpinan 0.002 0.024 9.557 5.229
Sumber : Data Primer 2017
Tabel diatas menyajikan variabel mana saja dari sembilan variabel input yang bisa
dimasukkan (entered) dalam persamaan diskriminan. Karena proses adalah
stepwise (bertahap), maka akan dimulai dengan variabel yang mempunyai angka
F hitung (statistik) terbesar.
Pada step 0 (keadaan awal), kesembilan variabel secara lengkap ditayangkan
dengan angka Sig. of F to Remove sebagai faktor penguji. Terlihat semua angka
Sig. of F to Remove dibawah 0.05. Ada 1 variabel (kebijakan kompensasi) yang
7
memiliki nilai Sig. of F to Remove 0.001, SPSS mengeluarkan variabel kebijakan
kompensasi dari step 0 tersebut, yang berarti variabel tersebut bukan termasuk
variabel yang tidak dianalisis.
Pada step 1, sekarang ada delapan variabel, dan proses pengujian terus berjalan
dengan pedoman angka Sig. of F to Remove harus dibawah 0.05 dan jika
mungkin diambil angka terkecil. Terlihat variabel gaya kepemimpinan sekarang
mempunyai angka Sig. of F to Remove terkecil (0.024) sehingga variabel tersebut
dikeluarkan.
Pada step 2, sekarang ada tujuh variabel, dan terlihat ketujuh variabel tersebut
mempunyai angka Sig. of F to Remove diatas 0.05 (pengembangan organisasi =
0.846, pengembangan karir = 0.102, kepuasan kerja = 0.888, keamanan kerja =
0.421, lingkungan dan kondisi kerja = 0.988, hubungan dengan atasan = 0.944,
kelompok kerja = 0.242) karena sudah tidak ada variabel yang memenuhi syarat,
maka proses pengeluaran variabel berhenti, dan ketujuh variabel tersebut tidak
dikeluarkan, yang berarti ketiganya termasuk pada variable not in the analysis,
atau variabel yang tidak dianalisis lebih lanjut.
Tabel Canonical Discriminant Function Coefficients digunakan untuk membuat
fungsi diskriminan yang sudah terbentuk. Fungsi diskriminan bermanfaat untuk
menganalisis suatu kasus atau responden yang diteliti akan termasuk ke dalam
kelompok mana, yaitu termasuk ke dalam kelompok pertama atau kedua.
Canonical Discriminant Function Coefficients
Variabel Function 1
Kebijakan Kompensasi 0.728
Gaya Kepemimpinan 0.881
(Constant) -5.868
Sumber : Data Penulis 2017
Tabel diatas fungsi diskriminan dapat diketahui, fungsi diskriminan pada
penelitian ini adalah :
D = -5.868 + 0.728 Kebijakan Kompensasi + 0.881 Gaya Kepemimpinan
Kegunaan fungsi ini untuk mengetahui seorang karyawan masuk pada grup yang
satu atau tergolong pada grup yang lain.
8
Classification Resultsb,c
Divisi Predicted Group Membership
Total Divisi Provisioning Divisi Assurance
Divisi Provisioning 44 35 79
Divisi Assurance 37 42 79
Sumber : Data Penulis 2017
Pada bagian original, terlihat bahwa mereka yang pada data awal adalah tergolong
divisi provisioning, dan dari klasifikasi fungsi diskriminan tetap pada kelompok
divisi provisioning adalah 44 orang. Sedangkan dengan model diskriminan,
mereka yang awalnya masuk grup divisi provisioning ternyata menjadi masuk
grup divisi assurance adalah 35 orang.
Demikian juga dengan grup divisi assurance, yang tetap pada grup divisi
assurance ada 42 orang, dan yang meleset adalah 37 orang. Dengan demikian,
ketepatan prediksi dari model adalah :
(44+42)/158 = 0.5443 atau 54.43%
Karena angka ketepatannya tinggi (55.06%), maka model diskriminan di atas
sebenarnya bisa digunakan untuk analisis diskriminan.
Hasil temuan pertama dalam penelitian ini menunjukkan variabel kebijakan
kompensasi merupakan variabel pembeda sekaligus berperan sebagai variabel
yang paling tinggi dalam melakukan diskriminasi. Angka F hitung variabel
Kebijakan Kompensasi adalah yang terbesar, mencapai 10.557 dan mempunyai
angka Sig. of F to Remove dibawah 0.05, yaitu 0.001. Terlihat jelas bahwa ada
perbedaan yang nyata bagi karyawan divisi provisioning dan karyawan divisi
assurance dalam kepuasan kerja, terlebih dalam hal sistem pemberian gaji serta
tunjangan-tunjangan di luar gaji pokok yang diberikan PT Telkom Akses kepada
karyawannya. Karyawan Divisi Assurance memperoleh gaji serta tunjangan-
tunjangan di luar gaji pokok yang lebih tinggi dari pada karyawan Divisi
Provisioning.
Tingkat kepuasan kerja pada PT Telkom Akses Solo untuk variabel kebijakan
kompensasi cukup tinggi. Hal ini dapat dilihat pada nilai rata-rata jawaban
responden terhadap variabel kebijakan kompensasi yaitu 3.29. Hal ini dikarenakan
pemberian gaji dan tunjangan disesuaikan dengan posisi jabatan yang diemban.
