Post on 08-Feb-2016
description
“ACTIVITY BASED MANAGEMENT”
Disusun Oleh Kelompok 4:
1. Precilia Prima Queena : 12030112220044
2. Himmah Bandariy : 12030112220067
PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI
UNIVERSITAS DIPONEGORO
2013
I. Konsep Dasar ABMAktivitas merupakan hal yang utama dalam pengendalian dan penilaian performance
lingkungan yang dinamis. Akuntansi aktivitas merupakan pendekatan yang paling tepat dalam
lingkungan yang dinamis dan perusahaan ditutut untuk melakukan continoues improvement (per-
baikan berkelanjutan). Akuntansi aktivitas menekankan pada perbaikan proses. Proses adalah
sekumpulan aktivitas yang menentukan kinerja suatu pekerjaan tertentu. Perbaikan proses berarti
perbaikan bagaimana suatu aktivitas dilakukan. Oleh karena itu yang diperlukan adalah pengelo-
laan aktivitas bukan biayanya. Untuk itulah muncul pendekatan yang baru yang dikenal dengan
Activity Based Management (ABM).
Activity Based Management merupakan pendekatan yang terintegrasi yang memfokuskan
perhatian manajemen pada aktivitas yang bertujuan untuk meningkatkan “customer value” serta
meningkatkan laba perusahaan melalui penyediaan nilai pelanggan tersebut dengan menggun-
akan informasi yang diperoleh dari activity-based costing system, dimana antara ABM dengan
ABC saling berkaitan satu sama lain.
Keunggulan utama pendekatan ABM meliputi:
ABM mengukur efektivitas proses dan aktivitas bisnis kunci dan mengidentifikasi
bagaimana proses dan aktivitas tersebut bisa diperbaiki untuk menurunkan biaya dan
meningkatkan nilai bagi pelanggan.
ABM memperbaiki fokus manajemen dengan cara mengalokasikan sumber daya untuk
menambah nilai aktivitas kunci, pelanggan kunci, produk kunci, dan metode untuk
mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan.
II. Dimensi ABMManajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua dimensi, yaitu sebagai berikut:
a) Cost Dimension
Memberikan informasi biaya mengenai sumber daya, aktivitas, produk dan pelanggan
(serta biaya-biaya lain yang diperlukan), dimana biaya-biaya sumber daya dapat ditelus-
uri ke aktivitas-aktivitas dan kemudian biaya aktivitas tersebut dibebankan ke pelanggan.
Dengan demikian dimensi ini merefleksikan kebutuhan untuk membagi sumber daya
biaya (cost of resources) terhadap aktivitas dan biaya aktivitas (cost of activities) ter-
hadap obyek biaya (cost object), seperti pelanggan dan produk agar dapat menganalisis
Sumber Daya
Aktivitas
Produk & Pelanggan
Analisis KinerjaAnalisis Penggerak
Dimensi Biaya
Dimensi Proses
Apa?Mengapa? Seberapa Baik?
keputusan kritikal. Keputusan tersebut termasuk penetapan harga, pengadaan produk dan
penetapan prioritas untuk usaha perbaikan
b) Process Dimension
Memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilaksanakan, mengapa aktivitas
tersebut dilaksanakan dan seberapa baik pelaksanaannya. Dimensi ini menjelaskan
mengenai akuntasi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas dan lebih memfokuskan
pada pertanggung jawaban aktivitas bukan pada biaya, dan menekankan pada
maksimalisasi kinerja system secara menyeluruh bukan pada kinerja secara individu.
Dengan demikian dimensi ini merefleksikan kebutuhan untuk suatu kategori informasi
yang baru mengenai kinerja aktivitas. Informasi ini menunjukkan apa yang menyebabkan
pemicu biaya dan bagaimana pengukuran kinerjanya.
Gambar 1
Model Manajemen Berdasarkan Aktivitas Dua Dimensi
III. Analisis Nilai ProsesAnalisis nilai proses merupakan landasan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
aktivitas. Hal ini lebih memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas, bukan pada biaya dan
menekankan maksimalisasi kinerja sistem yang luas, bukan pada kinerja individual. Berdasarkan
gambar 1, analisis nilai proses mengacu pada :
A. Analisis penggerak: Pencarian Akar Penyebab
Setiap aktivitas memiliki input dan ouput. Input aktivitas adalah sumber yang dipakai oleh
aktivitas untuk memproduksi output dan output aktivitas hasil atau produk suatu aktivitas.