Sehingga porsi tugas yang harus diselesaikan sesuai dengan gaji serta tunjangan
yang diperoleh. Meskipun masih banyak karyawan yang belum terpuasakan oleh
9
kebijakan pemberian gaji dan tunjangan pada PT Telkom Akses dikarenakan
belum sesuai dengan latar belakang pendidikan bahkan kontribusi yang sudah
karyawan diberikan untuk perusahaan.
Hasil penelitian tersebut sesuai dengan pendapat yang menyatakan bahwa
kebijakan kompensasi merupakan variabel yang paling penting bagi kepuasan
karyawan. Kompensasi dapat digambarkan sebagai jumlah imbalan yang seorang
pekerja mengharapkan dari pekerjaan. Karyawan menginginkan sistem panggajian
yang mereka anggap tidak ambigu, dan sejalan dengan harapan mereka. Bila
pembayaran itu kelihatan adil berdasarkan pada permintaan pekerjaan, tingkat
keterampilan individu, dan standar pembayaran masyarakat, kepuasan mungkin
dihasilkan. Karyawan harus puas dengan paket gaji yang kompetitif dan mereka
harus puas dengan hal itu ketika membandingkan gaji mereka dengan orang-orang
dari luar yang bekerja di industri yang sama dengannya. Perasaan kepuasan pada
karyawan dirasakan pada saat karyawan memperoleh imbalan yang adil dan
merata (Sageer et al, 2012).
Hasil temuan kedua dalam penelitian ini menunjukkan variabel gaya
kepemimpinan merupakan variabel pembeda sekaligus berperan sebagai variabel
yang kedua dalam melakukan diskriminasi. Angka F hitung variabel gaya
kepemimpinan adalah kedua terbesar, mencapai 8.036 dan mempunyai angka Sig.
of F to Remove dibawah 0.05, yaitu 0.024. Hal ini dibuktikan dengan adanya
perlakuan pemimpin pada divisi assurance dan divisi provisioning memang
berbeda, yaitu pada hal pencapaian target. Pemimpin divisi provisioning lebih
mengutamakan kuantitas, sehingga pemimpin akan memberikan perhatian lebih
terhadap apa yang karyawan kerjakan. Sedangkan pada divisi assurance,
pemimpin akan mengejar kualitas sehingga mereka harus dekat dengan
bawahannya bahkan kedekatan dengan atasan dianggap sebagai hubungan
pertemanan agar karyawan mengerjakan suatu pekerjaan dengan hasil kualitas
yang tinggi. Hal ini sejalan dengan hasil tingkat kepuasan kerja pada PT Telkom
Akses Solo untuk variabel gaya kepemimpinan yang cukup tinggi. Nilai rata-rata
jawaban responden terhadap variabel gaya kepemimpinan yaitu 3.94.
Hasil penelitian tersebut sesuai dengan pendapat yang menyatakan bahwa tingkat
kepuasan pada pekerjaan dapat ditentukan oleh gaya kepemimpinan dari seorang
10
pemimpin. Kepuasan kerja karyawan dapat ditingkatkan dengan gaya demokratis
kepemimpinan seorang pemimpin. Para pemimpin demokratis akan memiliki
perilaku persahabatan, rasa hormat, dan hubungan keharmonisan di antara
karyawan. Sebaliknya, karyawan yang bekerja di bawah pemimpin otoriter dan
diktator memiliki tingkat kepuasan kerja yang rendah (Sageer et al, 2012).
Hasil temuan ketiga dalam penelitian ini menunjukkan variabel pengembangan
organisasi tidak menjadi variabel pembeda dalam melakukan diskriminasi. Angka
F hitung variabel pengembangan organisasi adalah 0.038 dan mempunyai angka
Sig. of F to Remove diatas 0.05, yaitu 0.846. Hal ini terbukti dengan sebagian
besar karyawan baik pada divisi provisioning maupun divisi assurance sudah
memahami visi, misi, dan tujuan yang ingin dicapai oleh PT Telkom Akses, agar
karyawan memiliki pemahaman yang sama dengan apa yang seharusnya
dilakukan PT Telkom Akses.
Meskipun tidak menjadi faktor pembeda dalam melakukan diskriminasi, tingkat
kepuasan kerja pada PT Telkom Akses Solo untuk variabel pengembangan
organisasi cukup tinggi. Hal ini dapat dilihat pada nilai rata-rata jawaban
responden terhadap variabel pengembangan organisasi yaitu 3.21. Artinya
memahami visi, misi, dan tujuan yang ingin dicapai oleh PT Telkom Akses
adalah proses sistematis yang berkelanjutan untuk menerapkan perubahan yang
efektif dalam sebuah organisasi. Tujuannya adalah untuk memungkinkan
organisasi dalam mengadopsi lingkungan eksternal yang cepat berubah dari pasar
baru, peraturan, dan teknologi. (Sageer et al, 2012).
Hasil temuan keempat dalam penelitian ini menunjukkan variabel pengembangan
karir tidak menjadi variabel pembeda dalam melakukan diskriminasi. Angka F
hitung variabel pengembangan karir adalah 2.698 dan mempunyai angka Sig. of F
to Remove diatas 0.05, yaitu 0.102. Hal ini disebabkan PT Telkom Akses sudah
menyediakan banyak pelatihan bagi karyawannya. Adanya pelatihan yang
diadakan PT Telkom Akses Solo dapat membantu karyawan dalam
mengembangkan kompetensi dan keahlian karyawan itu sendiri, sehingga setiap
karyawan memiliki kesempatan yang sama untuk dipromosikan.
11
Meskipun tidak menjadi faktor pembeda dalam melakukan diskriminasi, tingkat
kepuasan kerja pada PT Telkom Akses Solo untuk variabel pengembangan karir
tinggi. Hal ini dapat dilihat pada nilai rata-rata jawaban responden terhadap
variabel pengembangan karir yaitu 4.44. Adanya fasilitas Fiber Academy yang
dapat digunakan seluruh karyawan untuk share ilmu baru. Karyawan dapat
memberikan materi pelatihan yang didapat dari Head Office ataupun regional
kepada karyawan yang ada di PT Telkom Akses Solo. PT Telkom Akses sudah
menyediakan banyak pelatihan bagi karyawannya.
Hasil penelitian tersebut sesuai dengan pendapat yang menyatakan bahwa
pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki prestasi kerja pada suatu
pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya. Idealnya, pelatihan
harus dirancang untuk mewujudkan tujuan – tujuan organisasi, yang pada waktu
bersamaan juga mewujudkan tujuan – tujuan para pekerja secara perorangan.
Pelatihan sering dianggap sebagai aktivitas yang paling umum dan para pimpinan
mendukung adanya pelatihan karena melalui pelatihan, para pekerja akan menjadi
lebih trampil dan karenanya akan lebih produktif. Karyawan yang memiliki
produktivitas tinggi akan memiliki kesempatan untuk dipromosikan. Promosi
adalah kemungkinan seseorang untuk dapat berkembang melalui kenaikan jabatan
(Sageer et al, 2012).
Hasil temuan kelima dalam penelitian ini menunjukkan variabel kepuasan kerja
tidak menjadi variabel pembeda dalam melakukan diskriminasi. Angka F hitung
variabel kepuasan kerja adalah 0.020 dan mempunyai angka Sig. of F to Remove
diatas 0.05, yaitu 0.102. Hal ini disebabkan identitas jenis tugas karyawan divisi
provisioning dan karyawan divisi assurance jelas dan tidak tumpang tindih
sehingga karyawan mengerti apa yang harus karyawan kerjakan. Selain itu,
karyawan divisi provisioning dan karyawan divisi assurance juga merasa dihargai
dalam lingkungan kerjanya meskipun secara jenis pekerjaan mereka berbeda.
Setiap karyawan divisi provisioning dan karyawan divisi assurance memperoleh
kepuasan dari tanggung jawab pekerjaan karyawan saat ini.
Meskipun tidak menjadi faktor pembeda dalam melakukan diskriminasi, tingkat
kepuasan kerja pada PT Telkom Akses Solo untuk variabel kepuasan kerja tinggi.
Hal ini dapat dilihat pada nilai rata-rata jawaban responden terhadap variabel
12
kepuasan kerja yaitu 4.04. Artinya kepuasan kerja dipengaruhi oleh identitas
tugas, pengakuan, serta tanggung jawab untuk menyelesaikan tugas tersebut.
Hasil penelitian tersebut sesuai dengan pendapat yang menyatakan bahwa
kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik
pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting. Kepuasan kerja
mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Hal ini tampak dalam
sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di
lingkungan kerjanya. Setiap karyawan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-
beda sesuai dengan nilai yang berlaku pada dirinya. Semakin banyak aspek dalam
pekerjaan yang sesuai dengan keinginan dan aspek-aspek diri individu, maka ada
kecenderungan semakin tinggi tingkat kepuasan kerjanya. (Sageer et al, 2012).
Hasil temuan keenam dalam penelitian ini menunjukkan variabel keamanan kerja
tidak menjadi variabel pembeda dalam melakukan diskriminasi. Angka F hitung
variabel keamanan kerja adalah 0.650 dan mempunyai angka Sig. of F to Remove
diatas 0.05, yaitu 0.421. Hal ini dikarenakan proses mutasi karyawan baik pada
divisi provisioning maupun karyawan divisi assurance di PT Telkom Akses
memiliki prosedur yang jelas dan mudah untuk diimplementasikan. Selain itu, PT
Telkom Akses menetapkan suatu pencapaian target yang masuk akal baik itu pada
divisi provisioning maupun divisi assurance. Dari jawaban responden perihal
keamanan kerja menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan PT Telkom Akses
Solo merasa puas dengan memperoleh keamanan dalam bekerja di PT Telkom
Akses Solo. Proses mutasi karyawan divisi provisioning dan karyawan divisi
assurance di PT Telkom Akses memiliki prosedur yang jelas dan mudah untuk
diimplementasikan. Frekuensi waktu mutasi karyawan dirasa sudah tepat.