Ukuran ouput aktivitas adalah berapa kali aktivitas dilakukan. Ukuran output secara efektif
adalah suatu ukuran permintaan ditempatkan pada suatu aktivitas, yang disebut analisis
penggerak. Oleh karena itu, jika permintaan terhadap suatu aktivitas berubah, maka biaya
aktivitas juga berubah.
Analisis penggerak adalah usaha yang dikeluarkan untuk mengidentifikasikan faktor-faktor
yang merupakan akar penyebab biaya aktivitas. Contohnya akar penyebab dari biaya untuk
memindahkan bahan terletak pada tata letak pabrik, sehingga untuk memperbaiki
aktivitasnya dengan mengatur ulang tata letak pabrik.
B. Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menghitung Isi Nilai
Analisis aktivitas adalah proses pengidentifikasian, penjelasan, dan pengevaluasian aktivitas
yang perusahaan lakukan. Analisis aktivitas mengeluarkan 4 hasil yaitu:
- Aktivitas apa yang dilakukan
- Berapa banyak orang yang melakukan
- Waktu dan sumber daya yang dibutukan untuk melakukan aktivitas
- Perhitungan nilai aktivitas, termasuk rekomendasi untuk memilih dan hanya memperta-
hankan aktivitas yang menambah nilai.
Aktivitas dapat diklasifikasikan sebagai berikut:
Aktivitas bertambah nilai
Adalah aktivitas yang perlu dipertahankan dalam bisnis. Aktivitas yang diklasifikasikan
sebagai nilai tambah jika memenuhi kondisi sebagai berikut:
- Aktivitas yang menghasilkan perubahan.
- Perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya.
- Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan.
Setelah aktivitas bernilai tambah diidentifikasi, kita dapat mendifinikan sebagai biaya nilai
tambah, yaitu biaya untuk melakukan aktivitas nilai tambah dengan efisien.
Aktivitas tidak bernilai tambah
Aktivitas tidak bernilai tambah terdiri dari 2 yaitu:
- Diperlukan : aktivitas yang perlu, tetapi tidak efisien
- Tidak diperlukan :aktivitas yang tidak perlu dan yang tidak diperlukan
Biaya tidak bernilai tambah adalah hasil dari beberapa aktivitas, yaitu biaya aktivitas yang
dapat dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk, penampilan dan nilai produk. Ada lima
langkah yang diperlukan untuk menghilangkan aktivitas dan biaya tidak bernilai tambah,
yaitu :
1) Mengidentifikasi aktivitas signifikan organisasi
2) Mengidentifikasi aktivitas tidak bernilai tambah
Ada 3 kriteria yaitu, apakah aktivitas tersebut diperlukan, efisien atau aktivitas tersebut
kadang-kadang bernilai tambah, kadang-kadang tidak bernilai tambah.
3) Memahami hubungan, akar penyebab dan pemicu aktivitas
Pengerjaan ulang dari unit yang rusak adalah kegiatan tidak bernilai tambah.
Pengulangan ini dipicu oleh identifikasi produk cacat selama inspeksi. Akar penyebab
pengulangan, bisa disebabkan di salah satu dari sejumlah kegiatan sebelumnya.
Mungkin spesifikasi bagian yang salah. Atau sebuah pemilihab penjual yang tidak dapat
diandalkan. Mungkin kesalahan part yang diterima. Atau kegiatan produksi yang harus
disalahkan. Satu set kegiatan yang saling berhubungan.
4) Menciptakan pengukuran kinerja
Dengan mengukur kinerja dari semua kegiatan, dan membandingkan kinerja dengan
tolok ukur (benchmark), perhatian manajemen dapat diarahkan untuk kegiatan yang
tidak perlu atau tidak efisien.
5) Melaporkan biaya tidak bernilai tambah
Biaya tidak bernilai tambah harus diungkapkan dalam laporan biaya pusat kegiatan.
Dengan mengidentifikasi kegiatan biaya tidak bernilai tambah, dan pelaporan atas biaya
mereka, manajemen dapat berusaha menuju perbaikan proses yang sedang berlangsung
dan penghapusan biaya tidak bernilai tambah
4 cara yang digunakan untuk dapat mengurangi biaya tidak bernilai tambah, yaitu :
1) Penghapusan aktivitas
Pendekatan ini mengasumsikan aktivitas sama sekali tidak perlu dilakukan.
2) Pemilihan aktivitas
Dalam strategi ini, kegiatan yang paling efisien dipilih dari serangkaian alternatif. 3) Pengurangan aktivitas
Mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktivitas.
4) Pembagian aktivitas
Meningkatkan efisiensi aktivitas yang diperlukan dengan menggunakan skala ekonomi
C. Pengukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran knerja aktivitas muncul dalam bentuk keuangan dan non keuangan. Ukuran ini
dirancang untuk menilai seberapa baik aktivitas dikerjakan dan hasil yang dicapai. Ukuran
kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama yaitu efisiensi, kualitas dan waktu.
IV. Ukuran Kinerja AktivitasTerdapat dua ukuran kinerja aktivitas, yaitu :
A. Ukuran Keuangan bagi kinerja aktivitas
1. Pelaporan Biaya Bernilai Tambah dan Tidak Bernilai Tambah
Perhitungan biaya bernilai tambah dan biaya tidak bernilai tambah dimaksudkan untuk
dapat mengurangi bahkan mengeliminasi biaya yang tidak bernilai tambah yang timbul dari
kativitas yang tidak bernilai tambah. Dengan adanya identifikasi mengenai biaya yang
bernilai tambha dan tidak bernilai tambah maka manajer akan lebih mudah melakukan
efisiensi sebagai bagian dari perbaikan berkelanjutan untuk masa mendatang.
Biaya penambahan nilai merupakan satu-satunya biaya yang seharusnya terjadi dalam
perusahaan. Biaya standar penambah nilai menghendaki penghapusan seluruhnya aktivitas
yang tidak memberikan nilai tambah. Biaya standar yang mempunyai nilai tambah
menghendaki juga penghapusan aktivitas yang tidak efisien yang perlu tapi tidak dilaksana-
kan secara efektif. Menetapkan standar penambah nilai tidak berarti bahwa standar tersebut
tidak dapat dicapai dengan segera. Ukuran operasional nonkeuangan dapat digunakan untuk
pengurangan biaya bukan penambah nilai. Mengukur efisiensi pekerja dan supervisor
bukanlah cara untuk menghilangkan aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah. Seba-
liknya, memfokuskan pada aktivitas dan menyediakan insentip untuk memperbaiki proses
adalah pendekatan yang lebih produktif karena memperbaiki proses seharusnya
mengarahkan pada hasil yang lebih baik.
Biaya yang dapat memberikan nilai tambah dapat dihitung dengan mengalihkan standar
ideal dengan harga standar. Biaya bukan penambah nilai dapat dihitung dengan cara menga-
lih selisih tingkat aktivitas sesungguhnya dengan tingkat aktivitas standar, dikalikan dengan
harga standar per unit.
Biaya bernilai tambah = SQ × SP
Biaya tidak bernilai tambah = ( AQ – SQ ) × SP
Dimana, SQ = Tingkat keluaran bernilai tambah untuk suatu aktivitas
SP = Harga standar per unit ukuran keluaran aktivitas
AQ = Kuantitas actual dari keluaran aktivitas yang digunakan atau kuant-
itas actual dari kapasitas aktivitas yang diperoleh.
2. Pelaporan Trend
Pelaporan Trend dilakukan dengan cara membandingkan biaya tiap aktivitas sepanjang
waktu. Tujuannya adalah perbaikan aktivitas sebagaimana diukur dengan pengurangan
biaya, sehingga kita dapat melihat pengurangan biaya tidak bernilai tambah.
3. Peranan Standar Keizen
Perhitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada.
Dalam istilah operasional, hal ini diartikan ke dalam pengurangan biaya tidak bernilai
tambah. Pengontrolan proses pengurangan biaya ini, melalui pengulangan penggunaan dua
subsiklus utama:
a) Siklus perbaikan berkelanjutan/keizen
Siklus ini didefinisikan dengan urutan Rencana-Lakukan-Periksa-Bertindak (Plan-Do-
Check-Act).
- Rencana : Jika perusahaan ingin menekankan pada pengurangan biaya tidak berni-
lai tambah, harus membuat rencana perbaikan untuk periode mendatang
- Lakukan : tindakan yang diambil untuk melaksankan perbaikan yang telah diren-
canakan
- Periksa : hasil actual dibandingkan dengan standar keizen (yang dibuat saat peren-
canaan) untuk memberikan ukuran tingkat perbaikan yang dicapai
- Bertindak : penetapan tingkat baru ini menjadi suatu standar minimum untuk kinerja
masa yang akan datang yang dibatasi dalam perbaikan nyang diwujudkan dan mengin-
isiasikan siklus pemeliharaan secara simultan dan mencari peluang perbaikan tamba-
han
b) Siklus pemeliharaan
Urutan dari siklus ini adalah Standar-Lakukan-Periksa-Bertindak (Standar-Do-Check-
Act). Sautau standar dibuat berdasarkan perbaiakan sebelumnya, kemudian mengambil
tindakan dan hasilnya diperiksa untuk memastikan bahwa kinerja tercapai pada tingkat
yang baru. Jika tidak, maka tindakan korektif akan diambil untuk mengembalikan kinerja.