Meskipun ada aturan yang mengikat yaitu karyawan harus sudah bekerja selama 2
tahun baru diperbolehkan mengajukan mutasi. Namun, apabila PT Telkom Akses
ingin melakukan mutasi karyawan ke unit lain bisa dilaksanakan tergantung pada
kebijakan PT Telkom Akses tanpa menunggu masa kerja 2 tahun. Aturan-aturan
prosedur pemutusan hubungan kerja karyawan baik pada divisi provisioning
maupun divisi assurance sudah jelas sesuai dengan perjanjian kerja yang
ditandatangani karyawan itu sendiri. Selain itu, PT Telkom Akses menetapkan
13
suatu pencapaian target yang masuk akal baik itu pada divisi provisioning maupun
divisi assurance.
Meskipun tidak menjadi faktor pembeda dalam melakukan diskriminasi, tingkat
kepuasan kerja pada PT Telkom Akses Solo untuk variabel keamanan kerja cukup
tinggi. Hal ini dapat dilihat pada nilai rata-rata jawaban responden terhadap
variabel keamanan kerja yaitu 3.48. Artinya sebagian responden sudah merasa
puas dengan proses mutasi di PT Telkom Akses yang memiliki prosedur yang
jelas dan mudah untuk diimplementasikan, frekuensi waktu mutasi karyawan juga
dirasa sudah tepat, aturan-aturan prosedur pemutusan hubungan kerja karyawan
sudah jelas sesuai dengan perjanjian kerja yang ditandatangani karyawan itu
sendiri, dan PT Telkom Akses menetapkan suatu pencapaian target yang masuk
akal.
Hasil penelitian tersebut sesuai dengan pendapat yang menyatakan bahwa
keamanan kerja adalah jaminan atau keyakinan bahwa mereka akan
mempertahankan pekerjaan karyawan saat ini. Karyawan dengan tingkat
keamanan pekerjaan yang tinggi memiliki probabilitas rendah dalam kehilangan
pekerjaan mereka dalam waktu dekat. Profesi tertentu atau kesempatan kerja
memiliki keamanan pekerjaan yang lebih baik daripada yang lain, keamanan kerja
juga dipengaruhi oleh kinerja pekerja, keberhasilan bisnis dan lingkungan
ekonomi saat ini (Sageer et al, 2012).
Hasil temuan ketujuh dalam penelitian ini menunjukkan variabel lingkungan dan
kondisi kerja tidak menjadi variabel pembeda dalam melakukan diskriminasi.
Angka F hitung variabel lingkungan dan kondisi kerja adalah 0.000 dan
mempunyai angka Sig. of F to Remove diatas 0.05, yaitu 0.988. Hal ini
dikarenakan setiap karyawan, baik karyawan pada divisi provisioning maupun
karyawan pada divisi assurance harus memahami metode yang digunakan dalam
mengerjakan pekerjaannya, serta karyawan harus mengetahui bisnis proses untuk
pekerjaan yang karyawan lakukan dan selalu mengimplementasikan petunjuk
melaksanakan SMK 3 di PT Telkom Akses. Sehingga, lingkungan dan kondisi
kerja tidak menjadi faktor pembeda bagi karyawan divisi provisioning dan
karyawan divisi assurance.
14
Meskipun tidak menjadi faktor pembeda dalam melakukan diskriminasi, tingkat
kepuasan kerja pada PT Telkom Akses Solo untuk variabel lingkungan dan
kondisi kerja tinggi. Hal ini dapat dilihat pada nilai rata-rata jawaban responden
terhadap variabel lingkungan dan kondisi kerja yaitu 4.15. Karyawan sangat
termotivasi dengan kondisi kerja yang baik karena mereka memberikan perasaan
keamanan, kenyamanan dan motivasi. Sebaliknya, kondisi kerja yang buruk
membawa keluar takut kesehatan yang buruk di karyawan. Semakin nyaman
lingkungan kerja akan menjadikan karyawan yang lebih produktif (Sageer et al,
2012).
Hasil temuan kedelapan dalam penelitian ini menunjukkan variabel hubungan
dengan atasan tidak menjadi variabel pembeda dalam melakukan diskriminasi.
Angka F hitung variabel hubungan dengan atasan adalah 0.005 dan mempunyai
angka Sig. of F to Remove diatas 0.05, yaitu 0.944. Hal ini dikarenakan di PT
Telkom Akses Solo, atasan karyawan pada divisi provisioning maupun karyawan
pada divisi assurance dalam hal menilai prestasi kerja karyawan secara objektif.
Pengawasan terhadap karyawan pada divisi provisioning maupun karyawan pada
divisi assurance dilakukan secara terus menerus dan berkesinambungan.
Komunikasi karyawan dan pimpinan terjalin dengan baik dalam menyelesaikan
masalah dalam pekerjaan. Bahkan, pemimpin selalu memberikan pengarahan serta
kebebasan kepada karyawan pada divisi provisioning maupun karyawan pada
divisi assurance dalam setiap pekerjaan serta membantu karyawan jika mengalami
kesulitan dalam menyelesaikan tugas. Selain itu, atasan memberikan penghargaan
terhadap keberhasilan karyawan pada divisi provisioning maupun karyawan pada
divisi assurance dalam menjalankan tugasnya.