Standar keizen juga mengacu pada perbaikan berkesinambungan dan bertahap melalui
kegiatan perbaikan kecil, ketimbang perbaikan besar atau radikal dilakukan melalui
inovasi atau investasi besar dalam teknologi. Idenya sederhana. Perbaikan adalah tujuan
dan tanggung jawab setiap pekerja, dari CEO untuk pekerja manual, dalam setiap
kegiatan, setiap hari, dan setiap saat. Melalui upaya kecil tetapi terus-menerus dari setiap
orang, pengurangan yang signifikan dalam biaya dapat dicapai dari waktu ke waktu.
4. Benchmarking
Benchmarking adalah pencarian terus menerus untuk metode yang paling efektif untuk
menyelesaikan tugas, dengan membandingkan metode yang ada dan tingkat kinerja dengan
standar organisasi lain atau dengan subunit lain dalam organisasi yang sama. Metode yang
paling efektif untuk mencapai berbagai tugas dalam industri tertentu, sering ditemukan
melalui pembandingan. Pembandingan menyediakan satu alat yang lebih bagi perusahaan
yang digunakan untuk mengidentifikasi biaya tidak bernilai tambah kegiatan dan mengejar
perbaikan terus-menerus.
5. Perhitungan Anggaran Biaya Daur Hidup
Daur hidup produk adalah waktu keberadaan produk dari pengkonsepan hingga tidak
terpakai. Biaya daur hidup produk adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk
untuk keseluruhan daur hidupnya. Hal ini meliputi pengembangan (perencanaan, rancangan,
dan pengujian), produksi (aktivitas konversi), dan dukungan logistic (pengiklanan,
pendistribusian, jaminan, dll). Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu
produk ditambah dengan biaya pasca pembelian oleh pelanggan, meliputi operasional,
dukungan, pemeliharaan dan pembuangan. Manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada
aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keungulan bersaing jangka panjang.
a) Penurunan Biaya
Manajer dapat melakukan investasi lebih banyak dalam aktiva sebelum sebelum produksi
dan memberikan lebih banyak sumber daya pada aktivitas di tahap awal siklus produk
sehingga semua biaya keseluruhan siklus hidup dapat diturunkan.
b) Biaya Keseluruhan Hidup Produk
Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk memiliki 4 elemen utama:
Biaya yang tidak muncul lagi (perencanaan, perancangan dan pengujian)
Biaya manufaktur
Biaya logistik
Biaya pasca pembelian dari pelanggan.
Pengukuran biaya daur hidup produk memungkinkan manajer untuk menilai keefektifan
perencanaan daur hidup dan membangun strategi pemasaran yang lebih efektif dan
canggih. Perhitungan biaya daur hidup dapat meningktakan kemampuan untuk membuat
keputusan harga yang baik dan memperbaiki penilaian profitabilitas produk.
c) Peranan Perhitungan Biaya Target
Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap
pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dab laba per unit yang diinginkan.
Tiga metode penurunan biaya adalah :
i. Rekayasa berlawanan
Rekayasa berlawanan memilah produk pesaing untuk mencari lebih banyak
keistimewaan rancangan yang membuat penurunan biaya.
ii. Analisis nilai
Analisis nilai berusaha untuk menaksirkan nilai yang ditempatkan pada berbagai
fungsi produk oleh pelanggan. Baik rekayasa berlawanan maupun analisis nilai focus
pada desain produk untuk mencapai penurunan biaya.
iii. Perbaikan proses
Proses perancangan ulang untuk meperbaiki efisiensi dapat memberikan sesuatu
untuk mencapai kebutuhan penurunan biaya.
Biaya target mengacu pada desain produk, dan proses yang digunakan untuk
memproduksinya, sehingga pada akhirnya produk dapat diproduksi dengan biaya yang
akan memungkinkan perusahaan untuk membuat perkiraan keuntungan ketika produk
tersebut dijual dengan harga berbasis pasar. Perkiraan harga ini disebut target harga,
keuntungan yang diinginkan disebut target profit, dan biaya dimana produk harus
diproduksi disebut biaya target.