Meskipun tidak menjadi faktor pembeda dalam melakukan diskriminasi, tingkat
kepuasan kerja pada PT Telkom Akses Solo untuk variabel hubungan dengan
atasan cukup tinggi. Hal ini dapat dilihat pada nilai rata-rata jawaban responden
terhadap variabel hubungan dengan atasan yaitu 4.00. Kemampuan atasan untuk
menunjukkan minat dan perhatian kepada karyawan, memberikan bantuan teknis
serta peran atasan dalam memperlakukan karyawan dapat mempengaruhi perilaku
karyawan dalam pekerjaannya sehari-hari. Sebuah hubungan kerja yang baik
dengan atasan karyawan adalah penting karena, pada setiap tahap karyawan
15
memerlukan masukan profesional, kritik yang membangun, dan pemahaman
umum (Sageer et al, 2012).
Hasil temuan kesembilan dalam penelitian ini menunjukkan variabel kelompok
kerja tidak menjadi variabel pembeda dalam melakukan diskriminasi. Angka F
hitung variabel kelompok kerja adalah 1.380 dan mempunyai angka Sig. of F to
Remove diatas 0.05, yaitu 0.242. Hal ini dapat dilihat pada nilai rata-rata jawaban
responden terhadap variabel kelompok kerja yaitu 4.35. Hal ini dikarenakan
hubungan antara karyawan satu dengan karyawan yang lain di PT Telkom Akses
Solo terjalin baik. Bahkan, suasana kekeluargaan dalam kerja di PT Telkom Akses
Solo terbina dengan baik seperti tidak ada sekat diantara karyawan divisi
provisioning dan karyawan divisi assurance. Dari bekerja orang mendapatkan
lebih dari sekedar uang atau prestasi- prestasi yang berwujud, bagi sebagain
karyawan kerja juga dapat mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena
itu, tidak heran jika seorang karyawan memiliki rekan kerja yang suportif dan
bersahabat dapat meningkatkan kepuasan kerja mereka. Meskipun tidak menjadi
faktor pembeda dalam melakukan diskriminasi, tingkat kepuasan kerja pada PT
Telkom Akses Solo untuk variabel kelompok kerja cukup tinggi. Adanya
keinginan alami manusia untuk berinteraksi dengan orang lain dan diakui
keberadaannya di suatu kelompok dalam organisasi adalah fakta yang diamati
secara umum selama ini. Karakteristik ini mengakibatkan pembentukan kelompok
kerja di tempat kerja. Pekerja yang terisolasi tidak suka dengan pekerjaan mereka.
Kelompok kerja memberikan pengaruh luar biasa pada kepuasan karyawan
(Sageer et al, 2012).
4. PENUTUP
Tingkat kepuasan kerja pada PT Telkom Akses Solo untuk variabel
pengembangan organisasi cukup tinggi, variabel kebijakan kompensasi cukup
tinggi, variabel pengembangan karir tinggi, variabel kepuasan kerja tinggi,
variabel keamanan kerja cukup tinggi, variabel lingkungan dan kondisi kerja
tinggi, variabel hubungan dengan atasan cukup tinggi, variabel kelompok kerja
cukup tinggi, variabel gaya kepemimpinan cukup tinggi.
16
Faktor Pembeda kepuasan kerja karyawan antara karyawan divisi
provisioning dan karyawan divisi assurance di PT Telkom Akses Solo adalah
kebijakan kompensasi dan gaya kepemimpinan. Variabel kebijakan kompensasi
merupakan variabel pembeda sekaligus berperan sebagai variabel yang paling
tinggi dalam melakukan diskriminasi. Terlihat jelas bahwa ada perbedaan yang
nyata bagi karyawan divisi provisioning dan karyawan divisi assurance dalam
kepuasan kerja, terlebih dalam hal sistem pemberian gaji serta tunjangan-
tunjangan di luar gaji pokok yang diberikan PT Telkom Akses kepada
karyawannya. Karyawan Divisi Assurance memperoleh gaji serta tunjangan-
tunjangan di luar gaji pokok yang lebih tinggi dari pada karyawan Divisi
Provisioning. Variabel gaya kepemimpinan merupakan variabel pembeda
sekaligus berperan sebagai variabel yang kedua dalam melakukan diskriminasi.
Hal ini dibuktikan dengan adanya perlakuan pemimpin pada divisi assurance dan
divisi provisioning memang berbeda, yaitu pada hal pencapaian target. Pemimpin
divisi provisioning lebih mengutamakan kuantitas, sehingga pemimpin akan
memberikan perhatian lebih terhadap apa yang karyawan kerjakan. Sedangkan
pada divisi assurance, pemimpin akan mengejar kualitas sehingga mereka dekat
dengan bawahannya bahkan kedekatan dengan atasan dianggap sebagai hubungan
pertemanan agar karyawan mengerjakan suatu pekerjaan dengan hasil kualitas
yang tinggi.
PT Telkom Akses perlu meningkatkan komunikasi dengan karyawan terkait
visi, misi, budaya perusahaan, posisi perusahaan saat ini, kemajuan yang ingin
dicapai, masalah / tantangan yang sedang dihadapi, serta kontribusi setiap
karyawan bagi keberhasilan bisnis PT Telkom Akses. Selain itu, PT Telkom
Akses selalu meyakinkan karyawan untuk perfikir positif terhadap kesuksesan
bisnis perusahaan, agar karyawan termotivasi untuk mengembangkan perusahaan
menjadi lebih baik. Selain itu, memberikan umpan balik berupa kompensasi yang
adil sesuai pendidikan dan masa kerja kepada karyawan atas loyalitas dan
kontribusi terhadap perusahaan. Hal ini akan membangun loyalitas yang lebih dari
karyawan tersebut agar dapat berkontribusi lebih dan nyata terhadap perusahaan.
Pelatihan, pendidikan, dan pembinaan untuk meningkatkan skill dan
knowledge karyawan juga perlu dilakukan agar siap untuk menghadapi tanggung
jawab baru kapanpun dibutuhkan. Selain itu, PT Telkom Akses memberikan
17
peluang untuk promosi dan pengembangan karir terhadap karyawan yang
memiliki kemampuan, keterampilan, kreativitas, pengetahuan, pendidikan serta
perilaku.
PT Telkom Akses sebaiknya membangun evaluasi yang tepat dan adil
terhadap kontribusi dan perilaku karyawan yang positif untuk diberikan
penghargaan agar dapat memotivasi karyawan dalam mencapai tingkat kinerja
baru. PT Telkom Akses seharusnya memberikan kepuasan karyawannya, agar
dapat meningkatkan retensi karyawan, meningkatkan produktivitas karyawan,
meningkatkan kepuasan pelanggan, mengurangi turnover, merekrut, dan biaya
pelatihan, meningkatkan kepuasan dan loyalitas pelanggan, karyawan lebih
energik dalam bekerja, meningkatkan kerja sama tim, karyawan dapat
menghasilkan produk-produk berkualitas tinggi dan jasa yang lebih memuaskan
pelanggan. karyawan yang dianggap mampu mengemban tanggung jawab lebih
besar. Selain itu, PT Telkom Akses dapat meningkatkan kepuasan karyawan
dengan membuat rotasi pekerjaan, agar karyawan memiliki pengetahuan yang luas
serta dapat melakukan pengayaan pekerjaan.
PT Telkom Akses harus mampu memahami harapan dari karyawan, agar PT
Telkom Akses dapat menanamkan kepercayaan dan akuntabilitas, serta
mengamankan komitmen karyawan untuk membangun budaya perusahaan untuk
memenuhi tantangan, menciptakan keunggulan baru serta mendorong bisnis untuk
kesuksesan yang lebih besar. Selain itu, memberikan dan memastikan peralatan
kerja yang digunakan adalah terbaik dan memiliki kondisi kerja yang aman demi
mendukung implementasi SMK3 di PT Telkom Akses. PT Telkom Akses dapat
memanfaatkan teknologi informasi dengan membuat aplikasi berbasis
web/android sebagai wadah penyampaian keluh kesah dilapangan agar dapat
langsung didengarkan atasan demi mempercepat proses pensolusian masalah
tersebut.
PT Telkom Akses akan lebih baik ika fokus pada saluran komunikasi yang
tepat, baik, dan saling mendukung antar karyawan, serta serta menunjukkan rasa
hormat untuk semua orang dalam perusahaan khususnya kepada atasan meskipun
seumuran. PT Telkom Akses sebaiknya lebih mengenal dengan apa yang
dikerjakan karyawan, agar pekerjaan karyawan sudah dilakukan dengan tepat,
jelas, dan berkualitas, serta memastikan bahwa karyawan dapat bekerja sama
18
dengan tim. PT Telkom Akses diharapkan lebih memberdayakan karyawan
dengan mendorong agar karyawan dapat mengambil keputusan dengan tepat dan
melakukan pekerjaan terbaik dari kemampuan yang mereka miliki, agar karyawan
merasa dipercaya oleh perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA
Abdullah, Rahman Bin, Mushaireen Musa, Harnizam Zahari, Razman
Rahman,dan Khazainah Khalid. (2011). A Model of Employee Satisfaction:
Gender Differences in Cooperative Extension. International Joournal of
Business and Social Science, 2(3), 147-155.
Abraham, Susan. (2012). Development of Employee Engagement Programme on
the basis of Employee Satisfaction Survey. Journal of Economic
Development, Management, IT, Finance and Marketing, 4(1), 27-37.
Ambreen, Uzma. (2013). Employee Satisfaction In Retail Banking At Lahore--A
Case Study Of HBL. International Journal of Information, Business and
Management. 5(1), 157-170.
Ariyani, Dorothea Wahyu. (2015). Employee Satisfaction and Service Quality: Is
There Relations?. International Journal of Business Research and
Management (IJBRM), 6(3), 33-44.
Luthans, Auer, Jasna Antoncic dan Bostjan Antoncic. (2011). Employee
satisfaction, intrapreneurship and firm growth: a model. Industrial
Management & Data Systems, 111(4), 580-607.
Aydin, Bulent . (2009). A Research Analysis on Employee Satisfaction in termsof
Organizational Culture and Spiritual Leadership. International Jurnal of
Business Management, 4(3), 159-168.
Aydin Bulent, dan Adnan Ceylan. (2008). The employee satisfaction in
metalworking manufacturing: How do organizational culture and
organizational learning capacity jointly affect it?. Journal of Industrial
Engineering Management, 1(2), 143-168.