Rekayasa nilai digunakan untuk mencapai desain produk yang memenuhi target biaya.
Teknik pengurangan biaya dan proses perbaikan menggunakan informasi yang
dikumpulkan tentang desain produk dan proses produksi, dan kemudian memeriksa
berbagai atribut dari desain dan proses untuk mengidentifikasi kandidat produk untuk
upaya perbaikan. Atribut diperiksa meliputi karakteristik seperti keragaman bagian dan
kompleksitas proses. Contoh rekayasa nilai dalam bidang material langsung termasuk
mengubah kualitas atau kelas bahan, mengurangi jumlah baut di bagian, menggunakan
komponen umum untuk produk lain, bukan komponen unik atau khusus, dan mengubah
metode lukisan.
6. Anggaran Fleksibel Aktivitas
Anggaran fleksibel aktivitas memungkinkan dilakukannya prediksi biaya aktivitas yang
akan terjadi dengan berubahnya aktivitas. Analisis varians dalam kerangka aktivitas ini
membuat manajer dapat membagi biaya aktivitas menjadi komponen bernilai tambah dan
tidak bernilai tambah. Membedakan antara dampak biaya dan dampak volume, serta
melaporkan biaya kapasitas aktivitas yang digunakan atau yang tidak. Juga kemampuan
untuk menghitung biaya dari berbagai tingkat penggunaan aktivitas memungkinkan
perhitungan biaya yang diperkirakan sebagai standar aktivitas interim.
B. Ukuran Non Keuangan bagi kinerja aktivitas
1. Ukuran Efisiensi
Produktifitas mengukur seberapa efisien masukan (input) yang digunakan untuk
memproduksi keluaran (output).
2. Ukuran Kualitas
Ukuran non keuangan yang digunakan untuk mengukur kualitas adalah jumlah produk
cacat per unit produk jadi, persentase produk rusak dari jumlah unit yang diproduksi,
persentase kagagalan eksternal.
3. Ukuran Waktu
Terdapat dua karakteristik kenerja yang berhubungan dengan waktu yaitu keandalan
(reliability) dan ketertanggapan (responsiveness). Keandalan berarti kemampuan untuk
memenuhi tanggal pengiriman yang dijanjikan. Ketertanggapan mengukur waktu tenggang
yang dibutuhkan untuk membuat keluaran yang diperlukan
V. ABM Operasional dan ABM Strategis
Penerapan ABM dikelompokkan dalam dua kategori:
a) ABM operasional
ABM operasional meningkatkan efisiensi operasi dan tingkat penggunaan aset serta
menurunkan biaya; fokusnya adalah melakukan sesuatu dengan benar dan melakukan
aktivitas dengan lebih efisien. Penerapan ABM operasional menggunakan teknik manajemen
seperti aktivitas manajemen, proses rekayasa ulang bisnis, manajemen mutu total dan
pengukuran kinerja.
b) ABM strategis
ABM strategis berusaha meningkatkan permintaan akan aktivitas dan profitabilitas pada
efisiensi aktivitas saat ini atau efisiensi aktivitas yang telah ditingkatkan. ABM strategis
berfokus pada pemilihan aktivitas yang tepat untuk operasi. Dengan menggunakan ABM
strategis, perusahaan meningkatkan profitabilitas melalui pengurangan aktivitas yang tidak
menguntungkan, penghilangan aktivitas yang tidak penting dan pemilihan pelanggan yang
paling menguntungkan. Penerapan ABM strategis menggunakan teknik manajemen seperti
perancangan proses, bauran lini produk-pelanggan, hubungan dengan pemasok, hubungan
dengan pelanggan (penetapan harga, ukuran pesanan, pengiriman, pengemasan, dsb),
segmentasi pasar, dan saluran distribusi.
VI. Faktor-Faktor yang Mendukung Keberhasilan Penerapan ABMUsaha perbaikan secara terus-menerus dengan cara penerapan system manajemen biaya
yang baru ke dalam suatu organisasi tidak secara otomatis bisa diterima oleh organisasi tersebut.
Karyawan dari organisasi tersebut umumnya cenderung untuk menolak perubahan yang terjadi,
karena perubahan dapat merupakan ancaman untuk berbagai alasan.