Bhatti, K., & Qureshi, T. (2007). Impact of employee participation on job
satisfaction, employee commitment and employee productivity. International
Review of Business Research Papers, 3(2), 54 – 68.
Bos, Judith T, Nathalie C. G. M. Donders, Karin M. Bouwman-Brouwer, dan
Joost W. J. Van der Gulden. (2009). Work characteristics and determinants of
job satisfaction in four age groups: university employees’ point of view. Int
Arch Occup Environ Health, 82(1), 1249–1259.
Bowen, D. E., & Ostroff, C. (2004). Understanding HRM-firm performance
linkages: The role of "strength" of the HR system. Academy of Management
Review, 29, 203-221.
Daniel, Adeel, Muhammad Ashar, Hafiz Ihsan-Ur-Rehman, Wahab Shahbaz.
(2010). An Impact Of Employee Satisfaction On Customer Satisfaction In
19
Service Sector Of Pakistan. Journal of Asian Scientific Research, 2(10), 548-
561.
Diansyah, Ahmad Nur. (2014). Anteseden Kepuasan Kerja Tenaga Medis di
Rumah Sakit. Tesis Program Studi Magister Manajemen Universitas Sebelas
Maret: tidak diterbitkan.
Dooty, Evana Nusrat, Syeda Tamanna Fahim, dan Israth Sultana. (2014). A
Comparative Analysis On Employee Satisfaction: A Study On Conventional
And Islami Banks Of Bangladesh. Romanian Economic and Business Review,
10 (1), 99-105.
Galup, Stuart D, Gary Klein, dan James J Jiang. (2008). The Impacts of Job
Characteristics on is Employee Satisfaction : A Comparison between
Permanent and Temporary Employees. Journal of Computer Information
Systems, 48(4), 58-68.
Ghozali, Imam. (2011). Aplikasi analisis multivariate dengan Program IBM SPSS
19. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Ghozali, Imam. (2012). Aplikasi analisis multivariate dengan Program IBM SPSS
20. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Hair, Joseph., et al. (2010). Multivariate Data Analysis A Global Perspective.
USA: Pearson Education.
Human Resource Department PT Telkom Akses Solo. (2016). Jumlah Karyawan.
Surakarta: Human Resource Department PT Telkom Akses Solo.
Idrus, Muhammad. (2009). Metode Penelitian Ilmu Sosial. Yogyakarta: Erlangga.
Iwu, Chux Gervase, Charles Allen-Ile dan Wilfred I. Ukpere. (2012). A model of
employee satisfaction amongst health-related professionals in South Africa:
The case of Western Cape Province. African Journal of Business
Management, 6 (34), 9658-9670.
Kardam, Bhajan Lal, dan Santosh Rangnekar. (2012). Job Satisfaction:
Investigating The Role Of Experience & Education. Journal of Arts, Science
& Commerce, 3(4), 16-22.
Khan, Rukaiza, Afshan Naseem, dan Syed Athar Masood. (2016). Effect of
Continuance Commitment and Organizational Cynicism on Employee
Satisfaction in Engineering Organizations. International Journal of
Innovation, Management and Technology, 7(4), 141-146.
Li, Youjun dan Jinxin Wang. (2014). Employee satisfaction of oil industry
evaluation based on fuzzy TOPSIS. Applied Mechanics and Materials, 525
(1), 783-786.
Mangkuprawira, Sjafri & Aida Vitayala Hubeis. (2007). Manajemen Mutu
Sumber Daya Manusia. Bogor: Ghalia Indonesia.
Marwansyah. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Kedua. Bandung:
Alfabeta.
Melani, Titis, dan Suhaji. (2010). Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan
Kerja (Studi pada Karyawan Sekolah Tinggi Ilmu Farmasi”YAYASAN
20
PHARMASI” Semarang). Semarang: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Widya
Manggala.
Naseem, Afshan, Sadia Ejaz Sheikh, dan Khusro P Malik. (2011). Impact of
Employee Satisfaction on Success of Organization: Relation between
Customer Experience and Employee Satisfaction. International Journal Of
Multidisciplinary Sciences And Engineering, 2(5), 41-46.
Neumark, David. (2012). Detecting Discrimination in Audit and Correspondence
Studies. The Journal of Human Resources, 47(4), 1128-1157.
Noor, Arif dan Samina Jamil. (2014). Factor Effecting Employee’s Satisfaction
and Employee’s Satisfaction Contribution towards Employee’s Loyalty in
Public Sector Organizations of Pakistan. International Journal of Innovation
and Applied Studies, 7(2), 434-439.
Pasolong, Harbani. (2012). Metode Penelititan Administrasi Publik. Bandung:
Alfabeta.
Priyatno, Duwi. (2012). Cara Kilat Belajar Analisis Data dengan SPSS 20.
Yogyakarta: Andi.
Riduwan. (2009). Dasar-Dasar Statistika. Bandung: Alfabeta.
Riduwan, dkk.(2011). Cara Mudah Belajar SPSS 17.0 dan Aplikasi Statistik
Penelitian. Bandung:Alfabeta.
Riduwan & Kuncoro, Engkos A.(2007). Cara Menggunakan dan Memakai
Analisis Jalur (Path Analysis). Bandung: Alfabeta.
Rivai, Veithzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan
,Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Robbins, Stephen P. dan Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi Edisi ke-
12, Jakarta: Salemba Empat.
Sageer, Alam, Sameena Rafat, dan Puja Agarwal. (2012). Identification of
Variables Affecting Employee Satisfaction and Their Impact on the
Organization. Journal of Business and Management, 5(1), 32-39.
Santoso, Singgih. (2010). Multivariate Analysis. Jakarta: Elex Media
Komputindo.
---------------------. (2010). Statistik Multivariat. Jakarta: Elex Media Komputindo.
Sanusi, Anwar. (2011). Metodologi Penelitian Bisnis. Jakarta: Salemba Empat.
Sarwono, Jonathan. (2010). PASW Statistik 18 – Belajar Statistik Menjadi Mudah
dan Cepat. Yogyakarta: Andi
Sarwono, Jonathan & Tutty Martodiredjo. (2008). Riset Bisnis untuk Pengambilan
Keputusan. Yogyakarta: Andi.
Sarwono, Jonathan & Herlina Budiono. (2012). Statistik Terapan: Aplikasi untuk
Riset Skripsi, Tesis dan Disertasi (Menggunakan SPSS, AMOS dan Excel).
Jakarta: PT Elex Media Komputindo.
Sekaran, Uma.(2011). Metode Penelitian Untuk Bisnis (Edisi 4), buku 1.Jakarta:
Salemba Empat
21
----------------.(2011). Metode Penelitian Untuk Bisnis (Edisi 4), buku
2.Jakarta:Salemba Empat
Setyowati, Diah. (2015). Analisis Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan
Iklim Tim Pada Komitmen Organisasi dengan Kepuasan Kerja Sebagai
Mediasi. Tesis Program Studi Magister Manajemen Universitas Sebelas
Maret: tidak diterbitkan.
Silalahi, Ulber. (2009). Metode Penelitian Sosial. Bandung: Refika Aditama.
Simamora, Bilson. (2005). Analisis Multivariat Pemasaran. Jakarta: Gramedia
Pustaka Utama.
Sinatra, Lina & Rini Darmastuti. (2008). Kajian Peran Public Relations dalam
Meningkatkan Citra Perguruan Tinggi Swasta di Jawa Tengah. Jurnal Ilmiah
SCRIPTURA, 2(2), 95-105.
Sirait, Justine & Purwanto Raharjo. (2009). Mengelola dan Mengembangkan
Sumber Daya Manusia Dalam Persaingan Global. Jakarta: Mitra Wacana
Media.
Slavin, Robert E. (2011). Psikologi Pendidikan: Teori dan Praktik Edisi
Kesembilan, Jilid 2. Jakarta: Indeks.
Subekhi, Akhmad & Mohammad Jauhar. (2012). Pengantar Manajemen Sumber
Daya Manusia (MSDM). Jakarta: Prestasi Pustaka.
Sugiyono. (2008). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung:
Alfabeta.
------------. (2008). Metode Penelitian Bisnis (Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif,
dan R&D. Bandung: Alfabeta.
------------. (2009). Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta.
------------. (2011). Statistika Untuk Penelitian. Bandung: Alfabeta.
------------. (2012). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan Kombinasi
(Mixed Methods). Bandung: Alfabeta.
Supranto, J. (2010). Analisis Multivariat : Arti & Interpretasi. Jakarta: Rineka
Cipta.
Supriyanto, Agus. (2014). Pengaruh Kepuasan Kerja, Kepemimpinan
Transformasional dan Komitmen Organisasional Pada Kinerja Karyawan,
dengan Organizational Citizenship Behaviour (OCB) Sebagai Variabel
Medasi. Tesis Program Studi Magister Manajemen Universitas Sebelas
Maret: tidak diterbitkan.
Suriyankietkaew, Suparak & Gayle C. Avery. (2014). Employee satisfaction and
sustainable leadership practices in Thai SMEs. Journal of Global
Responsibility, 5(1), 160-173.
Suwatno & Donni Juni Priansa. (2011). Manajemen SDM dalam Organisasi
Publik dan Bisnis. Bandung: Alfabeta.
Swarnalatha dan G. Sureshkrishna. (2012). Job Satisfaction among Employees of
Automotive Industries in India. International Journal of Future Computer
and Communication, 1(3), 245-248.
22
Tatsuse, Takashi, dan Michikazu Sekine. (2011). Explaining global job
satisfaction by facets of job satisfaction: the Japanese civil servants study.
Environ Health Prev Med, 16(1), 133–137.
Vlosky, Richard P, dan Fransisco X. Aguilar. (2009). A Model of Employee
Satisfaction: Gender Differences in Cooperative Extension. Emerald Group
Publishing Limited, 47(2), 133-151.
Wahyono, Teguh. (2009). 25 Model Analisis Statistik dengan SPSS 17. Jakarta:
Elex Media Komputindo.
Yaseen, Ayesha. (2013). Effect of Compensation Factors on Employee
Satisfaction- A Study of Doctor‟s Dissatisfaction in Punjab. International
Journal of Human Resource Studies, 3(1), 142-157.