Faktor-faktor yang mendukung keberhasilan penerapan activity based management dalam
suatu organisasi adalah sebagai berikut:
Budaya organisasi
Budaya organisasi mencerminkan kerangka berpikir dari karyawan termasuk perilaku,
nilai, keyakinan yang dianut oleh karyawan. Budaya organisasi menunjukkan
keterlibatan, kerja sama serta partisipasi yang tinggi dari seluruh karyawan. Budaya
organisasi sangatlah mendukung keberhasilan dari penerapan ABM di suatu organisasi.
Top management support and commitment
Penerapan suatu system manajemen biaya yang baru seperti ABM dan ABC
membutuhkan waktu dan sumber daya, oleh karena itu dukungan dan peran serta top
manajer sangatlah diperlukan untuk keberhasilan penerapannya.
Change process
Perubahan bisa terjadi apabila diterapkannya suatu proses yang sudah dirancang untuk
menghasilkan perubahan tersebut. Perbaikan dari proses yang sudah ada sangat
mendukung keberhasilan penerapannya. Elemen-elemen dari proses diantaranya adalah
daftar dari aktivitas, sekumpulan tujuan, dan tindakan lanjutan.
Continuing education
Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengikuti pelatihan serta
meningkatkan keahlian mereka terhadap lingkungan kerja yang cepat sangatlah penting.
Keberhasilan penerapan dari program manajemen biaya yang baru membutuhkan
keahlian, peran serta dan kerja sama dari karyawan suatu organisasi.
CONTOH SOAL
Pollard Manufacturing telah mengembangkan standar bernilai tambah untuk aktivitas-
aktivitasnya, diantaranya penggunaan bahan,pembelian dan pemeriksaan. Berikut tingkat output
bernilai tambah untuk tiap aktivitas, tingkat aktual yang tercapai, dan harga standar adalah
sebagai berikut :
Asumsikan bahwa biaya pembelian dan penggunaan bahan merupakan sumber daya yang
diperoleh sesuai dengan yang dibutuhkan dan pemeriksaan diperoleh dalam kelompok atau
tahapan 2.000 jam.
Harga aktual yang dibayar untuk input sama dengan harga standar.
DIMINTA:
1. Asumsikan bahwa usaha perbaikan berkelanjutan mengurangi permintaan pemeriksaan sebe-
sar 30 persen selama setahun tersebut (penggunaan aktivitas aktual menurun 30 persen). Hi-
tunglah variansi volume aktivitas dan variansi kapasitas yang tidak digunakan untuk aktivi-
tas pemeriksaan.
2. Buatlah laporan biaya dengan merinci biaya bernilai tambah dan tidak bernilai tambah.
3. Anggaplah perusahaan berkeinginan untuk mengurangi semua biaya tak bernilai tambah
hingga 30 persen selama tahun depan. Buatlah standar Kaizen yang bisa digunakan untuk
mengevaluasi kemajuan perusahaan mencapai tujuan ini. Berapa banyak hal ini akan
menghemat pengeluaran sumber daya?
PENYELESAIAN:
1. SP x SQ SP x SQ SP x AU
Aktivitas Penggerak aktivitas Jumlah
Standar
Jumlah
Aktual
Harga
Standar
Penggunaan kayu Ukuran kayu 24.000 30.000 $10
Pembelian Pesanan pembelian 800 1.000 $50
Pemeriksaan Jam Pemeriksaan 0 4.000 $12
$12 x 0 $12 x 4.000 $12x 2.800
$0 $48.000 $33.600
Variansi Volume Aktivitas Variansi Kapasitas yang Tidak digunakan
$48.000 $14.000
2.
3. Standar Kaizen
Jika standar dipenuhi, maka penghematan adalah sebagai berikut:
Value Added Non Value
Added
Total
Penggunaan kayu $240.000 $ 60.000 $300.000
Pembelian $ 40.000 $ 10.000 $ 50.000
Pemeriksaan $ 0 $ 48.000 $ 48.000
Total $280.000 $118.000 $398.000
Jumlah Biaya
Penggunaan kayu 28.200 $282.000
Pembelian 940 $ 47.000
Pemeriksaan 2.800 $ 33.600
Tidak ada pengurangan yang terjadi pada pengeluaran sumber daya untuk pemeriksaan karena
hal ini harus dibeli dengan kelipatan 2.000 dan hanya 1.200 jam yang dihemat 800 jam yang lain
harus dikurangi sebelum ada pengurangan pengeluaran sumber daya yang mungkin.
Penggunaan kayu $10 x 1.800 $ 18.000
Pembelian $50 x 60 $ 3.000
Total $ 21.000